第二章 相關理論與文獻探討
第二節 管理者角色理論
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第二節 管理者角色理論
英國人力資源服務協會認為「管理能力」是管理者在專業領域內 為 達 成 績 效 水 準 而 執 行 各 種 活 動 的 能 力 。 McClelland ＆ Burnha(1976)認為一位優秀的管理者不但能夠激發部屬的潛能，也能 夠對組織產生正向的影響，所以是組織成功的關鍵也是組織脈動的原 動力，掌握著公司生命的延續與否，而職位是個骨架，需要內容物來 充實，而這內容物就是所謂的「能力」。而主導此職位的管理者自然 需要一些管理能力促使職位生動、豐富化起來，協助組織的運作及應 付外界變動迅速的環境，領導組織前進。Miborrow(1988)認為管理能 力是經驗、責任、知識與技能之混合。從一個角度來看，是指管理者 適任的條件，而從另一個角度來看，它是指管理者履行職務的能力。
管理者(manager)有許多的同義語，如主管人員(Executive)、監 督者(supervisor)、領導者(leader)等。美國管理協會會長 Lawrence A. Appley 在 1969 年所定義之管理者是經由他人完成工作的人。美 國管理大師 Peter Drucker(1974)亦曾指出管理者是賦於組織方向，
就組織應如何運用其擁有的各種資源做決定，並予以領導的人，總之 一般泛指在組織結構上居有某一特定職位並有下層供其指揮，而其主 要職責以管理性工作為主，非管理性工作(或專業操作性工作)為輔。
簡單的說就是組織中實際負責任的主管人員。管理者是經由指派獲 得，有正式職位且擁有特定的職權，此職權是經由法律途徑賦予職位 上之合法的權利（高麗雀、徐南麗，2002）。本節將針對國內外學者 的觀點及相關研究進行整理及分析，作為本研究探討僑務駐外人員扮 演角色及應具備職能之參考。
壹、 Henry Mintzberg 的觀點
Henri Fayol （ 1918 ） 認 為 管 理 應 包 括 － 規 劃 (plan) 、 組 織 (organize)、分派人力資源(staff)、領導(direct)，以及控制(control) 等一連串循環作用不已的活動步驟，其中又以規劃(plan)為主管最主
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活動。但 Henry Mintzberg 在 1973 年出版「The Nature of Managerial Work」的著作中針對 5 位總裁所擔任的職務和工作仔細進行研究分 理並應用於管理的具體實踐中。Mintzberg 根據本身和其他學者對管 理實際活動進行的研究，分析出管理者在人際關係、資訊及決策三方 面所扮演的 10 種角色。各角色之詳細內涵請參表 2-2-1。表 2-2-1 Mintzberg 的管理者角色
管理角色 描述
形象人物
(Figure head)
象徵性的領導人，需執行一些法律所賦 予或社會所認定的例行工作。
領導者 (Leader)
負責激勵、動員部屬：負責用人、訓練、
聯絡部屬。
人際關係角色
聯絡人 (Liaison)
維持自行發展的人際網路，及與外界的 關係。
監督者 (Monitor)
藉由對組織及環境的了解，來尋求和接 收各種訊息。
傳播者
(Disseminator)
將來自外界或內部員工的訊息，傳播給
(Entrepreneur)
在組織中尋找機會，並發動改革，以促 使組織改變。
危機處理者
(Disturbance handler)
當組織面臨重要與未預期的紛亂時，負 責提出矯正計畫與危機處理。
資源分配者
(Resources allocater)
負責組織內所有資源的分配，並裁定組 織內所有重要的決策。
決策角色
談判者(Negotiator) 在重大協商上代表公司負責談判。
資料來源：Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work（New York Harper
& Row,1973）, pp.93-94.
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貳、 Stephen P. Robbins & Mary Coulter 的觀點
Stephen P. Robbins & Mary Coulter （ 2008 ） 在 其 著 作
「Management」中認為管理者具有層級，為達成組織設定之目標，管 理者必須發揮規劃、組織、領導及控制等管理功能，並需具備管理者 所需要的技能(skill)，包括技術性技能(Technical skills)、人際關 係 技 能 (Human skills) 及 觀 念 化 技 能 (Conceptual skills) ， 圖 2-2-1、2-2-2、2-2-3 及表 2-2-2 分別說明了管理者的層級、管理功 能、各層級管理者對於不同管理技能的需求以及各種管理技能之內涵：
高階 管理者 (Top Managers) 中階管理者 (Middle Managers) 基層管理者 (First-line Managers) 基層員工
(Nonmanagerial Employees) 圖 2-2-1 管理者層級
資料來源：翁望回審訂，羅雅萱等編譯（2008）《管理學》，台北：台灣培生敎育
規劃 (Planning)
組織 (Organizing)
領導 (Leading)
控制 (Controlling)
達成 確定目標、制
定 策 略 與 發 展 子 計 畫 來 協調活動
決 定 需 要 做 什麼、如何做 以及誰去做
指 引 與 激 勵 所 有 參 與 的 成員，並化解 衝突
監 督 所 有 活 動，並確保所 有 工 作 均 按 計畫執行
達 成 組 織 設 定 之目標 圖 2-2-2 管理者具備的管理功能
資料來源：翁望回審訂，羅雅萱等編譯（2008）《管理學》，台北：台灣培生敎育
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觀念化 的技能
人際關係 的技能
技術性 的技能
基 層 管理者 管理者 中 階 高 階 管理者
重要的程度
圖 2-2-3 不同管理層級所需具備之能力
資料來源：翁望回審訂，羅雅萱等編譯（2008）《管理學》，台北：台灣培生敎育
技術性的技能是組織提高運營效率不可或缺的技能，對於基層管 理者而言，技術性的技能是最重要的；隨著管理者職位逐步上升，接 觸實際運營的機會越來越少，技術性技能需求亦逐漸減少，對於高階 管理者而言，則幾乎不需要技術技能，只要擁有高超的人際關係的技 能和概念性技能，就能高效地開展工作。人際關係的技能是一種與人 共事的能力，對於各個層級的有效管理都是不可或缺，但似乎對於中 低層級的管理者較為重要，因為此層級的管理者和下屬直接接觸最 多。隨著職位的上升，這種直接接觸的次數和頻率會逐漸減少，所需 的人際關係技能也相應減少，同時由於重大決策和大規模行動的需 要，概念性技能變得越來越重要。到了最高階管理者時，概念性技能 的需求達到了最大化。
顯然，各個層級的管理者都需要在一定程度上掌握這三種技能。
但是，這三種技能的重要性是相對的，隨著管理層級的不同而發生變 化。對於低層管理，技術性技能和人際性技能最重要。對於中層管理，
管理成效在很大程度上取決於人際性技能和概念性技能。而到了高層
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管理，概念性技能就成為管理取得成功的首要技能。
表 2-2-2 管理技能之內涵
觀念性技能(Conceptual skills) 效能技能（effectiveness skills）
運用資訊解決企業問題的能力
洞察創新的機會
分辨問題涉及範圍並執行解決方案
從大量資料中選擇關鍵資訊
了解企業使用科技的情形
了解企業的營模式
提出企業遠景或部門目標
以顧客為導向
同時進行多項工作
協商談判技能
專案管理
檢視作業並落實改善
設定並維持企業內部及外部之績效 水準
設定營運重點與企業活動的優先順 序
時間管理
溝通技能（communication skills） 人 際 關 係 技 能 （ interpersonal skills）
將概念轉化成文字及行動的能力
在同事、同儕以及下屬之間建立信 任感
聆聽並提出問題
表達能力：說話方式
表達能力：書寫方式或邏輯分析方 法
教育訓練技能
多元技能：與來自不同文化背景的 各種成員共同合作
建立組織內部的人際網絡
建立組織外部的人際網絡
團隊合作：與團隊成員合作並履行 對團隊的承諾
資料來源:翁望回審訂，羅雅萱等編譯（2008）《管理學》，台北：台灣培生敎育 參、 管理者角色的相關研究
Lau(1980)針對 210 位政府部門的管理者，以 50 個問項驗證 Mintzberg 的十種角色。經由因素分析，萃取出四種角色，分別是領 導監視角色、資訊收集與傳播角色、技術問題解決角色、決策制定與 資源分配角色。
Shapira & Dunbar(1980) 、 Shye & Hoffman(1994)及 Shenkar et al(1998)等學者分別以 Mintzberg 的管理角色分類進行實證研 究，發現各領域的角色互相重疊而無法清楚分群。因此，Shenkar et al. (1998)在研究中國管理者的角色時，僅將管理角色區分為資訊和 決策角色兩群。研究還進一步發現中國經理人的監控者與政治角色也 都橫跨資訊與決策的領域
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Quinn(1988) 依據競值途徑（ Competing values approach）架 構下領導者所扮演的八個角色為基礎，發展出一份主管自我評量的問 卷。在競值架構下領導者所扮演的八個角色之定義如下所述：
一、 指導者(Director)：藉由計劃與目標設定手段，來澄清對成 員的期望。必須界定問題、建立目標、選擇可行方案等。
二、 生產者(Producer)：為任務取向並關切工作，在工作上具有 高度的動機與驅力。
三、 經紀人(Broker)：具政治取向、有說服力、影響力及權力。
管理者被期待能與組織外部接觸、交涉，成為組織的聯絡人 與發言人，並獲取資源。
四、 革新者(Innovator)：能洞悉未來，以創新的方式來處理事務。
五、 教練(Menter)：藉由關心、支持取向等進行成員的發展。領 導者提供訓練和進修機會以協助成員成長與發展。
六、 輔助者(Facilitator)：培養凝聚力、團隊工作及管理衝突。
被期待調解爭議、降低衝突、發展凝聚力與士氣。
七、 監督者(Monitor)：能掌握公司正在進行的工作，並確認成員 是否遵循規範。
八、 協調者(Coordinator)：能維持組織持續運作、降低干擾、協 調計劃的運作。
吳品慧（1996）亦以外商在台子公司國家經理為研究對象，根據 從事各種不同的管理活動，歸納出四大管理角色，茲分述如下：
一、 資訊溝通角色：經由正式管道進行資訊傳遞與取得的管理活動。
對內－企業內部資訊傳遞，如內部會議。對外－企業對外界正式 的聯絡人、協商人、發言人、及外部資訊的監督者與取得者。
二、 領導控制角色：包含領導與控制兩部份的管理活動。領導－
企業內部紛爭之解決、活動與政策之指導與協調。控制－對 部屬及員工活動的激勵、賞罰與監督。
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三、 決策制定角色：國家經理對子公司所在的當地市場及亞太地 區市場的決策行為及活動。
四、 人際網路角色：國家經理透過非正式的人際社交活動，以建 立人際關係網路，而有助其取得一些企業內外部重要的資訊。
Uhlfelder (1996)提出，在高度不連續、不可預測、不舒適的世 界裡，身為公司的經理人員或高階主管應具備 12 種角色：
一、 建築師(Architect)：依據顧客、員工、股東及同事的建議，
提供組織的願景。組織的藍圖是動態的，應隨著組織條件的 改變及資訊的變動而進行調整。
二、 組織疆界的管理者(Boundary Manager)：身為疆界管理者需要幫助 部門爭取資源、管理跨部門衝突、排定專案優先順序、整合資訊。
二、 組織疆界的管理者(Boundary Manager)：身為疆界管理者需要幫助 部門爭取資源、管理跨部門衝突、排定專案優先順序、整合資訊。