教育訓練與工作績效、工作滿意、工作壓力的關係-領導風格與昇遷公平的干擾效果

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(1)國立屏東商業技術學院經營管理研究所碩士論文教育訓練與工作績效、工作滿意、工作壓力的關係--領導風格與昇遷公平的干擾效果 The Relationship between the Educational Training and the Three Working Effects (Achievement, Satisfactions and Pressure) – the moderating effects of the Leadership Style and the Equality of Promoting System.. 指導教授：廖曜生研究生：陳依萍. 博士. 中華民國 101 年 7 月.

(2) 中文摘要論文名稱：教育訓練與工作績效、工作滿意、工作壓力的關係--領導風格與昇遷公平的干擾效果校(院)系所：國立屏東商業技術學院經營管理所畢業時間及提要別：一百學年度第二學期碩士學位論文摘要研究生：陳依萍指導教授：廖曜生博士論文摘要內容：護理人員是醫療院所中最直接接觸病患的第一線人員，因此病患對於醫療院所的印象與謢理人員的工作表現習習相關，如何提昇護理人員的工作表現無異是醫院管理階層最重要的課題。探討教育訓練對於護理人員工作績效、工作滿意度，以及工作壓力的影響，並考量了醫療院所的領導風格、昇遷公平的干擾效果，研究結果將可作為醫院對於護理人員管理上的重要參考依據。本研究以屏東地區的三間綜合醫院為研究對象，共發放 180 份，回收 155 份，扣除無效問卷後，有效問卷為 142 份，有效回收率為 78.9%，並使用階層迴歸分析等方法進行資料分析。依據分析結果共獲得以下之結論分別為： 1.. 教育訓練對工作績效有顯著之正向影響。. 2.. 教育訓練與領導風格相互配適，對工作績效有顯著之正向影響. 3.. 教育訓練與昇遷公平相互配適，對工作績效有顯著之正向影響. 4.. 教育訓練對工作滿意有顯著之正向影響。. 5.. 教育訓練與昇遷公平相互配適，對工作滿意有顯著之正向影響. 6.. 教育訓練對工作壓力有顯著之負向影響。. 7.. 教育訓練與領導風格相互配適，對工作壓力有顯著之負向影響從研究結果可得知訓練對員工、組織的確有必要的存在及不可漠視之貢獻，然而. 針對護理人員來說長時間的工作、高壓的環境，工作要求的增加，該如何調整教育訓練時間及長度，都是醫院管理者所必須重視之課題。關鍵字：教育訓練、工作績效、工作滿意、工作壓力、領導風格、昇遷公平. I.

(3) Abstract Nurses are the first people who are in touch with patients directly. Therefore, under this circumstance, the impression of the medical organizations has great impact which is related to those nurses.. According to this, how to develop their working performance becomes an. important issue to the management level from medical organizations.. This thesis aims to. discuss the affection in educational training towards the working achievement, working satisfactions and working pressure in those registered nurses.. The thesis will go further. into the varied factors in leadership style and the equality of promotion system. Last, the performance of nurses in the hospital can be evaluated. The subjects are based on the three general hospitals.. In response to the thesis, there. were 180 questionnaires were issued and 142 effective questionnaires were collected, therefore, the effective response rate is 78.9%. Analysis of these questionnaires by using hierarchical regression and revealed that: first, in the factors of working achievement. working achievement.. Educational training has positive outcome on. Plus, it also has positive outcomes when it cooperates with the. leadership style and the equality of the promotion system. has positive effects on working satisfactions.. Second, educational training. Also, it has positive effects when it. cooperates with the equality of promotion system.. However, the educational training has. negative impacts in working pressure and it also has negative impacts when it cooperates with the factor of leadership style. Key words: Educational Training; Working Achievement; Working Satisfactions; Leadership Style, Equality of the Promotion System. II.

(4) 目第壹章. 錄. 緒論....................................................................................1. 第一節. 研究背景與重要性................................................................................1. 第二節. 研究動機與目的....................................................................................2. 第三節. 研究方法與步驟....................................................................................3. 第四節. 名詞釋義................................................................................................5. 第貳章. 文獻探討..................................................................6. 第一節. 教育訓練................................................................................................6. 第二節. 工作績效..............................................................................................15. 第三節. 工作滿意度..........................................................................................18. 第四節. 工作壓力..............................................................................................25. 第五節. 領導風格..............................................................................................29. 第六節. 昇遷公平..............................................................................................36. 第七節. 教育訓練、工作績效、工作滿意度、工作壓力、領導風格與昇遷公平構面之關聯性.........................................................44. 第參章. 研究方法................................................................47. 第一節. 研究架構.............................................................................................47. 第二節. 構面定義與問卷設計.........................................................................48. 第三節. 研究對象與抽樣設計................................. .......................................54. 第四節. 資料分析法......................... ...............................................................55. 第肆章. 研究結果分析.......................................................56. 第一節. 研究樣本資料結構分析............................ ........................................56. 第二節. 因素分析與信度分析.. ......................................................................58. 第三節. 迴歸分析................................ ............................................................69. 第伍章. 結論與建議............................................................93. 第一節. 研究結論與討論.................................................................................93. 第二節. 管理意涵與研究貢獻........... .............................................................95. 第三節. 研究限制與建議................ ................................................................97. 參考文獻........................................................................................98. III.

(5) 圖目錄圖 1-3-1 研究流程圖..........................................................................................................4 圖 2-1-1 訓練效果評估的層次..........................................................................................13 圖 2-2-1 期望理論..............................................................................................................17 圖 2-3-1 差距理論..............................................................................................................22 圖 2-3-2 工作滿意之前因與後果變項..............................................................................23 圖 2-4-1 工作壓力之感受過程..........................................................................................27 圖 2-4-2 工作壓力的來源..................................................................................................27 圖 2-5-1 雙構面理論…………….…………..………….......................................…....…31 圖 2-5-2 行為論研究..........................................................................................................33 圖 2-5-3 四種領導風格......................................................................................................34 圖 2-5-4 領導的壽命循環理論模式..................................................................................34 圖 2-6-1 控制理論………………………………………………….... ……..……….….41 圖 3-1-1 本研究概念性研究架構....................................................................................47 圖 4-2-1 修正後研究架構………………………….....………………………………...68 圖 4-3-1 教育訓練(訓練計畫評估)、領導風格(參與支持型)與工作績效…....…...…72 圖 4-3-2 教育訓練(訓練計畫評估)、昇遷公平(程序公平)與工作績效........................73 圖 4-3-3 教育訓練(訓練計畫評估)、昇遷公平(分配公平)與工作績效........................73 圖 4-3-4 教育訓練(訓練計畫評估)、昇遷公平(程序公平)與工作滿意(內在滿意)......80 圖 4-3-5 教育訓練(訓練計畫評估)、昇遷公平(分配公平)與工作滿意(內在滿意)......80 圖 4-3-6 教育訓練(訓練計畫評估)、昇遷公平(分配公平)與工作滿意(外在滿意)......81 圖 4-3-7 教育訓練(知覺學習效果)、昇遷公平(分配公平)與工作滿意(外在滿意)......8281 圖 4-3- 8 教育訓練(訓練計畫評估)、領導風格(參與支持)與工作壓力.......................86 圖 4-3-9 教育訓練(訓練計畫評估)、領導風格(參與支持) 與工作壓力......................86 圖 4-3-10 教育訓練(訓練計畫評估)、昇遷公平(分配公平) 與工作壓力....................91 圖 4-3-11 教育訓練(知覺學習效果)、昇遷公平(程序公平) 與工作壓力.....................91. IV.

(6) 表目錄表 2-1-1 教育訓練的定義 ......................................................................................... 7 表 2-1-2 教育、訓練、發展之異同 ......................................................................... 9 表 2-1-3 促進自我發展方法 .................................................................................... 11 表 2-1-4 設計 CIPP 評鑑的架構方法 ......................................................................14 表 2-2-1 工作績效之定義.......................................................................................... .15 表 2-3-1 工作滿意度的定義........................................................................................18 表 2-3-2 保健因子 vs 激勵因子..................................................................................21 表 2-3-3 影響工作滿意度的因素................................................................................24 表 2-4-1 工作壓力之定義............................................................................................25 表 2-4-2 工作壓力相關研究........................................................................................28 表 2-5-1 領導之定義....................................................................................................29 表 2-5-2 各領導理論之比較........................................................................................35 表 2-5-3 工作壓力相關研究........................................................................................36 表 2-6-1 組織公平理論的分類及其代表理論............................................................37 表 2-6-2 昇遷公平相關研究實證...............................................................................43 表 3-2-1 教育訓練各構面及其問卷題項....................................................................49 表 3-2 2 工作績效各構面及其問卷題項.....................................................................50 表 3-2-3 工作滿意度各構面及其問卷題項................................................................50 表 3-2-4 工作壓力各構面及其問卷題項....................................................................51 表 3-2-5 領導風格各構面及其問卷題項....................................................................52 表 3-2-6 昇遷公平各構面及其問卷題項...................................................................53 表 4-1-1 基本樣本結構結性表....................................................................................57 表 4-2-1 各構面之 KMO 與球形檢定值....................................................................58 表 4-2-2 教育訓練之因素分析....................................................................................59 表 4-2-3 教育訓練之信度分析...................................................................................60. V.

(7) 表 4-2-4 工作績效之因素分析...................................................................................61 表 4-2-5 工作績效之信度分析...................................................................................61 表 4-2-6 工作滿意之因素分析...................................................................................62 表 4-2-7 工作滿意之信度分析...................................................................................63 表 4-2-8 工作壓力之因素分析...................................................................................64 表 4-2-9 工作壓力之信度分析...................................................................................65 表 4-2-10 領導風格之因素分析.................................................................................65 表 4-2-11 領導風格之信度分析.................................................................................66 表 4-2-12 昇遷公平之因素分析.................................................................................67 表 4-2-13 昇遷公平之信度分析.................................................................................68 表 4-3-1 領導風格、昇遷公平與工作績效之迴歸模型...........................................72 表 4-3-2 領導風格與工作滿意之迴歸模型............................................................. 76 表 4-3-3 昇遷公平與工作滿意之迴歸模型..............................................................79 表 4-3-4 領導風格與工作壓力之迴歸模型...............................................................85 表 4-3-5 昇遷公平與工作壓力之迴歸模型..............................................................90 表 4-3-6 假設檢定之實證結果..................................................................................93. VI.

(8) 第壹章. 緒論. 護理人員在畢業之後，仍然不斷的需要學習新的知識、儀器、技術等等，不可否認，護理人員在教育訓練方面需有持續學習的重要性；但在教育訓練課程、每個月工作的輪班制度與自身休息生活時間的安排，其常造成生活時間的不正常，導致身體健康亮紅燈，進而影響工作績效、工作滿意度，增加工作壓力之結果。本研究欲探討護理人員在職教育訓練與工作績效、工作滿意度及工作壓力的關係，並與昇遷公平及護理長的領導風格是否會受其影響。本章共包含五個章節，分別敘述研究背景與重要性、研究動機與目的、研究方法與步驟、重要名詞釋義。. 第一節研究背景與重要性因著經濟快速的發展，科技、技術、環境、觀念都與以往不同，人人都持之以恆的學習，才可因應與具有新的知識與技能，進而能適應現代的各種危機與情況。其中，更以護理工作甚是，因醫學快速的發展及現代人對健康定義的改變，更使護理人員必須不斷的更新知識與進修，學習專業的新知識技能，以提昇、增加護理品質與醫療照護。因此，護理人員更須有終身學習的觀念（陳姮均、曾淑惠、鄞甄嫻等人，2005）。教育訓練亦為維持競爭優勢的方法之一。組織提供訓練可使企業獲益，並可增加生產力；提升工作士氣與向心力，降低員工的爭執；並可透過適當的訓練，進而減少意外的發生。訓練後的結果最直接反應在員工知識、技能的提升、進而影響員工對工作的態度，包含工作滿意、工作滿足等（陳彥豪，2004）。而依行政院衛生署護理人員執業登記及繼續教育辦法第 8 條，護理人員執業，應每六年接受下列繼續育之課程積分達 150 點以上；其內容包含專業課程、專業品質、專業論理、專業相關法規。且依各區域醫院、教學醫院又有院內需進階之課程，故此可得知，在醫療產業護理人員教育訓練之重要性。護理人員的工作不同於一般，護理人員每日需面對不同的病症與充滿細菌的複雜環境；此外，在醫療快速的發展之下，護理人員的專業知識與醫療科技半衰期約 2-5 年（莊逸洲、黃崇哲，2000），且現代人對於健康的意識的豐富，讓護理工作內容更多元、多樣化，並使護理人員的工作壓力日漸高漲。近年來，也因競爭壓力的增加，亦. 1.

(9) 導致「過勞死」的案例頻頻出現。關於工作壓力與工作超時過勞的議題日漸受到國人的重視，工作壓力不僅會對工作與健康造成影響，更對組織人才的流失是一大影響。根據行政院衛生署 2010 醫療產業人力統計資料顯示，醫療機構及其他醫療職業醫事人員數為 204,745 人，而醫院醫事人員就佔 69.36%有 142,045 人，其中護理師、護士及助產士共 89,972 人（63.3%）、醫師包括西、中、牙醫為 26,548（18.7%）、其他執業醫事人員 25,525 人（18%），由此可得知護理人員為此一產業的主要人力。在台灣因著健保政策，使得國人對於醫療服務取得方便，造成醫療資源的浪費。根據 2010 衛生署健保醫療支出統計，在醫學中心在健保申請費用中即占整體 56%，其中住院申請更高達 47%（資料來源，衛生署網站），可見醫學中心是為健保支付費用的最大宗，故健保為了節流，必會對醫院造成影響。各醫院也因此進行相關的改革策略以降低成本，當中又以節省護理的人事成本最為普遍（黃惠鈴，2003），護理人員在工作方面亦開始將非護理相關的行政工作增加至護理工作上，護理人力吃緊每個護理人員被要求照顧病人的比例增加，而多數人為求保住工作，即便人力裁減仍逾缺不補，自行承受超額的工作內容，以致健康出現問題。尤其，若遇醫院評鑑期間，所承受的工作壓更鉅，造成護理人員疲勞過多。若一個人的工作負荷過重，那工作者勢必會影響工作滿意度，相對工作品質亦受影響。因此，增加護理人員對工作滿意度，減少護理人員離職意願與維持工作穩定度實為一大問題。因此，如何在教育訓練與工作之間，以及工作壓力上做一平衡，使護理人員能在護理工作上的知識、技術及服務的品質上有所增進，讓病患有更好照護品質，進而能降低成本的負擔，唯有不斷提升自己的競爭力，不斷的「學習」、「訓練」以降低工作中的不確定性，進而能減少壓力。. 第二節研究動機與目的在一全球競爭的環境，組織需具有自身的競爭優勢，而其中人力資源甚為重要。要建立一個競爭力的團隊，教育訓練與發展在管理中是為重要。護理人員進修的動機可歸納為五個因素，分別是自我成長、充實專業上知識、擴大自己眼光見解以便適應未來變遷、培養第二專長及取得更高學位與文憑（陳姮均、鄞甄嫻、曾淑惠等人，2006）。由此可知因社會的快速變動與需求以致護理人員對於學 2.

(10) 習的渴望與能實際運用在護理工作中。有鑑於此，本研究將探討護理人員教育訓練的成效是否能反映與工作績效上，而教育訓練的時間與安排又是否會影響員工的工作滿意度亦或造成工作上的壓力，同時也能進一步探討目前組織所採行的教育訓練是否與員工期待有所落差，並以屏東區域性醫院之護理人員為研究對象。具體而言，本研究之目的如下：一、瞭解護理人員教育訓練對其工作滿意程度與工作績效和工作壓力的現況。二、探討領導風格與昇遷公平對教育訓練與工作績效、工作滿意與工作壓力之干擾效果的影響。三、透過各研究變數之關聯性的瞭解，提出對人力資源管理上之建議。. 第三節研究方法與步驟本研究採用問卷調查進行研究，以下為研究方法與研究步驟分別說明。一、研究方法本研究將探討護理人員教育訓練對其工作績效、工作滿意度與工作壓力相關性之研究，首先以文獻分析為理論分析及研究架構工具之根據，再以問卷調查進行資源蒐集與分析。二、研究步驟本研究之流程如圖 1-1 所示，茲將研究中之步驟說明如下： (一). 確定研究主題：筆者依目前之護理現況與觀察，依本文敘述的研究動機與目的，決定研究之對象與範圍，並進行研究。. (二). 閱讀相關文獻資料：針對研究主題蒐集並閱讀國內、外之期刊、報導、書籍、論文、網路之相關文獻，並以所蒐集之資料作回顧與整理比較。. (三). 建立研究架構：根據文獻探討歸納出相關之結論作為支持本研究的理論及基礎，以確立本研究架構及假設。再根據文獻及相關研究，並參考國內外之相關量表發展問卷。. (四). 確立研究方法本研究擬以文獻分析法與量表調查法做為研究方法，並於調查完成後，做 3.

(11) 成研究報告與建議。 (五). 問卷調查針對欲研究之對象（護理人員）做問卷調查，由校方先出出具公文，懇請同意在該院從事相關研究調查，再由筆者與護理部各單位發放問卷，並詳明說明，解釋問卷疑義，回收問卷。. (六). 資料整理與分析回收之問卷資料經篩選過濾整理後，剔除無效問卷，經過編研以輸入電腦作資料之分析，本研究採用 SPSS12.0 版統計軟體程式做資料統計之分析，並以電腦運算後呈現結果，作資料的解釋與判讀。. (七). 結論與建議根據各數據資料研判、驗證假設是否成立並做成結論，並將研究發現提供相關之管理者以做為管理與政策之參考。. 第一階. 確定研究主題. 段閱讀相關文獻資料. 第. 建立研究架構. 二確立研究方法. 階段. 問卷調查. 第三階段. 資料整理與分析. 結論與建議圖 1-3-1 研究流程圖. 4.

(12) 第四節名詞釋義本研究欲探討護理人員之教育訓練對其工作績效、工作滿意與工作壓力之關係，茲將本研究重要名詞及變項概念性意義與操作型定義說明如下：一、護理人員依護理人員法第一章第一條及第二條「中華民國人民經護理人員考試及格，並依本法領有護理人員證書者，得充護理人員」；「本法所稱護理人員，指護理師及護士」。本研究以普通病房及重症病房之護理人員為研究對象。二、教育訓練本研究之教育訓練指行政院衛生署所訂定之護理人員執業，應每六年接受下列繼續育之課程積分達 150 點以上；其內容包含專業課程、專業品質、專業論理、專業相關法規；並各醫院對其護理人員所要求之教育訓練。本研究將教育訓練分為訓練條件評估、訓練計畫及知覺學習效果三個構面來分析。三、工作績效本研究參考（Borman&Motowidlo，1993；魏士琤 2007；林品婕，2009），本研究將「工作績效」定義為個人在工作上的組織上的貢獻，在其工作範圍內活動所表現，此一表現是為體制內之行為並直接影響組織的核心技能。四、工作滿意度工作滿意度將其定義為個人對工作所表現之態度，包含內在滿意及外在滿意。其內在滿意指個人滿意是來自於工作之本身，即經由工作所獲得的滿意程度；外在滿意指個人滿意之原因與工作本身並無直接關係。五、工作壓力指護理人員在工作中對週遭之人、事、時、物所感受之影響，或因其他生、心理的刺激，所造成之心理壓力感受。本研究將工作壓力分為護理人員專業照護壓力狀況、護理人員排班之工作狀況及護理人員在教育、訓練、醫院評鑑方面之壓力狀況三個構面。. 5.

(13) 第貳章. 文獻探討. 本研究主要探討教育訓練對於護理人員工作績效、工作滿意度，以及工作壓力的影響，並考量了醫療院所的領導風格、昇遷公平的干擾效果。分別探討教育訓練、工作績效、工作滿意度、工作壓力、領導風格以及昇遷公平之定義、類型與相關理論。. 第一節教育訓練一、教育訓練的定義 Robbins（1982）指出教育訓練是一種學習經驗，試圖使個人在能力上有相對持久的改變以增進工作績效。Nadler（1984）從人力資源發展的角度，將教育訓練定義為雇主所提供有組織的學習經驗，而員工需在一特定的時間內完成，以求對組織整體績效的提升。教育訓練從廣義的角度著眼，指凡有計畫、有組織，目標在協助個人增進其能力的措施（張波鋒，民77）。郭芳煜（民78）則認為教育訓練是經由連續而有系統的發展計畫，以增進員工的知識與技術、改善工作態度，進而提高工作效率與生產力。據上所述，本研究將教育訓練定義為特定時間內一種學習經驗，有計畫、有組織的協助個人增進其知識、技能、態度及解決問題之能力以增進工作績效，提高生產力。茲將各學者所提出之定義整理如表2-1-1：. 6.

(14) 表 2-1-1 教育訓練的定義年代 1982. 學者. 教育訓練的定義教育訓練是一種學習經驗，試圖使個人在能力上有相. Robbins 對持久的改變，以增進工作績效。從人力資源發展的角度，教育訓練是指雇主所提供有. 1984. Nadler. 組織的學習經驗，而員工需在一特定的時間內學習完成，以求對組織整體績效的提升。. 1988. 張波鋒. 教育訓練從廣義的角度著眼，指凡有計畫、有組織目標在協助個人增進其能力的措施。教育訓練是經由連續而有系統的發展計畫，以增進員. 1989. 郭芳煜. 工的知識與技術、改善工作態度，進而提高工作效率與生產力。教育在於幫助個人奠定其日後發展自我的基礎，並充. 2007. 黃英忠. 實其本身發展的潛能；訓練則是基於工作上或業務上的需要而培養個人技能或知識；兩者同為增加企業生產力之員工能力發展。. 資料來源：黃英忠（民96）、吳瑞寅（民99）而探討教育訓練的意義時，亦會將教育（education）、訓練（training）與發展（develop）一併討論分析。雖其功能與目標有所不同，但三者之間仍具有相當程度之關聯性，難以劃分獨立（吳瑞寅，民99）。「訓練」是培養員工之工作技能，以改善員工表現，進而提升工作績效。「訓練」係指提供學習的活動設計，以提供員工於現行所需的知識與技能（Mondy & Noe，2005）；「教育」是指一個人一般知識、能力之培養，當然包括專門知識、技能及生活環境的適應力之培養；「訓練」則指企業或某一產業為了提高員工在執行某個特定職務所必要之知識（黃英忠，民86）；「發展」則是希望員工藉此獲得新視野，使組織有更明確的新目標（陳銘薰、王瀅婷，民95）其他學者針對教育、訓練與發展亦有下列主張 1.. DeSimone & Harris（1998）：訓練包括特定的作業或工作提供特定的知識、技能. 7.

(15) 與態度之過程(KSAs)；發展則是一方面在增加員工執行現在工作的能力，一方面為未來的職責準備的過程；前者始於初進組織之際，後者則始於員工熟練工作之後。 2.. Go’mez-Mejia et al.（1998）：訓練是提供員工特定的技能，或是幫助員工糾正工作缺失的過程；而發展則是提供員工關於組織將來需要的能力。. 3.. Walton（1999）：發展是員工潛能的實現，透過相關活動與輔助的過程，使員工對中期及長期的機會，更能掌握；教育則有較廣大的理念，教育的解釋與前述 Megginson 等人的理念相近。. 4.. Kleiman（2000）：訓練是為了有效執行目前工作的需要，發展主要為未來工作做預備，訓練與發展同樣是對員工的知識、態度與技巧進行徹底的改變，以提昇品質與效率。. 5.. Dessler（2000）：訓練是指提供現職或新進員工執行其工作所需的技能；因此，訓練可能告訴作業員如何操作新機器，告知業務人員如何銷售公司產品；而發展則是較長期導向，其目的在於訓練現在的管理者，或培養未來的管理者，培養解決問題的知識與技巧。. 6.. Martin & Jackson（2000）：訓練是幫助員工個人去學習技能或技術的過程，因此訓練有其終了之時；而發展則是強調個人的成長，它是透過有計畫的活動與體驗，得到相當廣泛柔性技能（soft skill）的過程，因此發展是無止境的。. 7.. DeCenzo & Robbins（2001）：訓練是促使員工個人做長期持續的改變，以提升員工執行工作能力學習經驗；而發展則是以未來為取向的訓練（future-oriented training），重點放在員工個人的成長。. 8.. Ulrich （2001）：訓練與發展是人力資源投資於系統化的課程，促進員工在不同階段的生涯發展並建構一套啟發性經驗，讓員工從學習中獲得主要的技能，在訓練和學習中培養專業能力，由團隊的合作機制與性質來增加專業能力，人力資源必須結合以上訓練發展方法，以確保員工具備因應工作需求的能力。. 8.

(16) 表2-1-2教育、訓練、發展之異同項目. 訓練. 教育. 發展. 以目前工作著眼. 以將來工作為著眼. 以個人或組織成長為著眼. Nadler 的觀念. 可能應用部分所學於工多能應用所學於工作上. 工作上可能完全應用不到. 作上. 一般觀念. 較易評量對組織的效益. 較難評量對組織的效益. 層面較窄. 層面較廣. 目標較具體. 目標較不具體. 較適合技能的學習. 較適合理論的探討. 不注重其重要性. 學習層次（內容）較低. 學習層次（內容）較高. 學習層次（內容）較高. 參與者層次較低. 參與者層次較高. 參與者層次較高. 較難評量對組織的效益. 受扭曲的觀念 1. 教育融入訓練，以目前及將來的工作（一年之內）為著眼。 2. 訓練是學習知識技能的手段，也是發展的一部份。新趨勢 3. 發展以組織的長程發展為主要著眼。 4. 三者同為職涯發展及終身學習的方式及手段。資料來源：簡建忠(民84)。而因「教育」、「訓練」及「發展」三者雖在概念上有所區別，但在實際上卻不易劃分。Goldstein（1974）亦認為，教育和訓練有許多相類似的地方，兩者均透過學習經驗，而導致行為改變的歷程，實無加以劃分的必要。綜合上述各學者專家，本研究將「教育」、「訓練」合併為「教育訓練」。並定義為：「提供員工有關於工作上的知識、技能、態度與問題解決之能力，以因應工作上之需要，提升工作績效」。二、教育訓練的方式與類型公司內之教育訓練可區分為三種基本方式，依推動計畫負責人之立場可分為以直線（line）系統為中心的在職訓練（on job training， OJT）、以幕僚（staff）系統為中心的職外訓練（off job training， Off JT），及以個人為中心的自我發展（self development， SD）等三種方式（Dessler，2000；吳瓊治，民91）. 9.

(17) (一) 在職訓練方式（on job training， OJT）：「在職訓練」指讓員工以實際執行工作的同時，亦接受教育訓練來學習其工作（Dessler，2000；吳秉恩，民91；）。OJT乃是強化現有作所需之專業技能（吳秉恩，民91）。此一方法多以內部訓練為主，依公司本身所訂定之訓練計畫，聘請講師在特定場所的訓練。職內訓練的類型中，最常見的為教練法（coaching）；指員工由公司中有經驗的前輩或受訓者的主管來訓練。較基層的受訓者，亦以藉由觀察主管的實際操作而獲得技術（Dessler，2000）。另一種OJT是工作輪調（job rotation）指在特定期間，使員工由某一工作換至另一工作，希望能藉此觀察與實際接觸應用，比接受指導學到更多。常見的職內訓練方法有工作輪調、代理制度、學徒訓練、教導、工作指導訓練（黃英忠，民96；Mondy et al.， 2001）; OJT的優點是成本低廉，受訓者做中學，且不需另準備工作場所外的其他設施；可以促進學習的效果；藉由實際在工作上的回饋，針對工作方式與績效做修正（Dessler，2000；黃英忠，民89；吳瓊治，民91）在職訓練的限制是（1）工作中可能出現地理限制、噪音干擾、或其他讓人分心之事物而阻礙學習；（2）若用昂貴的設備來訓練，可能造成高成本的破壞且打斷生產時程；（3）當消費者在場時，可能造成不便而降低服務之品質；（4）笨重的設備或化學藥劑可能威脅人身之安全（吳瓊治，2002）。另一缺點是訓練者本身就應先經過訓練，並取得必要之教材（Dessler，2000） (二) 職外訓練方式（off job training， Off JT）：所謂「職外訓練」是指職務外或離開工作單位的訓練；換言之，即由專門人員負責職內訓練以外之教育訓練，職外訓練的訓練內容與現場作業並無直接關係，屬於知識培養、能力開發；亦指一企業限於組織規模及業務量或訓練內容之特殊性，委託公司外之各種管理、訓練機構或以建教合作之方式來開發員工之能力（黃英忠，民86）。離開工作崗位，接受專門人員教育訓練的活動。也就是在某一期間內，集中員工在工作崗位外的訓練場所，聘請. 10.

(18) 適當的講師，針對員工不足的部分進行訓練（吳瑞寅，民99）。職外訓練的訓練方式很多，如演講（lecture）指專精於某一議題的專家，以口頭敘述之方式，將資訊經驗傳達予聽眾。常見的Off JT訓練有專案訓練、敏感性訓練、個案研究、演講、會議與研討會等。Off JT的優點有(1)可同時對多數員工實施訓練；(2)可在專家的指導下，專心受訓並習得高度專門化之知識技能；(3)參加者具有互相競爭心理，可提高訓練效果；(4)培養受訓者之團體共識感。Off JT的缺點有(1)因訓練而影響工作進度；(2)經費負擔較重； (3)較難實施於中心企業；(4)訓練成果無法即時應用（黃英忠，民86）。 (三) 自我發展訓練方式(self development， SD)：所謂自我發展是指在自身責任之下，依自我瞭解與評估，具有成長、向上之欲望，不斷的自我訓練之意；是為自己達成本身職務上之目標時，針對自己的不足而予以加強補充之方法。而促進自我發展之方法如表 2-1-3 所示表 2-1-3 促進自我發展方法種類. 焦點. 自我發展之協助. . 使學習更有效率. 目標設定之座談.  . 激發員工創造力  使個人目標與部門目  標協調與一致  . 充分傳達必要的資訊發掘對方之特長與能力傾聽對方之意見使對方適切地導出自己之結論. 定期面談. . 激發員工自我發展之  動機  . 專案研討與指導成果檢討性向諮商. 自我能力的開發. 鼓勵員工參加必要之講習會及研習會，並充分研討結訓後成果之檢討. 公司內外講習會、  研習會之參加. 具體的方法   .  . 教材、資料的提供機會、場所之協助資金之援助. 資料來源：黃英忠(民 96) 自我發展的訓練方式有推廣教育、目標設定之座談、自我閱讀、e-learning、公司內外之講習和研習會。其焦點係在於激發員工的創. 造力、自我能力的開. 發、激發員工自我發展的動機等。關於 SD 的限制，李漢雄(民 90a)認為自我發展 (SD)的主體在於個別員工，同時以自動自發為基礎，故較不容易落實。 11.

(19) 三、教育訓練成效評估與相關研究 (一) 教育訓練成效之定義教育訓練的最後階段是對於實施成效所進行評估，教育訓練雖為一種投資，但如何提高投資的收益亦或如何增加訓練效果是為一項重要之問題。吳美蓮、林俊毅(1997)認為企業訓練成效的評估在於，評定訓練對訓練目標實際產生的績效；其目的在於確認訓練計畫的效果，以作為訓練決策之用。黃英忠(1997)認為教育訓練評估之主要在於績效的評估，包括受訓者對及對企業經營成果之貢獻。指出訓練評鑑的目的包括：(1)協助教師改進教材及教學方法 (2)增進訓練之效能(3)評定員工受訓練之效果(4)評估訓練畫之成本效益。（吳美蓮、林俊毅，民 86；周瑛琪，民94) (二) 訓練模式評估 1. Kirkpatrick在1956、1960年所發表的評估訓練方案的技術，其中所強調的是訓練的成效與貢獻，以結果和成效為導向，將評鑑的標準分成受訓者對管理才能發展方案的反應、學習所獲知識、技能的增進程度、行為改善的程度對組織目標的貢獻成果四層次(何俐安，民95)。 (1) 反應層次(reaction)：指的是受訓者對訓練的喜愛和感覺，主要衡量受訓者對於整個訓練的感覺，也就是滿意程度，包括訓練方案內容、師資、訓練設備、教材、行政支援與服務等(周瑛琪，民94)。黃英忠(民86)指出此項為測定參加者對教育訓練課程之感受程度，一般是先取得測定反應之結果後再反應於教育訓練計畫之開發及實施上。 (2) 學習層次(learning)：所謂學習是指受訓者經由訓練課程改變的態度、增進的知識或技訹，主要是衡量受訓者在訓練結束後對於訓練課程瞭解的程度、知識吸收的程度，也就是評量受訓者從訓練課程中所學習到的專業知識及技能的程度 (周瑛琪，民94)。 (3) 行為(behavior)：. 12.

(20) 有關受訓者因訓練而改變工作任務行為之程度的評量，也就是評估受訓者在接受訓練之後，是否能將所學成果移轉在工作上，且對行為產生改變(周瑛琪，民94；張承、莫稚，民97)。 (4) 結果層次(results) 結果層次評估是指評估受訓者在經由訓練後，對組織所產的具體貢獻，來瞭解訓練對組織的績效影響。而此層次的評估困難度是為最高，其主要的原因是影響到組織績效的因素過多，無法明確分辯出是否是因訓練課程而影響到績效。具體如圖2-1-1。. 實際工作單位之有關主管. 施訓單位之行政人員. 反. 第. 學. 第. 行. 第. 一. 二. 三. 四. 層. 層. 層. 層. 次. 次. 應. 受訓者對訓練者究竟喜愛到何種程度?. 習. 受訓者對訓練內容究竟學到了多少?. 次. 為. 次. 結. 第. 果. 企業於訓練後究竟獲得那些成果?. 受訓者對訓練後在工作上態度究竟改變了多少?. ? 訓 (. 訓. 練學. 練. 效. 習. 的. 過. 運. 作. 用程. ). 階. 段. 組 (. 訓. 織行. 練. 為. 的. 效轉. 變. 轉. 過. 化. 用程. 階. ). 段. 圖 2-1-1 訓練效果評估的層次資料來源：Frank(1983) 2. CIPP模式(Context evaluation、Input evaluation、Processevaluation、Product evaluation). 13.

(21) CIPP模式經過數次的修改，以結果和成效為導向，強調系統性改進以便決策的一種模式其內涵乃在於評鑑訓練之情境(context)、投入(input)、過程 (process)與成果(product)，此模式適用於組織、機構、方案乃至個人，CIPP 模式包含四個向度的評鑑內涵：情境、投入、過程、以及成果(何俐安，2006) (1) 情境的評鑑為基本之評鑑，其目的在於協助選定訓練之目標，並確認訓練需求之後，依據訓練需求與實際狀況的差距，找出沒有達到的訓練需求，進而提供改善方針，重新擬定訓練目標。 (2) 投入的評鑑針對訓練計畫或是方案做分析，透過審查可運用的訓練資源，其目的為確定如何運用適當資源以達訓練目標。 (3) 過程的評鑑主要的目的有三項，一為使評鑑者了解計畫實施進度和資源運用情況，二為提供計畫內容修正指引，三為提供計畫執行之紀錄，以便成果評鑑時的參考。 (4) 成果的評鑑焦點在於判定訓練成果是否有達到預期目標，運用前三個向度(情境、投入、過程)來合理說明成果的價值和意義，其主要的目的為提供未來訓練方案是否要繼續實行，或是調整、修正和中止訓練方案時的參考(張承、莫稚，2008)。表 2-1-4 設計 CIPP 評鑑的架構方法評評鑑的步驗. 情境角色決策. 責任. 鑑. 種. 投入角色決策. 責任. 類過程角色決策. 責任. 描述. 需要對哪些問題提出解答？. 獲得. 如何獲得所需的資訊？. 提供. 如何呈現和報告所獲得之資訊？. 14. 成果角色決策. 責任.

(22) 資料來源：Stufflebeam (1974). 第二節工作績效一、工作績效之定義「績效」一詞依字面上之意義是指「表現的程度」，用於組織行為上績效是包括「效能」（effectiveness）、「效率」（efficiency）、「效力」（efficacy），但在管理學上的激勵理論中則解釋為「一個員工完成一件工作」（劉明德，1993）。在一般實證研究中，績效（performance）的研究構面常因研究對象不同而有差異，主要原因在於各產業組織目標、組織結構的不同，而採不同的績效目標。所以，績效是指組織中一項行動方案達成目標的程度，以及對特定目標達成程度的一種衡量（林澄貴，2000）。蘇義祥（1999）的研究指出：「工作績效是指一個人的工作貢獻之價值、工作之品質或數量，亦即員工的生產力；所以，當員工之生產力高時，表示組織之整體經營績效高。」績效是一項衡量成果的標準，當所衡量的對象為個人，則形成工作績效（Job Performance），若對象為組織，則稱之為組織績效（Organizational Performance）。組織績效就是衡量組織達成目標的程度（李志華&方文寶，1996）。Dyer & Reeves （1995）認為人力資源管理策略對組織績效影響的衡量指標常用者：（1）人力資源產出：如缺席率、流動率與團體或個人績效；（2）組織產出：如生產力、品質與服務；（3）財務或會計產出：如資產報酬率、投資報酬率等。表 2-2-1 工作績效之定義年代. 學者. 工作績效的定義. 1993. 劉明德. 一個員工完成一件工作. 1996. 李志華&方文寶. 組織績效就是衡量組織達成目標的程度. 1999. 蘇義祥. 工作績效是指一個人的工作貢獻之價值、工作之品質或數量，亦即員工的生產力. 2000. 林澄貴. 績效是指組織中一項行動方案達成目標的程度，以及對特定目標達成程度的一種衡量. 資料來源:本研究整理二、工作績效之分類余德成（1996）的研究指出：過去有許多研究是根據Katz & Kahn （1978）. 15.

(23) 的角色行為理論，將工作績效區分為角色內行為（in-role behavior ）與角色外行為（extra-role behavior ）兩種類型。所謂角色內行為，一般指正式或體制內所規範的行為；組織通常會設定一部分行為或工作的標準，然後據此進行績效評估，因此角色內行為將直接與工作報酬或前程動向發生關聯。Borman & Motowidlo （1993）則根據Campbell（1990）的研究架構提出另一種工作績效之的分類方法，將工作績效區分為任務績效與情境績效。所謂任務績效是指一種個人工作上的結果，此一結果直接關係到組織所期望或指定任務，判斷的準則在於是否合乎正式角色所加諸於個人部分的要求（Motowidlo & VanScotter，1994）。因此，任務績效類似角色內行為，直接影響組織的技術核心效能，一般的績效評估主要是針對一範圍所衡量的結果。至於情境績效所涵蓋的範圍比較寬廣，它並不直接持組織的技術核心，相對地比較支持一般性組織的、社會的、與心理的環境，而此一環境則是技術核心得以運作的背景。所以，角色外行為可以以情境績效來說明，情境績效可視為一種員工自由心證的行為或表現。 Ruekert， Walker & Roering（1985）將績效分為三個構面： (一)效能（Effectiveness）:指與競爭對手比較企業所提供的產品與服務，通常以銷售成長率、市場佔有率來衡量。 (二)效率（Efficiency）：指企業投入的資源與產出之比率，通常以稅前純益率或投資報酬率來衡量。 (三)適應性（Adaptability）：指企業面對環境的機會與威脅時應變的能力，如以過去某一期間內成功上市的新產品數量或其銷售率。二、工作績效相關理論 (一) 期望理論. 係由Victor Vroom（1964）所提出，認為個體是理智，於行為發生前必先估算行為後所獲之獎酬，以及獎酬對個體吸引力，才決定是否努力完成該目標；期望理論是基於下述三項期望 1. 努力－績效關聯性（Effort to Perform Expectancy）投入努力後，達成高績效之預期；又稱為預期性（Expectancy） 2. 績效－報酬關聯性（Performance to Outcome Expectancy） 16.

(24) 達到高績效後，可獲得某種報酬之預期；又稱為工具性（Instrumentality） 3. 吸引力（Outcome and Valences）獲得某種報酬，對個體本身的重要性；又稱為價值性（Valence）. 個體努力. 績效產出. 努力-績效關聯性. 所獲報酬. 績效-報酬關聯性. 滿足感. 吸引力. 圖 2-2-1 期望理論並利用下述公式，將個體對結果之期望加以量化，「驅動力」之公式，如式 2.1 驅動力（Motivation） =∑ 期望機率(Expected Probability) × 期望值(Valence) =∑ （努力 − 績效關聯性 × 績效 − 報酬關聯性） × 吸引力 =∑ 預期性 × 工具性 × 價值性. （式2.1）. (二) 自我效能理論 Bandura（1977）以社會學習觀點，提出自我效能理論（ self- efficacy theory）用以解釋個體在特殊情境下的成熟動機，意指一個人相信其本身具有完成某項特定任務的能力與信念，而該情境可能存在不可預知及壓力等因素。個人主要受到四類訊息之影響，而產生對效能預期的不同，分述如下（林品捷，2009）： 1. 成就表現（（performance accomplishments）個人過去的成就之親身經驗，可謂之效能預期的最可靠來源。而成功的成就經驗可提高良好的預期，而失敗則可能降低對效能的預期；另外，失敗之於個人效能的影響，其中部分是由發生時間與整體經驗所決定之。效能預期一旦建立後，可類推至相關的情境內。 2. 替代性經驗（vicarious experience）藉由觀察他人之成功經驗，亦有助於自我效能的增加，而個人期望亦相對較高。. 17.

(25) 3. 言語說服由言語的暗示，讓人相信過往無法完成的事，但此一方式的效應較為輕微且較為短暫，因此言語說服雖可引發期待卻無法提供一有效的經驗基礎。 4. 情緒激發（emotional arousal）人未被不愉快的知覺所包圍，較情緒激動時，容易產生對成功的預期，故此情緒的激發會影響對未來情境中效能的預期。依據過去的研究顯示，成就表現比替代性經驗更能創造較高、較強強之效能預期，行為將隨著預期廣度而改變；預期效能愈強，該工作之行為愈有成功之可能。. 第三節工作滿意度一、工作滿意度之定義工作滿意度高是高績效組織的重要特色之一；工作滿意度高是指工作能使員工實現(或協助他們實現)某些重要的價值，而研究亦顯示，工作滿意度與工作績效呈現正相關。工作滿意度（job satisfaction)，亦有人稱之工作滿足。此一概念是由 1935 年 Hoppock 提出後，關於工作滿意度的研究與文章不勝枚舉。關於工作滿意度之定義，許多學者皆提出不同的看法，整理如表 2-3-1。表 2-3-1 工作滿意度的定義工作滿意度的定義年代學者工作滿意度乃工作者在心理和生理上對工作環境與工作本身的滿足感覺，亦即工作者對工作情境的主觀反應。工作滿意度將隨著能被真正滿足的個人需求而直接改變。. 1935. Hoppock. 1953. Schaffer. 1964. Vroom. 工作滿意度是指員工在組織中情緒性的反應及對於組織中扮演角色之感受。. 1977. Davis. 工作滿意度是員工對其工作喜好或不喜好的程度，若工作適合期望，則工作滿意. 1997. Bellamy. 工作滿意度指測量員工由工作獲得滿足與愉悅的程度。工作滿意度可分為兩個構面，包括內在滿意度及一般滿意度。 (一)內在滿意度(contextual job satisfaction)與工作本身特性，如薪資、上司監督、同事關係、工作安全性等獲得滿足有關。 (二)一般滿意度(general job satisfaction)與滿足個人成長需求與激發潛能有密切相關。. 1998. Moreno. 認為工作滿意度可分為三個構面，包括內在滿意度、一般滿意度及外在滿意度。（續下頁） 18.

(26) （一）內在滿意度（intrinsic job satisfaction）指工作者由工作本身獲得的個人成長（如成就感、工作能力、活動能力、創造力等）的內在滿足。（二）外在滿意度（extrinsic job satisfaction）是個人在工作狀況、酬賞、和同事、上司的人際關係及工作環境等所獲得的外在滿足。（三）一般滿意度（general job satisfaction）指對工作狀況的整體感受或態度。認為工作滿意度指員工對工作產生喜愛的程度。. 2000. Anderson. 1977. 許士軍. 工作滿意度是指員工在心理上、生理上對工作環境與工作本身的滿足感受。. 1985. 邱秀環. 將工作滿意度分為：（一）內在滿意度：因工作本身而產生。外在滿意度：只在工作所能得到的酬賞，如金錢、安全、權利、令人滿意的工作環境。（二）外在滿意度：指工作所能得到的酬賞，如金錢、安全、權利、令人滿意的工作環境. 1987. 林文香. 工作滿意度是指對工作本身所產生的一種愉快的情緒狀態. 1988. 王國川. 認為工作滿意度為員工對現任工作具有一種整體而層面性、積極、情意導向的程度；當其所預期的報酬與其實際上所得報酬之間差距小時，則工作滿意度高；若兩者差距大時，則工作滿意度低。 (續下頁). 1991. 林月桂. 認為工作滿意度是指工作者對其本身及工作相關因素和情感性反應。. 1996. 楊樹昌、認為工作滿意度指一工作者對於其工作所具有之主觀感覺蘇喜 (feeling)或情感性反應(affective responses)。. 2001. 認為工作滿意度是指個人對工作性質、環境、領導、政策，蔡欣玲、所產生的心理與社會的一種感覺與反應，是一種複雜的情感林小玲反應。情感反應的大小，決定於個人對此項工作預期與實際價值之比較差距。. 2003. 胡玉英. 工作滿意度的定義指個人受個體價值觀的影響，對於工作構面特性的個別的主觀知覺、認知感受。. 資料來源:本研究整理(參考林雅倫，民 95；胡玉英，民 94) 綜合上述，歸納工作滿意度之定義為個人於工作上所獲得的愉悅感受，此一反應亦受到個人價值觀與其他外在因素所影響產生。而因個人各種的需求，包含生理、安全至自我實現等激勵而所產生的滿足程度亦不同，並間接影響工作的態度、行為表現等，因此如何提高員工的工作滿意度不可忽視。. 19.

(27) 二、工作滿意度之相關理論在 1970 年 Campbell、Dunnette and Lawler 將工作滿足理論區分為內容理論係運用個人需求與企業環境，以激勵員工的行為（包括需求層次理論、ERG 理論、三需求理論、雙峴子理論等），以及程序理論是強調協助個人制定政策，或選定正確的行為模式（包括差距理論、公平理論、期望理論等）二大類，而其亦為激勵理論的範疇。許多學者則將其簡單的分為兩種，分述如下： (一) Maslow 需求層級理論（Needs Hierarchy Theory）係由 Maslow(1943)所提出，認為個體會因某層級需求滿足後，下一層級需求才會成為主要支配力量。茲分述如下： 1. 生理需求：此為人類基本生存之需求，包括食、衣、住、行等需求，此一需求彈性小且需求強烈，若不能滿足此一需求將會產生嚴重問題。 2. 安全需求：希望身體與心理上都免於危險、威脅與恐懼，為生理需求滿足後進一步的需求。 3. 愛的需求：亦稱社會需求，是希望獲得他人的肯定、接納與情感，包含歸屬感、友情等需求。 4. 尊重需求：希望獲得他人的尊重，是一種自尊心的表現滿足自己感到重要性的心理需求，包含內在尊重（如：成就感）與外在尊重（如：身份地位）等。 5. 自我實現需求：是為個人可將自身潛能發揮極至，是一種成長、實踐並創造事物的需求。 (二) 雙因子理論（Two Factors Theory）係由 Frederick Herzberg(1959)所提出，認為組織成員的工作滿足對績效有決定性的影響，且成員的工作滿足將受下述因子所影響： 1.. 保健因子(Hygiene Factors)：此因子能消除不的因素，因此不存在時會造. 成不滿，但存在時亦無法增加滿足感；如：薪資。. 20.

(28) 2.. 激勵因子(Motivation Factors)：此因子能夠增加工作滿足的因素，因此存. 在時會增加滿足感，不存在時亦不會造成不滿；如：加薪。但若長期握有激勵因子的情況下，此一激勵因子會轉變為保健因子。表 2-3-2 保健因子 vs 激勵因子因子. 保健因子. 激勵因子. 有. 不會造成滿足. 滿足. 沒有. 不滿足. 不會造成滿足. 狀態. 資源來源：丘昌其、陳弘(2009) (三) 公平理論（Equity Theory） Adams(1963)所提出，認為員工會將自己付出與報償比率與其他員工作比較，若兩者不同，則會產生不公平的感受，且會設法修正不公平的狀態，如改變付出或離職，以獲得平衡；換言之，個體工作滿足的感受是取決於工作者對工作的投入與獲得報酬間是否感到公平，若感到自身的付出與獲得的待遇是為公平，則會對其工作感到滿意，否則將感到不滿意。 (四) 差距理論（Discrepancy Theory) Locke(1969)所提出，指員工對工作滿足與否是取決於工作「實際獲得」與「期望獲得」之間的差距，若「實際獲得≧期望獲得」，則感到滿足；若「實際獲得＜期望獲得」，則感到不滿足。茲以圖 2-5 所示：. 21.

(29) 績效. 努力. 報酬. 期望獲得. 實際獲得. 比較期望獲得＞實際獲得. 期望獲得≦實際獲得. 不滿足. 滿足圖 2-3-1 差距理論. 資源來源：丘昌其、陳弘(2009) 三、影響工作滿意度之因素 1975 年 Seashore and Taber 整合工作滿意的主要變項，並提出一概念性的架構（林君怡，2004）。如圖 2-3-2，並其將影響工作滿意度的前因變項歸納為兩類： (一) 環境變項 1.. 政治與經濟環境，如失業率、政策等。. 2.. 職業性質。. 3.. 組織內部環境，如領導行為、組織文化等。. 4.. 工作與工作環境，如工作特性等。. (二) 個人屬性變項 1.. 人口統計特徵，如年齡、性別等。. 2.. 穩定的人格特質，如成就動機。. 3.. 能力，如技能等。. 4.. 情境人格，如個人偏好等. 5.. 知覺、認知與期望. 6.. 暫時性人格特質，如生氣、高興等。. 而將後果變項歸納為三類：. 22.

(30) 1.. 個人反應變項，如工作績效、工作滿意度等。. 2.. 組織反應變項，如品質、生產力、流動力等。. 3.. 社會反應變項，如生活品質等。. 一般而言，工作滿足是受前因變項與後果變項所影響，而工作滿足的前因變項不只受個人屬性亦或環境變數所影響，它會因這兩個變數交互作用所影響。工作與工作環境. 組織內部行為. 職務性質. 政經環境. 環境個體. 總體較穩定. 人口統計特徵穩定的人格特質能力. 個人反應變項個人屬性. 工作滿意. 組織反應變項. 情境人格社會反應變項. 知覺認知與期望暫時性人格特質. 較不穩定. 圖 2-3-2 工作滿意之前因與後果變項資料來源：Seashore (1975) 由此架構可得知，環境(個體、總體)與個人屬性皆會影響工作滿意度，其中如激勵、個人能力等個人屬性；及環境中領導行為、政策等，皆會對工作滿意度產生影響。而許多研究者亦提出有關工作滿意度的相關因素，如 Vroom(1964)提出相關因素包含升遷、薪薪、同事、組織本身、工作環境、主管、工作內容等；茲將整理如表 2-3-3。 23.

(31) 表 2-3-3 影響工作滿意度的因素年代 1964. 學者 Vroom. 影響工作滿意度的因素升遷、薪薪、同事、組織本身、工作環境、主管、工作內容。. Smith， 1969. Hulin & Kendall. 薪資、升遷、上司、同事、工作本身。. Locke. 工作滿意度是以下兩因素互動的結果： 1.工作事件，包括：工作本身如工作價值觀、成就感等；工作作報酬如薪資、升遷、主管的讚賞等；工作環境如工作條件、物質環境等。 2.工作者，包括工作者本身、組織內外的其他人。. 1982. 陳森壬黃國隆. 1 與組織無直接關係的因素，包括個人因素如性別、年齡、學歷等，與社會文化因素如傳統文化、價值觀等。 2 與組織有直接關係的因素，包括工作本身因素如工作自主程度。工作中的人際關係因素如上、下屬間、同事間的關係等及工作情境因素，如薪資。. 1991. Robbins. 智力、公平獎賞、工作條件、同事、適合員工個性的工作性質. 1973. 1999. Cheung & 報酬、升遷、職位、工作本身、與上司關係 Scherling. 資料來源：本研究整理（參考林雅倫，2006）. 第四節工作壓力一、工作壓力之定義多數人都已查覺得員工壓力是組織日益嚴重的問題，組織精簡使員工的工作負荷更加沉重，上班時間拉的更長。工作壓力的調查研究顯示，員工們抱怨無法在工作與家庭責任間取得平衡。Selye(1956)首度將物理學中之壓力一詞用於心理學領域中，將壓力稱為「一般性的調適症狀群」(General Adaptations Syndrome)，即為個體為適應超出自我調適功能上的需求與改變所產生的系列性反應。所謂壓力是指當個體面對他的慾求有關的機會、限制、需索之互動情境(dynamic condition)，而其後果被看成不確定和重要的(Stephen P. Robbins & Tim Judge， 2008)。陳美蓉(民 97)在研究中亦論，舉凡工作相關因素引起皆可稱之工作壓力，又名職業壓力。因社會之變遷與效率的要求，在面對工作時所產生的壓力必須不斷的調整與適應，在過程中亦可能發生各種身體症狀及心理問題。陸洛(民 86)亦 24.

(32) 指出，工作壓力為個體工作環境間不斷互動與協調所產生之歷程，它受到個人層次，如生活背景、價值觀、內外在資源及團體層次，如社會文化、職業特性、社經結構的影響。表 2-4-1 工作壓力之定義年代. 學者. 1976. Cooper & Marshall. 工作壓力為環境因素對個人直接的衝擊和影響，及對壓力源產生的行為反應。. 1994. 邱信憲. 工作壓力是工作者為要適應工作環境，對自身產生預期生理或心理需求，所引發的反應. 1997. 陸洛. 工作壓力為個體工作環境間不斷互動與協調所產生之歷程，它受到個人層次，如生活背景、價值觀、內外在資源及團體層次. 2001. 朱明謙. 工作者對工作環境無法適應，對工作者造成的直接衝突與影響，所引發個人心理、生理及行為的改變。. 林立曼. 工作者於工作場所內外，所遭遇工作結果有關之優勢、劣勢、機會、威脅，而形成個人生理及心理之調適狀態，其結果可能是正面或負面的。. 2001. 工作壓力的定義. 資料來源：本研究整理二、護理工作壓力之定義護理工作主要之目的即照護病人，而在面對一個「全人」的照護，護理工作之壓力係指與工作中相關因素所造成的。林素鉁、陳重光、黃莉珍等人(2010)在研究中亦指出長期的工作壓力會使護理人員產生疲憊感，使護士對護理對象漠不關心，工作時亦易分散注意力，甚至嚴重時亦可能發生給錯藥的事件發生，形成工作冷淡和厭倦感，給工作帶來不良的後果。蔡欣玲、陳麗梅(1996)指出護理人員所面對的工作壓力是一種個體與工作環境互動的過程，其偏重互動性的壓力理論，藉此過程刺激成就護理專業挑戰，激發護理人員專業上的成長。然而近年來，護護人員在拓展自身專業領域選擇進修時，經常地配合單位的班別與學校課程亦感受極大的壓力(林佳璇、連偉伶、黃淑芬等人，民 92)。而護理工作是採三班輪班制、護理工作項目極其繁雜、人際關係複雜化，角色職責上的模糊，皆與工作壓力密不可分。由上述可知，護理工作壓力是一動態反應的過程，可能正向；亦可能負向。而在此高壓之工作場所，若壓力是為適度，是可激發自我發展成長潛能；但若壓 25.

(33) 力負荷過重，則可能引發身體、心理的不適應並產生衝擊，亦可能有增加離職的意願。三、工作壓力來源戴國良（民 93）認為工作壓力的產生不是偶然，是有脈絡可循的，本質上有三種反應前奏：（一）「觸發事件」：乃指已發生或即將發生的某件事情。（二）「預期行為」：指個人自覺無法處理將面對之事件，其原因可能來自於追求完美或胡思亂想所致。（三）「恐懼心理」：由於害怕無法妥善應付，產生自我疑慮、沮喪或失望情緒。由上述三項因素所引發壓力的產生，而在實際過程中「認知」可能是其中一重要之因素。工作壓力是一種生理變化及心理感受之過程，基本上有四個步驟，那就是：「刺激」之出現；「刺激」之感受；「刺激」之認知；「行為」之反應，因此其最終在於判斷刺激對自己是否造成威脅。其過程如圖 2-3 所示：價值觀念刺激. 感覺. 認知. 反應. (壓力來源) (感受刺激) (價值判斷). 需求動機. 圖2-4-1 工作壓力之感受過程. 資料來源:戴國良(民93) 由上圖可知，認知是受到價值觀念、需求動機等因素之影響，而價值觀念與需求動機又為自身發展過程中經驗累積之結果。而就組織內的成員而言，複雜的工作項目可能成為壓力來源之一，尤其是對於成就動機較強的人而言，若未達成任務，可能常感焦慮、緊張及威脅。而 Schermerhorn（2007）則認為工作壓力主要係由工作、非工作及個人三種因素所構成，如圖 2-4-2 所示：. 26.

(34) 工作因子工作要求角色變動人際關係事業進展個人因子. 非工作因子家庭經濟私事. 工作壓力. 需求能力人格. 可能的結果個人--行為、心理與醫療問題. 組織--業績、士氣與動機下降、離職曠職率升高. 圖2-4-2 工作壓力的來源. 資料來源： Schermerhorn（2007） (一) 工作壓力由圖 2-4-2 所示，三種壓力來源中，工作因子是最易產生壓力的，可能因為工作要求、角色衝突、角色模糊、人際關係的問題、事業的進展、工作環境不良等因素使然。 (二) 非工作性因子與壓力另一重要但較不明顯的工作壓力來源可能來自生活中的壓力，如家庭事件(如: 懷孕、生子、親人生病)、經濟結構(如:投資失敗、另一半被資遣)及個人事務(如: 結婚、離婚等)皆會增加人們的壓力。而因工作與生活習習相關，因此此類的壓力亦可能造成影響人們在工作時及工作以外的行為表現。. 27.

(35) (三) 個人因素與壓力如個人需求、才能及人格特質，這些是影響本身遇到工作與工作壓力時如何感受與應付的特質。而高情緒化及低自信者特別容易產生破壞性的壓力。四、護理人員工作壓力相關研究表 2-4-2 工作壓力相關研究年代. 學者. 1999. 研究結果顯示護理人員感受最高的壓力題為「當病人需要醫生時，鄭麗娟、蔡芸（如：病情有變化、或有問題）而醫生遲遲不來，使我很有壓力」; 芳、陳月枝而相關分析發現壓力與調適行為間並未達統計上的顯著相關。. 2000. 陳梅麗、林小玲、連金延、余先敏、蔡欣玲. 2005. 2006. 2008. 2010. 工作壓力相關研究. 資淺者離職行為較多可能是資淺者年齡亦較輕，遇到挫折常不面對問題而直接採取離職，且工作壓力不但與離職有闕，並影響離戰時間，工作壓力不但影響離職意願亦影響離職行為。早期發現離職意願是可預測離職行為進而掌握離職。在預測離職行為時，工作年資、有無子女是重要因子，而離職意顯亦為重要預測變相，工作壓力與離職意願同時考量時，則離職意願為預測離職行為之重要因子. 洪鈺娟. 加護病房護理人員的工作壓力呈現中度偏高程度，「人際關係」層面得分最高；加護病房護理人員的工作壓力反應主要呈現在「心理方面」；加護病房護理人員的工作壓力因應策略，以「情緒調適」的使用頻率最高；加護病房護理人員之工作壓力、壓力反應、因應策略之間呈現正相關。. 王昭儀. 研究發現，多數護理人員認為工作過量、自主權低落，超過半數的護理人員經常出現體力透支及精疲力竭的感受，顯示護理人員可能是疲勞的高危險族群。 (續下頁). 王慶元. 無論工作壓力感受、工作壓力反應或是工作壓力因應策略的顯著性檢驗，「服務單位」是三者檢驗皆達到顯著水準的。研究發現：「服務單位」是同時影響花蓮地區公立醫院護理人員在工作壓力感受、工作壓力反應或是工作壓力因應策略的重要因素。. 羅崇賢. 護理人員執行病人安全政策時承受著中度到重度的工作壓力，而工作壓力來源以醫療團隊的壓力感最大、工作負荷的壓力感次之、專業能力的壓力感最低。壓力強度最高項目為當病情有變化時，而醫生未能立即前來處理。. 資料來源:本研究整理. 第五節領導風格一、領導之定義一個優秀的領導者必有過人的領導能力，可明確的指出企業的未來與發展之核心， 28.

(36) 帶領組織完成目標，故一個組織的成功與否，領導者可謂是扮演其中非常重要之角色。而對於領導一詞，許多研究學者與專家研究的角度眾所不同，因此對於領導一詞，並無一致性之定義。茲將專家學者定義整理表 2-5-1。表 2-5-1 領導之定義年代. 領導之定義. 學者. 1980. 許士軍. 是一種影響力的發揮與運用，其目的為激發工作人員之努力意願，引導其方向，以增加他們所能發揮的生產力和對組織的貢獻。. 2005. Bovee and courtl. 引導且激勵成員，以朝向組織目標工作之程序。. 2005. Robbins and Coulter. 領導是影響組織邁向設定目標之過程。. 2008. 張承、莫稚. 指樂為團體目標而奮鬥不憑藉特權、職權而能使追隨者以真誠且具信心的完成共同目標，並且能說服並指導他人。. 2008. Robbins Judge. 影響團體朝向願景或目標之達成的能力，而影響力的來源為正式的職權。. 2009. and. 黃姬棻. 為了達成組織目標與願景，領導者發揮其影響力，透過組織各成員的人際互動程序，激發成員同心協力以竟事功的歷程。. 資料來源：本研究整理二、領導理論 (一) 特質論 1920 年與 30 年代有關領導的研究，多半著重於領導者本身的特質，而因研究認為，偉大的領導者天生就具有某些生理與心理異於常人的特性，亦稱偉人理論(Great Man Theory)。而領導「特質論」之主要研究方向於區辨「領導者」與「非領導者」之間的差異，進而歸納出領導者所擁有的特質。 1. Stogdill(1948)認為一成功的領導人應具備下述六項特徵： (1) 智慧，包含判斷與口語的能力 (2) 學識與競技方面的成就 (3) 情緒的成熟與穩定 (4) 可靠、堅持以及持續達成目標的驅動力 (5) 參與社交的技巧並能適應不同的團體. 29.

(37) (6) 對身份地位的渴望 2. Ghiselli(1971)亦歸納出六種有效領導者的特質： (1) 監督能力：指導他人工作，組織並整合他人行動以達成工作群體目標的能力。 (2) 智能：處理思想、抽象觀念與理念，以及學習和有判斷的能. 力。. (3) 成就慾望：追求組織中更高的職位和完成挑戰性的工作程度。 (4) 自信：使人相信並願意追隨他。 (5) 自我實現：感受自己能力應以實際行動展現。 (6) 果斷：對於所面臨的事件有所決定。 3. Kirkpatrick and Locke(1991)認為應有下述六項特質： (1) 驅動力：有較高的企圖心及成就慾望 (2) 領導慾望：希望能強烈影響他人、引導他人的心態，且願意負成敗的責任 (3) 誠實與正直：信守承諾，取得追隨者的信賴。 (4) 自信心：帶領員工完成任務，並說服員工接受目標的之信心與能力 (5) 智慧：能處理資訊，做出正確之判斷。 (6) 工作相關知識：具備該領域之專業知識，以利任務的順利。 (二) 行為論由於領導的「特質論」過於著重研究領導者本身之特質，導致研究太過於複雜，並且難以歸納出一致性的結果。因此，在 1950 年代之後，此一觀點逐漸被揚棄，學者進而將研究轉移到領導者所表現的行為上，試圖歸納、分析有效領導者的行為，是否具有某些獨特性，故而引發行為論的探討。 1. Lewin 與愛荷華大學的學生(1953)所提出三種領導方式： (1) 獨裁式(Authoritarian Leadership Style) 領導者決策，部屬沒有參與決策的空間，只能聽命行事，一. 切皆由領導. 者主觀判定。 (2) 民主式(Democratic Leadership Style) 決策是由領導者與部屬共同討論所得，且領導者對其是採鼓勵與協助的態. 30.

(38) 度，大多採主管監督，由部屬創新的方式。 (3) 放任式(Laissez-Faire Leadership Style) 由部屬自行決策後再請示主管，領導者只提供資訊給成員，由部屬自行規範探索。 2. Ohio 州立大學之雙構面理論－藉由員工描述主管行為，將領導行為歸納為以下雙構面，並形成一 2x2 矩陣的四種領導方式： (1) 定規(Initiating Structure) 指領導者對部屬的地位、角色、工作方式，是否訂有規則規定及要求成員對於目標達成的程度。 (2) 關懷(Consideration) 指領導者以關心、尊重、信任、支持的方式瞭解部屬的想法與感受工作關係的程度。定規低關懷. 高. 高. 高關懷、低定規. 高關懷、高定規. 低. 低關懷、低定規. 低關懷、高定規. 圖 2-5-1 雙構面理論 3. 密西根大學員工導向與生產導向理論－差不多與 Ohio 州立大學同時期研究，將領導者分為兩種型態： (1) 員工導向(Employee Oriented) 強調人際關係、關心員工需求、重視員工行為反應，接受群體成員間的差異、以團體達成目標。研究顯示，此法效能較高，有較高的生產力。 (2) 生產導向(Production Oriented) 強調工作的技能與任務，員工受到嚴密的監督，一切按照規則規定行事，以較結構化、集權化的方式領導，著重於團隊任務完成與否，並視團體成員為達成目標的一種手段。. 31.

(39) 4. 德州大學的管理方格理論 Blake&Mouton 於 1964 年藉由領導風格的觀點發展了由兩個變項所組成的座標圖，該二變項即為關心員工(concern for people) 與關心生產 (concern for production)，並以此架構管理方格為一個 9 * 9 的矩陣，描繪出 81 種不同的領導型態。Blake& Mouton 指出其中五種關鍵的領導風格如下: (1) (1，1)困窘型(Impoverished Leader)：不關心任務完成，亦不關懷成員，實為最差之情況。 (2) (1，9)鄉村俱樂部(Conutry Club Lader)：關心與成員間之關係，卻忽略任務的完成。 (3) (9，1)任務型(Authoritarian Leader)：關心任務之完成，卻忽略成員間的默契關係培養。 (4) (5，5)中庸型(Middle of the Road Leader)：對於任務與成員皆採取折衷關心的態度。 (5) (9，9)團隊型(Team Leader)：對於任務與成員皆採取極度關心的態度。 Blake & Mouton 發現團隊型的領導方式是最有效的領導方式，將可激發部屬的工作動機及熱枕、認真負責以及創造能力，困窘型的領導在其中最無效，而中庸型的領導只會維持原狀，而鄉村俱樂部型及任務型的領導對象則需視其組織目標與部屬的對象而定(黃姬棻，民 98)。其將行為論整理如圖 2-5-2. 32.