第二節 個案幼兒園營運的內部運作分析
二. 組織使命、服務對象與策略
僅有理想是無法讓非營利組織永續經營，非營利組織其核心使命往往被人 強調在於「公益使命」以社會服務為理想，而策略及策略性行銷便成為非營利
24 購買服務契約簡言之，即標取或議得公共服務方案的契約外包，另一意涵則為政府福利事業之
「公辦民營」。
組織整體使命與目標的基礎（傅篤誠，2002）。
1.
組織使命司徒達賢（1999）認為非營利組織創設與存在的目的即是「使命」，
依COROS 模式可為使命下一操作型定義—「為某些 clients（C）提供 services（S）」（頁 49），而所提供的服務有「維護社會價值、提供社會服 務、啟發觀念、改變行為、提升人的身心品質」（頁50）的共同特性，但 各元素之間的比重不同，其內涵與比重是決定機構特性的重要決策。
使命對組織具有高度的關鍵性，是策略與行動的指導方針，在資源分 配的優先順序上，可產生一致性的原則，崇高而務實的使命，可加強同仁 對組織的認同，號召志工的積極參與及吸引社會資源不斷地捐輸，所以對 非營利組織而言是十分重要。但使命的訂定應適當地配合社會需求、可實 現、具激勵性、以及與眾不同。界定使命通常由決策核心決定，並應視人 力和財力資源的多寡，決策核心「願心」的大小及經營管理的能力，避免 陳義太高而不能成實現。
所以使命內容的寬窄要適當，要保持彈性與開闊空間並能與時俱進，
同時需要獲得組織成員、服務對象、甚至社會大眾的支持和認同，並瞭解 社會環境的變遷來進行調整，組織本身才能永續經營。
2.
服務對象狹義來說，非營利組織是為它的服務對象而存在，欲使使命明確，就 必須清楚的認識組織的服務對象是誰？他們在哪裡？他們的問題核心為 何？我們的服務可以滿足他們那些需求？了解服務對象，再設計方法滿足 他們，是一種「服務對象管理」的思考途程，同時組織必須時時掌握因環 境與時代變遷對服務對象所發生「質變」，從改變策略或者區隔市場、提 昇行銷，以因應服務對象「C」的流失，抑或明確化服務族群。
3.
策略一般而言，策略是企業在競爭中求生存的方法，延伸在非營利組織使
用時，能將使命轉化成更具體化，更具段性的行動。
司徒達賢認為策略工作的內容大致包括組織遠景的描繪、內外環境的 分析、確認策略題，以及決定資源分配的優先次序。並利用六大構面去描 繪現在與未來的經營方式與範圍：(1).產品線廣度與特色；(2).目標市場區 隔方式與選擇；(3).垂直整合程度之取決；(4).相對規模與規模經濟；(5).
地理涵蓋範圍；(6).競爭武器等。（1999，頁 74）
傅篤誠（2002）則利用數個 P，即產品（product）、價格（price）、通 路（placing）、促銷（promotion）、包裝（packing）、社會形象（publicity）、
公益因素（public benefit），再加入資源基礎（resource-based）或考慮競爭 定位（competitive position）等因素，規劃出非營利組織的策劃行銷，遂 行組織目標的達成。
而策略管理上，吳宗憲（2002）建議可利用如下的四個步驟，即
「分析」、「建構」、「執行」與「調適／評估」方式進行，如圖2-3-3 所示。
分析
外在環境 內在環境
建構
使命 政策
執行 調適／評估
機會 威脅
優勢 弱勢
服務顧 客、發 展能力
政策的 目的、
主要活 動的指 標
組織結構、系統、
文化等
循環到前面的步 驟
圖 2-3-3 非營利組織策略管理步驟圖
資料來源：吳瓊恩、李允傑、陳銘薰編著（2000）。公共管理。臺北：智勝。頁 209。
策略制定者除了注意競爭外，更需注意內部組織間的合作，甚至外 部機構間的合作，而合作的可著重於：(1).「C」擴大服務對象與範圍；(2).
「O」提昇經濟規模；(3).「R」資源的共享；(4).「P」人力的互補；(5).
「S」服務內容的多樣化等，互補或相互學習上。