新產品發展專案之權力結構與新產品發展績效之關聯研究：以外部控制觀點探討 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學企業管理研究所博士論文. 新產品發展專案之權力結構與新產品發展績效之關聯研究：以外部控制觀點探討. 學生：張家揚. 指導教授：別蓮蒂教授樓永堅教授. 中華民國 103 年 7 月.

(2) 謝誌經過了整整七年的時間，終於拿到博士學位了。這個學位得來不易，在此感謝許多幫助過我的貴人。首先，我要謝謝兩位指導教授，別蓮蒂博士與樓永堅博士，細心地指導。他們除了在學術與邏輯上的指證與教導，直到最後一刻依舊不改本色地激發我的潛能把論文修改完成。也非常謝謝各位學位論文的口試委員們，包括成大蔡東峻博士、台大黃俊堯博士、台師大沈永正博士、中興大學喬友慶博士以及政大陳建維博士給予了許多寶貴的意見，讓我的論文更加完善以及未來的研究方向更加明確。. 政治大研究來說，發放問卷是一件困難的挑戰。在此非常謝謝爸爸對我研究有著熱情的立. 再者，我非常感謝我家人的支持與關懷，沒有你們我無法完成學業。對我的. ‧ 國. 學. 協助，靠著爸爸的關係找到許多可用的研究樣本。也很感謝紡織產業綜合研究所的王淑婷小姐，沒有您的幫忙，我沒有辦法收集到有一定規模的樣本數。也謝謝. ‧. 陳藝尹小姐，原本互不相識的我們因為研究變成朋友，到後來幫我介紹朋友讓我. sit. y. Nat. 訪談以及收集資料。在這也很感謝我周遭的朋友，三五企業的陳衍甫總經理、翔. al. n. 英文。. er. io. 姿、偉銓、家萱和 Jimmy 等等為了我的論文花費心力，幫助我尋找資料和修正. Ch. engchi. i n U. v. 我也非常感謝一路走來一直陪我奮戰大小事的如慧以及有如大哥般的李山，無論是在生活上或是在學業上給我非常多的幫助。另外，現在還遠在美國的豫萱，和你的討論研究實在很有趣，也謝謝你給予我論文上的建議。最後，還有一起在 701 奮鬥的天鈞、敘竹、珮如以及皓怡學姐。和你們討論讓我收穫非常的多，再次感謝。在這也要謝謝科管所的皓鈞學長和鈺婷學姊，謝謝你們的支持以及分享生活中的大小事，讓我的博士班生活變得豐富。張家揚謹誌於台北國立政治大學企業管理學系 2014/09/03.

(3) 立. 政治大. ‧ 國. 學. For you, dear Noёl Tsou. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v.

(4) 目錄表目錄.......................................................................................................................... III 圖目錄........................................................................................................................... V 中文摘要......................................................................................................................VI Abstract ...................................................................................................................... VII 第一章緒論.................................................................................................................. 1 第一節研究背景與動機...................................................................................... 1. 政治大第二章文獻探討.......................................................................................................... 7 立. 第二節研究目的.................................................................................................. 5. ‧ 國. 學. 第一節新產品發展績效與影響因素.................................................................. 7 第二節組織外部控制觀點................................................................................ 16. ‧. 第三節組織內的權力結構................................................................................ 21. sit. y. Nat. 第四節新產品發展專案內的權力結構與新產品發展績效間之關係............ 26. io. er. 第五節環境不確定性........................................................................................ 29. al. 第六節環境不確定性對權力結構與新產品發展績效之調節效果................ 31. n. v i n Ch 第七節新產品發展流程正式化、權力結構與新產品發展績效 .................... 38 engchi U. 第三章研究方法........................................................................................................ 42 第一節研究設計................................................................................................ 42 第二節分析方法................................................................................................ 49 第四章分析結果........................................................................................................ 52 第一節樣本描述................................................................................................ 52 第二節變數信效度檢驗.................................................................................... 59 第三節描述性統計分析.................................................................................... 66 第四節環境不確定性對權力結構與新產品發展績效關係之調節效果........ 81 I.

(5) 第六節新產品發展流程正式化對權力結構與新產品發展績效關係之調節效果 ....................................................................................................... 87 第七節討論........................................................................................................ 89 第五章結論與建議.................................................................................................... 95 第一節研究貢獻與建議.................................................................................... 95 第三節研究限制與未來研究建議.................................................................. 100 參考文獻.................................................................................................................... 103 附錄一：第一階段之問卷................................................................................ 114. 治政大 124 附件三：階層群集分析歷史............................................................................ 立附件二：第二階段之問卷................................................................................ 116. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. II. i n U. v.

(6) 表目錄表 2- 1：新產品發展成功之影響因素彙整 .............................................................. 10 表 2- 1：新產品發展成功之影響因素彙整(續)........................................................ 11 表 2- 1：新產品發展成功之影響因素彙整(續)........................................................ 13 表 2- 2：Hinings 等人 (1974)各功能部門在各議題決策之權力平均數 ............... 24 表 2- 3：Hinings 等人(1974)各功能部門在各議題決策權力之零階相關矩陣 ...... 25 表 2- 4：新產品發展流程正式化定義、描述統計與信度彙整表 .......................... 39. 政治大表 3- 2：新產品發展專案內行銷與研發之權力結構衡量題項 .............................. 45 立. 表 3- 1：新產品發展績效之衡量題項 ...................................................................... 44. ‧ 國. 學. 表 3- 3：市場與技術不確定性之衡量題項 .............................................................. 46 表 3- 4：新產品發展流程正式化衡量之題項 .......................................................... 47. ‧. 表 3- 5：環境敵對性衡量之題項 .............................................................................. 48. sit. y. Nat. 表 4- 1：第一階段與第二階段樣本產業分布 .......................................................... 54. al. er. io. 表 4- 2：公司及專案背景變項描述統計 .................................................................. 55. v. n. 表 4- 3：高科技製造業與傳統製造業公司與專案背景比較之差異 ...................... 56. Ch. engchi. i n U. 表 4- 4：B2B2C 製造業與 B2B 製造業與專案背景比較之差異 ............................ 57 表 4- 5：各題項之無回應偏誤檢定 .......................................................................... 58 表 4- 6：行銷功能與研發功能之相關係數 .............................................................. 59 表 4- 7：行銷與研發對新產品發展專案決策議題權力比重差異之成對樣本 t 檢定 .................................................................................................................. 60 表 4- 8：兩功能在新產品發展專案中平均權力結構之描述性統計 ...................... 61 表 4- 9：各構念量表之衡量題項與 Cronbach’s α .................................................... 62 表 4- 10：各構念之組合信度、收斂效度與區別效度 ............................................ 64 表 4- 11：經由 CFA 刪除後各構念量表之衡量題項 ............................................... 65 III.

(7) 表 4- 12：各構念之敘述統計 .................................................................................... 67 表 4- 13：高科技製造業與傳統製造業主要變數之比較 ........................................ 68 表 4- 14：權力結構、新產品發展績效與各控制變數之相關分析 ........................ 70 表 4- 15：各群集在市場與技術不確定性之平均數 ................................................ 71 表 4- 16：市場不確定性低技術不確定性高情境下權力結構、新產品發展績效與各控制變數之相關分析 ............................................................................. 73 表 4- 17：市場不確定性高技術不確定性低情境下權力結構、新產品發展績效與各控制變數之相關分析 ............................................................................. 75. 治政大 77 各控制變數之相關分析 ............................................................................. 立. 表 4- 18：市場不確定性高技術不確定性高情境下權力結構、新產品發展績效與. 表 4- 19：市場不確定性低技術不確定性低情境下權力結構、新產品發展績效與. ‧ 國. 學. 各控制變數之相關分析 ............................................................................. 79. ‧. 表 4- 21：市場不確定性高技術不確定性低情境權力結構與新產品發展績效迴歸. y. Nat. 模式 ............................................................................................................. 83. er. io. sit. 表 4- 22：市場不確定性低技術不確定性低情境權力結構與新產品發展績效迴歸模式 ............................................................................................................. 84. al. n. v i n 表 4- 23：市場不確定性高技術不確定性高情境權力結構與新產品發展績效迴歸 Ch engchi U. 模式 ............................................................................................................. 85. 表 4- 24：市場與技術不確定性雙低及雙高情境下新產品發展專案權力結構與新產品發展績效線性迴歸分析 ..................................................................... 86 表 4- 25：四種情境中新產品發展流程正式化調節權力結構與新產品發展績效關係之迴歸模式 ............................................................................................. 88 表 4- 26：研究假說結果彙整 .................................................................................... 90. IV.

(8) 圖目錄圖 2- 1：Hickson 等人(1971)組織內決定權力結構之模式 ..................................... 19 圖 2- 2：在市場不確定性低但技術不確定性高的情境中權力結構與新產品發展績效之線型 .................................................................................................. 34 圖 2- 3：在市場不確定性高但技術不確定性低的情境中權力結構與新產品發展績效之線型 .................................................................................................. 32 圖 2- 4：在市場不確定性高且技術不確定性高的情境中權力結構與新產品發展. 政治大圖 2- 5：在市場不確定性低且技術不確定性低的情境中權力結構與新產品發展立. 績效之倒 U 曲線 ......................................................................................... 35. ‧ 國. 學. 績效之 U 型曲線 ......................................................................................... 37 圖 2- 6：概念性架構 .................................................................................................. 41. ‧. 圖 4- 1：四組市場與技術不確定性之長條圖 .......................................................... 72. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. V. i n U. v.

(9) 中文摘要本研究主要的目的為探討是否身處不同外部環境不確定性的新產品專案，其行銷與研發功能的權力結構與新產品發展績效之間有著不同的線性關係。除此之外，本研究試圖以外部控制觀點探討過去研究在新產品發展專案之權力結構與新產品發展績效關係的不一致，並且導入新產品發展流程正式化對新產品發展專案權力結構與新產品發展績效關係之調節效果。本研究採用兩階段的問卷調查法，第一階段先取得廠商同意以及新產品發. 政治大填答者填寫本研究之問卷，分別是新產品發展專案經理、該新產品發展專案之立. 展專案之名稱。第二階段則是本研究主要變數之問卷。第二階段會有二到三位. ‧ 國. 學. 行銷負責人與該新產品發展專案之研發負責人。若專案經理兼任行銷或研發負責人，則填寫兩份問卷。本研究發放 238 個新產品發展專案，共 123 個新產品. ‧. 發展專案為有效樣本。. sit. y. Nat. 本研究發現，在市場不確定性低但技術不確定性高的情境下，新產品發展. al. er. io. 專案之權力結構應偏向研發功能，新產品發展績效會有較佳之表現，例如電子. v. n. 製造業中的 IC 設計專案，新產品發展專案權力結構偏向研發功能，新產品發展. Ch. engchi. i n U. 績效會較好。在市場不確定性高但技術不確定性低的情境下，新產品發展流程正式化會強化新產品發展專案之權力結構偏向行銷與新產品發展績效之正向關係，例如：食品製造業中的冰品或是紡織製造業中的運動休閒布料專案，明定新產品發展流程有助於行銷功能主導的新產品發展專案獲得較好的績效。. VI.

(10) Abstract The main objective of this research is to investigate whether the power structure of marketing and research and development (R&D) functions have different linear relationships under environmental uncertainty. Also, to investigate the inconsistent relationship between the power structure of new product development (NPD) project and NPD performance from a perspective of external control, and to survey the moderating effect of NPD formalization.. 政治大 acquiring agreement and titles 立of NPD projects from manufactures. The second This research adapted a two-stage questionnaire approach. The first stage is. ‧ 國. 學. stage is having project manager, marketing personnel, as well as R&D personnel in the NPD projects answering the questionnaire. Questionnaires were sent to 238 NPD. ‧. projects, among them 123 had returned.. sit. y. Nat. The research found that under low market uncertainty and high technological. n. al. er. io. uncertainty, balance of power structure tends to swing to the side of R&D function,. i n U. v. and achieve better in NPD performance. Take IC design of High-tech industry as an. Ch. engchi. instance, NPD projecttends to perform better when the balance of power structure swing to the side of R&D function. Under high market uncertainty and low technological uncertainty, NPD formalization helps to strengthen the relationship between marketing and NPD performance. Take frozen dessert in the food industry or leisure and sports fabrics in the textile industry as examples, formalization of NPD process can help marketing-driven NPD projects perform better in market.. VII.

(11) 第一章緒論. 本研究主要以外部控制觀點探討新產品發展專案內行銷與研發權力結構與新產品發展績效之間的關係，並且引進外部環境不確定性與新產品發展流程正式化等構念作為調節變數，分別探討外在環境與內部權變因素對新產品發展專案內行銷與研發權力結構與新產品發展績效之間關係所帶來的影響。本研究第一章第一節將闡述研究背景與動機，第二節則說明本研究之研究目的。. 立. 第一節研究背景與動機. 政治大. ‧ 國. 學. 企業發展新產品代表著創新的展現也意味著企業能夠超越其他競爭者取得. ‧. 市場地位(Porter, 1985)。根據 Eisenhardt (1989)的研究顯示，她訪談的八家企業. sit. y. Nat. 有四家企業在高階管理團隊(top management team, TMT)的會議中將新產品發. al. er. io. 展專案視為重大決策，由此可知發展新產品對企業而言是非常重要的決策。新. v. n. 產品發展決策的失敗率差異相當的大，從百分之四十到百分之九十(Jhang, Grant,. Ch. engchi. i n U. & Campbell, 2012)。有些企業的新產品發展可以很成功，甚至可以突破逆境，例如宏碁(Acer)率先推出輕薄筆記型電腦(ultrabook)，使得宏碁的獲利由負轉正，而有些企業的新產品發展卻銷售不佳，草草下市。. 無論是實務界或是學術界在新產品發展這個領域，無一不是在回答一個問題，如何讓新產品發展的成功率提高？兩者都在歸納成功案例的影響因素，像是產品優勢、發展流程、策略定位、市場環境等(Hernard & Szymanski, 2001; Montoya-Weiss & Calantone, 1994)。由此可知，影響新產品發展成功率的因素非常廣泛。過去的新產品發展研究更進一步指出產品優勢、發展流程的影響因素 1.

(12) 影響更勝其他(Hernard & Szymanski, 2001; Montoya-Weiss & Calantone, 1994)，而新產品發展流程的設計與管理決定新產品的優勢(McNally, Cavusgil, & Calantone, 2010; Song & Montoya-Weiss, 2001; Song & Parry, 1997, 1999)。因此，企業內的新產品發展流程對於新產品的成功扮演著重要的角色。. 企業內的新產品發展流程有許多活動，像是概念發展、概念篩選、市場機會評估，接著進入實際的產品發展像是原型設計、人機介面、系統整合，到最後市場上市，產品價格的制定、通路的選擇等等(Cooper, 1983; Cooper & Kleinschmidt, 1986; Song & Montoya-Weiss, 1998)。從這些活動背後涉及許多企. 政治大. 業功能，而其中最重要的是兩個主要的功能─行銷與研發 (Atuahene-Gima &. 立. Evangelista, 2000; Li & Atuahene-Gima, 1999; Ulrich & Eppinger, 2000; Workman,. ‧ 國. 學. 1993)。過去的研究指出行銷與研發的能力好壞對新產品發展成功與否有著重大的關聯(Song & Montoya-Weiss, 2001; Song & Parry, 1997, 1999)。這意味著行銷. ‧. 與研發對於新產品發展有著重大貢獻，而對新產品發展越多貢獻的功能，就能. y. Nat. sit. 夠控制越多的新產品開發流程活動，壯大自己在新產品發展專案內的權力. n. al. er. io. (Pfeffer, 1981)，進而使得該功能有更好的獎賞(reward)以及更好的職位(position)。. i n U. v. 過去組織領域的研究已經指出主導權力牽引組織行動進而影響組織效能(Child,. Ch. engchi. 1972; Hambrick, 1981)，組織內所進行的新產品發展專案活動亦受到行銷與研發的權力結構所影響(Dougherty, 1990, 1992; Dougherty & Hardy, 1996; Dougherty & Heller, 1994)。在新產品發展領域的研究，已經有學者注意，除了能力之外，行銷與研發在新產品發展專案的影響力也可能和新產品發展績效有所關聯，但並不多見(Atuahene-Gima & Evangelista, 2000; Engelen & Brettel, 2012; Li & Atuahene-Gima, 1999, 2001)。. 雖然過去研究對行銷和研發在新產品發展專案的影響力與新產品發展績效的關係有所了解，但是少有研究把行銷與研發功能放在同一個研究討論兩個功 2.

(13) 能的權力如何影響新產品發展績效。Ruekert & Walker (1987)建議討論各企業功能對組織的影響，應該以為結構(structure)或是網絡(network)為分析單位；不應該就單一功能討論對組織的影響。在理論上，同時考慮行銷與研發的權力結構反映出權力是一個雙邊或是多邊關係特徵的本質(Emerson, 1962)，以填補過去的研究大多著重討論單一功能對新產品發展專案的決策影響力和新產品發展績效之間的關係。因此，本研究提出第一個研究問題，在新產品發展中該如何配置行銷與研發的權力會有較佳的新產品發展績效？. 除此之外，過去探討行銷與研發功能在新產品發展專案內權力分配的文獻. 政治大. 經常忽略外部環境因素的影響(Atuahene-Gima & Evangelista, 2000; Engelen &. 立. Brettel, 2012; Li & Atuahene-Gima, 1999, 2001)。在新產品發展領域的研究指出. ‧ 國. 學. 新產品發展專案也會受到外部環境的限制，進而對於新產品發展績效有所影響 (Atuahene-Gima & Li, 2004; Lichtenthaler, 2009; Song & Montoya-Weiss, 2001;. ‧. Tsai, Chou & Kuo, 2008; Tsai & Yang, 2012)。而在組織研究中亦指出，因為組織. y. Nat. sit. 無法自給自足，需要組織以外的群體或是政府等組織的外部環境給予協助或資. n. al. er. io. 源，尤其從 Thompson (1967)確立組織是內部流程的封閉系統以及與外部互動的. i n U. v. 開放系統並存的社會實體後，探討外部環境對組織內部的影響是主要重點之一，. Ch. engchi. 此一觀點為外部控制觀點(Hickson, et al., 1971; Hinings, et al., 1974; Pfeffer, 1981; Pfeffer & Salancik, 1978; Thompson, 1967)。. 然而，在新產品發展專案權力結構的研究中卻非常少見關於外部環境影響內部專案的探討(Atuahene-Gima & Evangelista, 2000; Engelen & Brettel, 2012; Li & Atuahene-Gima, 1999)。本研究將探索外部環境不確定性的限制會造成新產品發展專案內行銷與研發的權力結構變化，進而對新產品發展績效產生如何的影響。因此，本研究的第二個研究問題為外部環境不確定性如何影響新產品發展專案權力結構與新產品發展績效之間的關係？ 3.

(14) 除了探討外部環境不確定性對新產品發展專案內行銷與研發權力結構─新產品發展績效關係的調節效果之外，Pfeffer 等學者亦建議當探討權力結構與組織行動或效能時要考慮組織內部因素，例如組織正式化程度(Pfeffer, 1981; Pfeffer & Salancik, 1978)。雖然過去研究對於新產品發展流程正式化有所探討，但是其結果卻並不一致，所以新產品發展流程正式化在新產品發展所扮演的角色始終不能確定(Gupta, Raj, & Wilemon, 1985, 1986; Li & Atuahene-Gima, 1999; Nakata & Im, 2010; Ruekert & Walker, 1987; Song & Parry, 1993)。本研究透過外部控制觀點，透過探討新產品發展內部與外部因素的互動，期望能夠解釋新產. 治政大題為新產品發展流程正式化如何影響新產品發展專案權力結構與新產品發展績立品發展流程正式化在新產品發展中的角色為何。因此，本研究的第三個研究問. 效之間的關係？. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 4. i n U. v.

(15) 第二節研究目的. 從本研究的背景與動機可以得知，雖然在新產品發展領域有研究探討組織內部功能影響力與新產品發展績效之關係，但是並不多見。而且，這些研究主要以單一功能為主要分析單位，這樣雖然能夠對新產品發展專案與新產品發展績效之間的關係有所了解，但是不夠全面(Ruekert & Walker, 1987)。因此，本研究討論行銷與研發功能在新產品發展專案內的權力消長和新產品績效之間的關係，以填補過去只探討單一功能的研究缺口。. 政治大除此之外，根據策略權變模式理論(Hickson et al, 1971; Pfeffer, 1981; Pfeffer 立. ‧ 國. 學. & Salancik, 1978; Thompson, 1967)，本研究也將探索環境不確定性與流程正式化對新產品發展專案內行銷與研發權力結構─新產品發展績效關係的調節效果。. ‧. 因此，本研究不僅對於了解權力結構對新產品發展績效的預測力有所貢獻，也. y. sit er. io. 關係的解釋。. Nat. 拓展外部控制觀點對新產品發展專案內行銷與研發權力結構─新產品發展績效. al. n. v i n 過去策略權變模式理論的研究主要探討外部環境如何影響組織內部權力之 Ch engchi U. 分布，較少延伸至其他領域。因此，本研究除了在新產品發展研究領域有所貢. 獻外，藉由應用策略權變模式理論於新產品發展領域，探索其理論邊界。最後，因為本研究討論多種形式的外部環境和權變因素對權力結構-新產品發展績效關係之影響，給予廠商依照自身不同的情境採取不一樣的行銷與研發功能權力結構配置的實務建議。. 5.

(16) 綜上所述，本研究的研究目的可以歸納為下列幾點，. 一、探討新產品發展專案內行銷與研發權力結構與新產品發展績效之間的關係。. 二、探索環境不確定性對新產品發展專案內行銷與研發權力結構─新產品發展績效關係的調節效果。. 三、探討新產品發展流程正式化對新產品發展專案內行銷與研發權力結構─新產品發展績效關係的調節效果。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 6. i n U. v.

(17) 第二章文獻探討. 根據研究目的，本研究第一節先定義新產品發展績效，並且整理過去研究探討新產品發展績效的影響因素。第二節接著探討組織內權力結構的本質與其特性，第三節更進一步了解新產品發展專案內的權力結構與新產品發展績效之間的關係。根據組織外部控制觀點，本研究引進環境不確定性，並在第四節與第五節分別探討其定義與在新產品發展專案內行銷與研發權力結構─新產品發展績效關係之調節效果。除此之外，延伸策略權變模式理論，新產品發展流程. 政治大. 正式化亦是影響在新產品發展專案內行銷與研發權力結構─新產品發展績效之. 立. 關係的重要因素(Pfeffer, 1981)，因此，本研究分別在第六節定義新產品發展流. ‧ 國. 學. 程正式化與探討新產品發展流程正式化、環境不確定性與權力結構對新產品發展績效的三階交互作用。. er. io. sit. y. ‧. Nat. 第一節新產品發展績效與影響因素. al. n. v i n 過去文獻探討新產品成功C ，通常使用新產品發展績效作為成功與否的指標， hengchi U. 而新產品發展績效可以分為三類，包括財務績效、市場績效與流程績效. (Blindenbach-Driessen, Dalen & Ende, 2010; Griffin & Page, 1993; Moorman, 1995)。財務績效主要是以周轉率為基礎，組織所投入的資源是否有所回收，因此，財務績效指標包括：資產報酬率(return on asset, ROA)，新產品財務淨利除以總資產；投資報酬率(return on investment, ROI)，新產品投資淨利除以總投資額。市場績效是新產品的市占率(market share)與銷售量(sale volume)。最後，流程績效則是新產品發展速度，以該專案執行的時間長短為衡量。. 7.

(18) 過去的研究探討新產品發展績效時，研究者把財務績效與市場績效混合探討，而 Hsieh 等人(2008)建議分成兩個構面探討新產品發展績效與其影響因素之間的關係。然而，新產品發展速度與其他兩個構面關聯不高(Langerak et al., 2008)。因此，本研究遵循 Hsieh 等人(2008)的建議，採用財務與市場績效做為新產品發展績效之指標。. 許多新產品發展的研究一直想要解答一個問題，為什麼有些新產品會成功而有些則會失敗？那是因為新產品非常難存活(Daft, 2009)，根據過去研究顯示有百分之四十到百分之九十的新產品會失敗(Jhang, et al., 2012)。因此，許多新. 政治大. 產品發展的研究者致力投入於找出新產品成功的因素。Cooper 等人從 1979 年. 立. 做了一系列的研究尋找新產品成功因素，試圖回答為什麼有些新產品會成功而. ‧ 國. 學. 有些則會失敗。其研究結果發現，對於新產品成功的最重要因素為產品優勢 (product advantage)，再者為技術能力(technological proficiency 與行銷能力. ‧. (marketing proficiency)，另外還有其他環境條件等等(Cooper, 1979)。. sit. y. Nat. al. er. io. 至此開啟探討新產品上市成功因素的研究領域。到 1994 年，Montoya-Weiss. v. n. 與 Calantone (1994)著手進行後設統合分析找出新產品發展的關鍵成功因素。他. Ch. engchi. i n U. 們主要的發現可以歸納出四個主要的類別，策略因素、發展流程因素、市場環境因素以及組織因素，並且發現策略因素像是產品優勢、技術綜效與行銷綜效，以及發展流程因素如技術能力、行銷能力、溝通、高階主管支持有著比其他因素對新產品發展績效更多的影響力。根據 Montoya-Weiss 與 Calatone (1994)的研究結果，後續研究開始反覆驗證策略因素與發展流程因素是否真的為主要成功關鍵因素，尤其是產品優勢與技術、行銷能力(Li & Calantone, 1998; Song & Montoya-Weiss, 2001; Song & Parry, 1997)，其結果顯示這些因素的確與新產品發展績效有密切的關連。. 8.

(19) 發展至今，一般管理領域對於過去新產品發展的研究結果有些批評的聲音 (Brown & Eisenhardt, 1995) ，那就是沒有理論主軸。然而，近年來的研究已有明顯的改善，而本研究整理出新產品發展成功關鍵因素的主要的理論脈絡，其根源是以策略管理和組織理論為主(Barany, 1991; Eisenhardt & Martine, 2000; Grant, 1991; Kohli & Jaworski, 1990; March, 1991; Narver & Slater, 1990; Teece, 2007; Teece, Pisano, & Shuen, 1997)，例如：資源基礎觀點( resource-based view)、動態能力(dynamic capability)、知識基礎觀點(knowledge-based view)、組織學習 (organizational learning)以及行銷理論中的市場導向(market orientation)。如表 1-1. 治政大礎觀點，並且建議廠商應該要加強各個不同企業功能能力的發展，例如：研發立. 所示，在新產品發展績效的研究脈絡下，比較多的研究者採取的觀點是資源基. 與行銷，以提高新產品發展的成功率。. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 9. i n U. v.

(20) 表 2- 1：新產品發展成功之影響因素彙整自變數. 中介變數. 調節變數. 結果變數. 資源基礎觀點. 顧客知識能力競爭者知識能力行銷-研發協調. 問題解決速度問題解決創意產品品質產品優勢. 環境動盪. 新產品績效. 立. ‧ 國. io 市場導向觀點. Kim and Atuahene-Gima (2010). 組織學習觀點. 1. 技術能力 N/A1 速度績效發展成本進入市場時機能力 N/A 新產品銷售. 發展時間顧客導向. a l 競爭者導向 v i n Ch 價值定價 engchi U. n. Ingenbleek, Frambach, and Verhallen (2010). 市場動盪. y. 心智模式觀點. 技術動盪. 新產品績效新產品績效. ‧. Langerak, Griffin, and Hultink (2010). Nat. 動態能力觀點. 產品優勢. 學. 顧客知識流程競爭者知識流程創新氣候技術校準. Rujsdijk, Langerak, and Hultink (2011) 知識基礎觀點 Acur, Kandemir, de Weerd-Nederhof, and Song (2010). 政治大. 財務績效. sit. Atuahene-Gima and Wei (2011). 理論基礎. er. 作者(年代). 探索市場學習開發市場學習. N/A：沒有變數。. 10. 產品優勢. 產品優勢. 跨功能協調. 環境動盪競爭強度. 市場績效. 新產品績效.

(21) 表 2- 2：新產品發展成功之影響因素彙整(續) 作者(年代). 理論基礎. 自變數. Nakata and Im (2010). 社會和諧特殊認同團體自治團體效能模式觀點市場導向獎酬系統規劃流程正式化鼓勵冒險. Hsieh, Tsai, and Wang (2008). 資源基礎觀點. Hua and Wmmerlöv (2006). 資源基礎觀點. 調節變數. 結果變數. 跨功能整合. N/A1. 新產品績效. 學 ‧. ‧ 國. 立. 政治大. 中介變數. y. N/A. 市場導向上市能力. 新產品績效. n. al. er. io. sit. Nat. 產品優勢. Ch. 產品變動幅度. engchi U. v i n. N/A. 技術能力. 市場績效. 顧客導向 Nakata, Im, Park, and Ha (2006). 市場導向觀點. 跨功能整合新產品專案能力 11. 產品優勢. N/A. 新產品績效.

(22) N/A：沒有變數。. 立. 政治大. 學 ‧. ‧ 國 io. sit. y. Nat. n. al. er. 1. Ch. engchi U. 12. v i n.

(23) 表 2- 3：新產品發展成功之影響因素彙整(續) 自變數. Langerak, Hultink, and Robben (2004). 市場導向觀點. 市場導向. 產品優勢. N/A1. 新產品績效. 產品優勢. 技術不確定性. 財務績效. 市場競爭智能. ‧. 技術綜效顧客知識流程. 資源基礎觀點. 產品優勢. er. 行銷-研發協調. a l 競爭者知識流程 v i n Ch engchi U. n. N/A：沒有變數。. 結果變數. 學. 技術能力. io. 1. 調節變數. 行銷能力. 資源基礎觀點. Nat. Li and Calantone (1998). ‧ 國. 立 Song and Motoya-weiss (2001). 政治大. 上市能力. 中介變數. y. 理論基礎. sit. 作者(年代). 13. N/A. 市場績效.

(24) 從表 2-1 可得知近年來的觀點多集中於資源基礎，而其根基就是越多有價值、獨特稀少、難以模仿以及可持久的資源，越能夠使得廠商獲得競爭優勢(Barney, 1991)。然而，廠商發展新產品不僅資源要充沛，更需要不同功能之間的整合。不同功能的能力要整合在一起是件不容易的行動(Griffin & Hauser, 1996; Gupta, et al., 1986; Ruekert & Walker, 1987)，而且即使不同功能成功整合，卻不代表新產品就會成功(Hernard & Szymanski, 2001)，更需要配合環境的變化，才可能有比較好的新產品發展績效(Lawrence & Lorsch, 1967)。除此之外，發展不同功能的能力需要投入資源，但是組織資源有限，所以必須選擇重點支持哪一個功能對組織而言是最重要的，這樣的選擇機制並不全然是. 政治大 1981; Pfeffer & Salancik, 1978)。因此，在新產品發展專案內，分布在各個不同功立理性分析後的結果，而是政治權力的產出(Hickson et al., 1971; Child, 1972; Pfeffer,. ‧ 國. 學. 能的權力所形成的組織內部權力結構可能與新產品發展績效有很重要的關聯，但鮮少研究聚焦討論權力結構與外部環境這些概念 (Atuahene-Gima & Evangelista,. ‧. 2000; Engelen & Brettel, 2012; Li & Atuahene-Gima, 1999)。. sit. y. Nat. 本研究試圖以權力結構與外部控制的視角，探索各功能在新產品發展專案內. io. er. 的影響力與新產品發展績效之間的關係。以權力結構的觀點探討有以下優點，第一，擴大與新產品發展績效有關的因素。過去研究大多聚焦於新產品發展的各種. n. al. Ch. i n U. v. 能力，較少碰觸權力結構的因素以及外部環境限制的因素與新產品發展績效的關. engchi. 聯。因此，本研究透過新產品發展專案內的權力結構，進一步了解新產品發展績效的變異，拓展新產品發展研究領域的視野。第二，以權力結構的視角作為探索基礎能夠同時了解各功能在新產品發展專案的權力消長，而且根據 Emerson (1962)的建議，權力的本質應該是兩個體或是兩個體以上的社會關係之特徵，並非是對單一個體描述的因素。然而，過去在新產品發展的各功能權力研究大多專注於單一功能在新產品發展專案的影響力，並未考慮其他功能的權力狀態。因此，本研究採用權力結構觀點探討各功能在新產品發展專案內的影響力與新產品發展績效之間的關係，不僅反映權力的本質，更全面的了解新產品發展專案內，各功能權力消長與新產品發展績效之關聯。 14.

(25) 過去新產品開發專案內的影響力與新產品發展績效關係的研究多以組織政治的觀點探討，而組織政治觀點提及權力則是以 Hickson 等人(1971)的策略權變理論。因此，本研究假說推導的理論基礎將以 Hickson 等人的策略權變模式理論。下一節將介紹策略權變模式理論。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 15. i n U. v.

(26) 第二節組織外部控制觀點. 組織外部控制觀點是由 Pfeffer 和 Salancik (1978)所提出來的，主要是描述組織的行動以及結構是因為組織對外部環境的依賴所採取的回應方式。組織仰賴外部環境給予的資源，受到外部環境控制其行動，一個簡單的例子，像是政府的法令規章的制定影響企業生存的正當性，所以企業的行動必須符合政府律法才能得以生存。強調外部環境影響組織行動並非是 Pfeffer 等學者最先提出的，而是以權變典範為首的 Thompson(1967)最早提出組織的行動是由封閉系統和開放系統相互影響的產物。因此，本研究先以 Thompson 的權變典範為起始，說明權變典. 政治大為所處外部環境的不同而有所不同。然而，繼承權變典範的研究卻未明示為什麼立範如何影響策略權變理論。Thompson (1967)認為組織的一切行動與設計是會因. 外部環境會影響組織結構之間的關係 (Duncan, 1972; Lawrence & Lorsch, 1967;. ‧ 國. 學. Pfeffer & Leblebici, 1973)。因此，Hickson 與其同儕提出策略權變模式更進一步. ‧. 的闡釋組織內部的權力結構是外部環境影響組織行動的機制 (Hickson et al., 1971; Hinings et al., 1974)。本節主要闡述 Thompson 的權變典範以及後續 Hickson. Nat. al. er. io. 一、組織行動：Thompson 的權變典範. sit. y. 等人所發展的策略權變模式理論。. n. v i n Ch 自 Thompson (1967)提出組織的行動會受制於外部環境的典範後，從此 engchi U. 組織學者納入外部環境的變化為影響組織的行動、組織結構設計或是策略因素之一。對於組織外部環境的詮釋，Thompson (1967)承襲 Dill (1958)的異質 /同質(heterogeneity/homogeneity)與穩定/動盪(stability/dynamism)的架構描述組織所面臨的外部環境。這裡的異質與同質指的是組織所處的環境是否需要面對許多不同的團體(如：政府、顧客、福利社團等)滿足其需求，如果組織所需要滿足越多不同的團體，組織處在一個異質性較高的環境中。相反的，如果組織只需要面對一兩個團體，其環境的同質性較高。穩定與動盪則是指各團體需求的變化程度與速度，如果需求的變化程度高而且很快速，組織面對的就是較動盪的環境。相反的，各個的需求變化速度與程度較慢與幅度較 16.

(27) 小，組織面對的就是較穩定的環境。 Thompson (1967)指出組織的行動是組織內部流程和外部環境交互影響的結果。根據組織的理性，組織會希望內部的作業核心流程非常的穩定，最好不要有任何的變動；他亦認為組織是一個內部封閉系統與外部開放系統交互作用下的社會實體。組織內要先有一個完整的投入產出流程，又因為組織會與外部環境相互扣連，造成組織內部的擾動，所以組織會用許多的行動，例如：緩衝(buffering)、平滑(smoothing)、預測(forecasting)等等，降低或回應組織外部的擾動。這裡的緩衝指的是廠商為了預防供需問題多進一些原料或是多生產一些產品等等的做法；平滑指的是廠商用促銷或是調控季節產量. 治政求量，以便知道該進多少原料和生產多少產品。組織採取這些行動都是為了大立因應組織外部環境的變化。等方式降低環境變動對組織的影響；預測則是發展出資訊系統預測供給和需. ‧ 國. 學. 外部環境也會影響組織結構進而影響組織的行動。Thompson (1967)指. ‧. 出組織面對較異質的環境時，會將異質部分整合成較同質的子環境，並設立部門處理各個不同的子環境。例如：大學面對不同學習需求開設許多不同科. y. Nat. sit. 系，或是一般企業內有不同部門的產生以及因應環境變化而產生的部門，像. n. al. er. io. 是因為新產品專利很重要所以需要成立法務部門解決該問題。. Ch. i n U. v. 因此，對於組織而言，他們無可不免地會與所處的外部環境互有往來，. engchi. 例如在發展新產品時，有些廠商需要取得新技術的授權，另外一家上游廠商擁有該技術，以至於那些需要新技術的廠商要用某種資源和擁有該新技術的廠商進行交換。如果需要新技術的廠商越多，擁有新技術的廠商越不需要擔心開發投資回本的問題。因為有許多廠商依賴著它的新技術，所以新技術賣不出去的風險較低。因此，組織所處的外部環境越穩定，組織存活的機會就越大。相反的，如果需要新技術的廠商較少，擁有新技術的廠商可能就會採用上述的行動避免需求的波動。二、策略權變模式 Hickson 等人(1971)提出策略權變模式(strategic contingent model)，更進 17.

(28) 一步解釋組織外部環境與組織之間的互動。不同於環境決定論(environmental determinism)，他們並不認為組織行動的機制就是環境本身，而是認為因為組織內部的權力結構導致組織行動。權力即是擁有決定流程上各個議題決策的能力，能夠決定越多議題決策的子單位，擁有越多權力，進而能夠決定組織未來發展的方向和行動(Hinings et al., 1974)。根據策略權變理論，Hickson 等人(1971)認為主要有三個因素形成組織內部的權力結構，進而影響組織行動。第一個因素是解決外部不確定性的能力(cope with external uncertainty)，因為組織內部的子單位(部門)能夠解決外部環境不確定性，進而該子單位獲得權力。對於組織而言，環境是一種情境，. 治政動。反而是組織內子單位之間的權力結構才會左右組織的行動，因為各子單大立位的權力大小代表著他們對各個決策控制力的總和(Hinings et al., 1974; 這個情境只是提供組織一些機會或威脅，外部環境本身並不會影響組織的行. ‧ 國. 學. Pfeffer & Salancik, 1978)。. ‧. 第二個因素為無可替代性。該子單位解決外部環境不確定性的能力對組織而言應該要是無可替代的，該子單位才能夠獲得較大的權力(Hickson et al.,. y. Nat. sit. 1971 Hinings et al., 1974; Pfeffer & Salancik, 1978)。也就是說該子單位解決外. er. io. 部環境不確定性的能力在組織中沒有其他子單位可以取代，該子單位就會獲. al. n. v i n Ch 對的外部環境不確定性，該子單位獲得的權力就會比較小。 engchi U. 得比較大的權力。相反地，如果在組織中有另外的子單位可以解決組織所面. 第三個因素則是子單位在組織的重要性。Hickson 等人(1971)認為子單位在組織中的重要性也會影響獲得權力的程度。換句話說，即為組織內部的子單位能解決組織的外部環境不確定性會牽涉到其他單位的範圍。倘若該子單位在組織中所能夠處理的不確定性只有自己的單位，其獲得的權力會較小。但是，如果該子單位可以處理的不確定性是包含多個單位，獲得的權力會較大。Hickson 等人(1971)由上述因素發展出一個影響組織內部權力結構分布的架構，如圖 2-1。. 18.

(29) 立. 政治大. 圖 2- 1：Hickson 等人(1971)組織內決定權力結構之模式. ‧ 國. 學. 策略權變理論暗示外部環境不確定性並非決定組織內部的權力結構分. ‧. 布，而是給予有能力回應外部環境不確定性的子單位一個獲得權力的機會。雖然外部環境不確定性對整個組織而言是一個威脅，但是如果此時是有專業. y. Nat. sit. 知識的子單位有較多的權力，它可以透過這樣的權力調度運用組織內的資源，. n. al. i n U. Hickson et al., 1972; Tushman & Nardler, 1977)。. Ch. engchi. er. io. 並且好好的回應外部環境不確定性，完成任務達成組織效能(Child, 1972;. v. Pfeffer 和 Salancik (1978)延伸 Hickson 等人的架構說明由解決外部環境或是壓力的組織內部子單位透過組織內部的權力分布形成大部分組織的行動。例如：政府對某些產業進行法規上的規範或是專利權的制定，這使得組織內部能夠解決此外部環境的法務部門獲得較多權力，進而造成併購有創新專利的小公司。外部環境雖然不會直接形塑組織，但組織身處的環境會產生威脅影響組織本身的發展與行動。尤其當外部環境對組織威脅較高的時候，組織必須仰賴能夠解決該外部環境威脅的子單位給予較多的權力，讓該單位能夠調控資源與決策，進而得以生存。. 19.

(30) 外部控制觀點所強調的一個重點就是組織內的權力結構和解決組織外部環境不確定性能力的關係，但是過去研究對組織內之權力結構有眾多定義，意見也有所分歧。主要的討論是來自於權力是否為一個人之特徵抑或是對一個群體或是關係的描述。除此之外，在衡量上也是有不同的聲音(Enz, 1988)。因此，本研究在下一節將會討論組織內權力結構的概念性定義與過去的操作衡量。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 20. i n U. v.

(31) 第三節組織內的權力結構. 組織內的成員因為自身利益，像是彰顯在組織內的地位進而獲取更多組織資源，會傾向影響或是控制組織決策(Pfeffer & Salancik, 1978; Pfeffer, 1981)。組織內成員能夠影響或控制組織內的決策越多，在組織內越有權力(Eisenhardt, 1989; Eisenhardt & Bourgeois, 1988; Enz, 1988, 1989; Hambrick, 1981; Hining et al., 1974; Homburg, et al., 1999)。根據權力─依賴理論(power- dependence theory)的定義，權力的大小，以雙邊關係 A 和 B 為例，是由 A 對 B 的控制所產生的阻力大小而定。社會行動者 A. 政治大. 能夠控制另一社會行動者 B 的阻力越小，則 A 的權力大於 B (Emerson, 1962. 立. Pfeffer, 1981; Pfeffer & Salancik, 1978; Thompson, 1967)。在組織中，組織成員影. ‧ 國. 學. 響或控制其他組織成員的態度或行為之力量，這裡的組織成員可以指個人或是群體像功能部門。例如：在新產品發展專案內，行銷人員想要研發人員置換更好的. ‧. 零件，但研發人員有控制成本的壓力所以傾向不換。若行銷人員權力較大，研發. y. Nat. 人員不得不更換該零件；相反地，如果行銷人員權力較小，研發人員改變零件的. sit. 傾向或是實際行動的機率就小很多。由此可知，權力是發生在兩個體以上，目標. n. al. er. io. 有所衝突，當某一方的力量大於另一方時，權力較小的行動者其態度或行為會順. i n U. v. 應權力擁有者而改變。因此，權力也是一種影響力或控制力。. Ch. engchi. 一、組織內權力結構：兩種取向. 過去文獻將組織內的權力結構分為兩個取向，總權力取向(general power approach)以及議題基礎權力取向(issue-based power approach)。採用總權力取向的研究者認為權力是能改變組織內功能部門的態度與行為的程度，換句話說，某一功能部門可以改變其他功能部門的態度和行為越多，該功能部門的權力越大；相反地，若該功能部門越不能改變其他功能部門的態度與行為，該功能部門的權力就越小(Atuahene-Gima & Evangelista, 2000; Engelen & Brettel, 2012; Enz, 1988; Li & Atuahene-Gima, 1999; Perrow, 1970; Salancik & Pfeffer, 1974)。 21.

(32) 根據 Emerson (1962)的建議，探討權力應該要是兩個社會行動者以上的關係，因為兩個以上的社會行動者才有可能有不同的目標而產生衝突。若只研究單一個體，不會有多個目標產生，更不會引發衝突。然而，採取總權力取向的研究較多只研究組織內的某一功能的影響力，如行銷(Li & Atuahene-Gima, 1999)或研發(Engelen & Brettel, 2012)，有研究雖然討論兩個以上的功能，但在分析實證資料時，卻還是以個別功能單獨分析 (Atuahene-Gima & Evangelista, 2000)。因此，以總權力取向研究某功能部門的權力可能會忽略其他功能部門對其權力造成的影響。而採取議題基礎權力取向的研究則是認為，組織內的權力是各功能部門. 治政其權力就越大(Astley & Zajac, 1991; Eisenhardt,大 1989; Eisenhardt & Bourgeois, 立 1988; Enz, 1988, 1989; Hambrick, 1981; Hining et al., 1974; Homburg, et al., 對於各個決策議題的控制權之總和，也就是說能夠控制越越多的決策議題，. ‧ 國. 學. 1999; Verhoef & Leeflang, 2009)。. ‧. 組織所做的重要決策大多會牽涉到多個功能部門(Hining et al., 1974)，所以議題基礎取向的權力定義納入多個功能部門對議題的控制力。除此之外，. y. Nat. sit. Emerson (1962)以及 Dahl (1957)也建議，探討權力應當是雙邊關係或是多方. er. io. 結構的特徵，而並非是個體特徵，例如：行銷部門可能在新產品上市的決策. al. v i n Ch 有較高的權力，或是在生產流程上，生產部門比行銷部門有較高的權力。以 engchi U n. 上比研發部門有較高的權力，在產品設計的決策上研發部門比行銷部門可能. 上的例子顯示，權力的大小會依不同的決策以及不同的部門而有所不同，並非是絕對的。議題基礎權力取向改善了一般權力取向的短處，不僅探討單一功能部門的權力大小，也包含多個功能部門。並且其定義也涵蓋一般權力取向的定義，因為對決策有控制權也就表示對組織行動有所影響，而有越多控制權則影響力就越大。因此，議題基礎權力取向比總權力取向更適合探討組織內的權力結構與行動或是效能之間的關係。正因為議題基礎權力取向包含多個功能部門的權力大小，也因各個功能 22.

(33) 會相互影響(Ruekert & Walker, 1987)，所以單一功能部門的權力大小可能與其他功能部門有些關聯(Emerson, 1962; Nord, 1978; Pfeffer, 1981)。Nord (1978)所提出的組織內部競爭命題，各功能部門之間對於資源和權力是相互競爭的，即暗示各功能部門之間的權力互有消長，但是鮮少有文獻探討各功能部門全力抵換的特徵。本研究以下針對這個議題加以探討。二、組織內權力的抵換特徵過去採用議題基礎取向的組織權力研究所採取的衡量方式為各個功能部門可以控制各決策議題的權重(Astley & Zajac, 1990; Eisenhardt, 1989; Eisenhardt & Bourgeois, 1988; Enz, 1988, 1989; Hinings et al., 1974; Homburg. 政治大. et al., 1999; Verhoef & Leeflang, 2009) 。. 立. 根據 Nord (1978)的建議，子單位之間會競爭權力，這暗示權力在各功. ‧ 國. 學. 能部門之間具有抵換關係。本研究將 Hinings 等人 (1974)研究中各議題決策平均數作為分析單位，如表 2-1。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 23. i n U. v.

(34) 表 2- 4：Hinings 等人 (1974)各功能部門在各議題決策之權力平均數 1 功能單位. 財務工程行銷議題決策 1.50 1.25 5.00 行銷策略決策 1.50 1.75 5.00 新產品上市決策 1.50 3.25 3.50 產品包裝決策 1.00 3.00 4.50 定價決策 2.75 1.50 4.50 闡釋法規決策 4.25 1.75 2.75 購買設備決策 1.75 5.00 2.00 設備操作決策 2.25 2.00 2.00 購買原物料決策 1.00 2.75 2.75 產品品質決策 4.75 2.00 2.25 生產效率決策 2.75 2.50 2.25 整體生產計畫決策 3.50 2.75 4.00 整體資產預算決策 3.75 2.75 2.75 整體非資產預算決策 3.50 2.50 2.50 檢視整體非資產預算決策 1.75 2.25 3.25 薪資調整決策 3.50 2.75 3.00 人事訓練與發展決策 1.50 2.25 3.25 人事與員工關係決策 1 樣本規模：28 家廠商，資料來源：Hinings 等人(1974)。. 立. 政治大. 學. 3.25 3.75 4.00 2.00 2.50 4.50 4.50 5.00 5.00 5.00 4.00 3.50 2.75 2.50 2.25 3.25 3.00. ‧. ‧ 國. 製造. Nat. sit. y. 與 Homburg 等人 (1999)以及 Verhoef 與 Leeflang (2009)等人的研究不同，. al. er. io. 他們假定各功能之間的權力是抵換關係。而 Hinings 等人(1974)的衡量尺度. v. n. 是每個議題以一到五分，評量各功能在各個決策議題的得分。因此，適合拿. Ch. 來說明 Nord (1978)權力競爭命題。. engchi. i n U. 依照表 2-1 製作出皮爾森零階相關矩陣，如表 2-2。其分析結果發現個別功能部門的權力高低是與其他功能部門大部分呈現中度負相關。在新產品發展決策上，行銷或銷售與研發或工程更是如此(皮爾森零階相關係數 -.540)。這個分析支持 Nord (1978)的命題，各功能部門彼此會競爭權力。由此可知，功能部門之間的權力結構是相互關聯的，更重要的是具有抵換關係。. 24.

(35) 這個抵換關係的特徵指引本研究在新產品發展專案內，討論行銷與研發的權力結構時，應將兩個功能部門的權力視為連續帶的兩個端點，並探討各為主導功能部門和兩功能部門權力均衡的狀態與新產品發展績效之間的關係。表 2- 5：Hinings 等人(1974)各功能部門在各議題決策權力之零階相關矩陣 1 1 2 1. 財務權力 -.202 2. 工程權力 -.310 -.540 ** 3. 行銷權力 -.620 ** .649 ** 4. 製造權力 1 表 2-1 之 17 個議題 ** p<.05，本研究整理。. 立. 3. -.311. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 25. i n U. v.

(36) 第四節新產品發展專案內的權力結構與新產品發展績效間之關係. 正式組織內部的權力結構會引導組織策略導向與行動(Child, 1972; Pfeffer, 1981; Pfeffer & Salancik, 1978)，甚至影響組織的效能(Eisenhardt & BourgeoisIII, 1988)。而在新產品發展專案內，如同正式組織一樣會牽涉許多功能在其中像行銷、研發、設計、製造等，是一個比其他流程，如生產，較複雜的流程(Clark & Wheelright, 1993; Cooper, 1993; Ulrich & Eppinger, 2008; Homburg, 1993)。也正因如此，參與新產品發展專案的各個功能也會有其權力控制新產品發展各項決策，進而影響新產品發展績效。這種描述各功能擁有影響與控制決策的狀態即是新產. 政治大 al., 1974; Homburg et al., 1999; Pfeffer & Salancik, 1974, 1978; Pfeffer, 1981; 立. 品發展專案的權力結構(Dahl, 1957; Emerson, 1962; Hinings et al., 1971; Hinings et. Salancik & Pfeffer, 1974; Salancik & Pfeffer, 1977)。. ‧ 國. 學. 在新產品發展專案內，雖然有許多功能會涉入其中，但主要還是由行銷和研. ‧. 發功能完成大部分決策，像是產品原型開發、內部測試、新產品上市、市場測試. y. Nat. 等等，這些新產品開發重要的階段都是由行銷或研發功能參與決策(Clark &. sit. Wheelright, 1993; Cooper, 1993)，尤其 Walkman (1993)更指出，研發功能是在新. n. al. er. io. 產品開發專案內具有主導地位的功能部門，而且過去研究大多聚焦於行銷和研發. i n U. v. 功能部門之間的互動，如：整合或衝突(Griffin & Hauser, 1996; Gupta, et al., 1986;. Ch. engchi. Ruekert & Walker, 1987)，這些互動很有可能與新產品發展績效有所關連(Brettel, Heinemann, Engelen, & Neubauer, 2011; Calantone & Rubera, 2012; Ernst, Hoyer & Rubsaamen, 2010)。因此，本研究針對行銷與研發功能部門之間的權力結構為分析單位，探討在新產品發展專案內，行銷與研發功能之間的權力結構和新產品發展績效間之關聯。過去的研究結果指出新產品發展專案內的行銷與研發功能權力結構與新產品發展績效是有所關聯但並不一致(Atuahene-Gima & Evangelista, 2000; Li & Atuahene-Gima, 1999)。Li 與 Atuahene-Gima (1999)研究在新產品發展專案內，行銷影響力與新產品績效之間的關係。他們認為行銷部門在新產品發展中所扮演的 26.

(37) 角色是擁有市場資訊並且將市場資訊轉化成新產品概念的功能，因此，行銷部門有越多市場資訊對新產品發展的影響力就越大，其新產品發展績效就會越好。其研究結果顯示，Li 與 Atuahene-Gima 所蒐集的實證資料支持行銷影響力與新產品發展績效之關係為正相關。 Atuahene-Gima 與 Evangelista (2000)依照 Li 與 Atuahene-Gima 的推論邏輯進一步探討研發與行銷在新產品發展初期的影響力與新產品發展績效之間的關聯，但卻發現行銷影響力與新產品績效之間卻是顯著的負相關，研發影響力則是與新產品發展績效有著顯著正相關。本研究從實證過程比較兩個研究。首先，衡量部分，兩篇研究都是用行銷和. 政治大行銷功能人員評量研發功能在新產品發展初期的影響力。填答者都是行銷經理與立. 研發功能人員互評，也就是說研發人員評量行銷功能在新產品發展初期的影響力，. ‧ 國. 學. 研發經理。抽樣國家不同，Li 與 Atuahene-Gima (1999)是中國；Atuahene-Gima 與 Evangelista (2000)則是澳大利亞。. ‧. 在樣本結構上，兩篇研究的產業結構有些差異。Li 與 Atuahene-Gima (1999). sit. y. Nat. 的研究對象大多屬於電子資訊(electronic information)，佔了總樣本將近 60%，而. io. er. 其他的樣本則是散落在光電整合、化學、生技、精密儀器、新能源等等。 Atuahene-Gima & Evangelista (2000)則在高科技廠商，包括資訊科技(information. n. al. Ch. i n U. v. technology)、電子以及電子科學儀器製造。雖然幾乎都是高科技產業，但兩篇研究的產業組成還是有所差異。. engchi. Li 與 Atuahene-Gima (1999)包含的產業較廣，有技術變動較快的電子資訊、精密儀器、光電整合(Brown & Eisenhardt, 1997; Eisenhardt, 1989; McCarthy, Lawrence, Wixted, & Gordon, 2010)和新能源產業，有市場變動與技術變動較快的生技產業(Hseih, et al., 2008; McCarthy, et al., 2010)，以及市場與技術環境變動不大的化學產業(Hoffman, 1999)。而 Atuahene-Gima 與 Evangelista (2000)所抽樣的產業都屬於技術變動較高的資訊科技、電子與電子科學儀器製造產業(Brown & Eisenhardt, 1997; Eisenhardt, 1989; McCarthy, et al., 2010)。這些樣本結構的不同產業可能帶來廠商面對不同的市場與技術環境不確定性，並且也可能造成權力結構 27.

(38) 與新產品發展績效之間有不同的關係。依照外部控制觀點的建議，不論是組織的行動或是組成結構都應該要配合以及因應外部環境，才能得以生存(Ch&ler, 1962; Miles & Snow, 1978; Mintzberg, 1979, 1983, 1993; Pfeffer & Salancik, 1978; Thompson, 1967)。組織內的新產品發展專案活動或是組成結構與新產品發展績效之間的關係亦會受到外部環境的調節 (Song & Montoya-Weiss, 2001)。因此，行銷和研發功能在新產品發展專案內的權力結構沒有所謂的最適結構，只要能夠和外部環境相互配合，其新產品發展績效應該就會比較好(Venkatraman, 1989)。本研究根據外部控制觀點，引進組織所面對的外部環境不確定性為行銷與研. 政治大文獻在實證結果上新產品發展權力結構與新產品發展績效關係不一致的情況。立. 發在新產品發展專案內權力結構和新產品發展績效關係之調節變數，以釐清過去. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 28. i n U. v.

(39) 第五節環境不確定性. 為了達成組織效能，組織必須處理與回應外部環境的不確定性，像是市場需求，不然他們無法生存(Pfeffer & Salancik, 1978)。在定義環境不確定性之前，本研究先探討外部環境的本質。大多數的研究在概念上都同意，組織以外的整體就是外部環境(Lawrence & Lorsch, 1967)。然而，這個定義太模糊以至於無法描述組織真正面對的外部環境。Dill (1958) 提出一個任務環境的概念將組織所面對的外部環境加以明確定義，所謂組織的任務環境指的是與組織目標設定和達成目標相關或是可能相關的環境，其面向包括顧客(含通路與使用者)、原料、勞力、資. 政治大商聯盟。由此可知，組織面對許多不同面向的外部環境。立. 本、設備、和工廠的供應商，面對相同資源和市場的競爭者以及政府、公會與廠. ‧ 國. 學. Duncan (1972)更進一步指出任務環境是與組織內相關決策的社會或是物理因素，並且將環境個個面向以簡單─複雜和靜態-動態兩個構面加以描述環境。. ‧. Duncan 不僅承襲 Dill (1958)的多面向環境概念，更加以延伸採用簡單─複雜和靜. y. Nat. 態─動態兩個構面描述組織所面對的環境。例如：一個組織必須考慮三個面向的. io. sit. 環境像是顧客、競爭者和供應商會比只考慮兩個面向的組織，在決策上來得複雜。. n. al. er. 當任務環境是比較複雜和比較常變動時，對組織而言，這是一個不確定性較高的. i n U. v. 環境，因為身處在這個任務環境的組織難以預測其變化，像是市場需求或是原料. Ch. engchi. 供應等等(Duncan, 1972)。在此同時，這也表示組織在這複雜且動盪的環境中很少能夠蒐集清楚的資訊而且所需的資訊變異也很大(Lawrence & Lorsch, 1967)。因此，組織外部環境不確定性定義為：組織內與決策相關的社會或是物理因素之複雜與動盪程度，越複雜動盪越難以預測，組織成員對其環境越感到不確定。根據環境不確定性的概念定義，過去有主觀與客觀兩個論點探討其衡量方式 (Downey, et al., 1975; Duncan, 1972; Lawrence & Lorsch, 1967; Milliken, 1987, 1990; Pfeffer & Salancik, 1978; Synder & Glueck, 1982; Tosi, et al., 1973)。主觀論點認為環境不確定性應該要以組織內成員的知覺外部環境的動盪與複雜度 (Downey et al., 1975; Duncan, 1972; Lawrence & Lorsch, 1967; Milliken, 1987, 1990; 29.

(40) Pfeffer & Salancik, 1978)；而客觀論點則認為環境不確定性的衡量像是環境易變量表(environmental volatility)，應該要採用產業行銷與研發支出的變異(Synder & Glueck, 1982; Tosi, et al., 1973)。採用客觀衡量的研究指出如果不用客觀衡量是沒有辦法得知環境真正的變化，然而，採用主觀衡量的研究者則反駁用客觀衡量的確能夠描述經驗世界的變動程度，但不能反映環境的不確定性。因為不確定性代表的是難以預測的環境變化，所以即使環境變異很大，若組織仍然可以預測其變化，不確定性就較低。也正因為如此，主觀衡量的研究者不認為環境易變量表足以代表環境不確定性構念(Downey et al., 1975; Duncan, 1972; Lawrence & Lorsch, 1967; Milliken, 1987, 1990; Pfeffer & Salancik, 1978; Thompson, 1967)。除此之外，由組織成員收集的資訊建立組織對環境的基本認識，而組織成員在知覺與闡釋所. 政治大所面對的環境不確定性亦是由組織成員所知覺到的外部環境穩定程度而決定的立. 蒐集的環境資訊時，會受到技術或是組織資源的限制(Ansoff, 1984)。因此，組織. ‧ 國. 學. (Downey et al., 1975; Duncan, 1972; Lawrence & Lorsch, 1967; Milliken, 1987, 1990; Pfeffer & Salancik, 1978; Thompson, 1967)。. ‧. 根據外部控制觀點，為解決環境不確定性，組織的行動，像是確認環境需求、. y. Nat. 適應環境不確定，甚至較為積極的控制環境，會受到組織內有能力解決環境不確. io. sit. 定性的成員所影響(Pfeffer & Salancik, 1978; Thompson, 1967)。換句話說，在組織. n. al. er. 內，誰有能力解決外部環境的不確定性，誰就能夠主導組織行動，進而達成組織. i n U. v. 效能。這揭示了組織內權力結構應與外部環境相互配合，以達成組織最大效能。. Ch. engchi. 在新產品發展專案內也不例外，然而，過去研究並沒有重視行銷─研發權力結構與外部環境的配合和新產品發展績效之間的關聯(Atuahene-Gima & Evangelista, 2000; Atuahene-Gima & Luca, 2008; Li & Atuahene-Gima, 1999)。因此，下一節本研究將討論環境不確定性在權力結構與新產品發展績效關係中扮演什麼樣的角色。. 30.

(41) 第六節環境不確定性對權力結構與新產品發展績效之調節效果. 在新產品發展的研究領域中，過去研究較多以領域內容的變動和容易預測的程度作為環境不確定性的定義，若是領域變動得很快或是不易預測，則環境不確定性高；相反地，若環境不確定性變動得很慢或是雖然有變動但是容易預測變化，則環境不確定性低，像是市場不確定性和技術不確定性等(Atuahene-Gima & Li, 2004; Jaworski & Kohli, 1993; Lichtenthaler, 2009; Song & Montoya-Weiss, 2001; Tsai, Chou & Kuo, 2008)。因此，為了填補這個文獻缺口，本研究將針對市場與技術不確定性和新產品發展專案的行銷與研發權力結構之適配與新產品發展績效之間的關係加以探討。. 立. 政治大. 過去的研究定義的技術不確定性指的是技術在產業中的變動率. ‧ 國. 學. (Atuahene-Gima & Li, 2004; Kohli & Jawroski, 1990; Jawroski & Kohli, 1993)，也就是說如果在產業中科技技術一直不斷推陳出新，組織所面對的技術不確定性是高. ‧. 的；相反地，如果產業中一直維持同樣的技術，難有突破，組織所面對的技術不. y. Nat. 確定性是低的。Atuahene-Gima 與 Li (2004)指出快速變動的技術改變隱含著組織. er. io. sit. 發展新產品的新契機。. al. 在這樣的情況下，在新產品發展專案內的研發專業人員變得非常重要，因為. n. v i n Ch 他們握有技術的知識背景和該新技術的資訊，而且這些資訊在新產品發展專案內 engchi U 具有決定未來新產品發展方向的主導地位(Atuahene-Gima & Evangelista, 2000; Atuahene-Gima & Li, 2004)。除此之外，沒有相關的知識背景的行銷人員闡釋技. 術資訊有高度的進入障礙，這使得研發人員因為對科技技術有專家權獲得較多的權力，進一步能夠決定較多的決策，像是目標市場的設定、產品概念等等 (Workman, 1993)。在市場不確定性低但高度技術不確定性的環境的情境下，新產品發展專案的研發人員有其背景知識能夠克服艱澀的技術語言，而根據這個對技術資訊的闡釋權力，研發人員能夠主導新產品的發展，進而投入較多的資源在研究發展，像是購買新技術的授權，將其應用在新產品上，或是投入更多研發經費試驗更多新的 31.

(42) 產品零件組合，獲得較好的新產品發展績效。然而，在市場不確定性低但技術不確定性高的情境中，若由行銷功能主導新產品發展專案，因為行銷功能沒有關於技術發展和應用的背景知識，導致行銷功能無法解決新產品發展專案所面對的環境壓力，進而使得新產品發展績效低落，如圖 2-3 所示。因此，本研究之假說一如下，. 假說一：在市場不確定性低但技術不確定性高的環境中，在新產品開發專案中的權力結構越偏向研發功能時，新產品發展績效會越好。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. i n U. v. 圖 2- 2：在市場不確定性低但技術不確定性高的情境中權力結構與新產品發展績. Ch. e效之線型 ngchi. 市場不確定性的定義為顧客以及他們偏好的改變程度(Atuahene-Gima & Li, 2004; Kohli & Jaworski, 1990; Jaworski & Kohli, 1993)。多數的組織靠著市場研究預測顧客的需求，而且藉由這些資訊組織會採取行動，像是微調產品或是創造全新產品等等，以回應市場不確定性並且滿足顧客的需求(Pfeffer & Salancik, 1978; Kohli & Jaworski, 1990)。如果顧客的需求量或是偏好難以預測，組織將面對高度市場不確定性；相反地，組織比較能夠準確預測顧客需求，這顯示組織所處的市場環境較穩定。當組織面對環境的不確定時，降低不確定性的方法就是透過大量蒐集資訊， 32.

(43) 確認環境需求(Tushman & Nadler, 1977; Pfeffer & Salancik, 1978; Thompson, 1967)。一般來說，在新產品發展專案內，蒐集市場資訊是由行銷功能部門所負責。行銷功能經由市場研究蒐集市場資訊，了解顧客需求降低市場帶給組織需求數量和偏好的不確定性(Kohli & Jaworski, 1990)。當市場環境不確定性較高但技術不確定性低時，在新產品發展專案內有能力解決的是藉由獲取市場資訊的行銷功能 (Pfeffer & Salancik, 1978; Thompson, 1967)。像是食品製造業，在開發新產品時，會舉行一系列的行銷市場研究進而獲得消費者資訊，並且用這些資訊指導研發人員的配方，並且內部測試製作出來的新食品是否合乎目標族群的喜愛。除此之外，行銷功能在新產品上市階段，也. 治政 2008)，降低市場不確定性對組織的影響。大立. 可運用上市策略，如通路配置或是廣告訴求等，與顧客溝通(Hsieh, Tsai, & Wang,. ‧ 國. 學. 當新產品發展專案面對高度市場不確定性但技術不確定性低時，根據外部控制觀點，行銷功能比研發功能有能力解決此不確定性，所以為了順利達到新產品. ‧. 發展的目標，研發功能對行銷功能的依賴較高，使行銷功能有較大的權力集中資源，消除或是降低市場不確定性，進而該新產品有較好的新產品發展績效(Li &. y. Nat. sit. Atuahene-Gima, 1999)。然而，在市場不確定性高但技術不確定性低的情境中，. er. io. 若以研發功能為主導功能，因為研發功能的背景知識在於技術發展或是應用，對. al. n. v i n Ch 所面對的市場不確定性，進而導致新產品發展績效較差，如圖 2-2 所示。因此， engchi U 於市場顧客需求的變化並沒有太多涉略，所以研發功能無法解決新產品發展專案. 本研究推論假說二如下：. 假說二：在市場不確定性高但技術不確定性低的環境中，在新產品開發專案中的權力結構越偏向行銷功能，新產品發展績效會越好。. 33.

(44) 治政大圖 2- 3：在市場不確定性高但技術不確定性低的情境中權力結構與新產品發立展績效之線型 ‧ 國. 學. 以上的論證專注在市場需求以及技術單一不確定性變動下，新產品發展專案. ‧. 內行銷與研發功能部門的權力結構與新產品發展績效之間的關係。然而，組織所面對的環境並非是單一的，而是多元豐富的(Duncan, 1972; McCarthy et al., 2010)。. y. Nat. sit. 因此，當市場與技術不確定性都高或是都低的情況下，新產品發展專案內行銷與. n. al. er. io. 研發功能部門的權力結構與新產品發展績效之間的關係與在單一環境不確定性下的關係可能會有不同。. Ch. engchi. i n U. v. 過去研究指出為回應多樣和異質的環境，使得組織必須分化(differentiation) 成各個不同的功能部門(Griffin & Hauser, 1996; Gupta, et al, 1986)。因此，一般來說，各功能的目標並不一致，甚至有所衝突，但組織本身有其共同目標，主要是存活以及達成效能，所以各功能為達成組織目標需要相互協調資源分配，達成各功能目標之順序等等，此一行動稱為，跨功能整合，換句話說，組織內各功能為達成一致的目標而相互協調合作的機制。在市場與技術不確定性都高的環境裡，因為組織需要行銷和研發同時滿足外部環境需求的壓力，所以無論是行銷或是研發功能，單一方的權力集中可能會導致組織只依靠單一專業知識回應部份環境需求，但無法全面回應外部環境不確定 34.

(45) 性，進而造成組織效能低落。同樣的，在新產品發展專案中，因為新產品發展專案面對多樣的外部環境不確定性的出現，在新產品發展專案中的行銷人員能藉由其專業知識背景降低市場需求的不確定性，但是對於技術面的快速變動因為沒有相對應的專業知識，導致行銷人員無法回應技術不確定性。相反的，研發功能人員藉由專業背景知識解決技術上的變動，但卻無法回應現在面對市場需求變化的壓力。新產品發展專案處在高度技術與市場需求不確定性的情境中，需要行銷人員與研發人員各自擁有部份決定權，依靠自身專業知識共同降低或是回應市場與技術環境所帶來的不確定性 (Griffin & Hauser, 1996; Gupta, et al, 1986; Ruekert &. 政治大反而相互競爭主導決定權的話，這會使得新產品發展可能因而崩解，所以行銷與立. Walker, 1987)。若新產品發展專案中的行銷與研發人員不先回應外部環境壓力，. ‧ 國. 學. 研發人員會為了整體新產品發展的存活進行整合使得行銷與研發功能對新產品發展效能都有貢獻，如圖 2-4 所示。因此，本研究之假說三如下，. ‧. 假說三：在市場與技術不確定性都高的環境中，新產品發展專案中行銷與研. n. al. er. io. sit. y. Nat. 發權力均等的新產品績效比權力不對稱來得好。. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2- 2：在市場不確定性高且技術不確定性高的情境中權力結構與新產品發展績效之倒 U 曲線 35.