大陸滑鼠產業之創新矩陣策略分析 -- 以ACROX公司為例

國 立 交 通 大 學

高階主管管理碩士學程

碩 士 論 文

大陸滑鼠產業之創新矩陣策略分析

—以 ACROX 公司為例

An Innovation Map Strategic Analysis of Computer Mouse Industry

in China

—A Case Study of ACROX Company

研 究 生：楊 煜 棋

指導教授：徐作聖 教授

大陸滑鼠產業之創新矩陣策略分析

—以 ACROX 公司為例

An Innovation Map Strategic Analysis of Computer Mouse

Industry in

China

——A Case Study of ACROX Company

研 究 生：楊 煜 棋 Student：

Yi-Qi Yang

指導教授：徐作聖 Advisor：

Dr. Joseph Z. Shyu

國 立 交 通 大 學

高階主管管理學程碩士班

碩 士 論 文

A Thesis

Submitted to Master Program of Management for Executives College of Management

National Chiao Tung University in partial Fulfillment of the Requirements

for the Degree of Executive Master

of

Business Administration January 2005

大陸滑鼠產業之創新矩陣策略分析

—以 ACROX 公司為例

學生： 楊煜棋 指導教授：徐作聖博士 國立交通大學高階主管管理學程碩士班

摘 要

本論文以大陸電腦滑鼠產業為研究背景，針對特定企業之競爭優勢進行策略 分析，並引用「競爭優勢策略分析模式」，以ACROX公司為個案研究的方式論 證此模式之實用性。在產業構面的分析中，利用「競爭策略群組」的觀念，探討 在不同群組間的關鍵成功因素及營運功能特性，並根據策略群組之特性，確認企 業之策略定位及瞭解競爭對手與產業環境現況。在市場構面的分析中，強調企業 核心資源、競爭對手與顧客需求的創新評量，推衍「創新SWOT矩陣」的結果， 以瞭解企業擁有之實質競爭優勢與市場機會。同時利用「差異矩陣」之分析結果， 論證企業策略意圖與經營環境之差異。 在關鍵成功因素及營運功能特性的研究上，本論文引用了高科技產業的關鍵 成功因素，並逐一探討在不同策略群組中的滑鼠產業關鍵性成功因素，以及各競 爭群組間所導致企業營運所造成的差異性。在 ACROX 的個案研究上，研究結 果顯示 ACROX 具市場導向策略群組的經營優勢，其關鍵成功要素為：顧 客需求的掌握、行銷通路的掌握、產品設計與創新應用等。在未來實質競 爭優勢的發展上，ACROX 應持續累積提升品牌與企業形象、國際行銷能 力及行銷通路等企業核心資源，以有效滿足客戶需求，達成市場領導者的 策略目標。

An Innovation Map Strategic Analysis of Mouse Industry in China

---A Case Study of ACROX Company

Student：Yi-Qi Yang Advisor：Dr. Joseph Z. Shyu

Executives Master Program of Business Management National Chiao Tung University

Abstract

A strategic analysis of competitive advantage for China’s computer mouse industry has been presented in this thesis. Based on the analytical model of competitive advantage, “Strategic group” helps address four major categories in industrial competition, and an“Innovation Map” has been applied to the understanding of the opportunities of firms. A case study is conducted on ACROX company to ascertain the applicability of this analytical model in the computer mouse industry.

This thesis also identifies the key success factors (KSFs) of computer mouse industry, which serve as the indicators of development of this industry The SWOT analysis indicates that ACROX has a leading position in computer mouse industry, resulting from its marketing strategy, technological capabilities and operational efficiency. It was recommended that, to maintain sustainable growth & become a future market leader, ACROX reinforce its advantage in economies of scope & scale, channels and logistic management, organizational synergies, promoting its brand identification, and investing more aggressively in international marketing.

Key words

：

computer mouse Industry, competitive advantage, key success factors, strategy group, innovation map,SWOT analysis

誌 謝

民國 70 年交大管理科學系畢業, 再經過兩年軍中洗禮, 隨即投入社會工作. 最初七年的時間, 都從事程式設計, 系統分析的工作. 這段時期的工作經驗, 使 我清晰的瞭解電腦資料處理的邏輯程式, 更讓我學到公司各種管理流程. 特別要 提到的是其中在潤泰工業股份有限公司三年半的時間, 目睹當時擔任執行副總 的尹衍梁先生的管理技巧, 決策方式以及領導者的人格風範, 在我心中樹立起學 習的典範, 初步奠定我人生的目標. 民國 79 年, 經同學陳雅文先生的介紹, 進入宏正自動科技股份有限公司, 這 是我一生最重要的轉捩點. 因為, 我在進入一年後, 轉變工作內容, 成為一個業 務人員. 我學會了針對不同物件, 隨時調整自己的應對姿態; 我重拾並精進我的 英語對話能力; 我跑遍世界各國, 增進我的世界觀; 我從單兵作戰, 一直到建立 了一個數十人的業務部門, 而且培養了幾個優秀人才. 感謝陳尚仲總經理給我這 個機會, 並不時的給我壓力, 讓我不斷的向前進. 民國 91 年有幸考進交大 EMBA, 一圓多年的回校進修之夢. 除了向多位師 長學得理論基礎, 並從同學們學得許多實際經驗. 遇到了像楊千主任這種真正務 實的教育家, 也結交數十位企業負責人和高級主管, 收穫良多. 民國 92 年 7 月, 宏正申請上市成功, 我的階段任務完成了, 應該交棒給年輕 人繼續努力, 所以毅然離開這個耗費我十三年半青春歲月的工作崗位, 投入了另 一個挑戰. 這十多年的業務經驗, 只做到銷售鏈的上半段, 也就是說只做到從製

所以選擇了潛力雄厚的大陸市場, 再學習開拓大陸市場的竅門, 希望因此而貫通 我的市場觀. 本篇論文是我一年多來, 在大陸開拓一個新的品牌的經驗, 希望對想到大陸 發展的人有所幫助. 非常感謝徐作聖教授的精心指導, 並感謝北京清華大學博士 研究生吳家喜先生的資料整理, 使本論文能順利完成. 除了由衷感謝文中提到的所有人士以外, 我最要感謝的是幫助我這一生最 多的三個人 – 我的父親楊昭修先生, 我的母親楊張香女士以及賢內助葉彩薇女 士. 他們不計一切的支援並提供所有的後勤支援, 使我能有今日的成就. 我願意 盡力發揮我的才能, 貢獻給國家社會, 因為他們一直認為 – 我的成就, 就是他 們的驕傲. 楊煜棋 民國九十三年十二月三十一日

目 錄

摘 要... I ABSTRACT...II 誌 謝... III 目 錄...V 表目錄... VIII 圖目錄... VIII 一、 緒 論...1 1.1 研究背景與動機 ...1 1.2 研究目的 ...3 1.3 研究方法 ...4 1.4 研究步驟 ...4 1.5 預期成果 ...7 二、 文獻探討...8 2.1 概念界定...8 2.2SWOT 分析 ...8 2.3 資源基礎模式...9 2.4 競爭策略矩陣... 11 2.5 市場導向創新分析...13 三、競爭優勢策略分析模式...18

3.1 產業構面分析 ...19 3.2 市場構面分析 ...23 3.3 創新矩陣分析 ...27 四、 ACROX 與競爭對手...36 4.1 歷史沿革發展...36 4.2 組織結構...37 4.3 主要產品...37 4.4 技術創新能力...38 4.5 製造能力...38 4.6 競爭對手經營策略分析...38 五、 產業構面分析...43 5.1 滑鼠產業發展趨勢...43 5.1.1 滑 鼠 技 術 發 展 趨 勢 ...43 5.1.2 滑 鼠 市 場 容 量 變 化 趨 勢 ...44 5.2 滑鼠產業關鍵成功因素...44 5.2.1 四 大 策 略 群 組 關 鍵 成 功 因 素 ...44 5.2.2 產 業 關 鍵 成 功 因 素 之 討 論 ...47 5.2.3 產 業 關 鍵 成 功 因 素 匯 總 ...55 5.3 企業營運功能統計分析...56 5.4 策略群組之營運功能特性...57 5.5 企業策略性定位分析 ...58

六、 市場構面分析...61 6.1 企業價值鏈之核心資源分析...61 6.2 企業價值鏈核心資源匯總...72 七、 創新評量與分析...75 7.1 企業核心資源之創新分析...75 7.2 競爭對手分析...78 7.3 產業關鍵成功因素之創新性分析...79 7.4 顧客需求分析 ...85 7.5 創新 SWOT 矩陣 ...87 7.6 企業策略性意圖分析 ...90 7.7 差異性分析...92 八、 結論與建議...95 8.1 結論...95 8.2 建議 ...96 參考文獻...98 附 錄...100

表目錄

表 1 三種一般競爭策略之內涵... 12 表 2 市場構面評量代表的涵義... 14 表 3 關鍵成功因素彙總表... 55 表 4 企業營運功能特性彙總表... 56 表 5 ACROX 核心資源分析結果 ... 72 表 6 ACROX 核心資源問卷評量結果統計 ... 75 表 7 ACROX 核心資源之創新評量 ... 76 表 8 產業關鍵成功因素之問卷統計結果... 80 表 9 產業關鍵成功因素之創新評量... 81 表 10 顧客需求特性之創新性分析... 85 表 11 ACROX 策略性意圖及目標之創新性分析 ... 91

圖目錄

圖 1 競爭優勢策略分析模式之分析架構... 6 圖 2 傳統 SWOT 分析、資源基礎模式與產業吸引力模式之關係... 9 圖 3 Porter 之競爭策略矩陣 ...11 圖 4 市場機會創新矩陣... 16 圖 5 競爭優勢策略分析模式之分析架構... 18 圖 6 產業構面四大競爭群組... 19 圖 7 辨認及瞭解競爭者... 23 圖 8 競爭者與企業本身之產業關鍵成功因素之創新性評量... 25

圖 9 企業核心資源分析………25 圖 10 顧客需求分析………..26 圖 11 市場構面之創新矩陣………. 28 圖 12 市場構面的四大創新矩陣………..30 圖 13 創新 SWOT 矩陣……….31 圖 14 市場構面之差異性矩陣………..34 圖 15 ACROX 組織結構圖………37 圖 16 全球滑鼠市場變化趨勢………...44 圖 17 ACROX 策略定位…….………...59 圖 18 企業核心資源………...62 圖 19 基於產品價格的傳播策略構成……….. 70 圖 20 基於統一品牌的通路策略………... 71 圖 21 企業優勢創新矩陣………...77 圖 22 競爭策略群組………...78 圖 23 產業優勢與競爭對手創新矩陣………83 圖 24 產業關鍵成功因素創新評量彙總………..84 圖 25 顧客需求創新矩陣………..86 圖 26 創新 SWOT 矩陣……….89 圖 27 策略意圖創新矩陣………. .91 圖 28 差異性矩陣分析………. 92 圖 29 差異性矩陣彙總說明………..92

一、 緒 論

1968年12月9日，全世界第一個滑鼠誕生於美國加州史丹佛大學。滑鼠的使 用令電腦操作更為簡易，而風靡全球的Windows作業系統及其相關應用軟體的普 及亦加速了滑鼠在PC間的廣泛應用。三十多年來，滑鼠經歷了一代又一代的發展 和變革，技術日趨先進、產品功能也更加豐富。 滑鼠產業巨大的市場空間吸引 了許多IT廠商爭相涉足，在高階、中階、低階領域展開激烈競爭。大陸滑鼠市場 未來的競爭格局將如何演變，滑鼠廠商如何在如此激烈的競爭格局中取得競爭優 勢已成為滑鼠廠商高層決策者思考的一個關鍵問題。

1.1 研究背景與動機

本研究的內容集中於大陸滑鼠產業體系、競爭條件與策略制定的分析。策略 分析是企業利用策略分析模式，對其所經營環境及本身競爭優勢做一個策略性的 研判。傳統的策略模式，著重於決策者的主觀判斷，缺乏客觀性及科學性，導致 分析結果與實際執行之斷層，造成企業經營者的困擾。本文乃針對此項問題，引 用一套新的策略分析模式,從「產業構面」及「市場構面」，對企業競爭策略進 行分析，並以 ACROX 公司為例，論證此分析模式的可行性。 在 90 年代，策略管理的研究領域面臨了重大瓶頸。不論是實務界或學術界都 大幅調整步伐，策略規劃似乎已不再受到歡迎與重視，甚至有些學者高喊丟棄策 略規劃的研究。然而面對多變的競爭環境，應調整的是尋找新的策略研究典範， 對企業而言，組織的管理與運作，需有「方向」或「思想」來加以指引。企業經

營者應重新檢討的是策略規劃的基本邏輯與方法，才能真正地與實務運作配合， 擬定出實用的創新策略。 回顧國內、外企業在制定企業策略時，對內、外環境所採取的分析方式，大 致可分成下列幾種：(1)由企業經營者的主觀評估，缺乏邏輯性的思考架構；(2) 由策略分析理論中，擷取其片斷理論知識來應用分析，僅能瞭解企業內、外環境 中的某些關鍵性議題，但缺乏完整性；(3)套用眾多的理論方法，卻往往是造成 過多的資訊，無法真正明瞭資訊所傳達的訊息。 事實上，企業在制定經營策略時，可採用的策略分析工具及思考構面種類繁 多。舉例來說，策略大師 Porter 所發展出的策略競爭矩陣模型，企業價值鏈分析 模型，便提供了策略規劃者對擬定策略，及分析企業活動非常好的分析工具，廣 為實務界所採用。另外，除了從外在策略構面來進行策略分析外，管理學者 Hamel & Prahalad 更積極鼓吹與強調累積企業核心能力的重要性。他們認為，未來企業 成功的關鍵，將取決於企業是否能累積足夠的核心資源，及建立起競爭對手難以 超越的競爭障礙。 而管理專家 Schumann 等人，更具體的發展了一套「市場導向創新分析方法 （見圖 1）。Schumann 等人利用「創新矩陣」(Innovation Map)的概念，將以市 場構面所得到的分析結果，依創新分類及影響層級，將企業所面臨的顧客、技術 能力及競爭對手區隔成九種情況，再予以量化。此種表達的方式，使得企業經營 者可清晰地瞭解企業本身的優、缺點，及外在環境的機會與威脅，進而訂定出較 具實用性的策略。

只是企業內、外環境的部份層面，難以使企業經營者對所處內、外環境有一全盤 性的認識。本論文試圖建構一套具有系統性、創新性且具整合性的策略分析方 法，以期能提供給業界來應用及參考。

1.2 研究目的

本研究的目的在於應用一套具備完整性、系統性且具創新觀念的科學分析方 法進行企業競爭策略分析，有助於企業經營者對企業內、外環境，有一較系統性 的瞭解。在本研究所提出的分析架構中，提出了產業關鍵成功因素的分析重點。 針對此產業構面的分析，本研究針對滑鼠產業來進行調查研究，期望能確認 大陸滑鼠產業的關鍵成功因素，以此推論研究分析出滑鼠廠商大陸市場的機會及 優勢。除此之外，本研究以ACROX公司為個案研究對象，進行企業核心資源的 分析及探討，以驗證此一策略分析模式之實用性及可行性。 具體而言，本研究之目的有下列三項： 1. 綜合各理論模型及管理概念，實際操作應用一套具備整體性、系統性及具有 創新概念的科學分析方法； 2. 運用此一策略分析方法，選擇滑鼠產業與ACROX來進行實證的研究，以驗 證此策略分析模式之可行性與有效性； 3. 歸納大陸滑鼠產業的關鍵成功因素，協助滑鼠廠商進行戰略定位； 針對模式的創新 SWOT 矩陣與差異矩陣分析結果，對 ACROX 現階段的經營策 略及現況提出說明及分析。

1.3 研究方法

由於本研究的目的，在於建立企業競爭優勢策略分析模式的應用架構，並以 個案研究來進行研究論證。本研究針對ACROX公司進行各部門管理人員的詳細 訪談，並輔以文獻檔案資料、問卷調查等方法，來進行分析，以驗證所提出策略 分析模式之實用性。在研究方法上，主要包含定量與定性分析兩類方法。一般統 計分析之定量研究方法，對理論架構清晰且欲分辨顯著變數、或變數之間的因果 關係時，較為適用。但對於研究發現不在於說明變數之間的關係，而是將具有複 雜關係的變數綜合成最佳類型，或是對所發生的現象、事件情境加以歸納的研 究，則以定性分析的深度個案研究為主。

1.4 研究步驟

本研究所采行的研究流程，主要可分成1.策略分析模式的構思與建立；2.產 業構面與廠商之訪談研究；3.分析模式之實用性驗證等三大階段， 如圖2所示。其具體作法如下： 1. 根據研究動機及目的，搜集國內外有關策略分析的相關文獻； 2. 選定一套具創新性、科學性的策略分析模式； 3. 選定研究的個案廠商：選擇大陸具有代表性的廠商為主要研究物件，用以驗 證所發展之策略分析模式之有效性及實用性； 4. 對個案廠商及所處產業進行次級資料的搜集與整理；

5. 個案公司訪談及產業關鍵成功因素之問卷調查：針對所選擇的個案公司進行 深度查訪，並以個案公司所處產業之相關性廠商為對象，進行關鍵成功因素 之問卷調查； 6. 資料分析：整理個案訪查所得之初級資料，並針對回收的問卷結果，採取統 計方法，如因素分析、變異數分析等方法加以分析，作為分析模式的資料依 據； 7. 訪談結果分析：將訪談及統計分析所得的資料，納入所發展的分析模式中， 並歸納結論，用以解釋此一策略分析的結果。藉由所提出之策略分析模式， 來進行個案公司之分析，並提出分析結論，以論證模式之實用性； 8. 撰寫論文。

圖 1 競爭優勢策略分析模式之研究流程 資料來源：本研究整理 研究動機 文獻的搜集與整理 引入競爭優勢策略分析模式 分 析 模 式 的 引 入 產業 構面 及廠 商之 訪談 研究 分析 模式 之實 用性 驗證

第

一

階

段

第

二

階

段

第

三

階

段

個案廠商選擇 產業構面 次級資料搜集 個案廠商 次級資料搜集 進行訪談 查訪資料整理 策略分析模式之應用 研究發現與策略涵意探討 撰寫論文 關鍵成功因素之 問卷調查 統計分析 完成創新 SWOT 矩陣

1.5 預期成果

本研究的目的在於建立一套策略分析的模型或方法，並選擇一個案公司，用 以驗證此策略方析方法的有效性及實用性，故預期在研究中將有以下的成果： 1. 應用一套系統性與創新性兼顧的策略分析模式； 2. 對大陸滑鼠產業進行關鍵成功要素的分析； 3. 應用產業競爭策略矩陣，進行ACROX的產業策略定位，並探討ACROX所應 具備的關鍵成功因素及營運功能特性； 4. 利用個案公司的詳細訪談分析ACROX公司的企業經營優勢及核心資源； 5. 綜合產業構面及市場構面的分析結論，而得以瞭解ACROX的優勢、劣勢、 機會及威脅，並以「創新SWOT矩陣」表示之； 6. 利用差異性分析的結果，判斷ACROX公司現階段企業目標及策略意圖的有 效性以及ACROX公司的未來發展方向。

二、 文獻探討

在本章中首先將策略分析的概念做進一步探討，在所提出的競爭優勢策略分 析模式中，採用了競爭策略矩陣的方法，來區隔產業中的策略群組，並藉由產 業關鍵成功要素的概念，進行企業定位分析。所以本章將針對 Porter 所提出的 競爭策略矩陣分析方法，進行探討。

2.1 概念界定

策略(Strategy)這個名詞本是軍事上的用語，最早源起於希臘文 Strategos，指 統帥運隊的將領。二十世紀六十年代，美國管理學者發表了有關策略與組織結構 的論述後，策略管理才逐漸受到重視。 策略是企業運用它所擁有的技術和資源，在最有利的情況下達成基本目標的 科學與藝術。 策略規劃(Strategy planning)，則是從企業基本目標與使命、偵測外在環境、 訂定公司資源分配原則，此策略規劃之結果將決定生產、行銷、財務等功能性政 策。各學說雖然在定義上、原則上極為相近，但由於學者對「企業策略規劃」之 意義看法分岐，在策略規劃的程式、方法上仍略有差異。

2.2 SWOT 分析

整個策略規劃的過程，均始於策略分析。藉由策略分析，企業經營者對企 業本身所處經營環境，有一完整的認識，進而使經營者能預先增強與培養企業 優勢、彌補劣勢，以掌握外在環境的機會同時避免或降低威脅。策略規劃的核 心架構策略分析，也就是 SWOT 分析。Aaker 認為，企業在進行策略規劃時的

分析、競爭者分析及自我分析（Aaker ,1984）經由 SWOT 分析後，企業可瞭解 目前或未來的機會、威脅、優勢及劣勢，而能掌握與維持企業的競爭優勢。 Barney(1950)更將 SWOT 分析，歸納為兩個思想主流：一是近年來發展的 主流，強調外在環境的掌握(外在環境分析)，此部份在 Porter 五力分析架構的 廣泛應用下，用以解釋企業所面對的產業環境狀況，實已獲得相當的認同及採 用。 內部分析 外在分析 優 劣 機 威 勢 勢 會 脅 資源基礎模式 競爭優勢環境模式 圖 2 傳統 SWOT 分析、資源基礎模式與產業吸引力模式之關係

資料來源： Barney ,D. F.,Time paths in the diffusion of Product Innovations ,Macmillan, London, 1991, p100

2.3 資源基礎模式

另一是對企業內部優劣勢的分析(內在分析)，Barney 稱之為「資源基礎模 式」的策略分析取向。相對而言，學者對企業資源的瞭解與研究，顯得不足。 加上外界環境的詭譎多變，企業對外在分析的困難與難以掌握，此時，對資源 與能力的內部分析，將更適合做為企業定位與成長的基礎(Grant , 1993)。 Prahalad & Hamel(1990)更認為美國企業競爭力衰退的根本，並非不利的「環境

因素」，而是忽視了公司內部的「核心能力」(Core Competence)。企業過去以「策

略事業單位」(Strategic Business Units)為主體的策略分析工具，不再適用今日商 場的競爭環境，甚至有不良的副作用，這其中較為明顯的缺點有：

心產品的投資。 （2） 公司成就受限於資源的流通與貢獻。 （3） 創新受到限制，各策略事業單位將只追求「手邊」創新機會，忽略了創新 的遠景(Vision)。 另外 Black(1985)也指出，過度強調環境面的分析，對企業明顯的限制包括 有： （1） 可能使企業陷入套套邏輯(tautological )的風險，企業若要成功需選擇較吸 引力的產業，但企業成功條件往往是因其已處於較具吸引力的產業。 （2） 外在環境分析，主要是以橫斷面的分析為主。它只能用來表現現狀，對於 縱斷面的問題，如現況形成原因及其競爭地位之維持等間題則有其限制。 （3） 產業分析層次對企業管理者之實務涵意較少，影響產業層次，對個別企業 而言，顯得單薄而力難從心。 Aaker(1984)指出，雖然事業策略的分析有二個重點：競爭方式(the way to compete)與競爭場合(where you compete )，但廠商之長期競爭優勢與績效的基 礎，卻是存在公司內部的「資源」(resource)與「能力」(competence)。而競爭方 式與場合之選擇，必須與公司資產與能力適度配合，才能產生較佳的績效。 Prahalad & Hamel(1990)也認為，企業要改善其競爭力，首先應糾正高階主管忽 略核心能力之不正確的經營理念，因為資源之於企業，就如同根與樹的關係一 樣重要。

根據上述各學者的看法，我們瞭解策略分析不應只一味重視外在環境的分 析，更要注意到企業內部資源與能力的培養與累積。有鑒於此，本研究所建構 的競爭優勢策略分析模式，不僅專注於產業關鍵成功要素、與企業營運功能特

Porter 所提出的企業價值鏈分析模式為企業內部分析的基礎，來進行企業核心 能力與資源的分析，使此一策略分析的內容，更能使企業經營者對組織內部的 核心資源有一整體性的瞭解。

2.4 競爭策略矩陣

成本領導策略 差異化策略 競爭領域 廣 窄 成本領導集中策略 差異化集中策略 低成本 差異化 競爭優勢 圖 3 Porter 之競爭策略矩陣

資料來源：Porter, M. E., Competitive Strategy , N.Y., Free Press, pp39 , 1980

Porter 根據兩個競爭策略的主要向度(Dimension)：(1)競爭領域、(2)競爭優 勢，所形成之競爭策略矩陣，而發展出下列的三種一般性競爭策略(1980)： 1. 成本領導(Cost leadership)：即製造標準化的產品，以規模經濟取得產品的 成本優勢。 2. 差異化(Differentiation)：指所製造特殊功能且滿足顧客的產品(如高品質、 創新的設計、品牌名稱、良好的服務聲譽等)。 3. 集中化(Focus)：指集中在某群顧客、某地理範圍、某行銷通路，或產品線 的某一部份中，且集中化可分成差異化集中和成本領導集中兩種。 支援此三種一般性競爭策略，需要不同的技巧與資源。這些策略也隱含著 不同的組織安排，不同的控制程式，和不同的發明制度。

在考慮競爭者的策略後，企業應配合本身的長處，全力追求競爭者們尚未 進入的利基 (niche)。若單就這三種一般性的基本策略而言，企業經營者容易傾 向於「現有」競爭優勢的運用，所以 Porter 又提出了擬定競爭策略的三種具體 作法： 表 1 三種一般競爭策略之內涵 策略名稱 一般需要的技巧與資源 組織常見的需要事物 成本領導地位 (Cost leadership) 維持資本投資與增加資本 製造程式工程設計技術 加強員工管理 產品設計為了易於製造 低成本配銷系統 緊縮成本控制 經常且詳細的管制報告 組織與責任制度化 以達成嚴格的數量目標作獎勵 的基礎 差異化 (Differentiation) 強大的行銷能力 產品設計工具 創造力與基本研究的能力強 產品與技術具領先的聲望 產業具有長遠的傳統或是利用 其他企業的技術作獨特的組合 經銷商非常合作 產品發行和行銷部門之間堅強 的協調合作 主觀的衡量與獎而非資料的衡 量 適合吸引熟練的工人、科學家或 具創造性的人員 專門化 (Focus) 針對特定的策略目標採用上述 政策的組合 針對特定的策略目標採用上述 政策的組合

最大的功能，在對抗現有競爭力量時，能擁有最好的防衛力量同時發揮 最大的競爭優勢； （2） 影響平衡狀態：採取策略性的行動來影響競爭地位的平衡，以改進公司 的相對競爭優勢； （3） 掌握環境改變的機會：預期外在環境因素的改變並予以及時的反應，在 敵對廠商察覺到新的平衡情勢以前，採取適當的策略來利用環境改變的 契機，以取得領先優勢。

2.5 市場導向創新分析

Schumann 等人所提出的市場導向創新分析方法─創新矩陣的概念，以 補足策略分析之客觀及數量性。在 Schumann 等人提出創新矩陣(Innovation map)的 方 法 中 ， 認 為 組 織 中 的 創 新 活 動 可 依 創 新 種 類 (nature)及 創 新 層 級 (class)兩大構面分成九大類別。從組織創新的種類來說，可分成下列三種： (1)產品創新(Product innovation )：提供給顧客完整且具體功能的產品或服務， 如生產的機品、顧客能使用的產品等。 (2)製程創新(Process innovation)：提供一套產品發展、製造的方法或程式，如產 品的製造流程、運銷系統等。 (3)方法創新(Procedure innovation )：為一套將產品或製程，整合融入組織運作 的方法，如，市場行銷技巧、行政管理的訓練等。 從組織創新層級來說，有下列三種： (1)漸進式創新(Incremental innovation)：現有產品、製程、方法的所做的漸進式

改善，使得現有產品或功能有進一步的改善、更方便或更為便宜。 (2)系統的創新(systems innovation)：須要較多的時間與較昂貴的代價，才能完成 的具體成果，譬如通訊網路。 (3)突破性創新(Breakthrough innovation )：具有技術或方式上的根本性的差異， 使功能績效明顯地優於傳統功能，甚至完全取代。 根 據 以 上 分 類 ， Schumann 等 人 提 出 了 「 市 場 導 向 創 新 分 析 法 」 (Market-driven innovation methodology)的分析架構，並以此一分析方法協助 企業經營者擬定出一套具有系統性、創造性且實用性的創新策略。 1、市場構面的衡量 Schumann 等人認為市場構面的分析包含了對顧客需求、企業本身的技 術能力，與競爭對手對顧客需求的反應態度等三大部份。藉由對市場構面 分析，經營者可發覺市場中所潛藏的機會與威脅，並藉此擬定出掌握機會 的創新策略。 表 2 市場構面的評量所代表的涵意 表示符號 顧客需求 技術能力 競爭者反應 量化權重 O 顧客無需求 企業技術能力無 法滿足顧客需求 競爭者無法滿足 顧客需求 1 S 顧客需求程度 很小 只有部份能力能 滿足顧客需求 只有部份能力能 滿足顧客需求 2

中等 L 顧客需求程度 很大 技術能力超越顧 客的需求 競爭者能力超越 顧客的需求程度 4 XL 顧客需求程度 極大 技術能力遠遠超 出顧客需求 競爭者能力遠遠 超越顧客的需求 程度 5 此 一 市 場 導 向 創 新 分 析 法 獨 特 之 處 在 於 ， 以 顧 客 需 求 為 分 析 的 重 點 ， 並 將 顧 客 需 求 、 本 身 技 術 能 力 及 競 爭 對 手 反 應 等 每 一 個 市 場 分 析 結 果，以 1～5(分別以 O,S,M,L,XL 表示)共五個等級加以量化，分別代表顧客 需求的強弱、企業本身技術能力滿足顧客需求程度的高低，以及競爭對手 對顧客需求反應程度的高低(表 1)。 除此之外，並提出了創新矩陣(Innovation map)分析方法的概念，將上 述市場構面各部份的分析結果，就其影響種類(產品、製程、方法)、影響 性質(漸進式改變、獨特性改變、突破性改變)等創新性衡量，而轉換成創 新矩陣。

2.市場機會的創新矩陣 市場構面方分析結果，表達了企業所存在市場的機會或威脅。針對市 場構面中顧客需求、技術能力及競爭者反應的分析結果，分別根據創新的 種類(產品、程式、方法)及創新的層級(漸近性、獨特性、突破性)予以分類 後，可獲得顧客需求、技術能力及競爭者反應等三個創新矩陣。 而上述三個創新矩陣，可彙集成完整的市場機會的創新矩陣，以表現 企業所存在市場的潛在機會/威脅強度。

3.差異性創新矩陣(Difference innovation map)

當 得 出 市 場 機 會 矩 陣 後 ， 企 業 經 營 者 便 可 對 市 場 中 所 潛 在 的 機 會 /威 脅 ， 有 一 清 楚 的 認 識 。 接 下 來 ， 再 根 據 對 組 織 本 身 的 遠 景 (vision)、 目 標 (goals)、使命(mission)及過去的策略進行策略性分析與瞭解，以相同的方法 圖 2-8 市 場 機 會 創 新 矩 陣 技 術 能 力 顧 客 需 求 競 爭 者 反 應 P1 P2 P3 P1=產 品 I=漸 近 性 P2=製 程 D=獨 特 性 P3=方 法 BT=突 破 性 創 新 強 度 由 弱 到 強 分 別 以 O,S,M,L,XL 表 示 I D BT I D BT I D BT I D BT P1 P2 P3 市 場 機 會 /威 脅 創 新 矩 陣 L L O XL M S L L S L L S XL L S L L S XL M O S M O S L O L L O XL M S M L S 圖 4 市場機會創新矩陣

得出企業策略意圖的創新矩陣(Strategy innovation map)。

在找出企業策略矩陣後，再與上述市場機會創新矩陣進行差異性分析，其 目的在於確認企業經營的目標、過去策略行動，與目前實際市場狀況之間 的差距，而可得出差異性創新矩陣(Difference innovation map)表示之。

三、競爭優勢策略分析模式

傳統企業經營者在進行策略分析時，往往缺乏明確的判斷標準與分析 方 式 。 徐 作 聖 教 授 (1999)融 合 產 業 及 市 場 兩 大 構 面 的 重 要 分 析 項 目 及 要 點，提出了一套整合性及創新性的策略分析程式。本論文應用該分析模式 對大陸滑鼠產業的競爭策略進行分析。 此一分析模式主要包含有下列兩大構面的分析：一為產業構面分析， 一為市場構面分析，以及對此策略分析結果的創新性評量，如圖 5 所示。 圖 5 競爭優勢策略分析模式之分析架構 企業策 略定位 圖 3-1 競爭優勢策略分析模式之分析架構 產業競爭 策略群組 競 爭 對 手 企 業 價值鏈 顧 客 需 求 1.產業關鍵成功 要素 2.企業營運功能 特性 關鍵成 功要素 核心資源 創新 SWOT 矩陣 差異矩陣 策略意 圖矩陣 產業構面分析 市 場 構 面 分 析 分析變數 創 新 評 量

3.1 產業構面分析

產 業 構 面 分 析 是 將 企 業 所 處 的 產 業 環 境 ， 根 據 其 競 爭 策 略 劃 分 成 四 大 競爭策略群組，並針對每一策略群組進行(1)產業關鍵性成功因素分析：其 目的在瞭解影響企業經營績效的關鍵性因素；(2)企業營運特性分析：因處 於不同的競爭策略群組的企業，在不同關鍵性成功因素的影響下，必產生 不同的組織營運特性需求。 在瞭解影響不同競爭策略群組的關鍵性成功因素、及企業營運功能特 性後，企業經營者可針對自身所處企業的瞭解，而給予企業一清楚的策略 定位。另外，企業經營者可更進一步比較並調整企業的營運功能特性，以 符合所屬策略群組的要求，進而累積或建立起的所屬產業階段的關鍵成功 因素。 在產業構面分析上，改良自 Porter 所提出的「競爭策略矩陣」模型， 將產業中各競爭廠商，依「競爭領域」的廣狹，及低成本或差異化的「競 爭優勢」等兩大構面，將產業區隔成四種不同的競爭策略群組（如圖 6）。 圖 6 產業構面四大競爭群組 多元化經營 市場導向經營 低成本營運能力 獨特技術能力 廣 競 爭 領 域 窄 低成本 差異化 競 爭 優 勢

1.四大競爭策略群組 (1)獨特技術能力 代 表 企 業 擁 有 技 術 上 差 異 化 的 競 爭 優 勢 ， 以 及 擁 有 專 精 的 競 爭 領 域 。 此種企業專注於，某種專門研發技術的累積及創新發展，並有能力將此種 技 術 移 轉 及 應 用 至 不 同 的 產 業 領 域 ， 以 及 參 與 產 業 技 術 規 格 及 標 準 的 制 定。 簡言之，此競爭群組競爭優勢在於建立技術研發上的利基(niche)， 以技術標準的制定及開發來形成進入障礙，是一種以「技術導向」為主的 經營型態。 (2)低成本營運能力 代表企業擁有成本上的競爭優勢，但產品集中於狹窄的競爭構面，專 注於產業的製造與生產效率的滿足，成本的降低為其最主要的經營重點。 簡言之，此競爭群組的競爭優勢在於建立以提升製造效率、量產速度(Time to Volume)為主的利基，以規模經濟或縮短製程、品質控制為主要利基， 並藉成本優勢來形成進入障礙，是一種以「生產導向」或「成本導向」為 主的經營型態。 (3)市場導向經營 代表企業專注於產業最終顧客需求的滿足及市場的開拓，企業品牌與 形象的建立，以及產品的多樣化等。企業具有多樣化的產品種類、掌握進 入市場的時效(Time to Market)為市場開發與先驅者。

此 競 爭 群 組 的 競 爭 優 勢 ， 以 顧 客 滿 意 、 品 牌 及 形 象 及 市 場 通 路 為 主 要 利基，以形成其他廠商的進入障礙，是一種以「市場導向」為主的經營型 態。 (4)多元化經營 多元化經營模式，代表企業擁有成本上的競爭優勢，以及較為寬廣的 競爭構面。此種企業的特性在於，除了擁有所處產業的產品及技術外，還 擁有其他相關性產業的多元性技術；並能掌握範圍經濟(Economies of Scope) 的優勢。企業資本額龐大，並擁有著高度的混合型組織型態，以全球化市 場導向將產品行銷到全球各地。 其競爭優勢在於創造適用於不同產業型態的技術、生產或市場間的綜 效(Synergy)，並藉此達成經營規模的擴展，是一種「多角化導向」的經營 型態。 將產業區隔成上述四大競爭策略群組後，接下來我們將針對每一競爭 策略群組，分析其相對應的產業關鍵成功因素，並探討在不同競爭策略群 組間，所存在的企業營運功能特性。 2.關鍵性成功因素分析 產 業 關 鍵 性 成 功 因 素 會 隨 著 經 產 業 特 性 、 驅 動 力 及 競 爭 狀 況 及 時 間 的 變 化 而 有 所 改 變 。 對 企 業 經 營 者 而 言 ， 若 能 掌 握 一 到 兩 個 關 鍵 性 成 功 因 素，便能取得產業競爭的競爭優勢。 本論文將產業區隔成四種不同的競爭策略群組，並認為在不同的競爭 策略群組中，存在著不同的關鍵成功因素。舉例來說，IT 產業中，獨特技

術能力的經營型態，意味著其關鍵性成功因素在於技術的研究發展；低成 本營運能力的關鍵性成功因素在於取得規模經濟及生產製造上的效率；市 場導向經營模式的經營者，最重要的考量在於品牌的建立、服務及行銷網 路等因素；而多元化的經營模式，其成功因素在於掌握技術的多元化，資 金上的彈性運用等。 對企業經營者而言，惟有選擇或分辨出一個最適合組織發展的策略群 組 ， 並 累 積 所 必 需 的 關 鍵 性 成 功 因 素 ， 才 是 促 使 企 業 經 營 成 功 的 不 二 法 門。所以此一產業構面分析的目的，在於針對產業中不同競爭策略群組的 經營型態進行分析，並給予企業一清楚且明確的策略性定位，藉此制定出 最適企業發展的產業競爭策略，累積及培養出企業所必須具有的產業關鍵 性成功因素。 3.企業營運功能特性分析 在 不 同 的 競 爭 策 略 群 組 中 ， 存 在 著 不 同 的 關 鍵 成 功 因 素 ， 而 不 同 關 鍵 成功因素的累積，意味著不同的企業營運功能特性的發揮。舉例來說，市 場導向經營的企業，必須發展行銷能力、產品設計工程、強調品質及企業 形象上的累積與提升；而低成本營運經營模式的企業，必須能提升製造程 式、工程設計技術並加強員工管理。而使得不同的營運功能策略下，形成 不同的領導作風及導致不同的企業文化與氣候。 當企業經營者先就所處的整體產業環境進行分析，取得適當的產業定 位後，接下來便可進一步對所處的市場環境進行分析。

3.2 市場構面分析

在 制 定 一 項 經 營 策 略 時 ， 必 須 考 慮 到 市 場 構 面 的 三 個 主 角 ： 企 業 本 身、顧客，以及競爭者。這三個策略有機體都各有其運作目標與滿足需求， 合稱之為「策略金三角」。 針對於此，在此將市場構面上的主要分析重點，歸納成下列(1)競爭者 分析、(2)企業核心資源分析、及(3)顧客需求分析等三大專案。接下來，則 針對各項分析重點來予以說明。 1.競爭者分析 企 業 之 所 以 能 在 競 爭 環 境 中 取 勝 ， 有 賴 於 認 清 及 累 積 關 鍵 性 成 功 因 素。因此企業本身必須認清及監視當前的競爭對手，並瞭解其掌握產業關 鍵性成功因素的能力。對企業本身而言，如何避開競爭者所掌握的產業領 域，並積極累積及建立競爭者所忽略的部份，為企業永續經營上最重要的 決策要點。 基於上述理由，我們在競爭者分析架構上，主要可分為兩個構面，一為 辨認競爭者，二為瞭解競爭者，其關係如圖 7 所示： 圖 7 辨認及瞭解競爭者 辨認競爭者 瞭解競爭者 四大競爭 策 略 群組 產業關鍵 成 功因素掌 握 程度

(1)辨認競爭者 在競爭者的辨認上，本論文採取以策略為基礎的分析模式，將競爭者 依 「 競 爭 領 域 」 (competitive scope)的 廣 狹 ， 及 其 所 具 有 的 「 競 爭 優 勢 」 (competitive advantage)為低成本或差異化等兩大構面，區隔成四種不同的競 爭策略群組。 利用策略群組之概念，可使企業更易於掌握競爭環境，且同一策略集 群之發展動向，有許多類似之反應，有助於競爭者未來策略之推測。除此 之外，經由不同策略集群之分析，可使企業在面臨某一情況下，可考量加 入較具競爭優勢之策略集群。 (2)瞭解競爭者 在 辨 認 競 爭 者 後 ， 將 進 一 步 瞭 解 競 爭 者 ， 方 能 瞭 解 企 業 所 處 競 爭 環 境 中，敵我的優劣而預先取得策略性優勢。 由於產業競爭最重要的策略性優勢，在於企業體能否掌握致勝的關鍵 成功因素，所以本論文採取產業構面分析所得的關鍵成功因素，為瞭解競 爭者的主要策略變數。針對每一個策略分析變數進行競爭者的創新評量， 用以明瞭競爭者在產業關鍵性成功因素上的掌握程度。 此外，由於企業的競爭優勢，來自於與競爭者的相互比較基礎之下， 所以在產業關鍵成功因素的評量上，除了針對競爭者來分析外，再納 入企業本身來進行比較性分析。藉由競爭者與企業體本身在相同產業關鍵 成功因素下的創新評量，我們可瞭解到企業與競爭者之間在各關鍵成功因

素的優勢及劣勢，做為評量企業實質競爭優勢的參考依據(圖 8)。 圖 8 競爭者與企業本身之產業關鍵成功因素之創新性評量 2.企業核心資源分析 企業構面的自我分析，最主要的目的在於確認組織所擁有的核心資 源，包括資產和能力。此核心資源存在於企業不同的營運功能與價值活動 上。 圖 9 企業核心資源分析 產業關鍵 成功因素 創新評量 競爭者 企業本身 企業實質 競爭優勢 企業核心 資源優勢 圖 3-5 企業核心資源分析 公司基礎活動 人力資源管理 技術發展 採購作業 購 生 輸 行 服 入 產 出 銷 後 作 後 與 務 勤 業 勤 銷 售 利 潤 利 潤 企業經營優勢 企業核 心資源 主 要 活 動 支 援 性 活 動

所以在此採取企業價值鏈的分析模型，來進行企業的核心資源分析。 針對企業價值鏈上的不同活動基礎(主要活動及支持性活動)，分析企業的 績效水準、優勢、弱勢及所承受之限制，藉此歸納分析組織在不同活動層 面的經營優勢，進而推論得與歸納出企業的核心資源。 3.顧客需求分析 在 市 場 競 爭 的 環 境 中 ， 企 業 主 要 的 任 務 ， 在 於 生 產 產 品 或 服 務 ， 然 後 透過行銷通路，將產品或服務分配到消費者手中，創造出利潤。而企業生 存及獲利的關鍵因素，在於使顧客產生購買行動同時滿足其需求，所以企 業必須瞭解顧客的購買行為，也就是進行顧客需求分析。 本論文在顧客需求分析上，主要從市場區隔劃分及消費者購買動機分析等 兩大構面著手，如圖 10 所示： 圖 10 顧客需求分析 (1)市場區隔化分析 企 業 在 顧 客 需 求 的 掌 握 上 ， 首 見 必 須 先 確 認 企 業 所 面 對 的 各 類 消 費 群，並進行區隔劃分。市場既經劃分區隔，則採取之策略也應有所區隔， 俾能針對不同的市場區隔，做出不同的因應措施。 市 場 區 隔 所 需 考 慮 之 變 數 甚 多 ， 如 收 入 、 所 處 地 區 及 使 用 目 的 等 變 顧客 _{市場區隔 購買動機分析}

效的被區隔，才能發展出適當的策略方案，滿足顧客的不同需求。 (2)顧客購買動機分析 在 市 場 區 隔 之 後 ， 下 一 步 即 是 瞭 解 顧 客 購 買 動 機 。 一 般 而 言 ， 影 響 顧 客購買決策之因素可歸納成下列二類： <1>與產品有關之因素：如，價格之高低、廣告效果、促銷與售後服務、 行銷通路之多寡及種類、企業形象及品牌等。 <2>與顧客有關之因素：如，顧客之職業、教育程度、所得程度等因素。 對企業策略規劃者而言，若能取得上述資料，便可進行顧客需求分析，而 進一步掌握住市場需求的發展趨勢。

3.3 創新矩陣分析

在經過市場構面競爭者、顧客及企業自我分析的過程後，接下來，將 針對上述每一項的分析結果進行創新性分析。將複雜的分析結果，歸納成 具體簡單的「創新 SWOT 矩陣」。 1.創新矩陣 市 場 構 面 的 創 新 性 分 析 ， 主 要 有 下 列 三 大 分 析 構 面 ， 而 每 一 構 面 中 有 三大分析類別： (1)創新種類分析：針對每一策略分析要素，就其影響層面進行「產品」、 「製程」、「組織」的創新性分類。 「產品」是指有關於產品、價格、通路及促銷等行銷四 P 的相關性活動；

「製程」指的是有關於生產或製造上的活動專案；而「組織」則代表企業 運作中具有整合性及綜合性的活動。 (2)創 新 性 質 分 析 ： 針 對 每 一 策 略 分 析 要 素 ， 就 其 影 響 性 質 予 以 依 「 漸 近 性」、「系統性」、「突破性」進行性質分類。 在定義上，每一影響性質的判斷標準包含了此一策略要素的可達性及對企 業的衝擊性。所謂「漸近性」是指容易達成並對企業所造成的衝擊程度較 小；「系統性」指的是較難以達成，對企業所造成的衝擊程度中等；「突 破性」是指最不易達成，並對企業所造成的衝擊程度最大。 (3)創新強弱分析：針對每一策略分析要素，進行影響的強弱分析，並給予 一數量性評量結果，以能清楚辨別出企業所擁有的優勢，及外部環境機會 強弱。 創新強弱的評量標準分成五個等級，由強至弱分別以 XL, L, M, S, O 符 號表示之，分別代表的權重衡量為 5, 4, 3, 2, 1。 藉 由 上 述 創 新 性 分 析 的 三 大 分 析 構 面 ， 我 們 可 以 將 市 場 構 面 的 各 個 策 略分析要素，匯總表示成「創新矩陣」，如圖 11 所示。

圖 11 市場構面之創新矩陣 2.市場構面的四大創新矩陣 如圖 12 所示，在市場構面的分析中，針對與企業本身具有相同競爭群 組定位的競爭者，以該競爭群組所具有的產業關鍵成功因素為策略變數， 分別進行企業本身與競爭對手的創新性分析，瞭解兩者在產業關鍵成功因 素上的掌握程度，而得出「競爭對手創新矩陣」與「產業優勢創新矩陣」 等兩大創新矩陣。另外，在企業本身的價值活動分析中，我們利用從經營 優勢歸納所得的核心資源，來做為評量的變數進行創新分析，藉此確認出 「企業優勢創新矩陣」，用以表示企業在價值活動上的經營優勢。 最 後 ， 利 用 影 響 顧 客 需 求 的 產 品 專 案 做 為 評 量 變 量 ， 進 行 創 新 分 析 ， 而可獲得「顧客需求創新矩陣」。 影 響 性 質 產品 製程 組織 漸近式改 變 系統性 改變 突破性改 變 影 響 種 類 影 響 強 弱 代表符號：XL, L, M, S, O 權重分數： 5, 4, 3, 2, 1 Ｍ Ｌ Ｌ ＸＬ Ｓ Ｏ

圖 12 市場構面的四大創新矩陣 3.創新 SWOT 矩陣 在市場構面的創新性分析過程中，我們可得到上述四大創新矩陣，藉 圖 3-8 市 場 構面 的 四大 創 新 矩陣 企 業 價 值 鏈 分 析 經 營 優 勢 核 心 資 源 創新性 分析 企 業 本 身 產 業 關 鍵 成 功 因 素 競 爭 對 手 P1 P2 O I S BT 顧 客 購 買 動 機 市 場 區 隔 創新性 分析 P1 P2 O I S BT 創新性 分析 P1 P2 O I S BT P1 P2 O I S BT 企 業 優 勢 創 新 矩 陣 產 業 優 勢 創 新 矩 陣 競 爭 對 手 創 新 矩 陣 顧 客 需 求 創 新 矩 陣 影響種類 影響性質 P1 (Product):產品 I (Incremental):漸近性 P2 (Process):製程 S (System):系統性 O(Organization):組織 BT (Breakthrough):突破性 企業 核心 資源 分析 競爭 對手 分析 顧客 需求 分析 L L S XL XL O XL L O L L O L L O M L O XL L M XL L M L XL O L L M L L M XL XL O

業 在 不 同 價 值 活 動 中 的 分 析 結 果 ， 瞭 解 企 業 所 擁 有 核 心 資 源 的 強 弱 及 配 置，協助企業經營者針對不同價值活動，進行改善與持續累積核心資源。 在顧客需求構面的分析，更可令企業經營者明瞭顧客的需求變動及市場未 來發展趨勢，儘早累積能力因應未來市場需求變化。 由 上 述 完 整 的 市 場 構 面 分 析 結 果 ， 可 瞭 解 到 企 業 所 具 有 的 優 勢 及 劣 勢，並發掘市場中顧客需求的機會與威脅。接下來，我們可合併上述「競 爭對手創新矩陣」、「產業優勢創新矩陣」、「企業優勢創新矩陣」、以 及「顧客需求創新矩陣」的創新評量結果，綜合得出企業在市場構面的「創 新 SWOT 矩陣」，如圖 13 所示： 圖 13 創新 SWOT 矩陣 競 爭 對 手 創 新 矩 陣 產 業 優 勢 創 新 矩 陣 企 業 優 勢 創 新 矩 陣 顧 客 需 求 創 新 矩 陣 企 業 實 質 競 爭 優 勢 外 部 市 場 機 會 創 新 SWOT 矩 陣 機 會 優 勢 L L S XL XL O XL L O XL L M XL L M L XL O L L M L L M XL XL O L L O L L O M L O L L O XL L S L L O XL XL O M L O XL L O # 1 # 2 # 3 # 4 #4＝ #1＋ (#2－ #3) XL = L + ( XL － L )

由圖 13 可知，「創新 SWOT 矩陣」主要分成兩大部份，一是以「企 業優勢創新矩陣」為基礎，再考量「競爭對手創新矩陣」與「產業優勢創 新矩陣」間差異，綜合歸納所得出的企業實質競爭優勢，其評量結果表示 於矩陣的右下方；另一部份則是由「顧客需求創新矩陣」所代表的外部市 場機會，其評量結果表示於矩陣的左上方。 在 SWOT 矩陣中企業實質競爭優勢的評量結果，主要是以企業優勢創 新矩陣的評量為主，再加上企業本身與競爭對手對關鍵成功因素的掌握能 力。若在相同創新格矩的評量中，企業本身對關鍵成功因素的掌握能力優 於競爭對手(即評量強度高於競爭者)，則考慮提升相對應創新格矩的企業 優勢評量強度；反之，則考慮降低評量強度。在此綜合分析的 SWOT 矩陣 上，評量強弱的判斷標準，除了統計的計量分析外，尚包括評量者對企業 本身及產業現況的瞭解，所採取的主觀與一般性的判斷。 由「創新 SWOT 矩陣」的分析，我們可清楚地表示出市場構面完整的 分析結果─由左上方瞭解外在市場需求程度，右下方瞭解企業本身的實質 競 爭 優 勢 ， 再 由 兩 者 的 差 異 性 大 小 可 看 出 外 在 機 會 與 內 部 優 勢 的 配 合 程 度。並可由創新種類、性質的分類衡量，而使經營者清楚地瞭解企業在不 同經營管理層次(產品、製程、組織)及創新性質上(漸進式、系統式、突破 式)的經營優勢，與外在顧客需求的市場機會。 4.差異性矩陣 差異性分析的主要目的，在於確認企業所建立的遠景、使命、目標及 策略，是否能配合現階段企業的資源、能力，及掌握外在環境的機會。企

業經營者，可依據其對組織使命、目標的瞭解，以及企業未來的發展策略 來進行創新性分析，而得出企業的「策略意圖矩陣」，如圖 14 所示。 由「差異矩陣」的分析結果，可協助企業經營者預先明白策略規劃的有效 性，降低未來營運的風險，並可事先修正與擬定出最適合組織發展的策略 方案。

圖 14 市場構面之差異性矩陣 在上述差異矩陣的評量分析上，若評量結果為正(大於零)，則表示現 階段企業的策略意圖大於組織所擁有的核心資源或外在的市場機會，代表 企業野心過大；反之，若評量結果為負(小於零)，則表示策略目標過於 保 守 而 未 能 充 份 發 揮 組 織 的 實 質 競 爭 優 勢 或 掌 握 市 場 機 會 ； 若 評 量 程 度 為 零，則表示策略目標與企業能力或市場機會均能配合一致。 此外，在評量結果的差異程度上，若差異程度在±1 之間，代表目前策 略目標與企業能力或外在機會，尚能配合一致而無明顯的策略性過失；反 之，若差異性程度大於＋1 或小於－1，則代表現階段在企業目標或策略意 圖的擬定上並不適當，而無法充發揮組織能力或掌握外在機會。經營者必 圖 3-10 市場構面之差異性矩陣 創新 SWOT 矩陣 企業策略 意圖矩陣 差異矩陣 差異性分析 目標 策略意圖 使命 L L O XL L S L L O XL XL O M L O XL L O 0 +1 0 -1 +1 -1 0 +1 0 -1 0 0 +1 0 0 -1 0 0 L XL O L XL O L L O 差異矩陣＝策略意圖－SWOT 差異矩陣評量涵意： 評量結果太於零(＋)：表示企業策略意圖大於外在機會或本身所擁有 的實質競爭優勢 評量結果小於零(－)：表示未能充份發揮企業所擁有的核心資源或未 能統份掌握外在市場機會

與內外環境達到最佳的配合。

創新矩陣的分析結果，提供企業經營者一個衡量組織策略目標的分 析工具，不但可藉此瞭解組織所擁有的實質競爭優勢，與外在機會，更可 驗證與評估策略目標的有效性，而藉此制定出最佳化的策略方案。

四、 ACROX 與競爭對手

4.1 歷史沿革發展

臺灣 ACROX 世洋科技股份公司成立於 2000 年 1 月，註冊資金 3 6 0 萬美元，公司總部位於臺北市，在廣東省東莞市建立了產品製造基地， 在北京開設了分支機搆。ACROX 的主要產品有:移動硬碟盒,讀卡器,滑 鼠,USB HUB,CABLE 等 SOHO 族不可或缺的電腦周邊產品,ACROX 的產品 已開拓到世界各地市場,包括歐洲,美洲,及東南亞等,為世界性的 OEM 大 廠。 艾克洛斯(北京)科技有限公司（以下簡稱“艾克洛斯＂），成立於 2003 年，是 ACROX 在大陸的營銷中心，全面負責 ACROX 系列產品在國 內市場的拓展､行銷和售後服務等。艾克洛斯的“炫雕＂系列電腦周邊 產品（如四向流覽球滑鼠）擁有多項國際專利，卓越的性能，個性化的 外觀設計使其在同類產品中優勢盡顯，是廣大消費者的理想選擇。 艾克洛斯以臺灣豐富的國際貿易經驗和市場策略為基礎,配備活力熱 忱的員工,以北京為輻射點,國內一些大城市(如上海､深圳等)為網點拓展 業務,使“炫雕＂產品在國內成為第一品牌,並使艾克洛斯(北京)科技有限 公司成為全國性第一的電腦電腦周邊產品供應商。

4.2 組織結構

ACROX 目前的組織結構如下圖所示：

圖 15 ACROX 組織結構圖

4.3 主要產品

產品類型 產品名稱

滑鼠 E-mail Mouse、Optical Mouse Mini Mouse

讀卡器 _{USB2.0 Card}

_Readers

USB HUB

E-mail Hub、Mini Hub USB1.1/2.0 RF

RF Handy Track Ball 、RF Optical Mouse

External HDD USB2.0 HDD Enclosure ACROX 董事會 臺灣公司 銷 售 部 管 理 部 財 務 部 北京公司 銷 售 部 採 購 部 研 發 部 信 息 部 財 務 部 工 廠 艾克洛斯董事會

4.4 技術創新能力

公司擁有優秀的工程技術人才，在電子工程和機械工程方面都具有很強的 設計能力，公司已經擁有電郵功能設置技術、Flexi-Pad 技術、四向流覽球技 術等多項專利，並在臺灣、中國大陸、日本、美國、德國等地申請了專利。其 技術與創造力在同行中是超越其他所有競爭者。

4.5 製造能力

ACROX 在廣東東莞設有製造基地，其規模、產能如下表所示： 地址 中國 東莞 員工 850 人 面積 7000 平方米 Cable 產能 700,000pcs/月 電腦周邊產能 600,000pcs/月

4.6 競爭對手經營策略分析

從市場格局分析，高階市場依然被微軟及羅技等大廠商所佔領，他們以其 高技術、新功能，高價位一直引領高階用戶群享受更高檔，科技含量更多的滑

在低階市場，根據產品價格和購買群體劃分，其品牌有：恒威、精靈、 SUNFLWERUMAX、獵鷹、羅斯尼、摩西、南方高科、世康等。這些品牌產品 特點為：外形普通，對於外形設計基本不追求時尚流行，並不是針對于高中階 用戶，在價格定為上一般保持在 50 元以內，而針對的消費群體基本上以公司企 業團購，市場零散的裝機商為主要對象，在使用壽命上面更是表現一般，其特 點是滿足消費者基本需求和順應滑鼠技術的走勢。 而中高階市場是最具競爭性，也是大眾消費者最為關心的市場。通過多年的 市場拼殺，經驗的累積，技術的創新，及市場的洞察力。在超飽和的電腦周邊 市場所沉積下來的品牌及廠商，肯定有著自己獨到的特點及生命力。中階市場 又化分有國產品牌和國際品牌兩大陣營，國產品牌產品主要集中在清華同方、 新貴、雙飛燕、赤兔等老品牌的控制之下，這些品牌產品特點是外形相對時尚， 設計上跟隨流行趨勢而進行改變，能較好抓住消費者眼球的特點，通過多年的 品牌宣傳有了屬於自己的消費群體，價格平均保持在 50 元——100 元左右，比 較適合遊戲初學者和中階消費者的需求，而在使用壽命和使用的感受上面表現 一般。 另一類就是以韓國現代、LG 等韓系品牌組成的國際品牌。雖然兩大陣營 同樣推崇“高品質、低價位＂的路線，但國產品牌大都是通過多年的價格打拼 之後，不斷提升產品質量最終躋身中階市場的。由於有著多年的品牌沉澱，因 此在市場中佔有相當重要的地位，但產品的設計和市場細分上，與國際品牌相 比還是存在著一些差距。 相比之下，國際品牌在切入市場之初，就十分注重對產品品質的把握和產

品設計的包裝。尤其是象韓國現代、LG 這樣的韓系產品。他們將流行時尚與 大眾消費者的消費需求緊密結合起來，通過市場細分，以求最大限度地滿足大 眾消費者的願望。這一點在韓國現代最近推出的“七彩＂系列光學滑鼠身上就 能夠明顯看到。 在此，我們僅以羅技和雙飛燕為代表對大陸滑鼠市場的主導品牌進行分 析。1、Logitech（羅技） 羅技公司（Logitech）1981 年創建於瑞士，是全球最大的電腦周邊裝置供 應商，有“滑鼠大王”之稱，也是電腦鍵盤、Digital Camera 和遊戲杆的主要 廠商，年銷售收入 12 億美元。 市場地位 與微軟一起佔領大陸高階滑鼠市場，已經獲得了遊戲玩家和專業圖文處理 人士的充分認同，處於行業的領導地位。 產品特點及優勢 羅技作為專業滑鼠廠商，其產品一直為廣大消費者推崇。出色的做工和售 後得到了消費者的充分信任，其產品在大陸高階滑鼠市場也得到了最普遍的應 用。 羅技滑鼠產品具有人性化、品質高以及創新的特點，無論大小部件，都做 的非常精細，各部件的結合部位結合力度適中，縫隙均勻，這些產品深受廣大 玩家的喜愛。幾乎每個電腦玩家都會有一兩套羅技的電腦周邊。 產品系列

Logitech 產品有著非常豐富的產品系列，有線，無線，光學，機械，無所 不包。具體有（老、新）旋貂、銀貂、飛貂……等。 價格區間 Logitech 的產品價格多為 100 元以上，在 200 元以上的產品區間，處以主 導地位，也有部分價格低於 100 元的低階產品，但不占其產品主流。（詳見附件） 銷售對象 遊戲玩家；專業圖文處理人士；部分高消費群體；其他對硬體要求較高的 消費者。 2、伍佰-雙飛燕 市場地位 雙飛燕的主打產品都在中階，靠著優良的性能和低價位元元策略，牢牢地 佔據了中階大部分零售市場，羅技與微軟不太可能去爭這個市場，在大陸中階 滑鼠市場，雙飛燕品牌已儼然居於首位。 產品特點及優勢 雙飛燕的機械滑鼠一向擁有不錯的評價，雙飛燕是一直堅持為滑鼠開發驅 動程式的少數廠商之一，通過安裝相應的驅動便可以實現“網易跳”、“幸運 跳”功能，可以通過方便的途徑來執行預先設定的操作。雙飛燕的鍵鼠產品上 雖然沒有羅技或微軟的品牌來的響亮，但雙飛燕一直能在市場中保持良好的銷 售狀態和較佳的用戶口碑，這主要是得益於其產品穩定的質量、獨特的設計和 較高的性價比。 產品系列 雙飛燕的產品有 4D+滑鼠，3D 滑鼠 sww-25，4D 滑鼠，2D 滑鼠，桑佛勞 SM

687，縱橫鼠滑鼠，小旋光滑鼠等。 價格區間 雙飛燕的滑鼠價格一般不超過 200 元，但佔據其市場銷售產品主流的，是 其價格在 100 元以下的產品系列，這部分產品周圍凝聚了大部分普通消費能力 的消費者。 銷售對象 中階、低階電腦消費者（這部分消費者佔據了大陸電腦消費者的大部分）

五、 產業構面分析

本章將以滑鼠產業及 ACROX 公司為個案，進行企業策略分析之實證 研究，以確認此分析模式在企業進行策略分析的過程中，確有其實務上 的應用價值。在所提出的策略分析模式中，包含了產業與市場兩大分析 構面，本章將先介紹滑鼠產業發展趨勢，然後針對大陸滑鼠產業構面的 關鍵成功因素進行分析，以進行 ACROX 公司在滑鼠產業上的最佳策略 定位分析。

5.1 滑鼠產業發展趨勢

5.1.1 滑 鼠 技 術 發 展 趨 勢 從誕生到今天的三十多年裏，滑鼠經歷了一代又一代的發展和變革。 機械 滑鼠以其發展空間不足和自身的局限性，讓越來越多的業內人士及消費者所不 能滿足，逐步退出其滑鼠市場是消費者的需求，也是新技術推廣和發展的必然 趨勢。未來滑鼠的發展趨勢又是怎麼樣呢？據專家預測，未來的滑鼠將朝著更 為人性化的方向發展，更為先進的光學感測器以及更為舒適的手感以及無線技 術的應用將是滑鼠未來的主要發展方向。未來的滑鼠將達到更高解析率以及掃 描次數，使它在高節奏的遊戲中移動更為平滑。4D 和多功能鍵滑鼠將是近幾年 滑鼠發展之主流趨勢。

5.1.2 滑 鼠 市 場 容 量 變 化 趨 勢 2003 年滑鼠市場大約比 02 年增長 8％，據有關研究機構預測，預計 2004 年將較去年增長超過 10％，2006 年，全球滑鼠市場出貨量將隨 PC 出貨量的增 長而突破 2 億關口達到 2.19 億。市場容量變化趨勢圖如下： 資料來源：www.pconline.com 圖 16 全球滑鼠市場變化趨勢

5.2 滑鼠產業關鍵成功因素

5.2.1 四 大 策 略 群 組 關 鍵 成 功 因 素 本節將利用 Porter 競爭策略的觀念，依企業的「競爭優勢」與「競爭 領域」兩大策略構面，將滑鼠產業區隔成獨特技術能力、低成本營運能力、 市場導向經營、多元化經營等四大策略群組，並逐一探討在不同策略群組 中的產業關鍵性成功因素，以及各競爭群組間所導致企業營運所造成的差 異性。

因素 1：包括產品創新及新穎性、培養技術人才、品質管制能力、共 有價值觀變數；這些變數和創新與研發有關，故將這些因素命名為「創新 與研發能力」。 因素 2：包括市場情報及預測、目標市場的掌握、生產導向的產品設計 變數；這些變數與產品的情報、規格有關，故將這些因素命名為「產品規 格的制定」。 因素 3：包括關鍵零元件自製能力、新技術預測與學習能力、加強與 國外廠商技術合作變數；這些變數與關鍵技術的掌握有關，故將此命名為 「關鍵技術與專利之掌握」。 因素 4：包括技術部門與其他部門的綜效發揮、培養技術人才、足夠 研發資源變數；這些變數與技術的資訊有關，所以將其命名為「技術資訊 獲取能力」。 B.低成本營運能力 現將各因素之命名及所涵蓋的策略變數描述如下： 因素 1：包括生產技術能力、生產規劃能力、生產導向的產品設計、 管理能力變數；這些變數皆導因於規模經濟，故可將之命名為「規模經濟 優勢」。 因素 2：包括與供應商的關係、原料來源的穩定性、採購能力、訂貨與交 貨效率變數；這些變數與零元件的採購有關，故可將之命名為「零元件採 購及來源掌握」。 因素 3：包括配送品質與效率、進退貨資訊掌握、庫存管理、交貨穩定性

變數；這些變數皆與後勤支援有關，故可將之命名為「運籌管理能力」。 因素 4：包括品質管制能力、新技術預測與學習能力、生產操作能力、 通路管理與控制變數；這些變數與生產的自動化、及時化有關，故可將之 命名為「JIT 與自動化能力」。 因素 5：包括有員工忠誠與向心力、任用與教育訓練、制度的配合 變數，這些變數與員工的人事管理有關，故可將之命名為「員工素質與人 事管理」。 C.市場導向經營： 現將各因素之命名及所涵蓋的策略變數描述如下： 因素 1：包括顧客導向產品設計、目標市場的掌握、培養管理人才、市 場情報及預測變數；這些變數與顧客需求有關，可將其命名為「顧客需求 的掌握」。 因素 2：包括通路管理與控制、廣告及促銷技巧、配送品質與效率、進 退貨資訊掌握變數；這些變數與通路的管理有關，可將其命名為「行銷通 路的掌握」。 因素 3：包括產品創新及新穎性、技術部門與其他部門的綜效發揮、品 質管制能力變數；這些變數與產品創新有關，可將其命名為「產品設計與 創新應用」。 因素 4：包括強調品牌、服務形象、對外關係、共有價值觀、管理態度 變數；這些變數與品牌與企業形象有關，故可將之命名為「品牌與企業形

因素 5：包括有產品功能的實用性、銷售人員素質、一般性的服務變 數，這些變數與服務及產品功能有關，故可將之命名為「全功能服務的能 力」。 D.多元化經營 現將各因素之命名及所涵蓋的策略變數描述如下： 因素 1：包括目標市場的掌握、廣告及促銷技巧、強調品牌及服務形 象 變 數 ； 這 些 變 數 與 市 場 領 導 位 置 有 關 ， 故 可 將 其 命 名 為 「 市 場 領 導 優 勢」。 因素 2：包括新技術預測與學習能力、顧客導向的產品設計、與國外 廠商技術合作關係、足夠的研發資源變數；這些變數與技術是否能多方向 的運用有關，故可將其命名為「技術多元化」。 因素 3：包括制度的配合、組織結構特色、培養管理人才、貿易法規 與相關因素變數；這些變數與組織的制度與管理有關，可將之命名為「組 織制度與管理能力」。 因素 4：包括技術部門與其他部門的綜效發揮、生產規劃能力、市場 情報及預測、進退貨資訊掌握；這些變數與品牌與產品的多樣化有關，所 以可將之命名為「範圍經濟優勢」。 5.2.2 產 業 關 鍵 成 功 因 素 之 討 論 下面篇幅將針對上述各策略群組的關鍵性成功因素，逐一的進行探討 與分析。

一、獨特技術能力 在此一競爭策略群組的產業環境中，具有下列幾項影響廠商經營績效 的關鍵性成功因素，分述如下： 1.創新與研發能力 創新與研發能力，是指企業具備有獨特且高度經驗累積的技術能力， 在長期經驗累積及大量研發經費、人力資源的投資下，而不易被競爭者所 模仿及超越。 以羅技公司為例， 自 1982 年,出運第一隻滑鼠起, 羅技不斷地致力於 針對滑鼠的技術和設計上的創新,使它更易於使用,並賦予它更多的功能 和 個性, 為今天滑鼠被普遍認可和廣泛使用作出了不可磨滅的貢獻。 國際資 料集團(IDC)估計，在自 1982 年以來全球出運的 9 億台 PC 中,有 55%使用 了羅技滑鼠。羅技針對滑鼠的創新貢獻包括其屢獲殊榮的工業設計、高解 析度的光學跟蹤技術、快速無線技術及旨在提高滑鼠性能和用戶使用效率 的軟體優化技術等。 2.產品規格的制定 對重視技術研發及創新的企業而言，其最終目的在於藉由技術的領先 開發，而能制定與設計出產品的標準規格，搶先推出市場而擁有市場領先 者的優勢。 3.關鍵技術與專利的開發 技術專利權的取得，在法律上可獲得充分的保障。應用在產品上，除