組織變革認知、組織溝通、工作滿足與組織承諾之研究-以台糖公司為例

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(1)II. 國立中山大學 企業管理學系 碩士論文. 組織變革認知、組織溝通、工作滿足與組織承諾之研究 -以台糖公司為例. 研究生:陳俊元 撰 指導教授:郭倉義 博士 吳仁和 博士. 中華民國 九十五 年 六月.

(2) 摘 要 本研究之目的在於瞭解台糖公司員工對於組織變革認知、組織溝通、工作滿 足與組織承諾的情形,希望藉由相關問題之分析,探討台糖公司員工在組織變革 過程中,相關之組織變革認知、組織溝通、工作滿足與組織承諾間的關聯性及其 影響性,本研究目的歸納如下: 一、瞭解台糖公司員工對於變革認知、組織溝通、工作滿足與組織承諾的情形。 二、瞭解台糖公司不同員工屬性的同仁,對於公司組織變革認知、組織溝通、工 作滿足與組織承諾是否有所不同。 三、探討組織變革認知、組織溝通、工作滿足與組織承諾之相關性。 四、探討組織溝通對於組織變革認知之影響。 五、探討組織溝通與組織變革認知對於工作滿足之影響。 六、探討組織溝通、組織變革認知與工作滿足對於組織承諾之影響。 本研究採用問卷調查法,共發出 400 份問卷,回收有效問卷為 317 份,利 用 SPSS 10.0 統計軟體,進行敘述性統計分析、信度分析、因素分析、獨立樣 本 t 檢定、變異數分析、相關分析、迴歸分析等統計方法來驗證本研究之假設。 本研究的結果顯示: 一、不同屬性的員工,對組織變革認知、組織溝通、工作滿足與組織承諾有部份 顯著差異。 二、員工組織溝通與變革認知、工作滿足及組織承諾有顯著相關。 三、員工變革認知與工作滿足及組織承諾有部份顯著相關。 四、員工工作滿足與組織承諾有顯著相關。 五、員工組織溝通對變革認知有顯著影響。 六、員工組織溝通、變革認知對工作滿足有部份顯著影響。 七、員工組織溝通、變革認知、工作滿足對組織承諾有部份顯著影響。. 關鍵字:組織變革認知、組織溝通、工作滿足、組織承諾、台糖公司. I.

(3) ABSTRACT The purpose of this study is to understand the situations of Taiwan Sugar Corporation (TSC) employees’ organizational change recognition、organizational communication、job satisfaction and organizational commitment. According to several relative questions analysis, We also hope to research the relationships and influences of TSC employees’ organizational change recognition 、 organizational communication、job satisfaction and organizational commitment when TSC during organizational change. The goals of this study are as follows: 1. To understand the situations of TSC employees’ organizational change recognition、organizational communication、job satisfaction and organizational commitment. 2. To understand the different degrees of TSC employees’ organizational change recognition、organizational communication、job satisfaction and organizational commitment on different attributes employees. 3. To research the relationships among organizational change recognition 、 organizational communication、job satisfaction and organizational commitment. 4. To research the influence on organizational change recognition from organizational communication. 5. To research the influences on job satisfaction from organizational communication and organizational change recognition. 6. To research the influences on organizational commitment from organizational change recognition、organizational communication and job satisfaction. This study adopts the method of investigation through questionnaires, 400 questionnaires were distributed and 317 effective ones were returned, SPSS version 10.0 (Statistical software) was utilized to conduct Descriptive Statistical Analysis, Reliability Analysis, Factor Analysis, Independent Samples T-Test, Analysis of Variance, Correlation Analysis and Regression Analysis for testing the hypotheses of this study. The results of this study are shown as follows: 1. There are partial significant differences on organizational change recognition、 organizational communication、job satisfaction and organizational commitment among different attributes employees. 2. There are significant relationships on organizational change recognition、job satisfaction and organizational commitment from organizational communication. 3. There are partial significant relationships on job satisfaction and organizational commitment from organizational change recognition. 4. There is a significant relationship between job satisfaction and organizational commitment. 5. Organizational communication has significant influence to organizational change recognition. 6. Organizational communication and organizational change recognition have partial significant influences to job satisfaction. 7. Organizational communication 、 organizational change recognition and job II.

(4) satisfaction have partial significant influences to organizational commitment.. Keywords: organizational change recognition, organizational communication, job satisfaction, organizational commitment, Taiwan Sugar Corporation. III.

(5) 誌 謝 詞 本論文的完成,首先衷心感謝恩師郭倉義老師與吳仁和老師的悉心指導與 鼓勵。整整一年多以來,從文獻的探討、研究方向的選擇、觀念架構之建立、問 卷之設計,以迄本文之撰寫,恩師不斷地予以指導與啟迪,更對初稿逐字斧正, 使得本論文得以順利完成,師恩皓瀚,永銘五內。此外,承蒙口試老師盧淵源教 授與鄭榮郎博士許多寶貴的建議與指正,謹致以最深的謝意。 論文問卷發放過程中,感謝台糖公司同仁給予大力的支持,協助並接受問 卷的發放與填寫,使得這份研究能夠順利完成,沒有同仁們的熱心參與,此份論 文是無法完成的,在此謹致萬分謝意。 於此求學過程中,感謝台糖公司李世明廠長、陳國珍課長、余榮宮專業工 程師、陳進璋工程師、吳松友工程師、蘇淑娟工程師、蔡世良工程師、文衍清領 班等諸位同仁的熱忱鼓勵與大力協助,使本人能於工作之餘能完成此學業,而中 山企研所鍾錫洲、蔡坤泰、范姜秀桂、陳俊雄、陳慶寮、駱彥廷、鄭英洲、謝英 斌、趙友甄等諸位同學,在學業及論文研究的鼎力協助與幫忙,使得學習研究生 涯變得多采多姿,並共度歡樂美好的歲月時光與回憶,亦致上萬分的謝意。 最後感謝親愛的父親陳桂章先生和母親陳王月梅女士,多年來辛苦教養和 鼓勵以及親友家人的關心與支持,並感謝親愛的賢內助劉惟芬小姐,幾年來辛勤 持家無怨無悔的付出與體諒,細心照顧可愛的兒子信安及信宇和整個溫馨的家, 使作者得以全力以赴於學業的完成,在此,願將這份欣喜和榮耀與所有關愛我的 人共同分享。. 陳俊元 謹識 于中山企研所 九十五年六月 . IV.

(6) 目. 錄 頁數. 中文摘要 ………………………………………………………………………… V 英文摘要 ………………………………………………………………………… V 誌謝詞 …………………………………………………………………………… V 目. 錄 …………………………………………………………………………… V. 表目錄 …………………………………………………………………………… V 圖目錄 …………………………………………………………………………… V 第一章. 緒論……………………………………………………………………. 1. 第一節 研究背景與動機………………………………………………………. 1. 第二節 研究目的………………………………………………………………. 2. 第三節 研究範圍與流程………………………………………………………. 3. 第四節 論文架構………………………………………………………………. 5. 第二章. 文獻探討………………………………………………………………. 6. 第一節 組織變革………………………………………………………………. 6. 第二節 組織溝通……………………………………………………………… 13 第三節 工作滿足……………………………………………………………… 16 第四節 組織承諾……………………………………………………………… 22 第三章. 研究方法……………………………………………………………… 28. 第一節 研究架構……………………………………………………………… 28 第二節 研究假設……………………………………………………………… 29 第三節 研究構面操作性定義與衡量………………………………………… 29 第四節 資料處理與分析方法………………………………………………… 33 第四章. 研究分析與結果……………………………………………………… 36. 第一節 資料收集……………………………………………………………… 36 第二節 樣本特性分析………………………………………………………… 37 第三節 信度與因素分析……………………………………………………… 43 第四節 個人屬性變項之差異性分析………………………………………… 50 第五節 相關與回歸分析……………………………………………………… 58 第五章. 結論與建議…………………………………………………………… 65 V.

(7) 第一節 結論…………………………………………………………………… 65 第二節 建議…………………………………………………………………… 69 第三節 研究限制……………………………………………………………… 71 參考文獻 ………………………………………………………………………… 72 附錄 研究問卷…………………………………………………………………… 78. VI.

(8) 表目錄 頁數 表4-1 問卷發放回收統計表……………………………………………………… 37 表4-2 研究樣本基本資料分佈表………………………………………………… 38 表4-3 變革認知量表平均值及標準差…………………………………………… 39 表4-4 組織溝通量表平均值及標準差…………………………………………… 40 表4-5 工作滿足量表平均值及標準差…………………………………………… 41 表4-6 組織承諾量表平均值及標準差…………………………………………… 42 表4-7 KMO與Bartlett 球形檢定表 ……………………………………………… 43 表4-8 各量表及其構面之信度值………………………………………………… 44 表4-9 組織變革認知量表信度及因素分析表…………………………………… 46 表4-10 組織溝通量表信度及因素分析表 ……………………………………… 47 表4-11 工作滿足量表信度及因素分析表 ……………………………………… 48 表4-12 組織承諾量表信度及因素分析表 ……………………………………… 49 表4-13 不同性別對各研究構面之差異性分析表 ……………………………… 50 表4-14 不同婚姻狀況對各研究構面之差異性分析表 ………………………… 51 表4-15 員工是否有正式職位對各研究構面之差異性分析表 ………………… 52 表4-16 員工年齡對各研究構面之差異性分析表 ……………………………… 53 表4-17 員工年齡對組織承諾等構面之雪費(Scheffe)多重比較分析表………… 53 表4-18 員工年資對各研究構面之差異性分析表 ……………………………… 54 表4-19 員工年資對各變革認知等構面之雪費(Scheffe)多重比較分析表……… 55 表4-20 員工教育程度對各研究構面之差異性分析表 ………………………… 56 表4-21 員工職位等級對各研究構面之差異性分析表 ………………………… 57 表4-22 員工職位等級對負向認知構面之雪費(Scheffe)多重比較分析表……… 57 表4-23 變革認知、組織溝通、工作滿足與組織承諾量表之相關分析表………58 表4-24 組織溝通與變革認知、工作滿足及組織承諾各構面之相關分析表 … 59 表4-25 變革認知與工作滿足及組織承諾各構面之相關分析表 ……………… 60 表4-26 工作滿足與組織承諾各構面之相關分析表 …………………………… 60 表4-27 組織溝通對變革認知之迴歸分析表 …………………………………… 61 表4-28 組織溝通與變革認知對工作滿足之迴歸分析表 ……………………… 62 表4-29 組織溝通、變革認知與工作滿足對組織承諾之迴歸分析表 ………… 63 表4-30 組織溝通、變革認知、工作滿足與組織承諾之迴歸分析………………64 VII.

(9) 表 5-1 研究假設驗證結果彙整表………………………………………………… 65. VIII.

(10) 圖目錄 頁數 圖1-1 本研究流程圖………………………………………………………………. 4. 圖2-1 Seashore 及Taber 影響工作滿足的前因與後果變項模型 ……………… 19 圖2-2 Steers 組織承諾前因後果模式圖 ………………………………………… 26 圖2-3 Mowday 的組織承諾模式圖 ………………………………………………26 圖2-4 Mathieu & Zajac 的組織承諾前因後果模式…………………………… 27 圖3-1 本研究架構圖……………………………………………………………… 28 圖4-1 路徑分析之路徑模式圖…………………………………………………… 64. IX.

(11) 第一章 緒論 第一節 研究背景與動機 蔗糖是臺灣特產,早在十七世紀,臺灣砂糖即已外銷。1900年以後,開始設 立新式糖廠。第二次世界大戰結束,政府將原由日人經營的大日本、臺灣、明治 及鹽水港四個製糖會社合併,組成臺灣糖業股份有限公司,於民國35年5月1日成 立,為經濟部所屬國營事業。 民國41年至53年間,台糖公司全盛時期全省糖廠達三十餘廠,年產糖量超過 壹佰餘萬公噸,除供應國內所需外,半數以上產糖外銷國外,為國家賺進大量外 匯,於此期間臺灣砂糖出口值始終佔外銷品第一位,最高時曾佔全部外匯收入的 百分之七十四,當時台糖公司每年為國家產製數億美元價值之砂糖及副產品,繳 納為數可觀之各種稅捐,於盛行種蔗年代,每年種蔗面積約十萬公頃,與各糖廠 訂約之種蔗農戶約十三至十五萬戶,有效利用土地資源及擴大農村就業機會,對 臺灣農村經濟發展貢獻甚大,也帶動臺灣工業的發展,在台灣經濟的發展史上扮 演了舉足輕重的角色。 自1966年起國際糖價慘跌,以及國內工資不斷上漲,再加上臺灣經濟型態由 先前以農業為主的產業,逐步轉型到以工業產品為外銷導向的工業,隨著國內經 濟蓬勃發展,國民所得及生活水準迅速提高,農村人口外流、老化,工資及運輸 成本上漲等經營環境急遽變化,至此糖業已慢慢失去它在臺灣原有的經濟地位, 而且原由直接種蔗到產糖一系列的生產模式已不符成本,近年來並造成台糖公司 的重大虧損。 台糖公司為因應經營環境急遽轉變,以及我國加入WTO貿易自由化及市場 開放後的影響,積極改善經營體質提升經營績效,增強企業競爭能力,達到企業 永續經營目標,遂進行組織變革改造行動,為減少糖業經營的虧損,遂逐步放棄 原自產糖本業,陸續關閉停壓既有糖廠至目前僅剩三座自產糖廠,縮減原有一、 二萬名員工到現在約五千位左右,並積極轉型朝向量販、生物科技、精緻農業、 畜殖、商品行銷、油品、砂糖及休閒遊憩等八大事業部,往多角化經營方向發展。 政府鑑於國際經貿情勢瞬息萬變,貿易自由化已成全球趨勢,各國經濟及產 業競爭日趨激烈,為提昇國營企業經營績效,公營事業民營化為政府一貫之施政 1.

(12) 方向,民營化之推動,有助於公營事業擺脫層層法規束縛,注入民營企業之彈性 及效率,提升事業競爭力,以追求企業化經營;而台糖公司為執行民營化政策, 遂進行組織精簡等組織變革方案,期使各事業部能提昇經營績效轉虧為盈,並能 與民間企業競爭,最後再予以民營化。 台糖公司為加速經營體質改善及績效提昇,目前正積極進行及討論有關於 「人力析離、差異化管理、重新敘薪」等一系列組織精簡變革措施,而公司為積 極溝通相關組織變革措施,凝聚全體同仁共識,以「重新敘薪」方案為例,於94 年間舉辦約43場的「重新敘薪」研討會,期使同仁對於組織變革的情形有深入的 認知;於相關文獻中得知員工對於組織變革的認知,會影響到員工的工作滿足與 組織承諾,進而對組織績效產生影響,而組織溝通也會提昇員工對於組織變革的 認知,達成員工對於組織變革的共識,而員工對於「組織精簡、人力析離、差異 化管理、重新敘薪以及民營化」相關組織變革的認知、組織溝通、工作滿足及組 織承諾間的關聯性及影響性,便成為本研究探討的主題。. 第二節 研究目的 本研究之目的在於瞭解台糖公司同仁對於公司『組織精簡、人力析離、差異 化管理、重新敘薪以及民營化』等一系列組織變革的認知,以及同仁對於組織變 革、組織溝通、組織承諾與工作滿足的情形,希望藉由相關問題之分析,探討出 台糖公司同仁在組織變革過程中,相關之組織變革認知、組織溝通、工作滿足及 組織承諾間的關聯性及其影響性,本研究目的歸納如下:. 一、瞭解台糖公司員工對於變革認知、組織溝通、組織承諾與工作滿足的情形。 二、瞭解台糖公司不同員工屬性的同仁,對於公司組織變革認知、組織溝通、組 織承諾與工作滿足是否有所不同。 三、探討組織變革認知、組織溝通、組織承諾與工作滿足之相關性。 四、探討組織溝通對於組織變革認知之影響。 五、探討組織溝通與組織變革認知對於工作滿足之影響。 六、探討組織溝通、組織變革認知與工作滿足對於組織承諾之影響。. 2.

(13) 第三節 研究範圍與流程 壹、研究範圍 本研究係針對台糖公司民國95年二月在職員工約5,000人做為研究母體,以 便利抽樣問卷方式,探討員工對於組織變革認知、組織溝通、組織承諾與工作滿 足的情形。 貳、研究流程 本研究首先確定研究主題,接著透過相關文獻的蒐集與回顧,以進行文獻的 探討與研究,並瞭解國內外學者對於相關研究的內容及發現,進而作為建立本研 究架構及研究假設之參考,然後再綜合相關文獻量表完成問卷設計,以台糖公司 員工為對象以便利抽樣方式,委請台糖公司相關特定同仁分發問卷,經回收問卷 彙總資料後,以SPSS第10.0版進行資料統計分析,最後將研究的結果作歸納整理 並提出建議,本研究之研究流程如圖1-1所示。. 3.

(14) 確立研究主題. 文獻探討. 建立研究架構. 問卷設計與調查. 問卷回收及資料整理. 資料分析與討論. 結論與建議 圖1-1 本研究流程圖. 4.

(15) 第四節. 論文結構. 本研究內容共分為五章,各章內容依序如下: 第一章. 緒論:說明本研究之研究背景、研究動機、研究目的、研究流程與論文 結構。. 第二章. 文獻探討:蒐集組織變革認知、組織溝通、組織承諾與工作滿足相關之 理論基礎文獻和研究資料,包括國內外書籍、期刊、論文等資料,作為 相關理論與實證的回顧與探討。. 第三章. 研究方法:提出本研究之研究架構、各構面因素之操作性定義與衡量項 目、問卷設計、抽樣方法、研究假設與分析方法。. 第四章. 研究分析與結果:就研究之目的與研究假設,以SPSS第10.0版進行資料 統計分析,並加以彙總、整理與說明。. 第五章. 結論與建議:綜合上述各章及研究結果,進一步歸納研究發現與結論, 並提出具體建議。. 5.

(16) 第二章 文獻探討. 第一節 組織變革. 一、組織變革的定義 謝安田(1992)認為,當組織受到外在環境的衝擊並配合內在環境的需 要,而調整其內部若干狀況以維持本身的均衡,進而達到組織生存和發展的 目的,此調整的過程即為組織變革。 吳秉恩(1993)認為,組織變革係組織為提昇組織文化及成員之能力, 以適應環境變化維持均衡,進而達到生存與發展目的之調整過程。 Recardo(1991)指出,組織變革是組織為使成員行為與以前有所不同, 所作的策略規劃與行動。 Ettlie & Reza(1992)指出,變革是組織生命本質,新的生產方式,新 的處理程序以及新的組織型態,其目的即係為有效因應日趨激烈的競爭環境 及對顧客提供更好服務。 Hammer & Champy(1993)認為組織變革是根本重新思考企業的運作流 程,加以重新設計,以達成重大的組織績效改變 Van de ven & Poole(1995)及Rajagopalan et al(1997):變革是組織隨著時 間變遷和外在環境的連結形式、特性和狀態的改變。 Gumming & Worley(1997)認為組織變革通常以追求績效為目標,試圖改 變組織成員的行為、文化、結構、策略及組織目標與競爭間的關係(轉引自 孫進發,2004)。 Robbins(2003):變革就是使事物變得不一樣,通常在組織中的變革 活動為計劃性變革,為一種有計劃與目標導向的活動。。 綜合以上國內、外學者的看法,可知「組織變革」(Organization change) 是指組織為因應內外在環境的競爭衝擊及需要,而調整組織文化、策略、結 構、行為與價值觀,以提昇組織績效達成組織目標、並達到永續經營的目的。. 6.

(17) 二、組織變革的原因 陳義勝(1984)認為,當一個組織面臨以下情況時,就表示該組織面臨 必須變革的徵兆: (一)企業的主要機能已無效率或不能發揮其真正的作用時。 (二)決策的形成過於緩慢,無法把握良好的機會或造成錯誤的決策。 (三)有不良的意見溝通時,各主管與其員工之間往往會因不良的意見溝通, 造成許多嚴重的後果。 (四)缺少創新時,在產品發展上沒有新觀念,目前在企業機能的執行上沒有 新的或較好的方法出現等等。. 郭崑謨(1993)認為,外在環境與內在環境是影響組織進行變革的因素: (一)外在環境因素: 1.高利率政策。 2.消費者嗜好的變動。 3.產品生命週期的縮短。 4.政府法規的制定或廢止。 5.國內外企業的高度競爭。 6.消費者或環境保護團體的急遽需求。 7.生產過程和資訊處理等技術方面的急速進步。 (二)內在環境因素: 1.員工價值觀的變化。 2.員工希望享有決策參與權。 3.員工對工作安全需求的日益增加。 4.員工對組織機能更講求效率化要求。 5.員工對理想的工作與工作環境之期待逐漸提高。. 7.

(18) Kanter、Stein. & Todd(1992)等人指出組織變革的原因可歸納:. (一)企業內部權力系統的變遷:例如所有權的移轉,經營權的轉移或重要的 人事變動。 (二)企業成長過程中內生的變遷力量,主要是企業組織生命週期階段的轉 變:例如由創立期經青春期而壯年期,企業的領導風格、組織結構、作 業流 程、薪酬制度和控制方式等,亦隨之而改變。 (三)環境的變遷:例如市場需求偏好的轉變、原料價格的變動、管制解除與 新形態競爭者進入產業等,均可能帶來組織的變革。. Robbins(2003)提出了六個促使組織變革的因素: (一)員工天性上的改變:例如員工文化的多元化、專業人士的增加以及新進 員工技能不足等等。 (二)技術的改變:例如電腦變得更快速更便宜、新式行動通訊設備的推出、 人類基因密碼的辨識等等。 (三)經濟的衝擊:例如網路dot.com的泡沫化、歐幣貶值(2004年變為大幅升 值)、恩隆公司的倒閉等等。 (四)競爭態勢的改變:競爭者全球化、企業的併購、電子商務的成長等等。 (五)社會趨勢的改變:網際網路聊天室的興起、嬰兒潮人口進入退休期、都 市化生活的走向等等。 (六)國際政局的變化:中東地區敵對氣氛的擴大、中國市場的開放、911之 後的恐怖活動等等。 綜合以上國內外學者對組織變革的成因,主要是因組織面臨外部政 治、社會、經濟、技術、環境、市場、資源的劇烈變化,並因應組織內部 變化需求,而對組織內部作全面性深入的調整,以達到組織生存、發展的 目的。換言之、組織變革是為求組織持續生存與發展,所做的一種計畫性 或非計畫性的改變過程。. 8.

(19) 三、組織變革的過程與模式: 啟動組織變革者通常是組織內部擁有權力者或企圖取代或限制既有 權 力者之人,典型的推動組織變革者為公司的最高主管、組織內各主要 部門的經理人、組織內部的企劃專家,或擁有權力的低階員工,當然也可 能是來自外部的顧問。外來顧問所扮演的角色,從理性的觀點來看,他們 針對組織的問題進行客觀的分析,並提供對變革有價值的建讙(Robbins, 1990)。 Hodge & Anthony(1992)指出變革通常來自於總體與個體環境的壓 力,這些壓力來源有些是組織內部的,有些則是組織外部的。有些壓力屬 於行為面的如互動、感受及態度等,有些則屬於技術面的如程序、方案或 效率等,這些問題逐漸累積成為變革的來源。 接著組織開始感受到並承認問題的存在,而決定應採取若干行動以為 因應,在此一認知與評估階段,其決策深受管理群本身的邏輯觀念所影 響,例如其平常對變革的態度、他們是否會感受到威脅、他們視這些問題 為干擾(nuisance)或是一種挑戰、他們以往有無相關經驗等,所有這些 均可能影響其認知的結果及變革態度的建立。 在計畫與分析階段時,管理階層已開始扮演著變革主事者(change agent)的角色,在這個時點上他們必須去決定如何處理變革的問題,他們 究竟應中止、修正、擴大或忽視此一變革,他們究竟應採取積極的介入或 僅是浮面(tangential)涉入,若決定須採取積極的變革作為時,管理者必 須確定變革的目標,亦即管理者企望經由變革所達成的結果,並規劃設計 達成這些目標的方法,意即組織必須選取實現目標的戰略、方案與行動。. 變革理論之父 Lewin(1947)發展出第一個有關變革過程的理論模式,他 認為變革的過程是由下列三個階段所組成: (一)解凍(unfreezing):此階段通常包括將那些維持當前組織行為水準的力 量加以減少,有時也需要一些刺激性的主題或事件,使組織成員知道變 革的資訊而尋求解決之道。 (二)行動(moving):此階段是改變組織或部門的行為,以便達到新的水準, 包括經由組織結構及過程的變革,以發展新的行為、價值和態度。 9.

(20) (三)再凍結(refreezing):此階段在使組織穩固在一種新的均衡狀態,它通 常是採用支持的機制來加以完成,也就是強化新的組織狀態,諸如組織 文化、規範、政策和結構等。. 而Klein(1994)認為在變革過程中,解凍、變革、再凍,各階段的組織活 動與溝通目標亦有所不同: (一)解凍時期(unfreezing):組織必須為變革作好完全準備,以因應未來的 挑戰。組織的活動有規劃、組織變革、資源整合、人員訓練、確定變革 範圍、基本資料收集與員工參與。溝通工作則是向員工說明變革需求、 變革目的,使員工能為組織變革作好準備。 (二)變革時期(changing):本時期的活動為執行變革,並注意變革對員工 或組織的影響,溝通目標則是對員工提供組織變革的資訊,使員工知道 目前組織變革的進度,以減少員工對組織變革的抗拒。 (三)再凍時期(refreezing):組織活動包括鼓舞員工、修正缺點、並使變革 制度化,溝通目標則是對員工公開變革的成功,讓員工能認同並接受變 革。. 四、組織變革的認知與抗拒 丁興祥等人(1991)認為在適當的情況下行為與態度、動機作用是息息 相關的,動機的形成又和認知有所關聯。因此,認知是行為發生的原因之一。 張春興(1989)說明,所謂認知(Cognition)係指個體經由意識活動對事物 認識與理解的心理歷程,故認知一詞的含意極為廣泛,舉凡知覺、想像、辨 認、推理、判斷等複雜的心理活動均屬認知。 林欽榮(1988)認為認知是一種抽象的概念,乃為個人與他人的交互行 為過程中,所形成個人對他人與世界的看法,是對外界刺激透過心理歷程, 經過選擇而對事物形成某種的觀點。 綜合以上論述,探討員工對組織變革的認知,係指在組織變革過程中員 工所抱持的看法及認同的程度。 許士軍(1993)指出,組織的最小構成分子是個人,組織的活動也源於個 人的活動,研究管理必須瞭解個人在組織內的行為,而人的行為是由需要所 10.

(21) 引發和目標導向的,並非盲目和隨機的,因此要暸解人的行為,必須瞭解行 為背後的動機作用,而動機的形成又與每個人認知有關。 Tichy & Ulrich(1984)認為,組織變革的階段與組織成員的心理反應 過程是一體兩面,因此變革領導者必須洞悉並掌握組織成員面對變革時的心 理反應,變革領導者的責任是幫助人們卸下負面的心理負擔,增強正面積極 的情緒,進而釋放或創造推動個人自我更新與組織改造重生所需的能量。. Robbins(2003)認為,人們抗拒變革的程度,決定於改變的方式,以 及對於改革本身有多少瞭解。因此人們抗拒的並不一定是改變本身,而是自 己所遭受的損失或損失的可能性。歸納個人對變革會產生抗拒的原因為: (一)習慣:人們常用習慣的反應、模式來應付生活的複雜性,以致當人們面 臨變革時,慣用習慣的反應,這些習慣往往就成為抗拒的來源。 (二)安全感:人類對安全感具有高度需求,當人們覺得安全受到威脅時,也 會產生抗拒。 (三)經濟因素:擔心無法勝任新工作或新規則而降低原有的收入水準。 (四)對未知的害怕:變革常常會帶來混淆及不確定性,組織員工通常都不喜 歡不確定性。 (五)選擇性處理資訊:人們在選擇資訊過程中,會有意篩選掉與認知不同的 資料。. Rosenberg(1993)認為管理者在變革的過程中,應採用下列三種方法 以減低員工抗拒變革的程度: (一)給予員工足夠的時間去思考變革意義,並有足夠的時間為變革後的新狀 況 做好準備。 (二)儘量給予員工充份的資訊,使之瞭解並愉悅地接受變革計畫。 (三)放鬆控制,允許員工透過參與方式,以提供意見修正變革計畫。. 謝安田(1992)認為變革為無法避免,可爭取員工的支持與合作,減低 抗拒的方法包括: (一)員工參與決策:讓員工參與組織變革的計劃,不僅可以激發員工使其產 11.

(22) 生積極的態度,更可獲得集思廣益之效果。 (二)有效的溝通:變革的內容應儘可能且儘快的讓員工知道、瞭解,以減少 員 工的不安和猜測。 (三)領導者的信任與忠誠:領導者應取得上級與部屬的信任,並對變革的施 行 開誠佈公地適時提出,以適合團體需要。 (四)衝突的減少:管理部門應保持有效的溝通網路,使員工提出需要和認 識,再合理的疏導或給予滿足,減少衝突。 (五)力場的分析:增加驅策力或減少抑制力,兩者都有助於變革,但以後者 較 為有利。 (六)員工的諮商:幫助員工解除心中的不安和疑問,並獲得其信任。 (七)獎勵建議制度的建立:鼓勵提出具體可行的建議,並給予適當的鼓勵, 以 提高工作效率,重視組識目標。 (八)儀式和尊重過去:管理者應重視過去的習慣、傳統與典禮和儀式的功能。 (九)訓練的使用:經由學習的歷程而積極的嚐試去改變員工的行為和態度。. Robbins (2003)指出組織變革中人員精簡會對於倖存者產生多方面的心 理影響,而精簡政策執行的公平性、過程的透明化、協調度等,也都會嚴重 影響倖存者的組織承諾與工作滿足等態度;Rekchers, Wanous & Austin (1997) 認為組織成員在面對組織變革時,由於無法與高階主管獲得相同的資訊,因 而容易對變革失去信心,以致造成組織承諾、工作滿意度降低(轉引自孫進 發,2004);樓欣美(2003)探討組織變革認知研究結果發現,員工對組織 競爭力的認知和對支持組織利益變革態度具有顯著正向影響。亦即當員工認 為組織變革可提高組織效益時,其會更加支持變革的實施,進而提高對工作 的投入,因此我們認為員工對組織變革認知會對組織承諾與工作滿足有顯著 的相關與影響。 綜合上述論述,本研究探所謂員工對組織變革的認知,係指員工在組織 變革過程中,員工所抱持的看法及其認同的程度,而個人認知會因其過去的 經驗、學識等不同,而對同一事件產生不同的認知,進而影響其工作態度和 行為。 而由於一般員工都有抗拒變革的恐懼心理,因此在員工的變革認知過程 12.

(23) 中,變革決策者除應建立員工足夠的危機意識、正確的變革認知,落實變革 計劃外,尚應藉充分參與、加強溝通、適時給與充分資訊、問題澄清及減輕 恐懼等途徑加以化解,以減少改革中的阻力。. 第二節 組織溝通. 一、組織溝通的意義 「溝通」一詞,依照中文字義,原指開溝使兩水相通,而後引為疏通意 見之融洽,謂之溝通。而英文「communication」(溝通)一詞乃是導源於拉丁 字「communis」而來,它 有「分享」、「共同化」、或「建立共識」之意, (引自蔡淑敏,2001)。 Davis(1962)認為,組織溝通是提供訊息、增進員工瞭解彼此、鼓舞員工 情緒、促進團隊工作、提高員工滿意度的有效手段,(McGregor,1967)指出, 溝通是一種程序,其主要目的是為了建立彼此的共同性,且所有的社會互動 都涉及溝通,若沒有這種互動,組織將不成為組織,而Simon(1976)更指出: 「沒有溝通,即無組織」,許士軍(1993)指出,溝通有兩個重要目的,一 是提供組織成員在工作上所需的資訊,二是培養組織成員們對該組織及其組 織目標能產生有利的態度,以促進彼此間的協調,並增進工作的績效和個人 的滿足感。由以上兩個目的來看,溝通對組織可說極具重要性。 Cameron(1985)提出組織變革過程涉及組織內部訊息傳達之三點原則 時 特別強調,在推動組織改造的過程當中,有關組織變革的資訊必須一致 正確的提供予全體員工,並且確定組織的每依個人都了解組織精簡的目的、 策略及目標,如此能夠更進一步建立對於組織政策的認同感,因此組織溝通 可提昇全體員工對組織變革認知的共識。 Downs&Hazen(1977)在研究各種不同企業形態時,指出溝通滿意的 幾個層面與工作滿足的幾個層面成正相關,Putti et al. (1990)對美國在新加坡 設廠的350位電子業員工所做研究,以及Potvin(1991)對於三個不同組織450 人的研究時,其結果顯示溝通滿足與組織承諾有顯著相關。 而蔡淑敏(2001)經整理國內外相關研究,亦指出組織溝通滿足之前因變 項 如人口統計變項、領導型態、工作角色、決策層次、企業文化、組織訊 13.

(24) 息等,而後果變項如工作滿足、工作績效、工作士氣、生產力、組織承諾、 組織氣候等,大多存在著正向顯著關係。 由上述理論與實證的文獻可知,組織溝通(Organizational Communication) 的滿足程度(satisfaction degree)對於組織變革認知、工作滿足及組織承諾具有 顯著的相關及影響,並為組織成功的關鍵因素之一。. 二、組織溝通的類型: 溝通通常透過組織結構來運作,而任何組織都有其正式組織與非正式組 織,依組織結構劃分,組織溝通可分為正式溝通與非正式溝通兩大類(李元 墩,1999),其中正式溝通(formal communication)是依循著組織職權路線(line of authority),所作有計畫之訊息流動的路線,其與組織的層次體制 (hierarchy) 是相配合的,包括組織對內、對外的公文、手冊、通知等,正式溝通依溝通 流向不同可分為四種: (一)下行溝通(downward communication):依據層級體制,上級將訊息傳給下 級的過程。通常為主管向部屬傳達命令、政策、提供消息、給予工作指 示的手段,其溝通內容為組織內部溝通最主要者。一般而言,下行溝通 極易造成訊息的失落、歪曲、誤會及被冷淡處理(Davis, 1985)。 (二)上行溝通(upward communication):所謂上行溝通,即組織中下級人員向上 級人員表示意見、態度的程序。當組織的政令或措施發布後,可透過上 行溝通讓主管人員測知部屬反應以作修正(Forgotson, 1960),Goldhaber (1979)認為組織應該鼓勵上行溝通,因為上行溝通可以指出環境對於下 行溝通的感受性,有助於接受決定,提供下行溝通的回饋,鼓勵提出有 價值的觀念。 (三)平行溝通(horizontal communication):平行溝通是組織中各階層橫向的資 訊流動,因大多數發生於不同的指揮系統,故又稱為跨部門溝通。平行 溝通最主要的目的是協調工作、解決問題、分享資訊、化解衝突等(徐 立德,1974)。Dessler(1977)指出平行溝通是組織中存在的溝通方式之 一,通常存在於各不同部門間平行單位的溝通。Goldhaber(1979)也指出 平行溝通產生於組織的相同層級,而所溝通的訊息通常為工作協調、問 題解決和衝突商議。 14.

(25) (四)斜行溝通(diagonal communication):斜行溝通意指組織內,不同層級的單 位或人員間的溝通,亦即不同單位且職位不相當的人員間之溝通。此種 溝通方式如應用得宜,則可減少因層級節制所耗費的時間,也可簡化作 業之流程。 而非正式溝通乃以組織內部的社會關係為基礎,其運作乃由組織成員間 社會交互行為而產生(Simon,1997)。其特點是傳播很快,且能補充正式 溝通的不足,從正面看它能幫助組織瞭解員工的態度,提供員工緩衝情緒的 作用並散播有用的資訊。而從負面看它卻幫助謠言及傳言的傳播,鼓勵無責 任感,且也是難以控制,並為組織帶來負面的影響。 正式溝通與非正式溝通兩者可謂相輔相成,好的管理者應儘量讓兩者重 疊的部分增大,使兩者趨於一致,如此才能使組織間的成員互動日趨頻繁, 讓溝通的效益達到最大。. 三、組織溝通的衡量: Downs & Hazen(1977)發展出一份包括資訊類型(information types)、 過程元素(process elements)、溝通關係(communication relationships)及 整體項目(global items)等四個構面,八十八個題目的原始問卷,對六種不 同組織的管理及專業人員施測,經因素分析及項目分析後,得到八個構面: (一)一般的組織展望(general organizational perspective) (二)個人的回饋(personal feedback) (三)組織整合(organizational integration) (四)與上級溝通(communication with supervisors) (五)溝通氣候(communication climate) (六)水平與非正式溝通(horizontal and informal communication) (七)媒體品質(media quality) (八)與部屬溝通(communication with subordinates) 繼而發展成 40 個題目的溝通滿足問卷(Communication Satisfaction Questionnaire,CSQ),從此以後的溝通滿足研究,大多採用CSQ為衡量工 具。 後來Pincus(1986)沿用Downs & Hazen所建構的八個構面,並增加了 一個構面-高階管理的溝通(top management communication)。 15.

(26) 國內學者李元墩、蔡文淵(1997)在台灣「企業員工溝通滿足量表」建 構之研究中,建構了高階主管的溝通(top management communication)、溝 通氣候(communication climate)、與部屬的溝通(communication with subordinates)、與直接主管的溝通(communication with direct superiors)、 整體組織的運作(operation of integral organization)、平行與斜行的溝通 ( horizontal and diagonal communication ) 、 非 正 式 的 溝 通 ( informal communication)等七個構面。 李 元 墩 ( 1999 ) 綜 合 Pincus(1984) 、 Potvin(1991) 、 Clampitt and Downs(1993)、Federico (1996)、李元墩(1989)、林琨堂(1997)、蔡文淵(1997)、 李元墩與陳啟光(1998)及李元墩與莊立民及藍俊偉(1999)等國內外學者之實 證研究發現,溝通滿足(Communication Satisfaction)分別與工作滿足(Job Satisfaction)、工作績效(Job Performance)、離職傾向、(Turnover Intention)、 生 產 力 (Productivity) 、 組 織 承 諾 (Organizational Commitment) 、 領導 效 能 (Leadership Effectiveness)及組織氣候(Organization Climate) 等組織結果變數 (outcome variables)有顯著的正相關,並對這些結果變數顯現出相當預測力。. 第三節 工作滿足 一、工作滿足的概念 「工作滿足」(Job Satisfaction)最早於Hoppock在1935年所著的「Job Satisfaction」一書中所提出,該書以美國賓州New Hope地區的工作者為對 象,進行有關工作滿意度的一份研究,Hoppock認為工作滿足是一種心理狀 態整體性的單一概念,是指員工在心理與生理兩方面對工作環境因素的滿足 感受。 態度(attitude)係指對人、事、物所持的正面或反面評價,而與工作有關 的態度,則以工作滿足、工作投入及組織承諾等為大多數組織行為研究者所 探討,而態度會影響一個人的行為,進而影響組織的績效,而基本上工作滿 足就是一種工作態度(Robbins,2003),一般研究認為工作滿足高的員工有較 高的績效表現。 工作滿足是一個人對於工作各方面(如待遇、福利、主管領導等)或工作 本身的感覺與士氣(趙其文,1993)。工作滿足也是一個人對其工作喜歡或不 16.

(27) 喜歡的感覺,可以幫助主管瞭解其員工與工作的關係,亦可以由此預知員工 未來的行為反應。工作滿足長久以來一直被視為組織研究中關於缺勤、離職 以及績效等變項之主要效標變項(Robbins,2003)。 Burack & Smith(1982)認為工作為大多數成年人生命中的主要活動,而 在各種組織層次中的工作人員如果缺乏工作滿足,將影響生產力、出勤,甚 至心理健康,而導致缺乏工作滿足的原因很多,諸如工作的過度專門化 (overspecialization)、缺少個人發展機會、無前途職位(dead-end jobs)、缺少 工作機會及獨裁式的管理等。. 二、工作滿足的定義 由於研究對象、研究目的與研究範圍上的差異,各家學者對於工作滿足 的定義便有所差異,概述如下: (一) Hoppock (1935):工作滿足是一種心理狀態整體性的單一概念,是指員 工在心理與生理兩方面對工作環境因素的滿足感受,故衡量工作滿足 最普遍的方法,可由徵詢工作者的滿足程度,而不必分割為幾個不同 的構面來衡量。 (二) Porter & Lawler (1968):工作滿足程度視一個人實際所獲得的報酬與他 認為自己應得的報酬之間的差距而定,這種感覺主要來自個人主觀的 需求,在工作情境中,實得報酬差距愈小,則其工作滿足的程度愈大, 反之則愈小。 (三) Smith, Kendall, & Hulin (1969):工作滿足為工作者對其工作的感覺或情 感反應。這種反應或滿足程度來自於個人在特定工作環境中,實際獲 得的報酬與預期應得報酬的差距,差距愈小,則滿足程度愈高,差距 愈大,滿足程度愈低。 (四) Porter (1974):工作滿足的程度是一個人在工作中「實際獲得」與他所 認為「應該獲得」的差距而定。 (五) McCormick & Tiffin (1974):員工從工作中所獲得的需求滿足程度。 (六) Robbins (2003):工作滿意視為個人對工作所抱持的一般性態度。員工 的工作滿意高,表示對其工作抱持著正面的態度;反之,則表示員工 對工作不滿,有著負面的態度 。 17.

(28) (七)許士軍(1977):工作滿足是工作者對於其工作所具有的感覺或情感性的 反應,感覺或滿意的大小,取決於預期價值與實際價值之差距。 (八)陳義勝(1989):工作滿足為一種對工作的態度,由情感、認知與行為三 項因素組成,同時也從多方面學習而成。 (九)張春興(1989):認為工作滿足係指個人或多數員工對其所任工作感到滿 意的程度。工作滿意與否和很多因素有關:諸如薪水高低、加薪方式、 工作時間、工作地點、工作性質、升遷機會、人際關係、管理方式等。. 相關工作滿足的定義論述不一,但概略可分為下列三種(張瑞春,1998): (一)綜合性定義(overall satisfaction):將工作滿足的概念做一般性的解釋, 將工作滿足認為只是一個 單一的概念(an unitary concept),工作者能 將不同工作構面上的滿足與不滿足予以平衡,形成集體的滿足。 (二)差距性定義(expectation discrepancy):將滿足的程度視為「一個人自工 作環境中所獲得的價值與其預期應獲得的差距而定」,差距愈小,滿 足程度愈大;反之則滿足程度愈小。 (三)參考架構說(frame of reference):此類定義可說是特殊構面的滿足,其 特徵是工作者對特殊構面之情感反應。而工作的構面並沒有具體的答 案,如Vroom(1964)認為有七個構面,包括組織本身、陞遷、工作內 容、直屬主管、待遇、工作環境、工作夥伴。而Smith et al. (1969)則 提出工作本身、薪資、陞遷、上司、同事等五個構面。. 18.

(29) 三、工作滿足的相關研究模式 影響工作滿足的相關因素為工作者的基本態度,其所涉及的相關因素眾 多且複雜,相關的研究中絕大多數是探討其前因與後果,而目前研究工作滿 足最完整的理論架構,是由Seashore & Taber(1975)兩位學者,於1975年提出 之「工作滿足前因變項與後果變項架構模型」,如圖2-1所示。 工作與工作環境. 組織內部環境. 職業性質 環. 政經環境. 境. 人口統計變項 穩定的人格特質 個人反應變項 個 人 屬 性. 能力 情境人格 知覺、認知 、期望 暫時性人格特質. 工作滿足. 組織反應變項 社會反應變項. 相關類型 因果相關 互動影響 回饋循環. 圖2-1 Seashore 及Taber 影響工作滿足的前因與後果變項模型 資料來源:S. E. Seashore and T. D. Taber(1975),"Job satisfaction and their correlation",American Behavior and Scientist.(18),p.346.. Seashore & Taber(1975)認為影響工作滿足的前因,可歸納為環境與個人 特質兩類,且取決於這兩方面變項的交互作用會影響個人、組織和社會等的 工作滿足之後果反應。茲將該模型前因與後果兩變項的內容分述如下: (一) 前因變項:包括環境變項及個人屬性兩部份。 1.環境變項. 19.

(30) (1) 政治與經濟環境:如政治體制、社區特徵、工業化程度與失業 率的高低。 (2) 職業性質:如職業類別與工作者從事的行業所具有的社會地位與 職業聲望。 (3) 組織內部環境:如組織氣候、領導形態、組織規模與參與決策 的機會。 (4)工作與工作環境:如工作特徵、工作專門化或標準化的程度。 2.個人屬性 (1)人口統計變項:年齡、性別、教育程度與婚姻。 (2)穩定的人格特質:如價值與需求。 (3)能力:如智力與運動技巧。 (4)情境人格:如動機與偏好。 (5)知覺、認知及期望。 (6)暫時性人格特質:如憤怒與厭煩。 (二) 後果變項:包括個人反應變項、組織反應變項與社會反應變項。 1.個人反應變項:如積極努力、工作表現、消極的退卻與攻擊、知覺歪 曲、生病等。. 2.組織反應變項:如生產率、離職率、工作績效、曠職與怠工等。 3.社會反應變項:如國民總生產毛額、政治穩定性與生活品質等。 Seashore & Taber(1975)認為工作滿足之所以受到重視,究其原因大致 可歸納為以下幾點: (一) 工作滿足本身即代表社會中一種有價值的產物。 (二) 工作滿足可作為組織內一種早期的警訊指標。 (三) 工作滿足可作為探討工作生活品質的心理指標。 (四) 工作滿足提供研究組織或管理理論的一個重要變項。 (五) 工作滿足可作為組織措施是否合理與公平的參考。. 20.

(31) 四、工作滿足的衡量: 工作滿足的衡量,基本上有兩種方式:其一為整體性,所衡量的乃是一 整體性的滿足程度,而並未辨別所針對之工作性質或環境的具體構面;其次 為列舉性,此即事先列舉有關工作之具體構面,然後由被訪者表示其滿足的 程度,有關工作滿足的構面問題,甚多學者利用因素分析於實際資料,企圖 發現工作滿足之潛在構面,但迄今仍屬一個未獲圓滿解答的問題。不同的樣 本構成,或不同的量表項目,將導致不同的因素結構(許士軍,1993)。 一般而言國內外常用的工作滿足量表有: (一) 霍柏克量表(The Hoppock Scale),Hoppock於1935年所編製。 (二) 明尼蘇達滿意問卷(Minnesota Satisfaction Questionnaire, 簡稱MSQ), 由Weiss et. al. 於1967年發展出來的,共為長式與短式兩種,採用 Likert 五點量表。短式的MSQ共有20個題目,概分為內在滿足、外 在滿足及一般滿足三個構面:(1)內在滿足:對工作本身所引發的價 值觀、責任感、社會地位、職能地位等的滿意程度;(2)外在滿足: 工作中所獲得的薪資、升遷以及與上司、部屬、同事間互動等的滿意 程度;(3)一般滿足:即對內在性及外在性整體層面的滿意程度。長 式的MSQ則共有100個題目,分為20個構面。 (三) 工作描述量表(Job Descriptive Index,簡稱JDI)此量表係由Smith, Kendall & Hulin 於1969年所發展出來的,將工作滿意分為五個構 面,包括工作、同事、升遷、上司及薪資等五個分量表,每一構面由 9到18個題目 所組成。 (四) 工作滿意調查量表(The Job Satisfaction Survey, JSS) 此量表由Spector 於1985年編製而成,區分為薪資、升遷、視導、酬賞、溝通、同事、 工作性質、工作環境等構面。. 21.

(32) 第四節 組織承諾. 一、組織承諾的概念 「組織承諾」的概念最早為 William H. Whyte 於1956年所著「組織人」 (The Organization Man)中所提及,他認為「組織人不僅是一個為組織工作的 人,同時也是屬於組織的人」,由此便開啟了組織承諾的概念,也成為往後 管理學者一個重要的研究課題,Becker(1960)認為「承諾」係一種行為的 持續,它的產生乃由於個人的附屬利益,如果個人不再為組織工作時,該附 屬利益(如退休金、年資)將化為烏有,因而形成有條件繼續留在組織中工 作(轉引自曾南薰,1998);Kanter(1968)認為組織承諾是指員工對組織 生存的奉獻,員工因為受到個人投資與犧牲的刺激,使他們覺得離開組織是 很不划算而且困難的;Porter(1974)等人認為組織承諾是一種個人對於某 一特定組織認同,並相對的投入,且強烈地相信並接受組織的目標與價值 觀、願意為組織付出。 Porter(1974)等人認為良好的組織承諾有利於組織,且組織承諾比工 作滿意度更能預測員工離職傾向;Morris & Sherman(1981)指出組織承諾除 了可預測離職行為外,也可預測員工的績效;Ferries & Aranya(1983)更指出 組織承諾還可以當作組織績效衡量的有效指標,而於許多組織行為及管理科 學上的研究,亦發現組織承諾高的員工適應力較強、離職率較低、工作士氣 較高、工作績效表現也比較好,具有其正面的意義;因此,一般有關組織離 職率、留職意願與工作績效表現上的研究,大多會將「組織承諾」作為其中 的研究變項,以進行相關的探討。. 二、組織承諾的定義與分類 由於研究對象、研究目的與研究範圍上的差異,各家學者對於組織承諾 的定義便有所差異,概述如下: (一) Kanter(1968):組織承諾是個人對組織奉獻心力及對組織盡忠的意願,. 22.

(33) 而持續工作的承諾,是因個人考慮到其對組織的投資與犧牲,使他覺 得離開組織的代價過高,而難以離開組織。 (二) Porter et al.(1974):組織承諾是個人對某一特定組織的認同與投入的程 度。 (三) Mowday(1982):組織承諾是指個人對某一特定組織認同及投入之態度傾 向的相對強度,具有價值承諾、努力承諾、及留職承諾等三構面 (四) Morrow (1983):組織承諾是個人對組織目標及價值具強烈信仰和接受 力。 (五) Hodge et al. (1996):組織承諾是團體成員對組織或追求的目標付出努 力、能力及忠誠,以回報滿意的一種狀況,是一種情緒或可能是財務 上對組織的投資。 (六) Robbins(2003):組織承諾為工作態度的一種,即員工認同特定組織及其 目標並且希望維持組織內成員關係的程度。. 而在組織承諾的分類上,相關學者所提出的看法如下: (一) Etzioni(1961): 1.道德的投入(Moral involvement):一種正向高強度的導向,基於將組織的目 標與價值內化,並對權威認同。 2.計算的投入(Calculative involvement):一種較低強度的關係,基於理性的 交換利益及獎酬。 3.疏離的投入(Alimentative involvement):一種負向的導向,存在於剝削的關 係中,。 (二) Kanter(1968): 1.持續承諾(Continuance commitment):由於先前個人對組織的投資與犧牲, 以致於離開組織的成本是昂貴或不可能的,因此繼續奉獻於組織之中。 2.凝聚承諾(Cohesion commitment):由於組織成員公開放棄先前的社會關係 或參加了增加凝聚力的儀式,而對目前的組織產生了依附關係。 3.控制承諾(Control commitment):由於組織成員公開否認先前的規範,並根 據組織的價值規範重新建立其自我概念,因此增加了組織規範對行為的影 響力。 23.

(34) (三) Porter(1974)& Mowday (1982): 1.價值承諾(Value Commitment):員工深信並接受組織的目標及價值。 2.努力承諾(Effort Commitment):員工願意為組織投注高度的努力。 3.留職承諾(Retention Commitment):員工具有強烈的願望,希望能維持組 織成員的身分。 (四) Meyer & Allen(1991): 1.情感性的承諾(Affective Commitment):員工在情感上對組織依附、珍惜 與認同的一種心理的關係。 2.持續性的承諾(Continuance Commitment):基於離開組織的功利成本考 量,而使員工產生繼續留在組織 的承諾。 3.規範性的承諾(Normative Commitment):對於組織的忠誠度視為一種義 務,是必須遵守的道德規範,或經由組織獲得利益(如進修等培訓費用), 而在員工心中產生必須報答的義務。 三、組織承諾的相關研究模式: (一) Steers(1977)組織承諾前因後果變項:Steers的研究模式中,前因變項包 含個人特質(personal characteristics)、工作特性(job characteristics)與工作 經驗(work experiences)三個部分,而其後果變項則包含留職意願(desire to remain)、留職需求(demand of remain )、出席率(attendance)與工作績效四 (job performance)四個部分,如圖2-2所示。. (二) Mowday et al. (1982)的研究模式,提出了四個影響組織承諾的前因變項 以及五個後果變項,其前因變項為: 1.個人特徵(personal characteristics):包括年齡、年資、教育水準、性 別、種族與人格特資等。 2.角色特徵( role related characteristics ):包括工作範圍、挑戰性、角 色衝突和角色混淆。 3.結構特徵( structural characteristics):包括組織規範、工會介入、 控制 幅度、正式化、分權程度以及決策參與程度等。 4.工作經驗(work experiences):包括組織的可依賴性、個人知覺受 24.

(35) 重視的程度及群體的規範等。 而後果變項則有工作績效(job performance)、年資(tenure)、 缺勤(absenteeism)、怠工(tardiness)及離職(turnover)等五項, 如圖2-3所示。. (三) Mathieu & Zajac(1990)則歸納出影響組織承諾之前因變項、相關變 項與後果變項。前因變項包含個人特質、角色狀態、工作特性、群體 領導關係和組織特性等五部分,共27個前因變數;相關變項包含激勵 與工作滿足兩部分共14個相關變數;後果變項則為含有8個後果變數的 工作績效,如圖2-4所示。 (四) Wiener(1982)認為,對組織的承諾是由個體知覺到組織的認同感, 並 且類化了忠誠與職責的價值觀,因此組織承諾會受到個人傾向以及組 織介入雙方面的影響,而蔡調舜(1998)在其中華電信組織變革與員 工態度之研究中指出,組織承諾與公司變革方案知覺有關連及預測能 力(轉引自蔡碩川,2001),丁淑華(2000)針對中華電信員工民營 化變革認知與離職意願關係之研究亦發現,員工對民營化變革認知與 組織承諾呈顯著相關,換言之,員工的認知程度將影響其對組織的承 諾。. 25.

(36) 前因變項. 後果變項. 個人特質(年齡、教育程 度、成就動機) 工作特性(工作挑戰性、 互動機會、回饋性). 1.留職意願 2.留職需求 3.出席率 4.工作績效. 組織承諾. 工作經驗(對組織的態度、 組織可靠性、期望的認識). 圖2-2 Steers 組織承諾前因後果模式圖 資料來源:Steers, R.M. (1977), Antecedents outcomes of Organizational Commitment,Administrative Science, vol.,22, pp.46-56.. 前因變項. 後果變項. 個人特徵 角色特徵. 組織承諾 結構特徵. 1.工作績效 2.年資 3.缺勤 4.怠工 5.離職. 工作經驗. 圖2-3 Mowday 的組織承諾模式圖 資料來源: Mowday, R.T., L.W. Porter & R.M. Steers (1982), Employee-Organization Linkage:The Psychology of Commitment Absenteeism, and Turnover, New York: Academic Press, p.30.. 26.

(37) 前因變項 個人特質 年齡 性別 能力 薪資 教育程度 婚姻狀態 職位年資 公司年數 個人知覺 工作階段 刻苦工作倫理 角色狀態 角色衝突 角色超載 角色模糊. 相關變項. 工作特性 挑戰性 工作範圍 任務自主性 技能多樣化 群體領導關係 群體凝聚力 工作互賴度 領導者 參與領導 溝通程度 體恤程度 依賴體制度 組織特性 規模程度 集權程度. 激勵 壓力 職業承諾 工會承諾 整體激勵 內在激勵 工作涉入 工作滿足 整體滿足 實質滿足 附帶滿足 上司滿足 同事滿足 升遷滿足 報酬滿足 工作本身. 後果變項 工作績效 遲到 離職 出席率 產出衡量 他人評判 選擇工作知覺 尋找工作意圖 離開工作意圖. 組織承諾. 圖2-4 Mathieu & Zajac 的組織承諾前因後果模式 資料來源:Mathieu, J. & D. Zajac (1990), A Review and Meta-Analysis of the Antecedents, Correlates, and Consequences of Organizational Commitment. Psychological Bulletin, 180(2), pp.171-194.. 27.

(38) 第三章 研究方法 依據第一章之研究動機、目的及第二章文獻探討而建立本研究之研究架構, 並據以擬定研究假說,接著收集學術界發表之問卷,進行問卷內容之設計與抽樣 調查,並由問卷調查所得到的數據,來探討研究主題的結果。. 第一節 研究架構 依據相關文獻結合本研究之研究動機與目的,發展出本研究之研究架構如圖 3-1所示,並依台糖公司員工不同的個人屬性變項,來探討員工在組織變革認知、 組織溝通、工作滿足及組織承諾間的關聯性及其影響性。. 組織溝通 變革理念溝通 與直接主管溝通 部門溝通. 組織變革認知 正向認知 疑慮認知 負向認知. 性別 婚姻 年齡 年資. 員工個人屬性 教育程度 正式職位 職位等級. 圖3-1 本研究架構圖. 28. 工作滿足 一般滿足 內在滿足 外在滿足. 組織承諾 努力承諾 認同承諾.

(39) 第二節 研究假設 根據第一章所述之研究動機與研究目的,提出下列研究假設以供驗證: 假設一、不同屬性的員工,對組織變革認知、組織溝通、工作滿足及組織承諾有 顯著差異 假設二、員工組織溝通與變革認知、工作滿足及組織承諾有顯著相關。 假設三、員工變革認知與工作滿足及組織承諾有顯著相關。 假設四、員工工作滿足與組織承諾有顯著相關。 假設五、員工組織溝通對變革認知有顯著影響。 假設六、員工組織溝通、變革認知分別對工作滿足有顯著影響。 假設七、員工組織溝通、變革認知、工作滿足分別對組織承諾有顯著影響。. 第三節 研究構面操作性定義與衡量 依據本研究之研究架構,主要的研究變項有變革認知、組織溝通、工作滿足、 組織承諾以及個人屬性變項五大部分。各研究變項所使用的量表(個人屬性統計 變項除外),係根據文獻探討找尋學術界發表且引用過的量表,並配合本研究的 範圍加以發展而得。本節將就各研究變項之操作性定義、量表來源與衡量方式說 明如下。 一、變革認知 (一) 操作性定義 有關員工對於組織變革認知構面部份,本研究依其不同內涵分別命 名為:「正向認知」、「疑慮認知」與「負向認知」三個認知構面,以 測量出員工對該三構面之認知程度。各因素構面之操作性定義敘述如 下: (1)正向認知:指員工對公司組織變革能夠提升組織效益之認知。 (2)疑慮認知:指員工對公司組織變革對於個人未來工作保障之認知。 (3)負向認知:指員工對公司組織變革造成員工權益受損之認知。 (二) 量表來源 本研究之組織變革認知量表係參考徐敏莉(2001)、蔡碩川(2001)、 卓孟珍(2003)、呂紹榮(2005)之研究問卷加以修改編製而成,量表共計 29.

(40) 19題,其中第11、12、13、14、15、16、17、18、19 題為反向題;目 的在測量員工受測者對公司組織變革後有關組織效益、工作保障、員工 權益及變革後可能影響所表示的看法。 (三) 衡量方式 本問卷採用Likert 之五點量表法,從「非常同意」到「非常不同意」 五個刻度,在資料統計分析處理時分別給予5至1分,分數愈高表示同意 程度愈高,分數愈低則表示愈不同意;而反向題則在統計分析前先經轉 換程序,將「非常同意」到「非常不同意」轉換分數為1至5分,使其具 有強度趨向的代表意義。. 二、組織溝通 (一) 操作性定義 有關員工對於組織溝通構面部份,本研究依其不同內涵分別命名 為:「變革理念溝通」、「與直接主管溝通」與「部門溝通」三個溝通 構面,以測量出員工對該三構面之溝通程度。各因素構面之操作性定義 敘述如下: (1)變革理念溝通:指員工對公司組織變革理念溝通之理解感受。 (2)與直接主管溝通:指員工與公司內部直接主管溝通理解之程度。 (3)部門溝通:指員工與公司內部同部門與其他部門溝通理解之程度。 (二) 量表來源 本研究之組織溝通量表係參考Down & Hazen(1977)、李元墩& 蔡文淵(1997)、林冠宏(2001)之研究問卷加以修改編製而成,量表 共計17題;目的在測量員工受測者於公司組織變革時,公司內部組織溝 通有關於組織變革理念溝通、與直接主管溝通、部門溝通的情形及其可 能影響與看法。 (三) 衡量方式 本問卷採用Likert 之五點量表法,從「非常同意」到「非常不同意」 五個刻度,在資料統計分析處理時分別給予5至1分,分數愈高表示同意 程度愈高,分數愈低則表示愈不同意。. 30.

(41) 三、工作滿足 (一) 操作性定義 有關員工對於工作滿足構面部份,本研究依其不同內涵分別命名 為:「內在滿足」、「外在滿足」與「一般滿足」三個滿足構面,以測 量出員工對該三構面之滿足程度。各因素構面之操作性定義敘述如下: (1)一般滿足:指員工對於工作量、工作歷練、工作表現、工作環境 等之滿足程度。 (2)內在滿足:指員工對於本身專業能力、表現機會、成就感等之滿 足程度。 (3)外在滿足:指員工對主管領導及工作表現獲得讚賞及肯定的滿足 程度。 (二) 量表來源 本研究採用的工作滿足量表係由明尼蘇達(Minnesota Satisfaction Questionnaire,簡稱MSQ,Weiss, Davis, England & Lofquist(1967))滿意 度問卷之短題本並參考呂紹榮(2005)之研究問卷加以修改編製而來。明 尼蘇達滿意度問卷(MSQ)為國內外學者在進行工作滿意度研究調查時 經常引用的問卷,量表共計20題;目的在測量員工受測者於公司組織變 革時,公司內部工作滿足有關於一般滿足、內在滿足、外在滿足的情形 及其可能影響與看法。。 (三) 衡量方式 本問卷採用Likert 之五點量表法,從「非常同意」到「非常不同意」 五個刻度,在資料統計分析處理時分別給予5至1分,分數愈高表示同意 程度愈高,分數愈低則表示愈不同意。. 四、組織承諾 (一) 操作性定義 有關組織承諾構面部份,本研究依其不同內涵,分別命各為「努力 承諾」與「認同承諾」二個構面,用以測量員工對此二構面之承諾程度。 各因素構面之操作性定義敘述如下: (1)努力承諾:代表員工為公司利益及未來發展忠誠努力的承諾。 31.

(42) (2)認同承諾:代表員工對公司組織目標和價值的認同承諾。 (二) 量表來源 本量表係引用Mowday, Porter& Steers(1982)所編制的組織承諾 問卷(organization commitment questionnaire,簡稱OCQ)並參考陳光榮 (2002)、樓欣美(2003)、王清全(2004)、呂紹榮(2005)之研究問卷加以修 改編製而成,O.C.Q 量表亦為國內外學者廣泛使用的組織承諾量表,共 計共15題,其中第3、7、9、11、12、15 題為反向題,目的在測量員工 對其所屬公司組織認同與投入程度之高低。 (三) 衡量方式 本問卷採用Likert 之五點量表法,從「非常同意」到「非常不同意」 五個刻度,在資料統計分析處理時分別給予5至1分,分數愈高表示同意 程度愈高,分數愈低則表示愈不同意;而反向題則在統計分析前先經轉 換程序,將「非常同意」到「非常不同意」轉換分數為1至5分,使其具 有強度趨向的代表意義。. 五、受測者的個人屬性變數 此部份包括性別、婚姻、年齡、年資、教育程度、是否有正式職位、職 位等級等七個變數。茲將各變數之操作性定義分別敘述如下: 1.性別:分為男性、女性二類。 2.婚姻:分為未婚、已婚二類。 3.年齡:分為30 歲以下、30-39 歲、40-49 歲、50歲以上四類。 4.年資:分為10 年以下、10-20 年、21-25 年、26-30 年、30 年以上五類。 5.教育程度:分為國中以下、高(中)職、大學(含專科)、研究所以上四類。 6.是否有正式職位:分為是、否二類。 7.職位等級:分為基層職位、基層幹部、基層主管、中階主管以上四類。. 32.

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參考文獻

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