剖析本研究的案例近五十年的發展，可以清楚看見週遭系絡因素的影響。非 營利組織幼兒園要在幼教產業中成為公私立幼兒園之外的第三勢力，的確仍有一 段有待產、官、學界共同努力的空間，本節依前述章節之研究結果，按研究目的 為主軸，整理出下列結論：
一、 非營利組織幼兒園營運之動機、背景
兩個案幼稚園的設立，皆於臺灣經濟起飛前期的1955 年與 1957 年，天主教 團體基於當時諸多有利的社會需求條件，如政府社會福利的亟需外援、宗教自由、
鼓勵私人興學攻策、幼兒園設立經費條件與技術門檻低、審核寬鬆下，加上教育 機構的設立符合教義與有利於宣教下，對於設立幼稚園的意願自然提高。
換言之，花蓮教區在兩園幼兒園設立的動機上，皆可歸納為—「鑒於當時對 教育的需求，從事辦學建立福音基址。一方面藉教育工作服務社群，另一方面也 可藉教育弘揚福音。」的雙贏策思考下產生。所以該組織在設立幼稚園的動機上，
實是多本著「符合教義」、「關懷社會」、「利於傳教」的自願精神下設立幼稚園。
本質上，該非營利組織投入幼兒園的營運是較接近於「利他主義論」。
二、 非營利組織幼兒園之內部運作
研究中將個案組織的內部運作分「決策核心」、「組織使命、服務對象與策略」、
「專職人員與志工」、「財務流向與業務效率」、「組織內機構間的關係」五個向度 來分析，所得結果可綜合如下：
(一). 決策核心
花蓮教區董事會的設立並無實權功能，教區所有機構的管轄權由主教統
籌。雖機構眾多，但多與傳教及社會福利相關，其管理的結構已接近扁平化 的方式，社會福利機構多由授權方式管理，有的以數個機構交由修會或修女 會代管，有的直接授權神職人員或平信徒經營。其中同質性的機構由某委員 會代為審核方案以及監督稽核。因委託代管有不同的型式，使本研究兩個案 幼稚園同於花蓮教區轄下，管理上却有不同之管理路徑，意即幼兒園實質之 決策核心有所不同。大仁幼稚園的主要決策核心為聖瑪利亞修女會會長；達 觀幼稚園主要決策核心為主教代表與吉平堂司鐸。其管理方式因決策路徑的 不同而有所差異，甚至連相同的決策核心下的幼稚園其管理方式也不見得相 同，意即整個教區轄下的幼兒園是無固定的典章制度規範。
以非營利組織理論觀點，看兩個案之決策核心時，兩者雖稍具非營利組 織決策核心特性，但却未能完全發揮非營利組織決策核心之功能與角色。主 要徵結除決策核心管理者缺乏非營利組織管理概念、典章制度制定、統一管 理流程外，將園務全權委託園長，只監督招生成效與帳務稽核方式，却少予 主動之方針指導、技術支援、資源協助、外界溝通、聯結合作等統合，可能 也為其主要因素。
(二). 組織使命、服務對象與策略
以非營利組織幼兒園而言，所謂使命的對象即於集中於服務對象的幼兒 身上，加上幼兒園屬區域性，故其範圍多已被箝制，所以其使命的達成是亟 需具體與階段性考量的策略來輔佐。在考核非營利組織幼兒園的合宜性上，
除看待其招生、營運是否順遂，更需檢視其使命的達成與服對的滿意。
結果顯示，兩園因應不同的使命面向而有不同的策略取向。大仁幼稚園 的使命為「幼兒應該受教育」，在1950 年代幼稚教育尚未萌發時別具使命意 義，但隨著經濟快速的發展與教育概與需求的建立，其範圍與意涵很快地使 與一般幼兒園所設立的目的方向並無二致，因此導玫了使命範圍的模糊，使 其經營方針與策略變為如一般私立幼兒園般商業化；而達觀幼稚園的使命為
「提供幼稚教育，照顧中下階層孩子」，以其所處的地區為務農與中下階層居 民為主的環境而言，是極具社會意義與使命，故其經營方向與策略便秉持較
本質化、公益化的路線，但隨著國家社會福利政策的普及與中低收入戶的減 少，政府成為其主要的競爭者，使達觀同樣面臨使命達成、功成身退的打算。
在所謂第三部門角色的達成上，大仁幼稚園在早期（1955~1970 年）開 創幼兒教育的需求與推廣，並彌補公立幼兒園所設立的不足，及後其角色與 一般私立園所無異，僅增加家長選擇權；而達觀幼稚園因其使命具體而具公 益性，策略一直秉持使命方向，除一開始積極提供幼稚教育的給予，直至目 前仍默默發揮其輔助弱勢族群的第三部門角色。兩園在經營上，如能增加非 營組織經營管理上的知能，除可使其有多一面向策略選擇的可能性外，應更 能掌握第三部門角色的意涵並發揮其功能與影響。
(三). 專職人員與志工
如前文所述，天主教團體在臺灣為了傳教目的的遂行，自然服膺時勢與 政策尋求謀合，甚至配合、服從，長久下形成行政上順應時勢的作法，在人 事任用上也如此。
在所屬幼兒園人事管理上，當初配合政府鼓勵設立幼兒園的擴展，政府 與教區組織對於教保及管理人員的晉用上是未嚴加把關與審核限制，所以教 區於幼兒園營運上也並未要求人事任用的資格符合政府需求，因此在經營管 理上以神職人員為主、教學保育上則以未合格的代用師資為主。在1993 年 後，政府隨著幼兒園評鑑的推展，逐漸要求合格師資與園長的任用，教區幼 兒園由神職人員介入教學、園務管理的情況日趨減少，逐漸仰賴所聘請的專 業園長，甚至園務的完全授權管理，而師資合格率也在政府的不斷要求下，
漸漸任用合格師資或要求現任師資進修取得合格幼教教師資格。
但在聘雇條件上，隱約不成文的管理文化上，仍殘存著要求非營利組織 員工「奉獻」的想法，致使待遇、福利條件欠佳的情形比比皆是，形成聘僱 條件上的惡性循環而較難以吸收優秀與穩定的人才。大仁幼稚園即面臨此一 困境而使人事流動率高；但達觀幼稚園雖有此隱憂卻利用園長本身奉獻、身 體力行、相互合作的工作方式來感動員工、帶動員工，化解流動率高的情形。
而在志工的利用上，兩園皆未呈現具體的應用與成效，值得教育、規劃
與開發。
(四). 財務流向與業務效率
兩園在財務的處理上，多秉持各機構專款專戶的原則。組織內機構間鮮 少財務往來，各機構乃財務獨立的狀況，其資金流向單純。幼兒園除開辦或 修繕大筆支出由籌募或教區募款支應外，其財源幾乎僅來自招生，並自給自 足以維持存續。依目前狀況，一旦幼兒園因虧損而使基金用罄時，除非教區 支持撥款因應外，大都考慮結束營運一途。
而業務效率上，花蓮教區雖擁有十五家幼兒園，但完全沒有統一的作業 標準或準則，幼兒園業務效率的彰顯與否幾乎完全取決於幼兒園園長的領導 能力與管理能力上。
兩園於近年評鑑表現平平，並未特別突出或低劣。但以CORPS 模式的 六個策略性績效指標進行考核時，達觀幼稚園的效率較大仁幼稚園為優，但 兩園皆有許多待改進空間，其中突顯出兩園的非營利組織幼兒園經營概念尚 屬萌發階段，甚至尚未起步。其非營利組織經營管理概念的啟發與教育，除 有賴業者的覺醒外，仍需政府的推廣、支持與鼓勵的力量來推行。並且研究 者認為，人民非營利組織素養提昇也是助長非營利組織成熟成長的重要因素。
(五). 組織內機構間的關係
個案兩園於組織內機構間的實際互動非常少，但提出聯合或策略聯盟的 構想卻不約而同。組織內機構間彼此權利義務關係未曾規劃、制度化，資源 的整合與策略聯盟更出奇的少，花蓮教區組織內機構的聯結，實需大力檢視 改進，才能提昇整體的競爭力與績效。
總括來說，兩個案幼兒園雖然在財務流向上具有非營利組織的特性，但 其公益性反映在其使命與策略上，如果幼兒園在經營上不注重或不強調其公 益使命，其營運方向與社會貢獻，便與一般營利性私立幼兒園的功能無太大 差別。因此個案組織的困境在於，組織內部機構的管理階層明顯欠缺非營利 組織機構的管理素養與企業管理能力，此實是非營組織在經營上之一大徵結
與問題。
三、 個案幼兒園對組織外部的關聯
臺東地區產業少，幼兒園除與一般協力廠商及供應商單純的需求往來外，與 企業間幾乎鮮有交集。而同業間，策略聯盟的合作同樣稀有，成為臺東市幼兒園 間的特殊現象，但競爭却因少子化的影響而日趨白熱。另，同業間雖有協會組織，
但主動投入參與的園所少，致使協會難以彰顯其原本設定之使命功能。
目前，大仁幼稚園與社區關係因園務營運下挫而未有能力兼顧；達觀幼稚園 與社區却有良好的社區互動，而使其於社區中之功能性大為提高，連帶使其招生 十數年來不虞，但當經營走向與政府政策相重疊時（2005 年政府推行《扶持五歲 弱勢幼兒及早教育計畫》），其園務招生仍產生重大衝擊。
以地方性而言，花蓮教區對臺東縣幼兒園的影響，於1955~1970 年間，其所 設立之幼兒園，實為開創幼兒教育需求，除增加家長選擇權外，並引進國外幼教 理念提供幼教市場刺激多樣性的產生；而在1970 至 1990 年間偏遠地區的廣設幼 兒園，則彌補政府在幼兒教育公共財貨上供應的不足；及至1990 年後人口的外移、
鄉鎮立托兒所普遍設立，以及私立園所大增、少子化等競爭因素逐一浮現，致使
鄉鎮立托兒所普遍設立，以及私立園所大增、少子化等競爭因素逐一浮現，致使