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第陸章 組織與個人層面影響因素
組織面是指政府行政組織運作的內部因素，一般而言是組織理論最重視的一塊，其影 響因素包含組織架構與編制、組織資源、組織文化、協調與分工、領導者意志等面向。而 個人層面則是指文官個人內在心理因素以及外在的行為能力，前者包含認知、態度與價值 觀，後者則包含溝通能力與互動應變能力。
第一節 組織運作層面
組織中的成員行為深受組織層面因素影響，政府行政機關組織更是如此。服從長官命 令與依法行政的行政人員，其行為深受組織因素影響，因此理論上其溝通行為受到組織影 響，實際上亦是如此。依據訪談資料顯示組織運作層面的因素包含組織編制與資源、協調 與分工、專業化分工、組織文化以及首長的信念等因素。
一、 編制與資源有限
業務實踐需要有人力執行，溝通業務亦是如此。然而，屬於中央層級的原能會其組織 編制與預算相較其他部會常常敬陪末座，其管轄業務不僅包含核能安全、輻射安全、緊急 應變業務外尚包含核物料管制。四項重要業務的執行人力僅一百餘位，顯現出如欲執行高 耗人力與時間成本的民眾溝通之困難。
原能會的組織架構也許就是…我們拿一本去年的年報就知道說，其實在原能 會來講，我們加物管局也不過…一百多人編制。（B01：11，25-26）
然而，當面臨政務官負責政策事務官負責執行的政務事務二分邏輯時，資源匱乏的行 政組織不得不打破行政二分的原則。原定負責政策執行的事務官必須投入第一線與民眾進 行溝通與對話。
一個主委一個副主委只有兩個人，他不可能跑那麼多，所以原則上，可能大 部分的場合都還是事務官去。（B04：16，14-15）
即便是臺北市政府的人、臺北市政府的員工遠比原能會大的很多倍。可是她 的區域很廣，所以實際上分散出來，一個政府部門來講，他所要執行某一個 業務的人，老實說都是很少。所以妳說要某一個單位，某一個人，然後獨立
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一個人去跑所有的東西，真的很困難，（B01：21，27-30）
致使原本業務負荷量相當大的事務官必須騰挪出時間與民眾進行業務溝通，而能作溝 通的方式也盡可能多元嘗試，包含首長信箱、申訴電話、網頁資訊、說明會、公聽會等（請 參與第四章第一節），然而有些時候必須遭遇民眾跳脫議程（請參閱第五章第一節）直接 挑戰政策選擇問題或者是超乎承辦人員的業務權限範圍，致使行政人員的溝通工作負荷大 且打擊士氣，造成一次又一次的溝通效果不佳，延續許多未結之個案累積工作負荷。
那做了這些工作夠不夠？我還要怎麼做？我們現階段能做的畢竟有限，畢竟 我們的預算跟我們的人力，大概都是有一定的限制底下。（B04：9，5-6）
民眾溝通需要的能力不僅需要議題專業、法律專業，更多的應對能力需要時間與經驗 的累積。然而，在人力資源匱乏及溝通業務量龐大的情況下，第一線人員的汰換頻繁，形 成惡性循環，組織人力資源一直處於匱乏的狀態。
或是就好像說，你今天去醫院住醫院打針，一定要實習醫生抽血，要讓他練 習，他才會曾經嘛，可是在他曾經之前，在他手下犧牲的人就有多少？（B01：
21，26-32）
二、 協調與分工不當
在人力資源匱乏的情況下，組織要正常運作則必須仰賴有效的協調與分工作業。然而，
科技專業度相當高的原能會，卻在溝通現場中頻頻出現現場管理能力不佳的情況，顯現出 事先的協調與分工的管理能力不足外，更凸顯出危機處理能力的不足。依據受訪者的經驗 分享，曾經在說明會現場遇到民眾的激烈提問與議程挑戰，現場的業務承辦人無法順利應 對造成溝通作業的失能。
第一次去的時候，因為不知道誰是頭，但是碰到的是另外一個，我們會裡面 是一位小姐，剛好在做我們的宣導。講了幾分鐘之後，底下就說，我不要聽 你們的，就鬧場，後來大家不知道怎麼辦。（B02：3，31-34）
究其原因主要是因為在事先的工作協調與分工出現了分配不當的情況，溝通現場必須 要有職位較高或者是與民眾溝通經驗較為豐富的成員參與或主導。
那這一部分的話，處理的情形好像原則上，可能要去做比較有效的溝通，帶
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團、帶隊的人要有一點比較有代表性會比較好。因為有一次我們參加的時候，
那個帶團的人職位不是那麼的高，那當遇到這個問題的時候，他就比較沒有 辦法處理。（B02：3，10-14）
帶團要有一個比較具有強而有力的人帶隊，可能會比較有效，遇到事情發生 的情形的時候，他會比較...那你覺得這樣的一個人是什麼樣的一個職位或...
至少要副署長…副處長。（B02：3，17-24）
就如上述組織所面臨的困境，組織的人力資源匱乏且業務溝通業務需求量大，以基層 人員執行溝通業務就已難以應付，更不用說每一場皆由組織最高首長出席。雖然在政治行 政二分的原則下，政務官與高階事務官均有向外溝通說明的責任，但是原能會的治理議題 屬性特殊，其間接管轄的地域雖然並非全台灣，然而其同時發生民眾溝通需求的可能性較 其他機關領域高。因此，甚難場場均由組織高層參加處理，對此組織內部成員的分工與協 調則相形重要許多。
這個時候就不一定會是局長、副局長去。因為他不可能很多時間，所以這個 時候，有可能是組長帶技正、技師阿（B04：15，13-15）
三、 單位屬性差異
如同第五章環境因素中所提及的，民眾參與說明會議或宣導會議時，隨時都可能挑戰 議程試圖針對其所感興趣的核能電廠政策問題提問。因此，不管任何業務的成員在第一線 進行溝通或宣導時，勢必面臨各式各樣的挑戰。然而，因為機關單位的屬性差異以及專業 差異，致使派出的代表能夠進退應對完善者非常有限。
受訪資料提及有些單位屬性是較經常與民眾接觸、宣導與溝通作業，有些單位則甚少。
同時，有些單位主要面臨的對象是台電，有些則是ㄧ般民眾。因此，不同單位的先前溝通 經驗差異相當大。
恩，核技處，公眾宣導是他們主要的例行業務之一，但是我們並沒有像他們 這麼頻繁、這麼例行的活動宣導。那是單位屬性的不一樣，因為我們主要對 口是台電，他主要的對口台電周圍的那八公里的民眾。所以他的機關屬性比 較需要做宣導的部分。（B02：21，17-20）
由於，不同單位的先前溝通經驗差異大，其經驗差異會反應在第一線溝通時的行為與
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能力。對於民眾而言，原能會內部的分工是陌生的，僅知道出席與民眾互動的場次便是原 能會的代表。其期待能向此代表取得所需的政策資訊，因此，其能提出的問題並非是專門 針對站在舞台上的代表而設定的，所以常常發生 A 單位的同仁被問到跟 B 單位相關的問 題。
問她說一個電廠要運轉多少年？請妳回答、還是怎麼樣，可是你知道嗎？我們的 那個同仁的那個專責的業務不見得相關，那個是核管處的，可是民眾問出來的話，
是核技處，那核技處那個同仁剛好他不是這個相關，他也沒有特別去對這個事情 有做研究，所以他當場他沒有馬上對他做回答。（B01：10，35-38）
除了說明會等面對面的溝通途徑外，單位屬性差異亦會影響記者會、新聞稿等溝通途 徑的資訊傳遞。因為核能議題較為封閉，甚難有新的問題或想法產生，以物管局為例，其 經常處理的低放處置、高放處置以及乾式儲存等議題不斷的輪替，這些題材很難經常上新 聞博取版面。
我們現在的考量是說，我比較不做安全管制，我比較沒有甚麼新的，像我管 低放處置、高放處置，然後台電的電廠儲存安全，跟乾式儲存。這些東西我 一輪完了之後，第二輪我還是這個東西，第三輪我還是這個東西阿，我們不 會有新的東西，所以我只能講 routine 的東西。當我定期記者會一輪、兩輪、
三輪，比較理解後來為什麼要定期的或越拉越長的原因是說，我沒有一個議 題可以來談，那如果我來談低放處置，我談低放處置，然後後來沒有進度，
對不對？然後第一次沒有進度，第二次還是沒有進度，那你說記者會怎麼寫？
所以這個會變成一個大家不願意再把這個拿出來談的原因。（B04：18，10-18）
四、 組織文化
如同前述單位屬性差異相當大，其組織文化亦受到影響。而組織成員長期而言是會受 到組織文化的薰陶，進而反應在其行為與態度上。因此，組織文化是組織層次中重要的影 響因素，而組織文化則可以從機關的行事風範、組織態度等面向觀察之。
依據訪談資料顯示，相較於地方機關而言，中央機關對於溝通的態度較為消極，「中 央最怕的就是溝通，中央認為溝通都是地方的事情」（B03：22，24）原能會屬性為中央級 的管制機關，在核能政策方面理論上應該只要確保核能安全，監督台電的運作即可。因此，
一直以來都以監督管制的角色自居，認為與民眾之間唯一的交集即是將做好管制，並不需
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要向民眾做任何的溝通行為。然而，此認知角色行之多年之後，便將自己侷限於圈圈之中，
圈圈之外的事情例如與民眾溝通作業，則不屬於自己的責任範圍，因此不願意多接觸。因 而，對於溝通的態度、經驗、行為與能力等均與其他機關來得落後。
中央常常都說，我是站在一個督導或者是政策，或者是法規，溝通不關我的 事，溝通是你地方政府的事。我覺得他講的也沒有錯，就是我跟你講的，這
中央常常都說，我是站在一個督導或者是政策，或者是法規，溝通不關我的 事，溝通是你地方政府的事。我覺得他講的也沒有錯，就是我跟你講的，這