第二節 個案幼兒園營運的內部運作分析
五. 組織內機構間的關係
以下將以先檢視後探討的方式闡述組織內機構間的關係：
(一). 檢視
花蓮教區組織龐大、支機構眾多，大約可分成教務維護系統單位與社會福 利系統機構兩類。轄下計有：七個鐸區十個堂區、22 個處室委員會、4 個男修 會與7 個修女會協助教務推動，另有 46 間教堂、宿舍活動中心 9 所、出版事 業3 所、文教中心 4 所、社會福利事業 8 所、醫院診所 5 間、15 家幼兒園、1 所小學、1 所中學、1 所高職、修院 1 所等。部分機構間互有從屬，但從屬關 係以監督及審核的角色居多，輔導、協助、整合、協調、策劃、聯盟的關係却 不多。所以合縱聯合成為既存已久的理想，遲遲未見付諸行動。
機構分治的情況，似乎是由於早期代牧制因襲下的傳統，在花蓮尚未成為 教區之前，為了開發教務與傳教，花東區分別由四個外方傳教會（即修會）協 助與投入傳教、設立堂口及社會關懷服務推動，以及七個修女會參與社會福利 事業投入與籌設工作。因其具有不的使命與區域，每個修會間的合作便處在「和 諧、不侵犯」的氛圍下。且教區在社福事業的「經營」上是敏感而矛盾的。他 們認為愛是身體力行，是全然的付出，只要涉及「營收」，都儘量避免他人投 注太多關注的眼光，因為馬太福音第六章第三節（聖經）中提到：
你施捨（奉獻）的時候，不要叫左手知道右手所作的……（I-TJ-DI-20061108）
所以有些事情一直未能明朗，對於金錢的看法，神職人員所持的大多是想 直接花在「對人（受惠者）可以見到的幫助上」，花在效率上的統合支出，便 矛盾得再三考慮，慮及不一定成功，心生猶豫而作罷，最後，不如以力行、苦 行，保持現狀。
因為時代的進步與專業及證照的重視，以及立案規定之所需，在未有足够
檢核向度 結果
資料來源：訪談大仁幼稚園方園長（I-TJ-DI-20061107）（I-TJ-DI-20061108）、達觀幼稚園鄭 園長（I-DH-DI-20051203）（I-DH-DI-20061109）、大智幼稚園陳主任
（I-TZ-MAC-20051103），百聖天主堂趙神父（I-PS-FA-20061226）、主教公署林 神父（化名）(I-BG-MAC-20061123)匯整而成。
(二). 小結：
未予以發動，誠屬可惜。
2.
中央單位存在的功能性：由結果看來，不論組織為扁平化或科層化，組織內機構關係的建立都需 要中央單位的統合規劃。例如扁平化中同質機構的整合規劃、合作條件的制 度設定、聯合承辦的責任歸屬與權責劃分等；科層組織機構間的標準化作作 業流程、監督考核、權責劃分等。都為中央單位存在的考量。
花蓮教區即缺少中央單位的規劃統合功能，通常將機構單位獨立出去之 後，即以授權方式為之，只立於督核立場，致使許多同質單位失去許多開源 節流、提昇效率的機會。只要在具有類似資源中心運作或規範的指引下，即 可將許多重覆的支出節約、彼此資源整合、交換支援，甚至共同採購、議價 等較好的經濟規模出現。