國民中學校長知識領導、組織學習與學校創新經營效能關係之研究-以桃竹苗四縣市為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學教育學院學校行政碩士在職專班. 學位論文. 指導教授：指導教授：林邦傑博士. 國民中學校長知識領導、校長知識領導、組織學習與學校創新經營效能關係之研究以桃竹苗四縣市為例 A Study on Relationships among Principals', Knowledge Leadership , Organizational Learning and Innovative Management Effectiveness in Junior High Schools.. 研究生：研究生：湯秀琴撰中華民國 101 年 6 月.

(2) 2.

(3) 謝辭論文撰寫終於接近尾聲，在政大的求學生涯即將告一段落，心中感恩無限。在學行碩求學三年有餘，是老師、同學、好友、家人的無私支持才得以順利完成學業。其中不僅要兼顧學業、職場、家庭，更是考驗體力與毅力的豐碩學習歷程。佛家云：暇滿人身得修行。我說學習亦是。感恩身邊所有成就、陪伴與默默支持我的人。恩情無限、謝意滿滿。能夠走進井塘樓，在專業的教育學術殿堂中接受大師們的薰習教誨、智慧提攜，何其有幸。除了師長的提領，學習過程中還有所有同學的溫暖扶持，我們彼此成長，收穫滿載，沿途真可是風景無限。論文得以順利完成，首先要感謝恩師林邦傑教授，於百忙中撥冗指導，讓論文得以架構清晰而完整，邦傑教授大師的學養、深厚的功力令人景仰，在論文延宕的過程中更讓我體會到「誨人不倦」的大師風範。謝謝老師的不棄捨，這篇謝辭才得以有機會完成，學生由衷獻上最虔誠的敬意！感謝井敏珠教授不僅在論文指導的過程或學校專業經營的課程教授中，都給了我很多的學習與指導；鄧鈞文教授審閱本論文的細心與多方提點更讓論文在架構與細節上更形完備，兩位教授思路敏銳，治學之嚴謹，值得效法與學習。求學生涯一路走來，感謝敬愛的秦夢群前院長、湯志民教授、吳政達教授、井敏珠教授、張奕華教授、胡悅倫教授、王鍾和教授，分別透過教育評鑑、學校行政經營、學校公共關係、校園建築規劃、研究方法與統計、教師壓力與調適等多元角度的課程設計，讓我們深刻的領悟學校行政工作的運作除了專業、熱情、更需要經驗的傳承與縝密周延的思路訓練。除此職場應對進退的藝術，更是行政運作的關鍵之鑰，在在所有都感謝師長的無私開示。論文問卷的完成，另要感謝湯志民教授、陳木金教授、鄧鈞文教授、莊秀蓮校長、李萬源校長、吳雲道校長、蘇國忠校長、吳嘉彰校長、王如杏校長及羅玉 I.

(4) 琴主任，情義相挺，鉅細靡遺的協助修改問卷，進行專家效度的檢核；問卷發放期間，感謝桃竹苗區的教育夥伴們，願意有效率的填寫回傳，讓論文增添實證代表性。可以在政大見識名師，可以在政大遇見這麼多過人才氣的同學，即使每個週末週日為了上課需要南北「顛波」，我卻點滴都珍惜。木柵-苗栗來回距離不算近，加上國內外的豐富參訪學習過程，這一趟我們真是千山萬水走過，在上山下海間見識真智慧、在舉手投足間，出手見高人。到學校求知，我們在理論與實務間「低迴」，今日豐碩載歸，竟有「驀然回首，卻在燈火闌珊處」的體悟。行政學習一路走來，感謝蘇國忠校長的提攜與栽培，讓我有機會走入行政工作的殿堂，給我歷練的機會，並在學習的過程中給予我無私的指導。學然後知不足，感謝吳雲道校長的不斷提策，在研究所報考資料的蒐集與口試技巧的提點上，協助我順利進入學術寶山。感謝宗盛，論文的最後階段給我方向上的引導。另外，教育學院蔡秀真小姐除了在同學們求學期間，為大家解決各種「疑難雜症」，在我論文完成須注意的重要時程中都不厭其煩地提醒我，對我論文的完成助益甚多，在此一併致謝。最後謹以此論文獻給我親愛的父母，感謝他們的教導，養成我堅毅開朗的個性。行政工作需要縝密的思維，豁達的胸襟，雖然我至今都在努力的學習，但是換個角度想一想的達觀心情，是讓行政心情脫困的最佳良藥。感恩父母給了我正向思考，不畏艱難的個性。感恩公公婆婆和我的至親家人協助我關照家庭，讓作為媳婦和女兒的我稍減愧心。對沛晴、沛瑒作為母親的我有很大的愧疚，但他們都能體貼母親、該巧懂事、自動學習，讓我順利完成學業。最感謝外子胡彬即便工作繁忙，仍在我求學過程中，無怨無悔分擔家務照顧一雙兒女，讓我無後顧之憂，深刻的情誼是支持我最大的後盾。走出政大校門，從生澀忐忑到自信穩著，感恩此行支持我學習的所有人！湯秀琴謹誌 II.

(5) 摘. 要. 本研究旨在探究國民中學教師所知覺的校長知識領導、學校組織學習與學校創新經營效能之關係，根據研究結果提出建議，以做為教育行政機關、國民中學校長，以及未來相關研究之參考。本研究以桃竹苗四縣市國民中學之教師為對象，採問卷調查法，以「國民中學校長知識領導、組織學習與學校創新經營效能問卷」進行抽樣調查，抽取 450 位教師為樣本，回收 398 份，回收率為 88.4%，以描述統計、t 考驗、單因子變異數分析、積差相關分析、多元逐步迴歸等統計方法加以分析。獲得以下結論：ㄧ、桃竹苗四縣市國民中學整體校長知識領導現況屬良好程度，各層面以「充實專業領導知能」最好，以「激勵學校成員學習」最差。二、教師任教年資及教師最高學歷之變項之對於校長知識領導的知覺具有顯著差異；教師性別、教師職別等變項無顯著差異。三、不同學校地區、學校規模、學校歷史、校長年齡、校長在該校服務年資、擔任校長總年資及校長學歷等學校背景變項之教師對於校長知識領導的知覺具有顯著差異；不同校長性別變項無顯著差異。四、桃竹苗四縣市國民中學整體組織學習現況屬良好程度，各層面以「資訊運用」最好，以「團隊學習」最差。五、不同教師最高學歷背景變項之教師對於學校組織學習的知覺具有顯著差異；不同教師性別、教師職別變項無顯著差異。六、不同學校規模、學校歷史、校長性別、校長年齡及校長學歷背景變項對於組織學習的知覺無顯著差異；校長在該校服務年資、擔任校長總年資等背景變項有顯著差異。七、桃竹苗四縣市國民中學整體學校創新經營效能現況屬良好程度，各層面以「學生表現創新效能」最好，以「行政服務創新效能」層面程度 III.

(6) 最後。八、不同教師任教年資、教師最高學歷變項之教師對於學校創新經營效能的知覺具有顯著差異；不同教師性別、教師職別等變項無顯著差異。九、不同學校地區、學校規模、校長性別、校長年齡、校長在該校服務年資、擔任校長總年資，以及校長最高學歷等背景變項有顯著差異；不同學校歷史背景變項之教師對於學校創新經營效能的知覺無顯著差異。十、校長知識領導與學校創新經營效能之間具有正相關；組織學習與學校創新經營效能之間具有正相關。十ㄧ、校長知識領導各層面以「激勵學校成員學習」、「建立合作信任關係」、「展現知識創新行動」對學校創新經營效能具有預測力，總解釋變異量為 34.6%。十二、組織學習「系統思考」、「團隊學習」、「資訊運用」及「溝通交流」四層面對整體學校創新經營效能均具有預測力，總解釋變異量為 77.7%。十三、校長知識領導與組織學習對學校創新經營效能之聯合預測，共有「系統思考」、「團隊學習」、「資訊運用」、「溝通交流」、「激勵學校成員學習」及「建立合作信任關係」六個層面對整體學校創新經營效能具有預測力，總解釋變異量為 79.5%。最後，根據研究結果提出下列幾點建議：ㄧ、對教育行政機關的建議 (一)規劃知識領導相關課程及訓練，加強校長知識領導能力。 (二)領導知識領導特質之校長。 (三)實質鼓勵教師兼任行政工作。 (四)辦理降低班級學生人數政策，有效紓解都會區學校壓力。 (五)提供校長更多進修與研習機會，持續增進校長領導知能 IV.

(7) 二、對國中校長的建議 (ㄧ)建立組織學習的觀念及推動共識。 (二)營造良好的學習型學校環境。 (三)激勵新進、年輕、新血輪加入行政行列：培養學習型領導人才，建立新的領導力。 (四)發展學校特色。三、進一步研究建議 (ㄧ)研究對象可納入不同層級。 (二)納入其他研究變項。 (三)在研究內容方面。. 關鍵詞：關鍵詞：校長知識領導、校長知識領導、組織學習、組織學習、學校創新經營效能. V.

(8) ABSTRACT The main objective of this study is to investigate the relationship among principals’ knowledge leadership, teachers’ organizational learning, and school innovative management effectiveness which teachers perceive, and to propose suggestions based on the results, for the reference of educational administration authorities, junior high school principals, and relevant future studies. In this study, faculty of junior high schools in Taoyuan,、Hsinchu and Miaoli Area is picked as subjects and questionnaire survey is adopted. The researcher formulates “junior high school principals’ knowledge leadership, teachers’ organizational learning, and school innovative management effectiveness questionnaire,” and randomly selects 450 teachers as samples. In a rate of 88.4%, 398 replies are returned and then analyzed in methods of descriptive statistics, t-test, one-way ANOVA, product-moment correlation analysis and stepwise multiple regression. The following conclusions are obtained: 1. The present situation of principals’ change leadership is up to fine level. Among all the aspects, “enriching the professional competency” ranks to top,while”encouraging school members for learning” ranks otherwise.. 2. Teachers ‘ age and higher degree perceive principals’ knowledge leadership significantly differently; while teachers of other variables such as gender, age, and service seniority show no significant difference.. 3. Different school district 、 , school size 、school history 、principal’ age local seniority, total seniority and education background perceive principals’ knowledge leadership significantly differently; while teachers of other variables such as gender shows no significant difference.. 4. The present situation of teachers’ organizational learning is up to fine level. Among all the aspects, “information usage” ranks to the top, while “team learning” ranks otherwise.. 5. Teachers of different demographic variables such as education level perceive teachers’ organizational learning significantly differently; while the variable of gender and duties. shows. no significant difference.. 6. Teachers of different demographic variables such as school size and principals’ education level perceive teachers’ organizational commitment significantly differently; while some other variables such as school history; principals’ gender, age, local seniority, and total seniority show no significant difference.. 7. The present situation of school innovative management effectiveness is up to fine level. Among all the aspects, “innovative effectiveness of pupil performance” ranks to the top, while “innovative effectiveness of administrative service” ranks otherwise.. 8. Teachers different seniority and the highest degree perceive school innovative management effectiveness significantly differently; while teachers of other variables such as gender, duties show no significant difference.. VI.

(9) 9. Teachers of some demographic variables such as school district 、school size 、 principals’ gender、 age、 local seniority, total seniority and the highest degree perceive school innovative management effectiveness significantly differently; while some other variables such as school size; principals’ gender, local seniority, total seniority, and education level show no significant difference.. 10. Principals’ knowledge leadership is positively related to school innovative management effectiveness; teachers’ organizational learning is also positively related to school innovative management effectiveness.. 11. Principals’ knowledge leadership is most predictable for “to encourage school members learning” and “to establish the relation of trust cooperation” among all the aspects of principals’ knowledge leadership, accounting for 34.6% of total variance.. 12. Teachers’ organizational learning is predictable for each aspect, including “system thinking,” “team learning,” “information usage,”and ‘communtion” accounting for 77.7% of total variance.. 13. When combining principals’ knowledge leadership and teachers’ organizational learning, school innovative management effectiveness is predictable for six aspects, including “system thinking,” “team learning,” ““information usage ‘communtion” “to encourage school members learning” and “to establish. the relation of trust cooperation”” accounting for 79.5% of total variance.. Finally, based on the results, the following suggestions are proposed: 1. Suggestions for educational administration authorities (1) Arrange related courses and trainings of knowledge leadership to improve. principals’. ability of knowledge leadership (2) Lead the principals of knowledge leadership (3) Encourage teachers to serve as administratine duties (4) Reduce the number of classes students and solve the metropolitan area Academic pressure (5) Provide Principals more education and learning opportunities 2. Suggestions for principals in junior high schools （1）To establish the concept of organizational learning and the promotion of consensus （2）To create a good learning school environment （3）Stimulate new, young, new blood to join the executive ranks: the culture of learning leadership talent, and create a new Leadership （4）Development of school characteristics. 3.Suggestions for further studies （1）Included different levels. VII.

(10) （2）Increase the other variables （3）To strengthen research content. Key words: principals’ knowledge leadership, teachers’ organizational learning , school innovative management effectiveness. VIII.

(11) 目. 錄. 第一章緒論 ...................................................................................................... 1 第一節研究動機與目的................................................................................. 1 第二節待答問題 ............................................................................................. 6 第三節名詞釋義 ............................................................................................. 7 第四節研究方法與步驟................................................................................. 9 第五節研究範圍與限制............................................................................... 12 第二章文獻探討 ................................................................................................ 15 第一節知識領導之意涵、理論與測量....................................................... 15 第二節組織學習的意涵、理論與測量....................................................... 30 第三節學校創新經營效能之意涵、理論與測量 ...................................... 54 第四節知識領導、組織學習與學校創新經營效能之相關研究 .............. 84 第三章研究設計與實施 .................................................................................... 99 第一節研究架構與變項............................................................................... 99 第二節研究對象 ......................................................................................... 100 第三節研究工具 ......................................................................................... 104 第四節研究程序 ......................................................................................... 120 第四章研究結果分析與討論 .......................................................................... 123 第一節校長知識領導、組織學習、學校創新經營之現況分析 ............ 123 第二節不同背景變項之教師知覺國民中學校長知識領導、組織學習與學校創新經營效能之差異分析 ................................................ 125 第三節校長知識領導、組織學習與學校創新經營效能之相關分析 .... 142 第四節校長知識領導與組織學習對學校創新經營效能之聯合預測 IX.

(12) 分析 ................................................................................................ 144 第五節綜合討論 ......................................................................................... 147 第五章結論與建議 .......................................................................................... 166 第一節結論 ............................................................................................... 166 第二節建議 ................................................................................................. 171 參考文獻... .……………………………………………………………………177 附錄一「國民中學校長知識領導、組織學習與學校創新經營效能」調查問卷 (專家審查用)........................................................................................ 187 附錄二「國民中學校長知識領導、組織學習與學校創新經營效能調查問卷」預試問卷 … .…………………………………………………...209 附錄三不同校長人口變項在校長知識領導、組織學習與學校創新經營效能分析摘要表 ......................................... 215. X.

(13) 表次表 2-1 知識管理與知識領導之區別……………………………………………..25 表 2-2 組織學習的定義彙整表 ....................................... ………………………31 表 2-3 學校組織學習相關研究整理表…………………………………………..51 表 2-4 學校創新經營效能層面歸納統計表……………………………………..67 表 3-1 預試問卷調查樣本分配.............................................................................101 表 3-2 預試樣本所在地與學校規模抽樣分配表…………………………….....101 表 3-3 正式問卷調查樣本分布及回收情形…………………………………….102 表 3-4 正式問卷調查有效樣本之基本資料分析表..............................................102 表 3-5 國民中學校長知識領導調查問卷題號分配表………………………….105 表 3-6 國民中學學校組織學習問卷題號分配表……………………………….106 表 3-7 國民中學學校創新經營效能問卷題號分配表………………………….106 表 3-8 調查問卷之各層面及題數………………………………………………...107 表 3-9 專家學者內容效度諮詢名單……………………………………………...108 表 3-10 國民中學校長知識領導量表之專家內容效度分析…………………….109 表 3-11 國民中學學校組織學習量表之專家內容效度分析…………………….110 表 3-12 國民中學學校創新經營效能量表之專家內容效度分析……………….111 表 3-13 預試統計結果…………………………………………………………….115 表 4-1 校長知識領導現況分析摘要表…………………………………………..123 表 4-2 國中組織學習現況分析摘要表…………………………………………..124 表 4-3 國中學校創新經營現況分析摘要表……………………………………..124 表 4-4 不同教師背景變項教師知覺國民中學校長知識領導差異分析摘要表...127 表 4-5 不同學校背景變項教師知覺國民中學校長知識領導差異分析摘要表...131 表 4-6 不同教師背景變項教師知覺國民中學組織學習差異分析摘要表……...133 表 4-7 不同學校背景變項教師知覺國民中學組織學習差異分析摘要表……...136 XI.

(14) 表 4-8 不同教師背景變項教師知覺國民中學學校創新經營效能差異分析摘要……………………………………………………………………….138 表 4-9 不同學校背景變項教師知覺國民中學學校創新經營效能差異分析摘要表…………………………………………………………………….141 表 4-10 校長知識領導與學校創新經營效能之相關分析摘要………………..143 表 4-11 組織學習與學校創新經營效能之相關分析摘要……………………. 144 表 4-12 校長知識領導與組織學習對「學校創新經營效能」之逐步多元迴歸分析摘要分析表………………………………………………146. XII.

(15) 圖次圖 1-1 研究架構圖 ................................................................................................. 11 圖 2-1 資料、資訊、知識、智慧的層級 ............................................................. 21 圖 2-2 組織學習與知識管理之相互關係圖……………………………………96 圖 3- 1 研究架構圖………………………………………………………………..99. XIII.

(16) 第一章緒論本研究目的在探討國民中學校長知識領導、組織學習與學校創新經營效能的關係。本章共分四節，首先，探討研究動機與目的；其次，提出待答問題與名詞釋義；復次，說明研究方法與步驟；最後，敘述研究範圍與限制。. 第一節研究動機與目的壹、研究動機研究動機二十一世紀是一個知識經濟的時代，知識取代了原有的土地、人力及資本，成為極為重要的生產要素。新知識的學習、掌握與活用成為個人與組織維持優勢持續進步的重要關鍵。Hewlett（2006）認為知識在建立共同願景、促進組織發展、激勵組織成員及導引組織成功上，是一項必備要素，能提供組織所需的資訊；而能夠有效運用知識的組織，就有創新、適應、發明及成長的能力。Cavaleri, Seivert 和 Lee（2005）指出知識領導者（knowledge leaders）應了解知識在組織中的角色與定位，透過以知識為基礎的活動，帶領成員達到知識目標與成果，以提升組織產能與表現。因此，身為知識領導者，除了時時吸收新知、不斷充實自己外，更應建構一個知識學習、資訊共享、合作信任的環境，讓組織成員能在這樣優質環境中，從事知識的學習與分享，激發組織在各個層面的進步與發展，進而提升整體的組織效能。知識經濟的發展相繼引發領導思惟和模式的重要變化，傳統的領導模式已經不能適應知識經濟時代的要求，知識經濟喚起知識型的領導模式。在知識經濟社會中，領導觀念也轉化為服務型，真正做到「領導就是服務」；知識經濟時代是學習型社會，在領導的觀念中應注入「學習的使命」；在知識經濟數位下的新領導觀，應體認領導者與管理者的差別：管理就是把事情做對，領導是做對的事 1.

(17) 情。換言之，在知識經濟社會中，一位傑出的領導者不但要能發現自己的專長，以無限的熱情去創造最大的成果，而且要懂得如何與夥伴共事，在追尋目標的過程中要隨時有更多的夥伴提供市場更多的真正資訊，並且藉由專業的堅持和謙虛的個性建立起持久的卓越績效。而知識型的領導即是組織領導者，能夠提供適切的環境文化和組織結構，以利於知識的建立、分享和創造。知識型的領導者至少應具備下列四項特質：（1）願景建構，配合全球化的組織願景並支持認知多元化的重要性；（2）分享形塑，重視組織內成員經驗的分享與傳承；（3）人性關懷，開放心胸，有效的授權，勇於改變；（4）團隊建立，改變組織文化，從事文化異質性的訓練，以內化成員的核心價值(林海清，2006)。由於資訊科技日新月異、網際網路無遠弗屆，使得數位化知識和網路化知識的傳播及更新速度一日千里，增加了知識取得的便利性，同時創造出知識運用的無限可能性，更凸顯出做好知識管理（knowledge management）的必要性。透過知識管理的順利推動，有助於知識的蒐集、整理、保存、累積、傳播、轉化、創新及運用。然而，要擴增知識管理的功效，只依賴知識的有效管理是不足的，它仍需以知識分享氣氛為基礎，並建立成員間互信互賴的關係，這就涉及知識領導（knowledge leadership）的議題（吳清山等人，2006；吳清山、賴協志，2007a），同時顯示出知識領導研究的重要性與價值性。Holsapple 和 Singh（2001）認為知識領導的支持與協助，有助於知識管理的順利推展，且對知識學習環境的建構與組織競爭優勢的取得，有推波助瀾的功用。Cavaleri 等人（2005）指出知識領導對現代組織的重要性逐漸地增加，攸關組織的生存與發展，亦影響組織未來的競爭優勢；為了組織的知識發展（knowledge. development），知識領導者在組. 織中的各個層面均是必要的，應兼具管理者與領導者的角色，從行動過程中累積實務經驗與實用知識，以解決組織所面臨的難題，並激勵成員向上的動力，創造 2.

(18) 及運用知識來改善本身的專業能力及其所領導的組織效能，且透過知識管理系統的建立、支持性工作環境的營造及長期知識創造系統（knowledge-creating systems）的建構，以改善組織未來的表現。由此可知，有了知識領導的支持，就能營造知識分享、成員合作、彼此信任的組織氣氛，讓成員都成為知識的分享者，進而使知識管理的推展更為順遂，組織經營成效與競爭優勢也就相對地提升。在學校知識管理的過程中，資訊設備的建置及管理方案的設計，只是實施知識管理的基本要件，如何讓學校同仁願意參與管理的過程，並內化為個人的行為和習慣，這就需要學校校長善用領導的知能，亦涉及到校長知識領導的核心問題（吳清山，2002；張志明，2002）。學校校長要落實知識管理工作，必須先了解知識領導角色，並對知識方案展現高度支持，使全校師生及社區人士，能在校長知識領導的基礎之下，進行知識的選取、整理、分享、創新與應用，推動學校的革新，以迎接知識經濟時代變革之挑戰（王如哲，2000；廖春文，2002）。換言之，學校校長為知識領導者，而知識領導者是知識最重要的載體，也是組織中實際學習、分享、運用和創造新知識的靈魂人物，更是知識能夠被有效管理的活水源頭。因此，重視校長知識領導，並了解當前學校教育情境中，校長知識領導的現況與實際運作情形為何？是否會因為不同背景變項，而使校長在知識領導運作上有所差異？乃成為本研究動機之一。組織學習，從其名稱看來，即可知道重點在於學習，組織經由學習導致組織的文化（認知）、氣氛（潛在行為）或者是組織行為（實際行為）的改變。組織學習是一種變革，藉由不斷地學習中，逐漸地潛移默化，尤其在不確定的環境下，組織必須依靠不斷變動本身，才能適應環境的劇烈變化，因此組織學習可說是組織求生存必須採取的良方。大約在 1960 年代開始，有關組織理論與行為的研究，就開始以組織為單位來探討學習的現象，認為組織學習是組織持續性的調適行為，或個體、小組、與 3.

(19) 組織相互調適的互動行為（Prange, 1999），之後文獻則深入從不同重心探討組織學習、學習型組織、學習型學校等相關概念。組織學習有助於學校創新經營。Voogt 等人（1998: 250）曾指出「當（學校）有關的團體能夠投入於組織學習時，他們就能夠全盤瞭解學校發展所需的努力。」同樣的，作者認為，當校長在學校進行知識領導並且適切地引導組織學習與發展時，其個別成員、團隊或整體將更能夠理解為創新經營學校所需的所有努力。是以，本研究欲瞭解當前國民中學教育情境中，在不同背景變項下，其組織學習是否有所差異，此乃本研究動機之二。「創新」是知識社會核心的競爭力，其強調知識創新和資訊科技的應用。企業組織想在這瞬息萬變的社會中生存致勝，就必須具備優勢的競爭力。Campbell 與 Oliver（1996)規劃 21 世紀的企業經營模式，強調以顧客為核心，其經營法則為想在企業新世界中致勝，必須每日不斷地在產品、服務、組織架構、生產、流程等創新，亦即由企業各層面推動創新，才是對抗全球競爭者唯一的策略。而知識經濟時代，人力素質是組織最重要的資產，學校是培養人才的場所，學校組織亦如企業組織，必須不斷的因應外在環境的快速變革，思考如何以創新的教育思維，推展教育革新、培育富有創意且優質的國民及新世紀的國家社會人才，以提升國家的競爭力。如欲提升個人或團體的創造力與創新能力，除從文化、社會、體制等層面著手外，教育更是扮演著重要的角色。世界各國對教育創新或國民創造力的培育，其推動和努力不遺餘力，近年來，標竿學校、燈塔學校、藍帶學校、永續學校、委辦學校、另類學校等紛紛出現，其共同的特徵是走出傳統，以創新思維，開拓教育新領域，俾邁向無限寬廣的新世界。教育部於 2003 年提出《創造力教育白皮書》，宣示將把臺灣打造成另一個 ROC（Republic of Creativity，創造力王國）。並以創造力作為貫穿日後教育改革 4.

(20) 的重點，是以，前教育部長杜正勝（2005）提出「創意臺灣、全球布局」的施政主軸。作為學校未來努力的方向，並加強行政管理與課程教學的創新，俾進一步發展學校特色。而教育部為激勵校長用心辦學、提升學校績效，亦於 2003 年訂定「校長領導卓越獎」，每年獎勵辦學績優和創新經營的學校，對鼓勵學校創新經營，具有很大的啟示作用。此外，由於近年來少子化導致學齡人口數銳減，以及縣市政府教育經費不足的影響，國民教育規模急速縮減；另一方面，社會大眾對學校教育改革的期盼殷切，學校教育的選擇權日受重視，而辦學績效也是家長樂於把孩子送到學校的因素之一，所以學校已不再完全倚賴學區的保障，開始需面對教育市場的競爭，學校經營唯有力求創新，取得競爭優勢，始能永續發展。未來「十二年國教」教育政策推動，「國中社區化」落實，國民中學考試為導向的壓力降低，學校創新經營特色益形重要，「學校創新經營」變成學校永續發展的核心與關鍵。是以，本研究欲瞭解當前國民中學創新經營效能的現況為何？在不同背景變項下，學校創新經營效能是否有所差異？此乃本研究動機之三。綜觀國內外相關文獻，知識領導運用在學校情境的研究中，臺灣地區有吳清山等人（2006，2007）、吳清山和賴協志（2007）、林新發等人（2008）、徐昌男（2007）、黃瓊香（2007）、賴協志（2008）、薛淑芬（2008）等的研究；組織學習非新興議題，但有關國民中學校長知識領導、組織學習與學校創新經營效能之關係僅國民小學有數篇相關論文，近來雖有林新發和黃智偉（2008）研究「兩岸前期中等教育階段校長知識領導與學校創新經營效能關係之研究-以臺北市和南京市為例」但仍屬少數，國民中學校長知識領導運用在學校情境的議題仍有許多發揮的空間。因此，處在知識經濟的時代，領導者營造知識交流機會，帶動組織學習，成就學校創新經營效能的相關及預測情形，實有進一步探究的必要和價值，此乃本研究動機之四。 5.

(21) 基於上述動機，本研究乃選擇桃竹苗四縣市地區國民中學為研究對象，期能提出具體建議，以供主管教育行政機關、校長培訓中心與國民中學校長作為改進知識領導、促進組織學習，以提高學校創新經營效能之參考。. 貳、研究目的研究目的基於上述研究動機，本研究之目的敘述如下：一、瞭解國民中學校長知識領導、組織學習與學校創新經營效能之現況。二、探討不同背景變項在國民中學校長知識領導、組織學習對學校創新經營效能知覺之差異情形。三、分析國民中學校長知識領導、組織學習與學校創新經營效能之相關情形。四、探究國民中學校長知識領導、組織學習對學校創新經營效能的預測力。. 第二節待答問題根據前述研究目的，將本研究之待答問題說明如下：一、瞭解國民中學校長知識領導、組織學習與學校創新經營效能的現況？（一）國民中學校長知識領導的現況如何？（二）國民中學組織學習的現況如何？（三）國民中學學校創新經營效能的現況如何？二、探討不同背景變項在校長知識領導、組織學習對學校創新經營效能的差異情形為何？（一）不同校長人口變項在校長知識領導、組織學習與學校創新經營效能的差異情形為何？（二）不同學校環境變項在校長知識領導、組織學習與學校創新經營效能的差異情形為何？ (三)探討國民中學校長知識領導、組織學習和學校創新經營效能三者間是否有相關？三、分析國民中學校長知識領導、組織學習與學校創新經營效能三者的相關情 6.

(22) 形為何？四、探究國民中學校長的知識領導與組織學習對學校創新經營效能是否具有預測力？. 第三節名詞釋義茲就本研究所涉及的重要名詞界定如下：. 壹、校長知識領導校長知識領導（Principals’Knowledge Leadership）係指學校校長為因應組織內外在環境變革，發揮領導的影響力，扮演專家典範角色、並提供適切信賴支持之環境、文化和組織結構，以利於知識的建構、分享、發展和創新的過程與行為，俾達成組織創新與永續發展之目標。本研究將校長知識領導分為「充實專業領導知能」、「建立合作信任關係」、「整合學校知識資源」、「激勵學校成員學習」、「展現知識創新行動」五個向度，並編製「國民中學校長知識領導量表」加以施測，所測得分數越高，代表知識領導的狀況越加愈佳，反之則有待加強。其五個向度包括：一、充實專業領導知能：係指校長發揮個人影響力，協助並指引全校教職員工生學習與所實施之領導，其包括：形塑學習型學校的願景與目標、鼓勵教師專業成長、激勵學生努力學習和創新等。二、激勵學校成員學習：係指校長以身作則，其扮演引導成員學習和獲取知識標竿，並將熱愛工作的態度影響有關成員，且實踐變革的承諾。三、建立合作信任關係：係指校長形塑知識型文化，給予全校教職員工信賴與支持的感覺，並營造舒適、安全、信任的環境和氣氛。四、整合學校知識資源：係指校長具備整合人員流程與系統之能力，對於知識的處理與運用，具備專業與創新的知能。 7.

(23) (五)展現知識創新行動：係指學校建置資訊基礎設施，使教職員工能溝通互動，分享彼此工作經驗和新知，並針對知識領導成效加以測量和形成有效的評估機制。. 貳、組織學習組織學習（Organizational Learning）係指組織為了適應環境需求與達成目標，透過持續性且有效的個人學習、團隊學習與整體組織的學習，進而有效解決組織所面臨的問題，並提升組織創新與應變的能力，以促進組織成員與整體組織的發展。組織學習的重要性：諸如促進組織創新、增進應變能力、提升問題解決能力、增進個人成長、利於組織發展、避免犯錯等面向都是組織學習不可或缺的方向，唯有補足這些內容，組織才能進行改造，獲得新的發展。本研究將組織學習分為「系統思考」、「資訊運用」、「團隊學習」及「溝通交流」四個向度，並編製「國民中學組織學習量表」進行施測，所測得的分數越高，代表組織學習狀況越佳，反之則有待加強。各向度之定義如下：一、系統思考：係指系統性與整體性的思維，規劃各項學校事務與計畫願景，建立有效且周延的運作與發展模式。二、資訊運用：係指學校成員能依教學實務或專業發展之需求，有效蒐集資訊與吸取知識。三、團隊學習：係指學校成員透過正式與非正式的結合，，透過合作與分工的方式進行學習。四、溝通交流：係指學校成員能有效進行溝通，促進資訊，知識與經驗的交流與分享。. 參、學校創新經營效能 8.

(24) 學校創新經營效能（Effectiveness of School Innovation Management）係指學校在校長的領導下，運用創新的經營策略，整合行政人員、教師、學生、家長與社區的資源和努力，以達成學校教育目標、發展學校特色，進而提升學校效能，和促進學校永續發展。本研究「國民中學創新經營效能調查問卷」共涵蓋五個向度，而以總分代表整體學校創新經營效能情況，分數愈高代表學校創新經營效能愈佳。其五個向度包括：一、行政服務創新效能：係指學校運用行政革新方法、技術，提升行政效率與服務品質，以達到提升學校組織效能。二、課程教學創新效能：係指學校能激勵教師運用創意，去蒐集、研發新教材、教法與評量，並建構有利於課程與教學之知識平臺，以提升教師專業成長與學生學習成就。三、學生表現創新效能：係指學校能運用新思維與新技術，規劃多元創新的學生課內、外活動表現，以提高學生的能力和表現水準。四、環境設備創新效能：係指學校能因應教育發展需要，規劃設計出創意的校園環境，及提供妥善的教學環境設施，進而營造優質的學校情境，以達到提升教師教學效能與學生學習成就。五、資源運用創新效能：係指學校能運用新思維與新技術，建立社區與學校良好的關係，並引入社區與家長資源，以改善學生學習環境，提升辦學績效。. 第四節研究方法與步驟本研究方法係以問卷調查法為主，依據研究目的與待答問題，蒐集有關知識領導、組織學習及學校創新經營效能之文獻資料與相關實証研究，進行研讀分類、比較、歸納後編製「國民中學校長知識領導、組織學習與學校創新經營效能調查 9.

(25) 問卷」，其中包括：「校長知識領導」「組織學習」「學校創新經營效能」等三部份，將編擬完成的問卷，寄發至桃竹苗四縣市抽取之公立國民中學進行調查，並以國民中學校長、主任、組長、教師為取樣對象，蒐集相關研究資料，並進行分析與討論。茲就研究方法與步驟分述如下：. 壹、研究方法為達成本研究目的，本研究除進行文獻分析外，主要採用問卷調查法。此係針對桃竹苗地區的公立國民中學之校長、主任、組長和教師抽樣問卷調查，將所蒐集的資料，進行分析。本研究編製「國民中學校長知識領導調查問卷」、「國民中學組織學習量表」、「國民中學創新經營效能調查問卷」等三個量表，據此進行調查研究，以探究桃竹苗地區的公立國民中學校長知識領導、組織學習與學校創新經營效能的關係和影響。. 貳、研究步驟本研究為達成上述之各項研究目的，係採用問卷調查法蒐集研究資料，再經整理分析以獲得結論和建議。其研究步驟如下：一、擬定研究計畫與架構擬定「桃竹苗地區國民中學校長知識領導、組織學習對學校創新經營效能關係之研究」計畫，並確定研究目的，擬定待答問題與研究範圍等。二、編製調查問卷與進行學者專家意見諮詢依據歸納統整之文獻資料研擬調查問卷初稿，並請專家學者提供修正意見後，依據意見修正調整預試問卷，並選取樣本進行預試。三、預試問卷的資料處理與進行正式問卷施測回收之預試問卷經資料處理與統計分析，依次得出決斷值、篩選題目、進行因素分析和內部一致性分析，以考驗問題信度與效度，然後以桃竹苗地區之公 10.

(26) 立國民中學為調查對象，依抽樣結果將正式問卷發給學校的校長、主任、組長與教師填答。四、正式問卷資料整理與統計分析問卷回收後，先篩選出無效問卷，再進行編碼、登錄，以 SPSS. for Windows. 電腦套裝軟體進行統計分析。五、撰寫研究報告依據文獻探討、問卷調查的分析結果，形成結論，提出建議，並撰寫完成研究報告。其研究流程圖 1-1 如下：圖 1-1. 研究流程圖蒐集及閱讀相關文獻及確立研究主題擬定研究計畫與架構. 擬定研究計畫. 知識領導意涵、理論與測量. 文獻蒐集與整理. 組織學習意涵、理論與測量. 擬定研究架構. 學校創新經營效能意涵、理論與測量. 編製研究工具預試問卷之初稿學者專家意見審查預試問卷施測與分析正式問卷形成、實施與回收資料檢核、刪除與編碼正式問卷資料分析綜合分析資料提出結論與建議撰寫論文. 11. 知識領導、組織學習與學校創新經營效能之相關研究.

(27) 第五節研究範圍與限制壹、研究範圍研究範圍本研究範圍依研究地區、研究對象和研究內容等方面說明如下：. 一、研究地區以桃竹苗三縣市的國民中學為本研究之研究範圍。. 二、研究對象本研究係以桃竹苗之公立國民中學現職主任、組長、導師及專任教師為調查對象，不包括私立國民中學及特殊學校之主任、組長、導師及專任教師。. 三、研究內容本研究係以國民中學校長知識領導、組織學習與學校創新經營效能為研究重點。. 貳、研究限制基於本研究所界定的研究範圍、所採用的研究方法，其研究結果可能有以下之限制：. 一、研究方法之限制研究以研究者自編之「校長知識領導、組織學習與學校創新經營效能問卷」為研究的主要工具，其問卷內容僅就教師個人所知覺現狀之描述，可能因教師知覺的偏差、個人好惡或缺乏深入瞭解等，而無法對國中校長知識領導、組織和學校創新經營效能做更客觀的敘述。此外，本研究問卷部分題目涉及校長領導行為、組織氛圍及學校實際現況等較敏感的問題時，可能會有所保留或顧忌，或由於受到社會期許效應之影響，而在答題時有所偏差。 12.

(28) 二、研究對象之限制本研究採二階段取樣做為抽樣方法，在抽樣上儘量兼顧學校規模等變項，但是有關教師的性別、最高學歷、服務年資、擔任職務等變項，委由學校行政人員代為選樣，可能無法平均抽取。另外，本研究是以桃竹苗地區國民中學教師為研究對象，因礙於人力、時間與財力的限制，無法擴及其他縣市及私立學校教師，故本研究之結論只限於對本研究對象母群體的解釋，無法據以推論其他縣市或其他不同層級、不同性質之教師。. 三、研究內容之限制「校長知識領導」、「組織學習與「學校創新經營效能」均是多元、複雜的概念，不同的研究層面包括不同的變項。本研究以個人背景變項及學校背景變項做為「國民中學校長知識領導、組織學習與學校創新經營效能關係之研究」調查問卷的變項。除此之外，可能還有其他的相關變項，如校長成長背景、人格特質、學校文化、及學校所在地區的人文特質與社區發展性等，都有可能影響到本研究的結果和推論。故本研究內容的各層面變項無法涵蓋所有相關的變項。. 四、實際應用的限制本研究僅就桃竹苗地區國民中學校長知識領導、組織學習與學校創新經營效能之整體及各層面，進行普遍性的探究，對於各個學校的個殊性，則較少著墨，因此，本研究結果在運用上有其限制，未來學校在運用時需考量本身的個別需求，酌予調整與修正。. 13.

(29)

(30) 第二章文獻探討近年來，知識管理廣泛被應用於教育、研究、管理等各層面，然而對於知識領導的應用尚在萌芽階段，實有必要探討知識領導之意涵，以作為提升學校創新經營效能之參考依據。本章共分為五節，第一節為知識領導之意涵、理論與測量；第二節為組織學習的意涵、理論與測量；第三節為學校創新經營效能的意涵、理論與測量；第四節為就知識領導、組織學習與學校創新經營效能的相關研究。. 第一節知識領導之意涵、知識領導之意涵、理論與測量本節先論述知識領導的意涵，接下來就知識領導的層面進行探討分析，以及探討與知識領導相關之理論基礎，並研析知識領導之測量工具，最後進行段落小結，茲分述如下：. 壹、知識領導之意涵人類社會發展至今已逐步邁入以「知識」為核心的時代，知識社會的來臨，使人們成為社會中的知識工作者，並強調知識所形成的經濟、文化、政治、社會體系，重視知識的管理、領導與運用（林明地，2004）。人類知識是當前社會轉型的核心，具備創新知識的能力是未來持續發展的有效途徑，轉化知識為有用產品與服務，並運用知識來促進組織成長，使國家經濟發展及社會進步更有動力（Amidon & Macnamara, n.d.）。知識領導係當前新興的領導理論，在現今組織不斷強調知識管理效能之際，領導者如何超越知識管理之層次而帶領眾多知識工作者邁向知識型團隊之林，考驗著領導者本身的領導智慧與知識判斷。知識領導之理論論述便成為知識經濟時代的環境產物。（張雅妮，2008）茲將知識領導的意義及內涵敘述如下：. 15.

(31) 一、知識領導的意義處在知識經濟的時代，成功的組織必須運用知識來進行決定，尤其在新的全球化經濟的環境中，知識更成為組織成功不可或缺的要素，成功的領導者必須能培育並管理組織中的知識（Hewllet, 2006）。領導在設定方向，管理變革並建立組織成果表現和改進的能力，知識領導之所以能促使組織改進的立基，在於能實行領導知識的策略和能力（Cavaleri et al., 2005）。知識領導，以「知識」為本，「領導」為用，徒有「知識」未能結合「領導」，無法展現領導效能；徒有「領導」卻無專業「知識」，難以服眾，所以知識領導者必須充實內在涵養，善用領導技巧，並提供適切的情境、文化和組織結構，才能產生效果。關於知識領導的意義，Cavaleri 等人（2005）認為，知識領導是要藉由對知識管理系統的督導來連結管理者和領導者的角色，並且為知識的發展去創造出一個支持性的工作環境。知識領導者必須要持續的落實與創造實用性知識（pragmatic knowledge），以提升他們所具備的表現效能和組織效能，並從中取得一平衡點，以達到競爭優勢的穩定性。有關知識領導的意義，國內外專家學者定義不一；吳清山與林天祐（2005）以知識管理目標的角度提出，知識領導係指組織領導者能夠提供適切的環境、文化和組織結構，以利於知識的建立、分享和創造。林海清（2006）以知識管理的轉化歷程角度提出，知識領導就是運用經驗、智慧和判斷，提高應變和創造能力，為組織提供外顯知識和內隱知識轉化的領導。知識領導的活動在於建立與激勵被領導者參與知識共享的機制，培養知識創造能力和集體創造力。吳清山和賴協志（2007）以知識管理和知識領導整合性的角度提出，組織領導者能建構一個有助於實施知識管理活動的組織環境、文化與氣氛，並將知識管理和知識發展加以整合，以利知識學習、分享和創新的過程與行為。黃瓊香( 2007) 以知識領導要素的角度提出，知識領導係組織領導者能夠整合資源，建置支持適切的環境，形塑分享文化，以創造知識增加競爭力的過 16.

(32) 程和行為。薛淑芬( 2008) 認為「知識領導」係指領導者具備專業知識與領導力，以身作則，發揮影響力，指引組織知識發展方向，營造一個知識型文化的環境，運用各種知識管理策略，以領導傳播組織中的內隱和外顯知識的行為。賴協志( 2008) 認為「知識領導」係指組織領導者本身具備專業知識與能力，有效整合知識管理及知識發展行動，並能發揮領導影響力，建構優質且適切的組織環境、文化及氣氛，且提供及善用知識相關資源，激勵成員從事知識的學習、分享及創造，以提升知識管理效能的過程和行為。林新發( 2008) 認為「知識領導」係指組織領導者具備專業知識與能力，發揮影響力，指引組織知識發展方向，並運用各項知識管理策略，整合適當的人力、資源與設備，建構優質的組織環境與文化，以激發成員選擇、運用、創造、傳播組織中的顯性與隱性知識，進而提昇組織效能，達成組織創新與永續發展目標的過程與行為。 Amidon 和 Macnamara（2000）指出之知識領導的觀點中實際上蘊含了七種涵義，他們將之視為知識領導的 7C’s 。包括「背景」（context）、「能力」（competence）、「文化」（culture）、「社群」 Argyris（1993）認為「領導的意旨乃為能夠讓人產生有價值知識的狀況，並激勵個人的使命感」。其點出知識領導的意涵所在。 Skyrme（2000）認為知識領導是知識角色的妥善瞭解和對於知識方案之強烈高度支持。 Holsapple 和 Singh ( 2001) 則以組織願景的角度提出，知識領導係指組織領導者能建立一個實施知識管理活動的組織環境，營造具有向心力及創意的組織文化與氣氛，形塑組織未來的共同願景，並能傾聽、學習、教導及分享知識，以提升組織競爭力與效能。 Sallis 和 Jones ( 2002) 認為要做好知識管理，增進學習與教育，領導與管理是其中需注意的向度之一，組織內部應在適當的地方設置一個知識領導者，且能有分享知識領導風格、發展創新知識能力的管理者。 Cavaleri, Seivert. 與 Lee（2005）將「知識領導」定義為：領導者運用個人 17.

(33) 影響力，以支持知識發展的過程，並將其與知識管理的革新計畫統整在一起，以達成組織願景。當知識領導能有效地進行時，其將產生知識的創造。知識領導是管理系統的中心，但其反映在策略、結構、技術基礎建設或組織文化上。知識領導是將管理系統中的其他元素統一化（unifies）和整合化（integrates）。 Hewlett （2006）在《認知型領導：透過知識領導建立贏的組織》（The cognitive leader：Buliding winning organizations through knowledge leadership）一書中談及以知識為基礎的領導是要審慎思索人員的知識成長任務。除此之外，更認為組織中各部門、各組成人員亦須彼此協調、合諧且合作共事，藉此為組織創造最大的績效。綜合上述專家學者對知識領導的定義，本研究歸納「知識領導」的定義為：組織領導者為因應組織內外在環境變革，發揮領導的影響力，扮演專家典範角色、並提供適切信賴支持之環境、文化和組織結構，以利於知識的建構、分享、發展和創新的過程與行為，俾達成組織創新與永續發展之目標。其包含以下五項要點：一、以知識作為達成組織願景的策略。二、知識領導在提供適切的環境、文化和組織結構。三、知識領導強調組織和個人的選擇、吸收、運用、萃取、創造、傳播組織中的外顯與內隱知識。四、知識領導強調方向、目標的引導和創新知識的效能。五、知識領導是一種知識的建構、分享、發展和創造的過程和行為。. 二、知識領導之層面有關知識領導層面的資料，經透過國立臺北教育大學、國立臺灣師範大學、國立政治大學圖書館光碟資料庫中的「教育資源與資訊中心光碟」（Educational Resource. Information. Abstract Ondisk,. Center,. ERIC）、「博士論文摘要光碟」（ Dissertation. DAO ）、「美加地區博碩士論文網站」（ProQuest. Dissertations & Theses）、以及 Google 網站、國家圖書館全國博碩士論文資料網、國家圖書館遠距圖書服務系統等查詢，茲將蒐集到的相關資料臚列如下： Romig（2002）認為知識領導的重要因素在於領導者能帶領知識工作者一起 18.

(34) 工作，制定策略性決策，以達到下列目標：（1）藉由蒐集與分析資料來瞭解產業未來的發展與方向；（2）以易於瞭解的方式來傳遞複雜性的知識；（3）能主動發現企業經營上的突破點；（4）積極地致力於資料與知識蒐集、整理與分析。 Sallis 與 Jones（2002）認為知識領導的核心要素，包含知識管理工具與科技的應用，並結合組織文化的變革、組織的學習、流程的設計，且必須投入時間來整合這些工作。 Holsapple (2004) 在《知識管理手冊》中，提到《知識領導的 7C：開創我們的未來》(7C of knowledge leadership：Innovating our future)，認為知識領導應考量七個層面(7C)，包含背景(context)、能力(competence)、文化 (culture)、社群(communities)、對話及共通語言(conversations and common language)、溝通 (communications)及教育訓練(coaching)等七項。 Viitala（2004）經實證研究後，將知識領導分為下列四個層面：（1）學習導向；（2）創造支持學習之氣氛；（3）支持個人與團隊層級的學習過程；（4）典範角色。 Cavaleri, Seivert 和 Lee（2005）認為知識領導者必須是個實用主義者（pragmatists），其包括三部分：（1）發展對於員工知識發展的傳遞、實施改進以及解決問題等願景；（2）規劃知識管理與知識發展中知識的傳遞、創造、分享等過程和系統；（3）提供組織領導者知識來源（knowledge source），藉以改善自身領導過程。楊靜宜（2006）將知識領導的內涵區分為引導學習導向、創造學習氣氛、支持學習活動，以及扮演典範角色等四個層面。吳清山等人（2006）在《國民小學校長知識領導模式建構之研究》，將知識領導分為八個面向：（1）發揮領導影響力；（2）形塑知識型文化；（3）促進組織學習與創新；（4）營造知識型組織環境；（5）建置信息基礎設施；（6）處理知識及其應用；（7）發展知識行動策略；（8）測量與評估成效。吳清山等人（2007）在《國民小學校長知識領導量表之建構與運用》調查問卷中，又將校長知識領導分為五大層面：（1）充實領導專業知能；（2）建立合作信任環境；（3）整合學校知識資源；（4）激勵學校成員學習；（5）展現知 19.

(35) 識創新行動。吳清山和賴協志（2007）在《國民小學校長知識領導之研究：角色知覺與踐行》中，將知識領導分為六個層面：（1）創新典範；（2）人力資源；（3）資訊設施；（4）制度規範；（5）知識分享；（6）成效評估。黃瓊香( 2007)在《桃園縣國民小學校長知識領導與學校創新經營效能關係之研究》中，將知識領導分為五個層面：（1）學習取向領導；（2）信任支持文化；（3）典範角色領導；（4）知識行動整合；（5）分享交流平臺。薛淑芬 ( 2008) 在《臺北縣市國民小學校長知識領導與教師創新教學效能關係之研究》中，將知識領導分為六個層面：(1)充實領導知能；(2)建立支持環境；(3)整合知識資源；(4)激勵師生學習；(5)推動創新策略；(6)評估運用成效等六個層面。賴協志（2008）在《國民小學校長知識領導、組織學習與學校效能關係之研究》中，將知識領導分為五個層面：（1）充實領導知能；（2）促進合作分享；（3）整合知識資源；（4）激勵成員學習；（5）展現創新行動。林新發 ( 2008) 在《國民小學校長知識領導、學習社群與學校創新經營效能關係之研究—以臺灣北部地區四縣市為例》中，將知識領導分為四個層面：（1）增進專業領導知能；（2）發揮領導影響力；（3）支持信賴激勵學習；（4）整合知識資源設備。. 貳、知識領導之相關理論知識領導之相關理論知識領導與知識管理、數位領導、教導式領導等理論有密切關係，茲分述於下：. 一、知識管理理論知識管理涉及知識的涵義、分類、架構與模式，茲分述如下：（一）知識的涵義與分類知識是協助人們有系統地處理與認知世界的媒介，知識就是知的資產。再者，知識是要經過學習的歷程，知識的獲得來自具有形式的思想運作， 20.

(36) 以及實質的感官經驗。資料、資訊、知識構成知識動態的本質（高義展，2002）。所以知識是無形、可擴充、可流通、可分享。若能有效地掌握知識的特質，在組織中作最佳的運用，將會創造知識成為組織的智慧資本，成為組織競爭優勢的來源。（二）知識的分類歷年來許多專家學者針對知識的分類提出一些不同看法與見解，茲根據本研究之需要僅討論下列三種： 1.鑲嵌性知識與移動性知識 Badaracco(1991)以知識的移動性將知識區分為「鑲嵌性知識」與「移動性知識」。所謂「鑲嵌性知識」(Embeded knowledge)是指知識透過內化技巧、組織常規或以較廣的專業性知識聯合網路所發展的組織知識。這些知識是存在於個人、組織的特殊關係、規範、態度與資訊流程以及決策過程中，其很難透過文字或符號來移轉給他人，此種知識必須經過長期努力及熟悉才能習得。知識管理的要素包括「資料」、「資訊」、「知識」、「智慧」四個概念（如圖 2-1）。若結合並善加利用，將可取得綜合性效果。. 透過行動、應用來創造價值. 智慧. 知識. 開創價值的直接材料. 資訊. 有目的地整理並傳達意念. 資料. 定量顯示事實. 21.

(37) 圖 2-1 資料、資訊、知識、智慧的層級. 資料來源：知識管理的第一本書. （頁 27），劉京偉譯，2000，臺北市：商業週刊。 2.外顯知識和內隱知識 Nonaka 與 Takeuchi（1995）在組織創造理論中，認為知識分為「內隱知識和外顯知識」兩種。所謂「內隱知識」（Tacit Knowledge）是指諸如直覺、未清楚敘明的心智模式，和擁有的技術能力，擁有這種知識的人不知或根本不可能傳遞與溝通，不易於外顯化，如習慣、信仰、洞察力、預感等。由於內隱知識極為個人化且難以形式化，因此不易與他人與溝通或分享。「外顯知識」（Explicit Knowledge）是指使用包含數位或圖形的清晰語言來敘明意義的整組資訊（王如哲，2000）。它可以符號化與檔案化以提供他人檢視，例如報告、手冊、說明書、電子郵件與軟體程式等（高義展，2002）。 (三)以專業知識分類 Quinn,. Anderson 和 Sydney（1996）將焦點縮小至個人，特別針對專業人. 員所擁有專業知識做探討，並將專業知識由低而高分成以下四個層次：（1）.認知性知識(Cognitive Knowledge)：即是 know-what，係指受過訓練，通過認證，而精通某領域的基本知識，是一切知識的根基。但是有了 know-what，並不表示有能力可以活用這些知識。（2）.進階性技能(Advanced Skill)：即是 Know-how，是指將書本上習得的知識，知道如何轉化為有效的知識。know-how 的培養一定要透過實務經驗的累積與體會，如果有一個好老師或 leader 的引導，know-what 可以很快地提升成 know-how。（3）.系統性知識(Systems Knowledge)：即是 Know-why，也就是瞭解各種知識背後複雜交錯的因果關係，而能解決更大更複雜的問題，以創造更大的價值。（4）.激發性創意(Motivated. Creativity)：即是 Care-why，也就是源源不. 絕的創意，而能保持高度的競爭力。其包括自我追求成功的意志，動機與調適 22.

(38) 能力，此種知識可使專業人員在外在環境變遷時，擁有更高的適應力。這也是學校教育追求的目標，希望受教的學生能夠達到此最高層次的階段。綜合上述知識的分類，可知知識有移轉，不可移轉、顯性、內隱，也有特定領域的專業知識。本研究傾向於將知識歸納為專業知識裡的顯性與內隱知識，以適用於教育人員在教育上的工作表現。. 二、數位領導理論 Bill Gates 在《數位神經系統─與思想等快的明日世界》一文中強調：「未來的企業是以知識與網路為基礎，未來的競爭則是知識與網路的競爭」(樂為良譯，1999)。數位領導是數位時代領導的簡稱，由電腦的發明開始，人類的文明快速蓬勃發展，可說是一日千里，自從網際網路的發明之後，這個革命性的發現又以更快速的成長速度引領一波數位革命，也使得數位化的概念漸漸受到重視，諸如數位組織、數位學習等新興名詞紛紛出現，數位領導也在現階段和未來成為極重要的研究議題。數位領導不應只是如數位化科技只有 0 與 1 兩種答案，而是介於 0 與 1 之間的無窮選擇。例如目前在科技如此快速發展下，有許多資訊的文明產物，像是電子信箱、部落格、電子錢包等，問題在如何運用這些工具，或是讓這些工具融入領導理論，成為未來的資訊發展趨勢。在資訊如此普遍被應用於生活的同時，這同時也變為一個值得深入研究的議題。如果領導者精於數位科技，當然有助透過數位科技的使用，提升數位領導成效，然而，如果領導者並不熟習數位科技也不重要，因為這可以借重科技專業人員的協助。因此，數位領導的重點在於領導者是否能創造正面資訊，透過數位數工具或其他管道傳達訊息，最終目的是要能達激勵的效果（楊永年， 2000）。在知識經濟時代，身為教育領導者和教育從業人員對於數位領導應有下列的體認。首先，應瞭解數位領導的發展與變革，並進一步探究知識經濟時代的領導理論發展脈絡，其次，應瞭解知識經濟時代的領導理論並非固定的，亦即 23.

(39) 數位領導是不斷進化的。在急遽變遷中，應以教育的本質與人性的真諦為出發點，重新建構適用於學校的領導，以符應當前教改的需求。. 三、教導式領導理論 Tichy 和 Cohen（1997）認為成功企業的致勝在於領導者能不斷栽培出組織中每一個階層的領導人。這種不斷全面培養領導人的領導機制，是成功企業家的「領導發動機」，源源不絕地為組織打造每一階層的優秀領導人，所以成功的組織領導人，不僅要有學習領導的能力，更重要的是必須具備教導的能力，上層領導人親自教導、培養次一層的領導人，次一層的領導人也親自教導，培養次一層的領導人，這種領導人培養領導人的組織型態就是「教導型組織」。 Tichy 分析成功企業展現的「教導型組織」具有以下四項特性：（1）高層領導人員親自培養其他領導人；（2）成功企業的領導人都有一套值得傳授的心得與看法；（3）領導人善用自己的真實故事來激勵他人；（4）成功領導人都有一套詳細的領導培育計畫（引自林天祐，2003）。許世卿（2001）亦提出，中國式領導的第一個向度為「教導式」領導，而領導者首先應以其人格操守、豐富的閱歷作為成員的「角色楷模」；接著便是對成員的「才智激發」，領導者在工作上給予指導，並藉由分派工作任務來訓練成員，刺激其成長以為晉升做準備；最後則為「分享參與」，領導者對未來提出構想並與成員分享，藉由成員參與，賦予其榮譽感，以激勵共創願景。領導者運用教導式領導，創造出各階層的領導人，以發動強大的競爭力，為企業創造永續成功。這種教導式領導模式，是目前教育體制中最欠缺的一部分，校長是學校的領導者，運用教導式領導來領航成員向前邁進，並以自身為成員的典範，激發成員將潛能發揮，進而使每一個成員都具有獨立解決問題的能力，知識領導的要素之一在於營造組織學習領導，就是要營造組織學習的氣氛與落實典範教導，使成員彼此分享與交流知識資產，並能充實領導者知能做為學習的典範。. 四、本節小結綜合上述，可知「知識管理」與「知識領導」兩者有重疊，亦有互補之處， 24.

(40) 從意義、目標與任務上，兩者所著重的要點仍有所不同(詳如表 2-1)。另知識管理強調「效率」，重「技術層面」，為組織中、下階層人員所採用，著重「把事情做對」，注重「工作任務、產品與專業技術」，偏向採「直線思考」；知識領導強調「效能」，重「人員層面」，為組織高階層人員所採用，著重「做對的事情」，注重「工作程序與人」，偏向採「整體性思考」。「數位領導」與「知識領導」最大的相似處，在於創造有利於學習以及知識革新之信賴、合作、分享的組織結構與氣氛，並支援知識創造與知識分享社群之建立，藉以促進教職員工自覺性的學習。而「教導式領導」與「知識領導」共通之處為兩類型領導者在部屬學習之過程中皆扮演導師與引導者的角色，以組織願景、目標及部屬工作表現作為規劃發展技能評估之依據，並以自身作為部屬學習之標竿。總而言之，學校是一個組織，校長是組織的領導人，領航著學校發展的方向，需以自身作為典範，善用知識領導和分享，激發教職員工更高層次的需求，進而使每一個成員都能獨當一面，進而擁有解決問題的能力。表 2-1 知識管理與知識領導之區別. 類別. 知識管理. 知識領導. 項目. 1.將組織內的資訊和人員做有效 1.組織領導者能夠提供適切的環意義. 的管理和整合，透過組織成. 境、文化和組織結構，以利於. 員知識的共享、轉化、擴散等. 知識的建立、分享和創造。. 方式，成為團體制度化的知 2.領導知識的使用者，使其能做識，促進知識的不斷創新，以. 好知識管理的工作。. 增加組織的資產，擴增組織的財富和創新組織的智慧。 1.透過規劃性的活動以發現並應 1.整合各種領導途徑、遠見、人目標. 用新的知識，進而達到組織的成. 員與用各種領導能力，創造組. 功。. 織的真正優勢。 2.培育並管理組織中的知識。. 25.

(41) 續表 2-1. 知識管理與知識領導之區別. 類別. 知識管理. 項目. 知識領導. 1.應加強與實務界的連結，並使知 1.強調組織運用實用性的知識，透任務. 識管理的核心定義與專有名詞. 過持續改進知識品質的過程，使. 有相同共識。. 其適用於特定情境所創造出來. 2.加強自我組織、知識創造和知識. 的知識。. 管理的革新層面，創造一有助 2.知識領導包含知識管理，但必須於知識分享的系統，並建立知. 超越知識管理，包含人際的、. 識豐富的工作脈絡。. 自我組織的、和知識發展等組織中知識的層面。. 資料來源：國民小學校長知識領導模式建構之研究（頁 9-11），吳清山等人， 2006 ，行政院國家科學委員會專題研究計畫（計畫編號： NSC-2413-H-133-003）。. 參、知識領導之之測量知識領導之之測量知識領導之測量工具國內外有關文獻不多，茲將所蒐集的相關測量工具說明如下：. 一、國內外有關知識領導之測量工具 (一)、吳清山等人（2006）的「國民小學校長知識領導模式建構」量表該量表內容包括：情境分析、角色任務、促動要素、行動策略、轉化執行、效能及反思等七個層面。經三回合德懷術和焦點團體座談後建構其模式。在第一回合的德懷術中，認為模式適切性平均數達 5.40(採六點量表)；在第二回合的德懷術中，認為模式適切性平均數達 5.80；在第三回合的德懷術中，認為模式適切性平均數達 6.00；顯示此建構模式具有高度的適切性，而且量表各部分的 Cronbach α 值均大於.70，即表示該量表具有良好信度。 (二)、林信志（2006）的「國民中學行政團隊知識導向文化、知識分享與創新經營關係之研究」量表 26.

(42) 該量表內容包含：專業取向、開放取向、強調創新、主動學習、經驗分享、團隊合作、關係和諧及信任自主等八個向度。採 Likert 之量表六點量尺計分，各部分的 Cronbach α 值均大於.70，即表示該量表具有良好信度。 (三)、楊靜宜（2006）的「臺灣高科技產業知識領導」量表該量表內容包括：學習導向、創造學習氣氛、支持學習活動，及扮演典範學習等四個構面。各題目之衡量方式採 Likert 之量表七點量尺計分，此量表各構面之 Cronbach α 係數皆在.80 以上，顯示該量表具有良好的信度。 (四)、吳清山等人（2007）的「國民小學校長知識領導量表之建構與運用」量表該量表內容包括：充實領導專業知能、建立合作信任環境、整合學校知識資源、激勵學校成員學習及展現知識創新行動。採 Likert 之量表五點量尺計分，此量表各構面之 Cronbach α 係數皆在.80 以上，顯示該量表具有良好的信度。 (五)、吳清山、賴協志（2007）的「國民小學校長知識領導之研究：角色知覺與踐行之調查」量表該量表內容包含：創新典範策略、人力資源策略、資訊設施策略、制度規範策略、知識分享策略及成效評估策略等六大向度。採 Likert 之量表五點量尺計分，其中整體角色知覺之 Cronbach α 係數為.91，而整體踐行策略之 Cronbach α 係數為.92 ，顯示該量表整體與各向度之內部一致性高，信度佳。 (六)、徐昌男 ( 2007 ) 的「國民小學校長知識領導」量表該量表內容包括：充實領導專業知能、建立合作信任環境、整合學校知識資源、激勵學校成員學習及展現知識創新行動等五個層面，採 Likert 之量表五點量尺計分。總量表內部一致性係數 Cronbach α 係數為.9330，各層面內部一致性係數 Cronbach α 係數介於.774~.806，均達到.70 以上，顯示其信度高。 (七)、黃瓊香 ( 2007 ) 的「桃園縣國民小學校長知識領導」量表該量表為改編自吳清山等人 ( 2006 ) 之「國民小學校長知識領導模式建構量表」及「國民小學校長知識領導量表之建構與運用」，量表內容包含學習取向領導、支持信任文化、典範角色領導、知識行動整合及分享交流平臺等五個層 27.