綜合分析與討論

本節就 P1 校長學校創新經營在行政管理創新、教師專業發展創新、學生多 元展能創新、校園環境規劃創新、公共關係創新五個層面之領導策略，進行討論 分析及利弊得失。

壹、行政管理創新

一、建立學校發展願景，形塑生命共同體

本研究發現 SJ 國小校長極為重視建立學校共同願景，她認為組織有了衷心 可望實現的目標，大家才會努力學習、追求卓越發展創新，學校創新發展不是因 為組織成員被要求這麼做，而是因為成員上下一體衷心想要改變，學校領導人應 戮力形成組織之願景，組織才能確立方向感，方能勾勒出瑰麗之目標，建立共同 願景應是學校全體成員共同關心的焦點，是驅使學校成員創新發展的動力。管理 大師 P. M. Senge (1990)說：「建立共同願景的策略環繞著一個永不止息的流程，

組織中的人們藉著這個過程，說出他們共同的故事，這些故事圍繞著他們的願 景、目的、價值，說明了他們的工作為什麼重要，以及他們的工作和廣大世界的 關係。」吳清山與林天佑(2002)研究發現組織中的領導者，應建立共同的價值、

信念和目標，來引導組織成員行為，凝聚團體共識，促進組織的進步與發展。

研究者認為學校成員應共同形塑學校組織氣氛，建立共同願景，才能使得個 人和團隊樂意參與，積極實現共同目標。然而多數學校創新經營研究亦發現，形 塑學校願景有利於推行學校創新經營，學校經營要創新，突破傳統學校經營的方 式和型態，必須先凝聚學校同仁對學校發展的願景共識，讓學校的未來發展方向 明確呈現，以利學校創新經營的實施有所依循，不致偏離學校敎育本質和方向 (李于梅，2008；姜美桂，2011；康素雲，2012；郭政億，2012；陳玥臻，2010；

黃秋鑾，2009；謝淑雲，2005)。綜合上述，本研究發現學校實施創新經營邁向卓 越的學校行政管理革新，必須塑建學校共同願景以凝聚組織成員的品質共識與承 諾，營造全面品質的校園文化，並積極以團隊合作，持續改進之經營理念，建構 有績效、重倫理的校園生命共同體。

本研究亦發現個案 SJ 學校因組織成員多為年經化現象，具高度的創造力及 活力，有助於個案學校實施創新經營之作為。此研究與高美璨(2011)進行國小學 校創新經營之研究結論所述，服務年資越資深之教師，其創新經營知覺程度較高 之研究發現相異。

二、建置有效知識管理，提升學校行政效能

本研究發現 SJ 國小 P1 校長在行政管理上積極實行知識管理，P1 校長善用社

會心理學的楷模學習論，做好以身作則的學習典範，親自領導團隊的運作，透過 自身積極身先士卒的參與，再藉由知識學習與專業社群等媒介，讓學校組織成員 願意投入知識管理、整合與創新經營織工作。Wiig(1999)研究指出:｢知識管理的 主要目標之一即在讓可取得的知識及其他智慧資產發揮最大的功效，以使組織內 的人員及整個組織更有效地處理組織流程運作、服務對象的需求及其他競爭者的 挑戰，進而實施組織的策略，以增加組織的競爭力。｣；研究者認為偏鄉地區學 校在多元文化社會的影響之下，學校校長推行創新經營將需面臨到許多挑戰與衝

擊，學校經營時所展現的領導效能，也會決定學校組織績效，如同王如哲(2000) 研究發現：｢學校本身必須不斷自我快速調適，才能克服知識經濟所帶來的挑戰，

透過有效的知識理，無疑將會助長學校的組織學習與快速革新，並促成學校人員 不斷的學習與專業成長。｣同樣的吳清山和黃旭鈞(2000)研究發現：「學校是一個 教化的場所，也是傳授知識的園地，更是專業的組織，需要管理的專業智慧，提 供專業的服務。面對資訊科技和網際網路高度發達的衝擊的確帶給學校在行政與 教學相當大的壓力與挑戰，它必須力求組織的再造與革新，以及管理和營運方式 的調整，才能突破現狀，追求卓越與提升效能。」因此，處在知識經濟的時代中，

學校所面臨的挑戰遠比過去更為艱鉅，必須力求改革與創新，才能在激烈競爭的 環境下，贏得優勢的地位。

本研究發現，SJ 國小運用知識管理應用在學校中，有助於提升學校行政的 效率，例如：如進行資料建檔、網路硬碟知識平台建置、成員知識交流與分享、

持續學習等，來推動學校教育的革新，除了幫助學校成員專業成長之外，更能使 學校經營更有活力更有績效。如同吳毓琳(2001)研究發現知識管理適合應用於國 民學校行政，知識管理可以提升學校行政效能，即學校行政工作可藉由知識管理 的推動而有較佳的學校行政效能。黃秀君(2001)研究發現學校採用「知識管理」

的經營策略，不僅提高學校行政效率，提昇教師教學品質，對於學校經營的創新 相對的有所助益。更多學者專家針對學校推行創新經營之研究發現與本研究發現 雷同，皆認為學校運用知識管理對於學校效能的提昇有正向影響(王甄蔓，2012；

林靜宜，2012；張雅甄，2009；黃世昌，2007；駱昱君，2009；簡正一，2010)；

因此，學校在面臨國際化、自由化的挑戰時，應加速學校的創新與變革，知識管 理的運用，或許能夠提供學校新穎的思維方向，解決學校現有的障礙，幫助學校 組織學習與快速革新，從而提昇學校效能。

本研究發現 P1 學校領導人身兼多職，其角色需擔任學校校長、語文領域輔 導團召集人、博士學生及家庭主婦等，但仍能發揮其全面品質管理的能力，顧及

公務及私務，引領學校朝向創新發展之亮點，此研究發現與陳玥臻(2010)年探討 小學特色發展研究結論，學校領導人面臨身兼多職，不易兼顧校務之發現相異。

三、將行政重心轉移為課程與教學領導

本研究發現，個案學校 P1 校長的辦學理念認為學校的主要任務是為學生提 供妥適的課程，安排有效的教學，因此，在學校經營上強調課程與教學應是學校 行政的重心。但是，多數學校領導人並非如此重視課程與教學層面，如 J. Murphy (1990)，引用若干學者的實證研究指出，學校行政領導者並非把大部份的時間花 在課程與教學上，而是花在學生紀律、家長關係、學校設施運作和學校財務管理 之上。諸如，V. C. Morris 於 1984 年的觀察研究發現，小學校長們僅約花了 9﹪

的時間在訪視班級；K. D. Peterson 在 1978 年的研究發現，小學校長們花在課程 問題上的時間少於 7﹪，花在教室的時間少於 5﹪(引自黃嘉雄，2000)。以上資料 顯示為國外學校之的情形，研究者推估國內的情況更為嚴重，近年來學校領導者 為配合各項繁雜之教育政策疲於奔命，學校校長每天忙於公務綜理校務，耗費許 多的時間和精力，導致學校校長投注於課程與教學上的心力可能更少。

張文壽學者(2011)在校長課程領導歷程之研究發現，校長課程領導的成效 並非僅止於學生能力的提升，同時也精進了教師專業、建立了學校文化、傳承了 課程經驗、以及降低了親師衝突，滿足內部與外部顧客的需求。李雲漳(2002)在

「國民小學校長教學領導與教師效能」之研究中，發現校長教學領導與教師效能 有顯著正相關存在，即教師所知覺校長的教學領導行為愈高，則教師效能愈高。

張碧娟(1999)研究亦發現，校長的課程教學領導是影響學校效能的重要因素之 一，校長課程教學領導愈強，學校教學氣氛愈佳，而學校教學氣氛愈佳，則教師 教學效能愈高。本研究發現與上述學者發現相同，P1 校長於個案學校積極利用 其課程與教學之專業背景帶領學校團隊運作，使行政人員具備課程與教學的觀 念，進而影響其規劃學校活動時較能全盤性思考，不再以傳統行政的舊有思維從

事學校事務，有效提升學校行政之效能，亦成功拉近學校行政人員與教師的間的 距離，確實改善學校之氣氛。

課程與教學是學校經營的重要內涵，當校長的領導任務已不再侷限於行政 事務，且要進行課程與教學領導的情境下，應強化本身在課程與教學領域方面的 專業知能，藉由組織運作、課程規劃設計、整合應用教學相關資源，提供課程實 施及有效教學的支持系統，以提升學校經營效能。學校行政領導者應視課程與教 學領導為其行政領導的核心任務，兼顧教學與行政之領導，以因應知識時代的變 遷，統觀整個學校系統的運作，讓學校組織可以發揮最佳的效能。

研究者根據 SJ 國小創新經營歷程發現，小型學校因成員互動性高，且學生 人數少，在推行創新經營與特色課程時不易造成教師負擔與反彈，因而可促進學 創新經營發展學校特色。本研究發現與張進成(2012)年針對百大特色學校創新經 營之研究結論所述，提到大型學校比較持正向的觀點看待特色發展與課程創新之 經營，小型學校對於特色發展創新等層面知覺較低之上述研究發現相異。

貳、教師專業發展創新 一、形成夥伴，共同成長

本研究亦發現 P1 校長在實施學校創新經營時建立「母雞帶小雞」或「大手 攜小手」模式進行教師專業成長，由資深的老師帶領較無經驗的同仁進行課程教 學研發工作，降低失敗經驗，認為個人單打獨鬥不僅分散力量，也不易塑造分享 文化，學校同仁間建立夥伴關係，形成專業團隊，才能相互支援共同成長。丁一

本研究亦發現 P1 校長在實施學校創新經營時建立「母雞帶小雞」或「大手 攜小手」模式進行教師專業成長，由資深的老師帶領較無經驗的同仁進行課程教 學研發工作，降低失敗經驗，認為個人單打獨鬥不僅分散力量，也不易塑造分享 文化，學校同仁間建立夥伴關係，形成專業團隊，才能相互支援共同成長。丁一