領導 Lead 原在印歐語系意指勇往直前、赴湯蹈火、死而後已（to go forth and die），這正是火線領導的基本意涵之一。傳統領導理論多描述領導者的特 質、行為與環境，寫的多是激勵人心的論調，對於領導的辛酸與艱苦卻是輕描淡 寫，領導會讓你身處危險困境之中，因為你挑戰人們最珍貴的價值-日常習慣、
所謂的忠誠及思考模式，且有時你必需跨越既有的權限，挑戰適應性的問題。
但領導是值得冒險的，因為目標遠超過物質回報或個人發展，讓周圍的人過 得更好、幫助家庭、組織或國家邁向更好的未來，這才是領導的真正意義。身為 領導人，雖然要親自跳上火線，但也要懂得如何化解危機、保護自己，讓自己全 身而退，進而邁向成功，讓死而後已只是境界；而非事實。因此，有關火線領導 之內涵茲分為下列四部分說明：
一、火線領導主要觀點
二、領導之危險：領導為何如此危險？領導者如何被判出局？
三、避免衝突之方法：如何能避免衝突的實際方法？
四、保護自己：領導者忽略的重要想法，如何管理個人弱點？保護自己及養 精蓄銳。
圖 3-1 火線領導之內涵
資料來源：研究者自行整理
一、火線領導主要觀點
（一）區別技術問題（Technical Problems）和適應性挑戰（Adaptive challenges）
保護自己 領導之
危險
避免衝突 之方法
火線領導 主要觀點
首先，必須釐清領導者所面對問題的層次，是技術問題？還是適應性的挑 戰？以美國 2001 年發生的 911 恐怖攻擊事件為例，對美國而言，是一個長期需 面對的適應性挑戰，因為它挑戰著美國人的公民自由、安全無慮的心態及東西方 宗教世界的溝通能力。美國政府一方面要採取技術性的方式來降低恐怖主義造成 的威脅，例如加強安全檢查、軍事、警察、犯罪打擊等措施；另一方面也必須認 清恐怖主義背後更深一層的挑戰，那就是不同文化背景間導致的緊張關係，以及 不同宗教信仰教條下差異造成的衝突。
西方世界須藉此機會深刻反省，摒棄自大的宗教觀而能容納百川，才能安然 生存在相互依存的世界中，這就是適應性挑戰。
技術問題（Technical Problems）：有一定技術和處理程序，由被賦權限者 發動防衛指示下令即可解決的問題。
適應性挑戰（Adaptive challenges）：不是由權威專家或標準化作業程序可 以處理，也不是位高權重者下一個指令即可。面臨一個新的挑戰，人們必須改變 態度、價值及行為，才能夠超越障礙而得以成功。
表 3 區別技術性和適應性挑戰
工作内容 工作者
技術性問題 應用現行技術和既定標 準程序
當權者
適應性挑戰 學習新的方法並調整 遭遇問題的人
資料來源：研究者自行整理
組織領導者或管理者如果以技術性問題的解決方式，來處理適應性挑戰，會 被問題困住，繞不出來，最後甚至導致失敗，過去許多政治、商界失敗的例子，
時有所見。
由此可知，一般權限内的領導（Authority）多是解決技術性的問題；而真 正的領導（Leadership）有時是跨越權限，接受適應性挑戰，而非單純的技術性 問題。技術性的問題並非微不足道，而是解決的方案已存在組織中；而適應外在 變化的壓力會迫使組織變革，否則就會迅速衰敗。如果沒有弄清楚問題的本質，
把適應性挑戰當作技術性的問題處理，是無法有效解決問題，而且可能讓自己陷 入危險中而無法自拔。
圖 3-2 技術性問題或適應性挑戰?
（二）當權者（Authority）與領導（Leader）
不論傳統君權神授或民主時代法職權威，做為一位領導者，因握有權力，才 能名符其實地領導。而職權（authority）與權力（power）兩者的差異，前者是 法定所賦予權力的範圍；而後者是領導者對員工的影響力。而當權者（authority）
與領導（leader）也是存在著差異，當權者所為正是我們所知的依法行政，在範 圍內所作的決定，是基於職權，或法規的界定，正是特質論、行為論、權變論及 大部分領導理論所談論領導的部分，是屬於技術層面，但那並不是領導的全部，
領導有時會跨越職權的界限，是有膽識、有見解企圖改變現狀，預知未來生活更 有意義。
領導範圍不僅限於團體組織之中，更包括了日常生活，無時無刻不在領導，
且強調領導的危險性，領導者將自身投入危險之中，領導是對職權界限的挑戰，
是可以跨越權限之外，當職務越高時，領導風險越大。有別於我們所熟悉領導的 權力、方法等，這樣的理念跳出傳統領導的窠臼，重新賦予領導新的定義。
但跨越權限不等於無限上綱，以伊尼案為例，奧力佛．諾斯中校（Colonel Oliver North）當時是白宮國家安全會議助理，無視政府禁售武器給伊朗，指使 情治單位將武器秘密賣給伊朗，以交換卡特總統任内，被伊朗政府監禁的美籍人 質，所獲的錢匯給支持尼加拉瓜的反共游擊隊，他超過國會給予的權限，想私下 解決問題，殊不知他應該讓決策者來處理此一問題，他的超出權限的領導是失敗
的。
因此，領導雖然有時需超越職權，但仍需在不違法及社會善良風俗的前提之 下，分際與尺度的拿捏非常重要，否則超出權限，不但將自己陷入困境之中，也 無關領導，或者只是成為滿足自己野心的藉口。
二、領導之危險－置身於危險的核心
（一）危險的核心
領導是危險的：變革的中心是＂失去＂，當大眾蒙受損失時，領導就成為危 險任務；如果報喜不報憂，就不會置身危險，因為當領導者說人們該聽的而非他 們想聽的話時，就讓自己置身於火線。在我們重視的事物中，什麼是必須珍視的，
什麼又是可以犧牲的？就像以色列人都希望在不放棄故土的情況下取得和平，但 和平和象徵性的國土那一項是必須珍視的？而那一項是可以犧牲？魚與熊掌如 何兼得？這就是領導的危險所在。
適應改變的危險：社會、企業或非營利部門中，導致當權者失敗的最大因素 在領導者往往以解決技術性問題的方式來處理適應性問題。多數人只想到領導者 應如何保護他們，免除改變的痛苦，而不想被告知必須蒙受的損失。
超出你的權限：跨越（exceeding）和＂超出（go beyond）＂的尺度拿捏很 重要？簡單來說，若是違法或違背善良風俗的事情，就是超出權限並非領導，也 和領導無關。組織文化、標準作業流程、經濟誘因，通常不會鼓勵大家面對難題，
做出艱難的抉擇，正如同職場上大家流傳的準則，＂多做多錯，少做少錯，不做 不錯＂。但是為了長遠的發展與利益，有時必須跨越現有權限，跳上領導的火線。
位於危險的核心就輸了：失去常讓人有種背叛價值的感覺，因為這些價值往 往是維繫關係的關鍵。即使是不好的習性或價值觀，都是個人自我認同的一部 分。改變既有想法或做法，都是挑戰自我，因為沒有人能保證在歷經改變的痛苦 後，結果會更好。就像抽煙的人深諳抽煙可能致癌，但要他們戒煙，就等於要他 們馬上失去減壓和滿足的來源。
（二）領導的四種危險
邊緣化（Marginalization）：個人化會慢慢傾向邊緣化，當領導者肩負某個 議題，就等於和那議題劃上等號，獨自肩負是艱難而危險的，應維持中立，才能 調和衝突，而非衝突的目標。
聲東擊西（Diversion）：有時升遷或賦予新任務有著明升暗降的意味，組織 希望你遠離手上的工作，使領導者失去著力點。
攻擊（Attack）：攻擊通常只是為了轉移大家對訊息的注意，轉移攻擊焦點
最明顯的形式就是肢體，而暗殺是讓人閉嘴最極端的攻擊方式，領導者一旦對醜 化做出回應，就等於和攻擊者一起讓公眾偏離真正目標。
誘惑（Seduction）：讓人失敗的方式中都有一個誘人的面向，讓人迷失的過 程中，將成功拱手讓人，誘惑不止於物質上，人性的誘惑更是令人無法招架。
三、避免衝突之方法
（一）站到陽台上
行動中，觀點比實際策略更重要，正所謂當局者迷，應以不同面向的觀察，
才不會出現盲點，既能見樹又見林。美國詩人惠特曼（Walt Whitman）說：「身 處其中，但置身事外。」為避免當局者迷，有時要站在陽台上，才能看得高、看 得遠。這種站到陽台上的技巧是比喻一種離開事件核心，反問自身處境的心理活 動。為了了解自己的盲點，可以藉由下列五項診斷工作找出盲點：
這裡發生什麼事?
區別技術性和適應性問題。
找出民之所欲。
傾聽弦外之音。
解讀掌權者言行，找出線索。
（二）從政治面思考
人際關係如同空氣般，是不可缺少的成功因素，而人的資源又是最需費心的 事，人際關係的好壞能左右事情的結果。領導組織時須從六個政治面思考問題：
找尋伙伴：與意見相同的人相處，尋求同一陣線的人，正所謂＂人和＂。
接近反對者：管理意見相左的人，正所謂知己知彼。
與中間人合作：對混亂負起責任，勇於承擔並如何和不願承諾的謹慎人士合 作，即所謂的拉攏中間人，創造更有利自己的環境。
承認疏失：組織變革時，領導者要求成員在重要的價值間選擇，讓成員了解 要承受損失或重組的價值，是相當重要的，他們才會知道怎麼做是值得的。
身先士卒：這對組織有象徵作用，要求別人改變，自己就必須先承擔風險。
接受傷亡：無法適應改變就會被組織犧牲，組織進行重大變革時，通常無法 避免傷亡。面對不能或不願改變的人，領導者必須在他們和組織間做出抉擇。
接受傷亡：無法適應改變就會被組織犧牲，組織進行重大變革時，通常無法 避免傷亡。面對不能或不願改變的人，領導者必須在他們和組織間做出抉擇。