高級中學校長正向領導、教師專業學習社群與學校創新經營關係之研究 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學教育學院學校行政碩士在職專班 碩士學位論文. 指導教授:秦夢群博士. 立. 政 治 大. ‧ 國. 學. 高級中學校長正向領導、教師專業學習社群與學. ‧. 校創新經營關係之研究. y. Nat. er. io. sit. A Study on Relationship among Positive Leadership of. n. Principals, Teacher a Professional Learning vCommunity, and. i l C n engchi U School InnovationhManagement in High Schools. 研究生:孫宏禮撰. 中 華 民 國 106 年 7 月.

(2) I.

(3) 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. II. i n U. v.

(4) 謝 誌 在知天命的年紀,生命最忙碌的時刻能重返校園,進入年青時夢想 的學園~國立政治大學學習並完成碩士學位,這是上天給我最大的恩典 與智慧!三年一千多個學行班的日子裡,週末假日不斷往返嘉義~台北, 家庭~學校,感謝家人與許多貴人相助與提攜。 首先要誠摯地感謝恩師 秦夢群教授,您不僅是位教育行政的大儒, 學識淵博更宛如一座人類知識的寶藏。不僅在學術方面給予我們許多的. 政 治 大. 教導外,並在多次海內外學校參訪時,更引領我們邁向更高層的教育行. 立. 政殿堂。在論文撰寫階段,您不斷地鼓勵與陪伴,以及嚴謹的督導與管. ‧ 國. 學. 控,也不知犧牲多少假日時光陪伴指導,是您讓我們一步一步往畢業之 路邁進。尤其在我人生低潮,幾度放棄之時,您多次來電關懷加油打氣,. Nat. y. ‧. 讓我如沐春風,穩健的往人生下個目標前進。. sit. 接著要感謝另外一位恩師 湯志民教授,如果當年沒有您的支持與. a. er. io. 鼓勵,我可能現在還在政大外面徘徊。還有您的豐富的教育行政經歷,. n. iv 在我接任校長之時,傳授給我許多政大附中的寶貴經驗,讓我新手上路 l. n U engchi 就能駕輕就熟。還有吳政達院長及胡悅倫老師的論文撰寫及統計分析上. Ch. 的教導,讓我在論文撰寫時,才發現你們的筆記的重要性!張奕華教授 的學校行銷與科技領導的課程,讓我將宏仁女中打造出嘉義第一所的雲 端學校。陳榮政老的全球教育課程,開拓我們國際教育的視野,並同時 也將所學於河北省通兩岸高中校長高峰論壇時,與大陸校長們分享!。 另外,也感謝蔡秀真小姐、莊玉鈴小姐,在行政事務上如家人般細心的 熱忱協助。還有陳菊阿姨,對學行班學子的細心照顧。 此外,還要感謝好朋友台師大何仁育教授,謝謝您常常深夜線上相 伴與鼓勵,讓我的計畫論文得以順利完成。 III.

(5) 當然,更要感謝三年來朝夕相處,一同成長學習的親愛同學們,謝 謝你們給予班長最大的支持與協助,尤其同組的夥伴載德、慧萱、昊韋 的協助,還有秀足姊、淑娟、瓊之、娟惠、光媚、勵文、承恩、維志等 人在班務及論文上的協助。深厚的革命情感與卓越的團隊精神,都令人 難忘的同窗情誼! 最後,更要感謝的是,全心全意支持我鼓勵我的老婆與家人,使我 能心無旁騖勇往直前完成學業。尤其親愛的老婆最為辛苦,平日妳除和 我一樣要上班工作外,還要打理三個孩子的家務並堅守我們幸福的城堡,. 政 治 大 之憂,全力以赴,完成學業。親愛的老婆與孩子們(孫瑜、孫子喬、孫 立. 等待我們週末假日歸來。由於妳的默默的支持與付出,方能使我無後顧. 誠)有你們真好!願將這本論文與榮耀與你們分享!. ‧. ‧ 國. 學 y. Nat. 孫宏禮 謹致. n. al. er. io. sit. 中華民國106年7月. Ch. engchi. IV. i n U. v.

(6) 目次. 第一章 緒論……………………………………………………………………. 1. 第一節 研究動機…………………………………………………………. 1. 第二節 研究目的與待答問題……………………………………………. 7. 第三節 名詞釋義…………………………………………………………. 9. 第四節 研究方法與步驟…………………………………………………. 13. 第五節 研究範圍與限制…………………………………………………. 15. 政 治 大 第一節 校長正向領導理論與相關研究………………………………… 立. 第二章文獻探討………………………………………………………………. 17 17 53. 第三節 學校創新經營理論與相關研究…………………………………. 67. ‧. ‧ 國. 學. 第二節 教師專業學習社群之理論與相關研究…………………………. 第四節 校長正向領導、教師專業學習社群與學校創新經營關係 91. sit. y. Nat. 之研究……………………………………………………………. al. er. io. 第三章 研究設計與實施……………………………………………………… 103. v. n. 第一節 研究架構………………………………………………………… 103. Ch. engchi. i n U. 第二節 研究對象………………………………………………………… 107 第三節 研究工具………………………………………………………… 109 第四節 實施程序………………………………………………………… 115 第五節 資料分析與處理………………………………………………… 117 第四章 研究結果與討論……………………………………………………… 119 第一節 高級中學校長正向領導、教師專業學習社群與學校創新經營 之現況分析……………………………………………………… 119 第二節 校長正向領導、教師專業學習社群與校創新經營之差異分… 123 第三節 校長正向領導、教師專業學習社群與學校創新經營關係之分 V.

(7) 析………………………………………………………………… 157 第四節 校長正向領導與教師專業學習社群對學校創新經營之預測力 分析……………………………………………………………… 163 第五章 結論與建議…………………………………………………………… 173 第一節 研究結論………………………………………………………… 173 第二節 建議……………………………………………………………… 187 參考文獻 ……………………………………………………………………… 193 【中文】 ………………………………………………………………… 193. 政 治 大. 【英文】 ………………………………………………………………… 201. 立. 附錄一 校長正向領導、教師專業學習社群與學校創新經營問卷………… 209. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VI. i n U. v.

(8) 表 次 表 2-1-1 各學者對領導之定義一覽表………………………………………. 19. 表 2-1-2 正向領導定義一覽表………………………………………………. 57. 表 2-1-3 正向領導內涵與層面彙整表………………………………………. 37. 表 2-2-1 教師專業社群學習的定義一覽表…………………………………. 55. 表 2-2-2 教師專業學習社群構面的觀點一覽表……………………………. 57. 表 2-2-3 教師專業學習社群之層面彙整表…………………………………. 59. 表 2-2-4 教師專業社群學習之相關研究一覽表……………………………. 61. 政 治 大 表 2-3-1 國內、外學者對學校創新經營之定義一覽表…………………… 立 表 2-2-5 不同背景變項對教師專業社群學習知覺差異統計………………. ‧ 國. 學. 表 2-3-2 學校創新經營的特徵、內涵向度或研究構面一覽表……………. 65 70 73. 表 2-3-3 學校創新經營之層面彙整表……………………………………… 78. 表 2-4-1 校長正向領導與教師專業學習社群關係之相關研究一覽表……. y. 91. sit. ‧. 80. 97. Nat. 表 2-3-4 學校創新經營碩博士論文研究一覽………………………………. al. er. io. 表 2-4-2 教師專業學習社群與學校創新經營之相關研究一覽表…………. v ni. n. 表 2-4-3 教師專業學習社群與學校創新經營之相關研究一覽表…………. Ch. engchi U. 98. 表 3-2-1 台北市及新北市校數統計表……………………………………… 108 表 3-2-2 正式問卷調查施測縣市發放數統計表…………………………… 108 表 3-3-1 高級中學校長正向領導量表問卷各分量表的 Cronbachs α係數摘要表………………………………………… 112 表 3-3-2 高級中學教師專業社群量表問卷各分量表的 Cronbach’s α係數摘要表……………………………………… 112 表 3-3-3 高級中學學校創新經營量表問卷各分量表的 Cronbach’s α係數摘要表……………………………………… 112. VII.

(9) 表 4-1 高級中學校長正向領導之現況分析摘要表………………………… 120 表 4-2 高級中學教師專業學習社群發展現況分析摘要表………………… 121 表 4-3 為學校創新經營現況整體及各層面分析摘要表…………………… 122 表 4-4 不同性別之高級中學教師在校長正向領導各層面及整體之差異比 較摘表………………………………………………………………… 123 表 4-5 不同年齡之高級中學教師在校長正向領導各層面及整體之差異比 較摘要表……………………………………………………………… 125 表 4-6 不同服務年資之高級中學教師在校長正向領導各層面及整體之差. 政 治 大 表 4-7 不同學歷之高級中學教師在校長正向領導各構層面及整體之差異 立. 異比較摘要表………………………………………………………… 126. 比較摘要表…………………………………………………………… 127. ‧ 國. 學. 表 4-8 不同現任職務之高級中學教師在校長正向領導各構層面及整體之. ‧. 差異比較摘要表……………………………………………………… 129. y. Nat. 表 4-9 不同類別之高級中學教師在校長正向領導各層面及整體之差比較. er. io. sit. 摘要表………………………………………………………………… 130 表 4-10 不同學校規模之高級中學教師在校長正向領導各層面及整體之差. al. n. v i n 異比較摘要表………………………………………………………… 131 Ch engchi U. 表 4-11 不同校齡之高級中學教師在校長正向領導各層面及整體之差異比. 較摘要表……………………………………………………………… 133 表 4-12 不同學校位置之高級中學教師在校長正向領導各層面及整體之差 異比較摘要表………………………………………………………… 134 表 4-13 不同性別之高級中學教師在教師專業學習社群各層面及整體之差 異比較摘要表………………………………………………………… 135 表 4-14 不同年齡之高級中學教師在教師專業學習社群各層面及整體之差 異比較摘要表………………………………………………………… 136. VIII.

(10) 表 4-15 不同服務年資之高級中學教師在教師專業學習社群各層面及整體 之差異比較摘要表…………………………………………………… 137 表 4-16 不同學歷之高級中學教師在教師專業學習社群各層及整體之差異 比較摘要表…………………………………………………………… 138 表 4-17 不同現任職務之高級中學教師在教師專業學習社群各層面及整體 之差異比較摘要表…………………………………………………… 140 表 4-18 不同學校類別之高級中學教師在教師專業學習社群各層面及整體 之差異比較摘要表…………………………………………………… 141. 政 治 大 之差異比較摘要表…………………………………………………… 142 立. 表 4-19 不同學校規模之高級中學教師在教師專業學習社群各層面及整體. 表 4-20 不同校齡之高級中學教師在教師專業學習社群各層面及整體之差. ‧ 國. 學. 異比較摘要表………………………………………………………… 144. ‧. 表 4-21 不同學校位置之高級中學教師在教師專業學習社群各層面及整體. y. Nat. 之差異比較摘要表…………………………………………………… 145. er. io. sit. 表 4-22 不同性別之高級中學教師在學校創新經營各層面及整體之差異比 較摘要表……………………………………………………………… 146. al. n. v i n 表 4-23 不同年齡之高級中學教師在教師專業學習社群各層面及整體之差 Ch engchi U. 異比較摘要表………………………………………………………… 147. 表 4-24 不同服務年資之高級中學教師在學校創新經營各層面及整體之差 異比較摘要表………………………………………………………… 149 表 4-25 不同學歷之高級中學教師在學校創新經營各層及整體之差異比較 摘要表………………………………………………………………… 150 表 4-26 不同現任職務之高級中學教師在學校創新經營各層面及整體之差 異比較摘要表………………………………………………………… 151 表 4-27 不同學校類別之高級中學教師在學校創新經營各層面及整體之差. IX.

(11) 異比較摘要表………………………………………………………… 153 表 4-28 不同學校規模之高級中學教師在學校創新經營各層面及整體之差 異比較摘要表………………………………………………………… 154 表 4-29 不同校齡之高級中學教師在學校創新經營各層面及整體之差異比 較摘要表……………………………………………………………… 155 表 4-30 不同學校位置之高級中學教師在學校創新經營各層面及整體之差 異比較摘要表………………………………………………………… 156 表 4-31 高級中學校長正向領導與教師專業學習社群之積差相關分析摘要. 政 治 大 表 4-32 高級中學校長正向領導與學校創新經營之積差相關分析摘要表… 159 立 表……………………………………………………………………… 158. 表 4-33 高級中學教師專業學習社群與學校創新經營之積差相關分析摘要. ‧ 國. 學. 表……………………………………………………………………… 160. ‧. 表 4-34 高級中學校長正向領導與教師專業學習社群對學校創新經營「行. y. Nat. 政管理創新」層面之逐步多元迴歸分析摘要表…………………… 163. er. io. sit. 表 4-35 高級中學校長正向領導與教師專業學習社群對學校創新經營「課 程教學創新」層面之逐步多元迴歸分析摘要表…………………… 165. al. n. v i n 表 4-36 高級中學校長正向領導與教師專業學習社群對學校創新經營「學 Ch engchi U. 生活動創新」層面之逐步多元迴歸分析摘要表…………………… 166. 表 4-37 高級中學校長正向領導與教師專業學習社群對學校創新經營「資 源運用創新」層面之逐步多元迴歸分析摘要表…………………… 167 表 4-38 高級中學校長正向領導與教師專業學習社群對學校創新經營「校 園環境創新」層面之逐步多元迴歸分析摘要表…………………… 169 表 4-39 高級中學校長正向領導與教師專業學習社群對學校創新經營整體 層面之逐步多元迴歸分析摘要表…………………………………… 170 表 5-1 不同背景變項之高級中學教師在校長正向領導、教師專業學習社群. X.

(12) 與學校創新經營之差異比較摘要表………………………………… 181. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. XI. i n U. v.

(13) 圖次 圖 2-1 Cameron 的正向領導策略架構圖……………………………………… 32 圖 2-2 芬蘭 InnoSchool 計畫內涵…………………………………………… 76 圖 3-1 研究架構圖……………………………………………………………… 104. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. XII. i n U. v.

(14) 摘要 本研究採問卷調查法,針對雙北(臺北市、新北市)高級中學教師就校長 正向領導、教師專業學習社群與學校創新經營之關係進行探討。寄發 650 位 教師樣本,回收問卷 491 份,回收率為 75.54%。有效問卷 461 份,有效問 卷回收率為 71 %。首先以平均數、標準差等來描述雙北高級中學校長正向領 導、教師專業學習社群與學校創新經營的現況;另以平均數差異考驗(t-test) 和單因子變異數分析(One-Way ANOVA)來檢定不同背景變項的雙北高級中 學校長正向領導、教師專業學習社群與學校創新經營之知覺反應差異情形;. 政 治 大 校長正向領導與教師專業學習社群之各分層面對學校創新經營的預測力。最 立. 再以 Pearson 積差相關檢視其相關性;最後再採逐步多元迴歸分析法,考驗. ‧ 國. 學. 後,將研究發現,提出建議,以供未來相關研究作參考。. 壹、高級中學校長正向領導、教師專業學習社群及學校創新經營之現況. y. Nat. 異情形. ‧. 貳、不同背景變項在校長正向領導、教師專業學習社群及學校創新經營之差. er. io. sit. 参、校長正向領導、教師專業學習社群及教師教學創新呈現正相關情形 肆、校長正向領導、教師專業學習社群對學校創新經營具有預測作用,以「分. n. al. Ch. 享教學實務」層面的預測力最佳. engchi. i n U. v. 一、學校創新經營「行政管理創新」層面四個變項的聯合預測力達 65.5% 二、學校創新經營「課程教學創新」層面四個變項的聯合預測力達 67.3% 三、學校創新經營「學生活動創新」層面三個變項的聯合預測力達 64.7% 四、學校創新經營「資源運用創新」層面五個變項的聯合預測力達 68.1% 五、學校創新經營「校園環境創新」層面四個變項的聯合預測力達 62.1% 六、學校創新經營整體層面五個變項的聯合預測力達 80% 根據研究發現,本節將依據主要研究發現及結論,提出具體建議,以供 教育行政機關及學校行政單位、高中教育相關人員及後續研究參考。 關鍵詞:校長正向領導、教師專業學習社群、學校創新經營 XIII.

(15) Abstract In this study, a questionnaire survey was conducted to explore the relationship among the positive leadership of principals, professional learning community of teachers and school innovation management in high school teachers of Taipei City and New Taipei City. 650 samples were sent and 491 samples were collected. The recovery rate was 75.54%. There was a total of 461 valid questionnaires and a valid response rate of 71%. First, using the average, standard deviation and etc. to describe the current status of positive leadership of principals,. 治 政 大 use t-test and in high schools of Taipei City and New Taipei City; second, 立. professional learning community of teachers and school innovation management. One-Way ANOVA to examine the perceptual response differences among positive. ‧ 國. 學. leadership of principals, professional learning community of teachers and school. ‧. innovation management in the high schools of the two cities with background. sit. y. Nat. variables; then, use Pearson product difference to review the correlations; last,. io. er. with multiple stepwise regression analysis to test the predictability of positive leadership of principals, professional learning community of teachers and school. al. n. v i n innovation management. Finally, make recommendations for C hthe study results will engchi U future reference.. I. The current perceptual situation of positive leadership of principals, professional learning community of teachers and school innovation management in high schools is in good condition. II. Different background variables are found in positive leadership of principals, professional learning community of teachers and school innovation management III. The positive leadership of principals, professional learning community of teachers and school innovation management show a positive correlation XIV.

(16) IV. The positive leadership of principals, professional learning community of teachers and school innovation management have a predictive effect, the level of “sharing teaching practice” has the highest predictability. 1. A level of four variables in school innovation management “Administrative Management Innovation” has reached a predictability of 65.5%. 2. A level of four variables in school innovation management “Curriculum Instruction Innovation” has reached a predictability of 67.3%. 3. A level of three variables in school innovation management “Student. 政 治 大 4. A level of five variables in school innovation management “Resource 立 Activities Innovation” has reached a predictability of 64.7%.. Utilization Innovation” has reached a predictability of 68.1%.. ‧ 國. 學. 5. A level of four variables in school innovation management “Campus. ‧. Environment Innovation” has reached a predictability of 62.1%.. sit. y. Nat. 6. A total of five variables in school innovation management has reached a. io. er. predictability of 80%.. According to research study, it is hoped that the findings of this study can. al. n. v i n lead to substantial suggestionsC for the reference of educational administration, hengchi U school administrative unit, high school personnel and further studies.. Keywords: positive leadership of principals, professional learning community of teachers, school innovation management. XV.

(17) 第一章 緒 論. 本研究為探討高級中學校長正向領導、教師專業學習社群與學校創 新經營關係之研究。 本章主要闡述本研究之基本理念、方向與架構,內容共分為五節: 第一節說明本研究的研究動機與目的;第二節敘明研究問題與研究假設, 第三節解釋本研究主要之專有名詞;第四節闡述本研究的方法與步驟; 第五節提出本研究範圍與限制。. 立. 政 治 大. 第一節 研究動機與目的. ‧ 國. 學 ‧. 壹、研究動機. y. Nat. 社會環境快速變遷,教育界也遭受到許多衝擊,諸如社會對學校經. er. io. sit. 營績效的要求、家長過度干涉學校的事務、學生管教問題動輒得咎、大 眾傳播報導的影響力,少子化趨勢帶來的衝擊及全球性的教育改革浪潮. al. n. v i n Ch 等,都造成教育人員的壓力愈來愈大。再加上近年來隨著教育政策的變 engchi U 動與改革,教育現場莫不遇到許多前所未有的問題,而校長為學校領導. 者,必須有新的視野、新的作為,以帶領學校迎向挑戰,航向未知的旅 程。換言之,校長的領導風格對於一個學校的興衰枯榮具有很大的影響 力。因此,有關領導行為與校長學方面的研究,一直為教育行政領域一 個極為重要的議題。現今學校以及許多組織領導方式已經改變。從過去 由上而下的控制與命令到現在轉變為上下一起參與討論及激勵的方式 來領導。過去在學校當中,校長僅僅是將命令傳達給教師,學校成員對 於學校目標、策略與方法沒有置喙餘地;現在則是由校長與教師共同設 1.

(18) 定目標,並由校長在旁指導並協助教師達成這些目標。學校校長通常靠 著本身的努力與奉獻才能晉升到校長的職位。但要成為偉大的領導者, 校長必須採取正向領導。 正向領導(positive leadership)又稱為積極領 導, Luthans, F. (2002) 提出正向取向領導(positive approach to leadership,PAL),其內涵為真實的樂觀、情緒智力、信心、與希望, 並舉文獻證明領導者若具有此四個內涵,必能產生領導效能。在 Cornell University 的兄弟與姊妹事務處(Office of Fraternity & Sorority Affairs) 的領導課程提到正向領導的方法為:讚美、有效的評論、允許屬下犯錯、. 政 治 大 心理學的相關理論與應用在校園內影響甚深,目前有關學生輔導管教相 立 激勵、傾聽、授權給屬下、信任、設定目標、領導風格。近年來,正向. 關辦法,均採用正向管教與輔導的原理原則來進行。國內愈來愈多校長. ‧ 國. 學. 的領導風格也偏向正向領導,然而卻僅有為數不多的相關研究,因此,. ‧. 國內有關校長正向領導之研究仍屬起步階段,針對「校長正向領導」之. y. sit. io. er. 究之動機一。. Nat. 議題做進一步的研究探討,以了解國內校長正向領導之現況。此為本研. 此外,教師專業的議題也日益受重視。1994 年由數個民間團體所發. al. n. v i n Ch 教改大遊行」迄今已屆滿二十三周年,當時提出的四大訴求 engchi U. 起的「410. 包括:訂定教育基本法;落實小班小校;廣設高中及大學;推動教育現. 代化,相當程度地影響臺灣的教育改革。當時政府為了回應教改民意, 遂於同年 6 月由教育部召開第七次全國教育會議,以「推動多元教育、 提升教育品質、開創美好教育遠景」為會議的主題(教育部,2015), 該次會議討論的各項結果,也形成 1995 年所頒布的中華民國教育報告 書。然這二十年間世界各國也不惶多讓競相提出教育改革方針,根據經 濟合作暨發展組織(Organization for Economic Co-operation and Development,簡稱 OECD)的統計結果,2008 年至 2014 年間的成員 2.

(19) 國共發生約 450 種教育改革政策,歸納分析共有「促進教學專業的評 鑑」 、 「為工作能力做準備」 、 「加強弱勢學生的照顧」等三大教改趨勢(李 岳霞,2015) 。 不管是國內的 410 教改運動或是國際間教育改革浪潮,均有相同 的目標就是「促進教師專業發展」 、「提升學生學習成效」。教育部體認 到教師專業發展是影響學生學習成效的重要因素,遂於 2006 年著手推 動試辦高級中等以下學校教師專業發展評鑑,以協助教師精進教學方法, 提升專業能力。但光靠試辦教師專業發展評鑑是無法全面提升教師專業. 政 治 大 爰此,教育部於 2010 年開始鼓勵各校以學校為本位成立教師「專業學 立. 素質的,教師的增能賦權是要建立在教學現場實務中才能達到學以致用,. 習社群」 (professional learning community)進行持續性的專業精進與成. ‧ 國. 學. 長(教育部,2009) 。打造良師,除了透過個人的學位進修與專業研習. ‧. 外,需要更多的基礎工程來完成。因此,教師透過專業社群的學習,經. y. Nat. 由同儕集體智慧與力量的挹注,便是專業精進與成長的途徑之一。. er. io. sit. 因此,台灣為開展未來教育的黃金十年,讓未來的師資能符合新時 代的需求,於 2012 年公布「師資培育白皮書」 ,並以師道、責任、精緻、. al. n. v i n Ch 永續為其核心價值,從「師資職前培育」 、 「師資導入輔導」 、 「教師專業 engchi U. 發展」及「師資培育支持體系」等四大面向,規劃 9 項發展策略及 28 個行動方案,來作為未來教師培育的方向目標,描繪出富有教育愛的人 師、具有專業力的經師及擁有執行力的人師圖像。而其中專業力的經師, 需具有教育專業及學科專門知識,且能與時俱進掌握全球脈動 (教育部, 2012)。可見教師專業社群學習在確保教育品質上將扮演著舉足輕重的 角色,推動教師專業發展正可提升教師的專業能力。 此外, 《教育基本法》也賦予教師專業自主權,張新仁(2011)認 為:教師專業自主係一種尊榮,也是一種責任,教師本身要「夠專業」 3.

(20) 才能實踐「教學自主」,僅憑教師一人之力是無法獲致這樣的成就,必 須從「行動學習」 (action learning) 、 「情境中學習」 (situated learning) 、 與「組織學習」(organizational learning)為基礎,透過專業學習社群的 力量,在脈絡情境下做反思和探究的實踐,以建構主義做為個人經驗不 斷更新和組織可以持續學習的發展機制(陳佩英,2009) 。Huffman(2001) 認為教師透過專業學習社群的發展,可作為一種促進學校改革的組織策 略;因此,本研究另就探討教師專業學習社群的意義、內涵及運作策略 等,為研究動機之二。. 政 治 大 握外部環境與內部環境的變化,以快速回顧環境與市場需求、追求創新, 立 學校要在二十一世紀環境 變遷快速的時代經營,校長必須隨時掌. 並掌握市場需求的價值和趨勢,觀念與態度亦要不斷的精進學習以面對. ‧ 國. 學. 社會對學校教育的質疑與挑戰以維持學校競爭優勢。而作為的校長該如. y. Nat. 動能發揮出來,以發展學校創新經營模式。. ‧. 何活用企業組織經營觀念帶領學校開創經營藍海?如何將學校老師之. er. io. sit. 2010 年時,美國歐巴馬政府教育政策在創新方面不斷強調:支持優 質學校及關閉表現不佳的公辦民營和特色學校、擴大提供高品質的課後. al. n. v i n Ch 機會和招聘、培訓、留任、獎勵教師等,顯示美國歐巴馬政府與全國民 engchi U. 間教育單位對教育不斷求新求變的創新企求,希望帶動教育的更新與創 新) 。美國要提升創新能力,確實必須要從加強科學、科技、工程、數 學(STEM)課程與教學之嚴謹度,以及教導學生商業敏銳度(business acumen)及企業家精神 (entrepreneurship)做起。 由上述美國政府對於教育革新的重點已移轉到學校教育創新,可知 學校必須比照企業組織不斷進行創新(innovation) ,才能在險峻環境中 求生存,換句話說,創新是學校組織提昇教育品質、滿足社會需求不可 抵擋的時代潮流。秦夢群(2010)研究指出:學校組織與企業組織特性 4.

(21) 差距甚大,其無法如同企業組織創新的原因包括(1)目標過度哲學化 而不明確 (2)成員表現缺乏客觀評量機制(3)教育成果為長期性難 以量化評量 (4)成員間缺乏緊密結合 (5)容易受各利益團體干預。 因而學校組織變革腳步顯得意興闌珊。惟自 1960 年代後,學校受到開 放理論影響,開始重視與外部關係之建立;又 1990 年代,以高科技為 基礎的知識經濟時代來臨,學校作為知識生產地卻又面對知識成長之半 衰期只有十個月,再加上少子化浪潮來襲導致學齡人口銳減,更加劇了 學校間彼此競爭的壓力,現今學校教學模式、學生學習方式、教師自我. 政 治 大 新科技的運用,將難以在市場化下的教育市場維持生存。因而學校組織 立. 充實方式若不追上知識經濟所強調創新經營、知識分享、外部環境經營、. 面對外界環境快速的變化,該如何因應,又作為學校領導者的校長該如. ‧ 國. 學. 何運用自身的知識領導帶領學校在變動的困境中,帶領學校創新經營以. er. io. sit. y. Nat. 貮、研究目的. ‧. 建新局?此為本研究動機之三。. 一、瞭解當前高級中學校長正向領導、教師專業學習社群與學校創新經. n. al. 營之現況。. Ch. engchi. i n U. v. 二、探討不同背景變項的高中教師在校長正向領導、教師專業學習社群 與學校創新經營之差異。 三、探討高級中學校長正向領導、教師專業學習社群與學校創新經營之 關係與影響。 四、瞭解高級中學校長正向領導、教師專業學習社群對學校創新經營的 預測情形。. 5.

(22) 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 6. i n U. v.

(23) 第二節 待答問題 一、當前高級中學校長正向領導、教師專業學習社群與學校創新經營之 現況為何? 二、不同背景變項的高中教師在校長正向領導、教師專業學習社群與學 校創新經營之間是否有差異? 三、高級中學校長正向領導、教師專業學習社群與學校創新經營之關係 與影響? 四、高級中學校長正向領導、教師專業學習社群對學校創新經營的預測 情形?. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 7. i n U. v.

(24) 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 8. i n U. v.

(25) 第三節 重要名詞釋義 本研究之重要名詞有校長正向領導、教師專業學習社群與學校創新. 經營,茲將其意義分別說明如下:. 壹、校長正向領導 過去在學校當中,校長僅僅是將命令傳達給教師,學校成員對於學 校目標、策略與方法沒有置喙餘地;現在則是由校長與教師共同設定目 標,並由校長在旁指導並協助教師達成這些目標。學校校長通常靠著本. 政 治 大 必須採取正向領導。正向領導(positive leadership)又稱為積極領導, 立. 身的努力與奉獻才能晉升到校長的職位。但要成為偉大的領導者,校長. ‧ 國. 學. Luthans, F., Luthans, K. W., Hodgetts, R. M., & Luthans, B. C. (2001)提出 正向取向領導(positive approach to leadership,PAL),其內涵為真實的. ‧. 樂觀、情緒智力、信心、與希望,並舉文獻證明領導者若具有此四個內. sit. y. Nat. 涵,必能產生領導效能。. er. io. 校長正向領導乃指校長以正向思考的方式建立學校願景,賦予同仁. n. 工作之正向意義,並利用正向情緒之擴展與建構理論,展現同情、寬恕 a v. i l C n hengchi U 和感恩以營造學校之正向氣氛;校長並以身作則利用肯定和支持的方式 達成學校成員間之正向溝通,進而提升彼此之正向關係,以協助個人和 學校目標之正向超越。 本研究所稱之「校長正向領導」係指高級中學教師在本研究之校長. 正向領導問卷上的填答得分情形,包括「營造正向氣氛」 、 「建立正向關 係」 、 「善用正向溝通」 、 「賦予正向意義」等四個層面的得分情形。受試 教師在校長正向領導問卷得分愈高,代表學校教師所知覺到的校長正向 領導程度愈高,反之,則學校教師所知覺到的校長正向領導程度愈低。. 9.

(26) 貮、教師專業學習社群 綜合國內外學者的研究,將教師專業社群定義為:學校教師透過共 同備課、觀課、議課、反思對話、共享價值觀、團隊合作及教學實踐, 所組成學習社群,以提升專業成長、學校整體績效及促進學生學習品質。 本研究乃採用楊淙富(2012)所編製的「國民小學教師專業學習社群調 查問卷」 。 本研究之「教師專業學習社群」是指受試者在「教師專業社群學習 調查量表」中得分情形,包括「建構共同願景目標」 、 「發展專業省思對. 政 治 大 分越高,表示教師專業社群學習的程度越好,茲將各層面的意涵分述如 立. 話」 、 「分享教學實務」 、 「關注學生學習」等四個層面,所測得的各項總. 下:. ‧ 國. 學. 一、建構共同願景目標:教師專業社群透過對話與協商,建構社群的價. ‧. 值觀與學校願景,並以學習作為學校教育的核心價值,透過追求共. y. Nat. 同的目標,凝聚社群的向心力,而社群內擁有共同的行為規範,要. er. io. sit. 求教師能共同遵守,以維持社群的運作。. 二、發展專業省思對話:教師專業社群內教師在彼此互動過程中,對於. al. n. v i n Ch 教學工作有困惑會提出共同討論以獲得解決方法,同時藉由專業對 engchi U. 話,進行反省或批判性思考,讓教師坦誠面對自己的侷限,不斷地 改善教學的缺失,建立有效能的教學模式。 三、分享教學實務:教師專業社群注重實踐知識的建立,透過社群的共 同討論、檢討與反思教學實務,有系統的整理和建構經驗知識,幫 助教師在教學實務中專業成長,而教師的人際互動也能透過相互關 懷、支持與鼓舞,建立彼此信任融洽的關係。 四、關注學生學習:教師專業社群不僅可以提升教師專業知能,同時也 對組織產生認同及歸屬感,其目的除在發展教師專業之外,更重要 10.

(27) 的目標則是要促進學生的成長與發展,關注學生的學習成效。. 參、 學校創新經營 本研究所指稱之學校創新經營(school innovation management),係 指「學校為提昇學校效能與競爭力,於經營作法上進行改變與引進新觀 念的作為,應用於學校的服務、產品、工作方法,以激發學校教職員生 和家長團體共同發展學校特色、績效和達成學校教育目標。」,本研究 乃採用周婉玲(2011)所編製的本研究對測量學校創新經營內涵所採用. 政 治 大 標與內涵有三,茲分述 如下: 立. 的研究工具為「國民中學學校創新經營量表」 ,該量表所涵蓋的具體指. 學校創新經營效能係指在學校場域中,學校成員為了發展特色、達. ‧ 國. 學. 成願景和提昇效能,經由一系列有計畫、有系統、有步驟的動態運作歷. ‧. 程,將各種創意的思維轉化到學校行政管理創新、課程教學創新、學生. y. Nat. 活動創新、資源運用創新與校園環境創新等層面的績效實踐程度。. er. io. sit. 本研究所稱之「學校創新經營」係指周婉玲在研究者自編之「國民 中學校長變革領導、教師組織承諾與學校創新經營效能問卷」第四部分. al. n. v i n 所得之分數做為判斷依據,C 本研究將 、 「課程教學創新」 、 U h e n「行政管理創新」 i h gc 「學生活動創新」 、 「資源運用創新」與「校園環境創新」等五個層面列. 為校長變革領導之衡量內涵,得分愈高,表示學校創新經營效能愈佳。 一、行政管理創新: 校長運用知識管理以創新意念之思維引領學校發 展,採行創新的工作流程、適切的管理方式,整合學校人力、物力 資源,促進資源共享並善用資訊行政系統以提升行政運作效能,並 透過規劃與運用校舍、校園以建構對學校課程、教學、學習等有實 質影響力優質的學校環境。 二、課程教學創新:學校層級方面,校長能帶領教職員建立知識分享的 11.

(28) 機制與激勵措施、發展學校特色的主題課程,並提供資源支持教師 創新教學;教師層級方面,教師能本於專業知能,建構行動研究及 檔案歷程,並針對學生需求設計創意課程、編輯創新教材、採用多 元教學活動及評量方式以開展創新教學;學校或教師支持學生多元 發展,以創新的方式辦理各項活動或競賽,激發學生創意提供學生 發揮創意的舞臺。 三、學生活動創新:學生活動創新效能是指學校能突破傳統,應用新思 維與新技術,將創意展現在學生活動的規劃中,藉由各種典禮、儀. 政 治 大 活動與學習活動中,發展學生多元才能;鼓勵學生於嘗試、發揮創 立 式、活動,規劃多元、創意的學生課內、外活動,經由學校的日常. 意,肯定學生多元表現。. ‧ 國. 學. 四、資源運用創新:資源運用創新效能是指學校能透過各項與外界環境. ‧. 的脈動,建立良好公共關係,拓展學校資源;激勵家長正面的參與. y. Nat. 學校教育,並引入社會與環境資源,促進學校和社區共同合作;善. er. io. sit. 用行銷策略,形塑學校特色與形象,擴大學校資源取得及供給,以 支持教學及行政運作所需,提升辦學績效。學校能透過各項行銷、. al. n. v i n Ch 社區公共關係、親師關係之經營,建置完善的社會資源網絡與有效 engchi U 運用資源、擴大學校資源取得及供給,以支持教學及行政運作所 需。. 五、校園環境創新:校園環境創新是指學校能因應教育發展趨勢,運用 新思維與新技術,對學校的空間與設備進行整體與創意的規劃,更 新充實教學設施、校園景觀與建置人性化的校園空間,以通暢學生 學習動機與品質;創造藝文氣息的對話空間、延伸學生學習的場 域。. 12.

(29) 第四節 研究方法與步驟 本研究所包含的研究方法與步驟,茲分述如下。 壹、研究方法 本研究主要使用問卷調查法(questionnaire survey study) ,以分層取 樣來進行研究,依文獻分析編製「高級中學校長正向領導、教師專業學 習社群與學校創新經營關係調查之問卷」 。針對高級中學進行調查,並 以教師兼主任、教師兼組長、教師兼導師及專任教師為取樣對象,蒐集 相關研究資料,經過彙整與統計,並進行分析與討論。以瞭解目前「高. 政 治 大 一步探討「高級中學校長正向領導、教師專業學習社群與學校創新經營」 立 級中學校長正向領導、教師專業學習社群與學校創新經營」的現況,進. ‧. ‧ 國. 學. 的關係。. 貳、研究步驟. sit. y. Nat. 本研究以文獻分析法與觀察進行資料蒐集,以做為研究的理論基礎,. al. n. 驟說明如下:. er. io. 並輔以問卷調查法蒐集事實資料,做為實證與推論的依據。茲將研究步. i n U. C. v. hengchi 一、蒐集、閱讀與整理相關資料並進行文獻分析之撰寫,分別對「高級 中學校長正向領導、教師專業學習社群與學校創新經營之關係」進 行探討。 二、編製高級中學校長正向領導、教師專業學習社群與學校創新經營關 係問卷。 三、請教專家學者或實務工作者意見諮詢,提供調查問卷修改之意見。 四、問卷定稿,正式問卷進行施測。 五、將回收之問卷整理並進行資料統計分析,歸納研究發現。 六、依據文獻探討結果與研究發現,提出結論與建議。 13.

(30) 七、撰寫研究論文初稿。 八、經過研究論文審查。 九、完成研究論文與印製。並提供教育行政相關單位、教育人員及後續 研究之參考。. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 14. i n U. v.

(31) 第五節 研究範圍與限制 本研究在資料蒐集及施測對象有特定的範圍,因此在結果之推論上 有一定的限制,茲分別就研究範圍及研究限制說明。 壹、研究範圍 一、研究對象: 本研究以任職於臺北市及新北市高級中學之教師。 二、研究時間: 本研究以高級中學 105 學年度(105 年 8 月 1 日~106 年 7 月 31. 政 治 大. 日)現況資料為依據。 三、研究內容:. 立. ‧ 國. 學. 本研究係以「高級中學校長正向領導、教師專業學習社群與學 校創新經營之關係」為研究重點。其中校長正向領導分為: 「營造. ‧. 正向氣氛」、「建立正向關係」、「善用正向溝通」、「賦予正向意義」. sit. y. Nat. 等四個層面。教師專業學習社群分為: 「建構共同願景目標」 、「發. er. io. 展專業省思對話」 、 「分享教學實務」 、 「關注學生學習」等四個層面。. n. 學校創新經營可從: 、 「學生活 a 「行政管理創新」、「課程教學創新」 v. i l C n hengchi U 動創新」 、 「資源運用創新」與「校園環境創新」等五個層面。在不 同背景變項,分別探討彼 此間之差異情形。 貮、研究限制 一、研究對象 本研究係以任職於臺北市及新北市高級中學之教師,含教 師兼主任、教師兼組長、教師兼導師及專任教師為研究對象, 不含實習老師及代理代課教師。 二、研究方法. 15.

(32) 本研究以問卷調查法進行量化研究,受試者在填寫問卷時, 可能因個人主觀認知與判斷,或受填寫問卷時身心等狀況,無 法清楚或確實呈現真實情形,故在分析解釋上,容易發生一些 誤差。. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 16. i n U. v.

(33) 第二章 文獻探討. 本章目的在探討「高級中學校長正向領導、教師專業學習社群與學 校創新經營」之相關研究,藉由蒐集國內外相關之文獻及當前學界的研 究與討論,以進行研究。全章共分為四節。第一節為校長正向領導之理 論與相關研究;第二節為教師專業學習社群之理論與相關研究;第三節 為學校創新經營之理論與相關研究;第四節為校長正向領導、教師專業 學習社群與學校創新經營關係之研究,以建立研究架構。茲依序分別探 究。. 立. 政 治 大. ‧ 國. 學. 第一節 校長正向領導之理論與相關研究. ‧. 教育是人類文明進步的指標,學生是教育的主體,老師是教育的核. sit. y. Nat. 心,校長 是學校教育成敗的樞紐。因此學校教育辦學績效,校長扮演. er. io. 舉足輕重的角色。校長在學校居於領導地位,學校發展的好與壞,校長. n. 是關鍵人物。隨著教育政策的變革(如十二年國民基本教育、107 新課 a v. i l C n hengchi U 綱、全球化教育等) 、科技資訊的快速發展、社會經濟環境的急遽變遷、 面對快速變動的未來、教育現場複雜多變的問題、教師士氣的低迷等身 為學校靈魂人物的校長任務與責任就愈來愈繁重,傳統的領導方式,未 必能解決現今的問題,校長必須有所調整與改變,以有效的領導行為建 立友善的學校環境。因此,領導理論發展出一種新興領導,由美國密西 根大學管理與組織學教授 Cameron(2008)提出的「正向領導」 概念, 是當今領導學的新趨勢。 以下針對校長正向領導之意涵、理論基礎進行整理與分析,並針對 正向心理學、正向組織學、正向組織行為學、正向領導、校長正向領導 17.

(34) 等相關理論基礎,依序分述如下:. 壹、領導之意涵 義大利政治學家馬基雅維里是較早研究領導理論的人,他指出: 「領 袖是權利的行使者,是那些能夠利用技巧和手段達到自己目標的人。」 美國政治學家伯恩斯更進一步地將「追隨者」納入領導的要素,認為: 「領導人勸導追隨者為某些目標而奮鬥,而這些目標體現了領袖及其追 隨者共同的價值觀和動機、願望和需求、抱負和理想。」不同的政治學. 政 治 大 領導(leadership)作為一種概念與一套實踐作法,一直是眾多流行 立. 家,領袖們對“領導”有著自己獨到的認識。. 與學術文獻的主題(謝傳崇譯,2010) 。國際卓越校長計畫(International. ‧ 國. 學. Successful School Principal Project, ISSPP) 的跨國研究發現(謝傳崇. ‧. 譯,2009):領導亦是一種領導者影響追隨者的歷程,在此歷程中,追. y. Nat. 隨者瞭解什麼該做以及如何去做,領導者藉此提升個人與團體的努力,. er. io. sit. 進而達成共享的目標校長領導是否 得當,關係著學校行政與教學的成 敗。領導乃是在組織或團體裡,領導者與被領導者在交互作用的歷程中,. al. n. v i n Ch 領導者本其權力基礎,運用人格感召或發揮其影響力,糾合組織成員的 engchi U. 理念、意志與情感,引導組織成員齊心努力,以達成組織目標的一種行 為。 一、領導的意義 據《說文解字注》的詮釋:領,猶治也,理也。皆引伸之義, 謂得其首領也。導者引也。可見「領導」二字含有治理引導之義。 據《牛津英語字典》所註:領導者(leader)一字最早是在 1300 年 出現;唯領導(leadership)一字直至 1834 年方才產生,其意義係指 領導者的領導能力(ability to lead)。 《韋氏大辭典》則將領導解釋為 18.

(35) 獲得他人信仰、尊敬、忠誠及合作的行為。 專家學者與實踐者對領導常有不同的定義,因此,每個人對領 導意義的看法分歧。分別整理如下: 表 2-1-1 各學者對領導之定義一覽表 年代. 研究者. 1967. Fiedler. 定義 主張人與人之間存在著權力與影響力的不平 衡支 配,某些人引導和控制他人導向目標的力 量大於他 人引導及控制其行為的力量,這種人 與人之間的關 係即稱之領導 認為領導是一個人使用其權力與影響力,使很多人在 一起工作,俾完成一項共同任務的一種關係。. 1969. Fiedler. 1984. Bennis. 1985. Bennis & Nanus. 1990. Koontz &. 治 政 認為領導是權力的一種形式(a 大 form of power),其 立代表一個人將意圖轉化為實際的能力。. ‧ 國. 學. 認為領導是一種影響力、一種技巧或程序,藉以影響 他人,使其能自願地、熱心地致力於全體目標之達成。. ‧. Weihrich. 領導是一種影響群體達成目標管理的能力。. Robbins. 1992. Schein. 1997. Chemers. 1998. Dubrin. 1999. Greenberg. 領導是一個人影響他人的過程,透過影響的方式協助 他人達成團體或組織的目標。. 1999. Lussier. 認為領導為影響員工達成組織目標之過程。. 2000. Gibson,. 指出領導係試圖運用影響力以激勵個人達到目標。. y. Nat. 1990. sit. er. io. 領導是一種跨出既有文化之外,逐漸發展更多適應變 遷過程的能力。. n. a l領導是一種社會影響過程,在此過程中有一方能獲得 v i n 他方的協助與支援,進而完成共同的任務。 Ch engchi U 鼓舞和自信地支持群眾完成組織目標的能力。. Ivancevich & Donnelly 2002. Bernhut. 領導是藉由他人完成工作目標的藝術。. 2002. Powell. 領導是做到管理科學認為不可能做到的藝術。. 2002. Yukl. 主張領導是一種過程,在這個過程中,某人對他人施 以有目的的影響,以引導組織和促進組織或團體中的 活動 19.

(36) 領導是一種藝術,幫助他人體認到自己的價值和潛能. 2005. Covey. 1970. 陳明芳. 領導指具有正式權力地位的人,其所行使之權力而 言。而此所謂「權力」並非僅係一般所指 的權威, 而且包括一種去誘導或影響他人,並促使他人執行其 命令的能力。. 1979. 曾燦燈. 認為領導是引導與影響成員努力達成行動的一種歷 程,是領導者為達成組織目標所作的一種行為或歷 程。. 1979. 陳正邦. 領導之意義,係以適當的方法與行動,諸如協 調、 激勵、參與、授權、溝通等,在團體交互 行為的過 程中,以身作則,從心理上影響他 人,以增進其工 作能力,激勵其責任感、榮譽 心,啟發其潛能及自 動自發、團結合作之團隊 精神,順利而有效的達成 機關的政策或目標之 一種藝術。. 政 治 大. 立認為領導是在團體交互行為中,領導者運用各種影響. 蔡培村. 學. 力,使成員的能力和智慧被引出,並能同心協力為實 現團體共同目標而努力的行為。. ‧ 國. y. 吳清基. io. al. n. 1992. 林振春、. 學校行政領導乃是學校行政人員,藉由學校組織團體 間交互作用歷程的運作,以集合學校組織成員的意 思,運用充分的組織人力物力,而冀求實現學校教育 目標的一種行政行為。. sit. 1990. 領導是一種指引團體活動的行為,具有倡導及說服的 作用,並且透過團體成員交互作用的過程,以達成組 織目標的手段或工具。. ‧. 羅虞村. Nat. 1987. er. 1980. v i n Ch 認為領導是一種導向團體目標的過程,明示團體工作 engchi U. 王秋絨. 方向,溝通成員意見,發揮統合力量,以達成成員的 滿足和團體的發展。. 1994. 廖春文. 認為領導係一種技術,也是一種藝術,其乃領導者與 部屬在組織情境中所發生的互動歷程。. 1995. 黃昆輝. 認為教育行政領導乃是教育行政人員指引組織方向 目標,發揮影響力,糾合成員意志,利用團體智慧及 激發並導引成員心力,從而達成組織目標之行政行 為。. 1998. 張潤書. 領導乃是組織之中影響系統在交互行為下所產的影 響力表現。. 2000. 吳清山. 領導是一種程序,使人在選擇目標及達成目標上接受 指揮、導向及影響。 20.

(37) 2000. 領導是一種開創性的能力,能影響他人的思想和行動. 張明輝. 使其朝向既定目標而努力 2002. 江明修. 領導是決定組織使命或目標,而促動組織資源 (人、 事、物、財)之運作,以達成這些使命或目標,並能 引導組織持續維持、創發組織發展活力與影響組織文 化的一種動態歷程。. 2002. 范熾文. 認為領導是在組織或團體情境中,領導人員發揮其影 響力,運用各項策略,結合人力、物力,建立團隊精 神,激發成員工作動機,滿足成員需求,從而達成組 織目標之行政行為。. 2004. 陳文宗. 領導是指在某種特定情境下,為影響一人或一群人, 使之心甘情願地朝向既定之目標共同努力,期以達成 群體願景之人際關係互動的過程。. 資料來源:研究者自行整理. 立. 政 治 大. ‧ 國. 學. 理論家、學者與實踐家對領導的意義看法繽紛,見仁見智,眾說紛. ‧. 紜,詮釋不一。可以歸納出以下 12 種觀點: 1.領導是達成組織目標的行動或歷程。. y. Nat. sit. 2.領導是一種藝術。. er. io. 3.領導是權力的一種作用。. n. a. l C 4.領導是影響力的發揮。. he. ngch 5.領導是互動(interaction)的歷程。. i. i n U. v. 6.領導是說服的能力。 7.領導是指揮的行為。 8.領導是角色的分化。 9.領導是人格感召及其影響。 10.領導是以身作則的榜樣。 11.領導是使人服從的能力。 12.領導是促使合作的能力。 綜而言之,領導作用乃是領導者與被領導者之間的交互作用, 21.

(38) 而這種互動關係是發生在組織情境或團體歷程之中;領導的手段無 非人格的感召、權力的運用與影響力的發揮,而領導的目的即是為 了達成組織目標。 二、領導的研究途徑 領導的研究途徑係隨著領導理論的發展而改弦更張,因此,為 了解領導的研究途徑,必須追溯領導理論的發展過程。領導理論的 發展歷史,大致可分為兩個階段: 第一階段為非科學實證性的研究,論者僅提出若干領導的理念,. 政 治 大 西方自蘇格拉底起即有領導理念的提出。 立. 並無科學實證的考驗;此一階段的發展可謂源遠流長,我國自孔子、. 第二階段為科學實證的研究,論者皆提出概念、構念、命題及. ‧ 國. 學. 假設,再以實際調查所得資料加以驗證;此一階段自二十世紀初期. ‧. 開始,由於心理學家及社會學家積極介入領導研究,使領導研究脫. y. sit. io. er. 紀元。. Nat. 離早期的哲學研究與歷史研究的階段,而邁入了科學實證研究的新. 而科學實證性研究可分為三個時期,即:. al. n. v i n C hperiod),約自U1910 年至第二次世界大戰 1.特質研究時期(trait engchi 2.行為研究時期(behavior period),從第二次世界大戰到 1960 3.權變研究時期(contingency period),自 1960 年代以迄今 領導者的領導作為及風格真的對於一個組織或團體的發展有 絕對性的能量。而領導處處可見,處處需要。 Stogdill(1948)認為領導的定義是「完成目標而影響群體活動的能 力」 ,把領導視為「能力」。Bass and Avolio(1990)認為領導的定義是 「領導者與成員共同建構組織具有方向意義的目標,並激勵部屬意願以 達成目標的過程」 。Covey(2005)說: 「領導的藝術是幫助他人體認到 22.

(39) 自己的價值和潛能。」俗諺亦云: 「觀念決定思想,思想支配行為,行 為決定結果。」正向思考之特質,是以其產生正向領導之行為(仲秀蓮, 2011)。由於領導者具備強調與部屬合作的精神,主張領導過程不再由 領導者獨霸(秦夢群,2010) 。 Cameron(2011)認為正向觀念歸因於向陽效應。向陽效應認為所 有的生物都有趨吉避凶之傾向,即趨向正向能量,遠離負向能量,所有 的生命系統中,都有一種正向的傾向。正向心理學之父 Martin Seligman 亦曾說過: 「當我們擁有正向情緒且心情愉快時,別人都會想接近我們;. 政 治 大 策略能使個人和組織產生生命力、成果豐碩,正向領導的策略包含:正 立 但當我們保持著負向的想法時,人們則會對我們敬而遠之。」利用正向. 向氣氛(Positive Climate) 、正向關係(Positive Relationship) 、正向溝通. ‧ 國. 學. (Positive Communication)和正向意義(Positive Meaning)的培養,可. y. Nat. 越表現(Positive deviant performance)。. ‧. 以幫助領導者達到卓越之績效、驚人之成果和超越一般的成功等正向超. er. io. sit. 領導是透過計畫、組織、指導、協調、控制、溝通及評鑑的管理歷 程,就人力、物力、時間等資源妥善運用來達成組織目標 (鄭彩鳳,1996) 。. al. n. v i n Ch 領導是在組織中的領導者在一定的情境下,試圖影響成員的行為,以達 engchi U 成特定目標的歷程(吳清山,1994)。. Yukl(2009)擴大說明領導的範圍,認為領導是個人特質、角色關 係、互動方式、領導行為、與組織目標的整合行為。領導是由領導者、 部屬和脈絡三個因素所共同形成,關係因素可能是影響領導知覺形成的 第四個因素,關係因素會影響一個人對另一個人的態度(羅中庭, 2010)。 領導者行為的達成是一種階段性的歷程,各階段是連續不斷,循序 漸進的 (秦夢群,2005) 。把領導分為四個構面,在過程達成面是組織 23.

(40) 使命達成的歷程;在策略應用面是引導、激勵與驅策;在手段使用面是 權力者權威行使的表現;在人際互動面是社會與心理系統的相互影響 (蔡培村、武文瑛,2004)。 Daft ( 2005)認為領導是領導者與追隨者能共同分享目標,取得 雙贏,成功的要件是熱忱與動力,並非是盲從與威嚇。領導是因領導者 散發個人的魅力,發揮影響力,相互分享目標,促使追隨者有意圖的改 變行為,達成組織的目標與成員的需求。 依據 Leithwood、Harris 與 Hopkins(2008)的研究,認為成功學. 政 治 大 教室的教學,領導 者可透過對於成員承諾、動機和工作環境的影響, 立. 校領導扮 演非常重要的角色,學校領導對於學生學習的影響,僅次於. 。 提升學生的學習成就(賴志峰,2011). ‧ 國. 學. 綜合以上觀點,一位領導者的最重要課題,是影響他人承諾實現組. ‧. 織目標 (Busher, Harris & Wise, 2000) ;領導者的最高作為,就是讓成. y. Nat. 員心悅誠服地 完成組織任務。因此,領導的定義雖然很多,然而從教. er. io. sit. 育的角度來看,領導最重要的定義是一種影響力,兼顧成員個人的需求 與組織的發展、善用資源與策略、激發成員的潛能、激勵成員的士氣,. al. n. v i n Ch 凝聚組織的向心、影響成員一起來實現組織共同的目標。 engchi U. 總之,學校的領導是一項複雜的工程,從建構願景到凝聚共識、從. 制定目標到策略規畫、從發展人才到組織再造、從管理教學到策略聯盟、 從績效管理到創新經營,其包含範圍廣泛。在整個教育發展的進程中, 全世界的領袖大多視學校領導為國家教育政策執行的重要工具,他們發 現唯有有效能的校長領導,才能成功地執行教育政策,引領學校的變革, 進而提升學生的學習成效。因此,校長的領導相當重要,一位卓越的校 長,如同 Leithwood 與 Day(2007)認為,校長會盡力避免命令和控制 的領導,而會採用參與、溝通、激勵與承諾等方式來建立共識。可以激 24.

(41) 發組織的動力,教師教學的熱情,提升學生學習的表現,以達成學校與 成員共同設定的目標,營造優質校園永續經營。. 貮、正向領導之涵義 1998 年,當 Seligman 擔任美國心理學會(American Psychological Association, APA)會長時,在美國心理學會的年會演說中,強調心理學 應該轉向 了解和樹立人們的長處,以取代治療損傷的心理,這個演說 引起了很多人的共鳴,造成了正向心理學的推動(江雪齡,2008)。21 世. 政 治 大 侷限於人性黑暗面、病徵治療, 應走向人類心理優勢、至善與美德。 立. 紀初興起的正向心理學 (positive psychology) ,強調心理學的研究不能. 用正向思維、正向觀念及態度,激勵人類最 佳的潛能,發揮超越一般. ‧ 國. 學. 水準表現。. ‧. 法國哲學之父笛卡兒(Descartes)名言:「我思故我在」(I think. y. Nat. therefore I am)。其意涵為人因思維,才具存在意義和價值的感覺。每個. er. io. sit. 生命因存在意義和價值,促使個體求生存及發展,近而追求自我實現, 完成生命正向的意義與價值。. al. n. v i n Ch Frankl(1969)認為人可以透過實現創造性、經驗性以及態度性等三 engchi U. 種價值來發現 生命的意義。. Luthans、Luthans、Hodgetts 和 Luthans(2001)認為正向積極取 向的領導(Positive Approach to Leadership,PAL),其內涵為真正的樂 觀、高度的情緒智商、充滿自信心與希望,領導者能若具備這四個內涵, 必能發揮卓越的領 導績效。 謝傳崇(2011)認為正向領導是一種新的領導觀念,也稱為積極領 導;學校校長以正向領導,可以帶給學校希望,會用樂觀、積極、正向 的態度,面對學校的教育問題,並想出更好的解決之道。吳清山(2013) 25.

(42) 認為正向領導,就是領導者運用其影響力,培養成員能力,營造組織正 向氣氛及友善文化,鼓勵成員互相支持與合作,並激勵成員開展潛能, 達成組織目標的領導過程與行為。 林新發(2010a)認為以正向觀念衍生出之領導稱為「正向領導」 , 著重領導者肯定部屬的長處優點,培養成員具有積極樂觀、良好工作效 能與良善品德等正向特質。正向領導者具有熱情,能運用正向領導策略 產生優異的效果。領導者秉持人性本善的正向觀念,重視組織成員的心 理需求,與成員之間建立互相信任、互相依賴的關係,而能順利圓滿達. 政 治 大 建立共同意義與共同價值的目標下,充分展現正向的執行力與正向的影 立. 成組織的目標。 林新發(2010b)認為正向領導的定義是組織領導者在. 響力,營造組織正向氛圍並主動地付出愛心、關懷成員,進而促使組織. ‧ 國. 學. 成效提升。. ‧. Cameron(2008)認為正向領導有三種涵義:. y. Nat. 一、正向領導是能促進極度的正向表現。. er. io. sit. 二、正向領導是肯定的取向,關注成員的優勢、能力與潛能。 三、正向領導是聚焦於促使成員在最佳的狀態或培養良善的美德。. n. al. i n Ch 謝傳崇(2012)認為正向領導有三種涵義︰ engchi U. v. 一、正向領導促進正向超越表現,促使成員產生超越群體常態的行為, 幫助成 員與組織能達到驚人卓越的成就水準。 二、正向領導是關注成員的能力、優勢與潛能。著重於成功和興盛,而 非障礙 和阻礙,並且能在負面事件上發展出正向的結果。 三、正向領導能培養良善的德性,引發成員和組織產生與生俱來的善良 德性傾 向,進而為組織而努力,促使組織精進成長。 林新發(2010a)認為正向領導有三種涵義: 一、聚焦在極度正向的成果。 26.

(43) 二、往正向的方向前進,樂觀而非悲觀,強勢而非軟弱等方式。 三、認為人性本善,聚焦於善良與幸福。 張志靖(2012) 、蕭增鈺(2012) 、黃春日(2012)對校長正向領導 的定義與看法:校長能強化組織的優勢與成員的專長,建立正向關係; 能正向思考,以身作則,營造正向氣氛及文化;善用肯定與支持性言語 的正向溝通,增強成員的正向行為;賦予成員工作的正向意義,關注成 員的快樂與自信,激發成員潛能,提升學校效能。 劉仲瑛(2012) 、許文薇(2012) 、蔡宜萱(2012) 、陳麗君(2012). 政 治 大 好的典範,建立正向的意義,結合個人與學校願景;以自身的影響力, 立 對校長正向領導的定義與看法:校長能以正向思考,以身作則,展現良. 懷組織成員,發掘成員優勢建立正向關係。. 學. ‧ 國. 營造校園正向氛圍;以同理心充分信任授權,發展正向溝通;以愛心關. ‧. 周良基(2013) 、張碧容(2012) 、呂浚瑀(2011)對校長正向領導. y. Nat. 的定義與看法:校長能以支持性溝通,重視樂觀、寬恕、感恩等正向情. er. io. sit. 緒,進行正向溝通及營造正向氣氛;能以正向思維,以身作則,以同理 心、關懷心等與成員建立良好正向關係;肯定成員對組織的貢獻,給予. al. n. v i n Ch 正向意義,激發成員潛能,達成共同目標並提升組織成效 。其他研究者, engchi U 對於正向領導的定義多依據 Cameron 的見解進行發展,茲整理如表 2-1-2 所示:. 27.

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參考文獻

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