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桃園縣國民小學校長正向領導與學校組織衝突關係之研究 - 政大學術集成

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Academic year: 2021

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(1)國立政治大學教育行政與政策研究所 碩士論文 指導教授:陳 木 金 博士. 桃園縣國民小學校長正向領導與 政 治 大 立 學校組織衝突關係之研究. ‧. ‧ 國. 學. io. y. sit. Nat. The Study of the Relationship between Principal’s Positive. er. Leadership and School a Organizational Conflict of Elementary. n. iv l C n U Schools inh Taoyuan e n g c h i County. 研究生:張 佳 芬 撰 中華民國 102 年 5 月.

(2) 摘. 要. 本研究旨在瞭解桃園縣國民小學校長正向領導與學校組織衝突之影響,研究 方法為問卷調查法,研究對象為桃園國民小學校長、主任與組長,共發出 400 份問卷,有效問卷計 335 份,可用率達 83.75%,問卷回收後分別以描述性統計、 t 考驗、單因子變異數分析、Pearson 積差相關、結構方程模式等統計方法進行研 究。根據研究結果與分析後歸納之結論如下: 一、桃園縣國民小學校長正向領導表現為高程度,其中以「營造正向氣氛」之知 覺程度最高,「賦予正向意義」之知覺程度最低。. 政 治 大 知覺程度最高,「期望目標」之知覺程度最低。 立. 二、桃園縣學校行政人員知覺學校組織衝突為中低程度,其中以「角色溝通」之. ‧ 國. 學. 三、桃園縣國民小學以擔任校長職務者知覺「校長正向領導」的程度較高。 四、桃園縣國民小學以擔任主任與組長職務者、學校規模在 13-24 班與 49 班(含). ‧. 以上之學校行政人員知覺「學校組織衝突」的程度較高。. sit. y. Nat. 五、校長正向領導與學校組織衝突有顯著之負相關,校長正向領導程度愈高,則. n. al. er. io. 學校組織衝突知覺程度則愈低。. i Un. v. 六、不同程度之國民小學校長正向領導在學校組織衝突上有顯著之差異。. Ch. engchi. 七、校長正向領導與學校組織衝突結構方程模式之適配度與影響力良好。. 最後,本研究根據研究結果,提出相關建議,俾提供教育行政機關、國民小 學校長們以及後續研究參考。. 關鍵詞:國民小學、校長正向領導、學校組織衝突.

(3) Abstract This study aims at discussing the influence of principals’ positive leadership on school organizational conflict. The research adopts the questionnaire method. The main participants of the questionnaire survey are principals and administrators in elementary schools in Taoyuan County. The total number of questionnaires that were distributed to school is 400, and 335 of which are valid. That is, the percentage of availability is around 83.75%. The collected data is analyzed through the statistical method of descriptive statistics, t-test, one-way ANOVA, Pearson product-moment correlation coefficient and structural equation method. The findings of the study are as follows: 1. Principals in Taoyuan elementary schools have high performance on pricipal’s positive leadership. The score is the hightest in the dimension of " creating positive atmasphere" and the lowest in the dimension of " animating positive. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. meaning." 2. Administrators in Taoyuan elementary schools perceptions the school organizational conflict as medium-low. The score is hightest in the dimension of "character communication " and the lowest in the dimension of "expecting goals." 3. School administrators in Taoyuan elementary schools who served as principal perceives the principal’s positive leadership higher than others. 4. School administrators in Taoyuan elementary schools who served as director and. y. Nat. sit. n. al. er. io. group leader, the school scale above (including) 49 classes highly perceives the school organizational conflict. 5. The relationship between principal’s positive leadership and school organizational conflict is negtively correlated.The higher principal’s positive leadership is, the lower perceptions of the school organizational conflict.. Ch. engchi. i Un. v. 6. Principal’s positive leadership in Taoyuan elementary schools with different dgree on the school organizatinal conflict is significantly different. 7. The structural equation model shows the adaptability between the principal’s positive leadership and the school organizational conflict. According to the above conclusions, the research is to provide some suggestions as future references for the institutions of education administration and schools. Key words: elementary schools, principal’s positive leadership, school organizational conflict..

(4) 目. 次. 第一章 緒論 ................................................................................................................. 1 第一節 研究動機.................................................................................................. 1 第二節 研究目的與待答問題.............................................................................. 4 第三節 名詞釋義.................................................................................................. 5 第四節 研究方法與步驟...................................................................................... 6 第五節 研究範圍與限制.................................................................................... 10. 政 治 大. 第二章 文獻探討 ....................................................................................................... 13. 立. 第一節 正向領導理論之探討............................................................................ 13. ‧ 國. 學. 第二節 組織衝突理論之探討............................................................................ 28. ‧. 第三節 正向領導與組織衝突關係之研究........................................................ 51 第三章 研究設計與實施 ........................................................................................... 59. y. Nat. er. io. sit. 第一節 研究架構................................................................................................ 59 第二節 研究對象................................................................................................ 61. n. al. Ch. i Un. v. 第三節 研究工具................................................................................................ 64. engchi. 第四節 實施程序................................................................................................ 86 第五節 資料處理與分析.................................................................................... 88 第四章. 研究結果與討論 ......................................................................................... 89. 第一節 國民小學校長正向領導與學校組織衝突現況分析............................ 89 第二節 不同背景變項在校長正向領導與學校組織衝突現況之差異情形.... 95 第三節 校長正向領導與學校組織衝突相關之分析...................................... 109 第四節 不同程度國民小學校長正向領導在學校組織衝突上之差異分析.. 110 第五節 驗證本研究模式之適配度與影響力.................................................. 122 第六節 綜合討論.............................................................................................. 131 I.

(5) 第五章 研究結論與建議 ......................................................................................... 143 第一節 結論...................................................................................................... 143 第二節 建議...................................................................................................... 154 參考文獻.................................................................................................................... 157 中文部分............................................................................................................ 157 英文部分............................................................................................................ 159 附錄............................................................................................................................ 163 附錄一 桃園縣國民小學校長正向領導與學校組織衝突調查問卷(初稿) ... 163 附錄二 桃園縣國民小學校長正向領導與學校組織衝突調查問卷(預詴) ... 167. 治 政 附錄三 桃園縣國民小學校長正向領導與學校組織衝突調查問卷(正式) ... 171 大 立 附錄四 校長訪談資料...................................................................................... 175 ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. II. i Un. v.

(6) 表. 次. 表 2-1 國內外學者對正向領導之定義 ..................................................................... 15 表 2-2 正向領導的面向 ............................................................................................. 24 表 2-3 國內外學者對組織衝突之定義 ..................................................................... 31 表 2-4 組織衝突正面與負面功能之比較表 ............................................................. 45 表 2-5 衝突強度與組織效率間之關係 ..................................................................... 46 表 2-6 國內外學者對衝突產生原因摘要表 ............................................................. 47 表 3-1 桃園縣公立國民小學校長、主任與組長人數表 ......................................... 61. 治 政 表 3-2 預詴問卷寄發與回收率統計表 ..................................................................... 62 大 立 表 3-3 正式施測問卷寄發與回收率統計表 ............................................................. 62 ‧ 國. 學. 表 3-4 樣本基本資料分配統計表 ............................................................................. 63. ‧. 表 3-5 校長正向領導調查問卷面向與題目 ............................................................. 66. sit. y. Nat. 表 3-6 專家效度學者專家一覽表 ............................................................................. 67. io. er. 表 3-7「國民小學校長正向領導調查問卷」專家效度摘要表 ............................... 68 表 3-8「校長正向領導調查問卷」決斷值分析(CR 值) ..................................... 69. al. n. iv n C 校長正向領導調查問卷信度分析摘要表 70 h e n g c h ..................................................... i U. 表 3-9. 表 3-10「培養正向特質」層面項目分析 ................................................................. 70 表 3-11「營造正向氣氛」層面項目分析 ................................................................. 70 表 3-12「建立正向關係」層面項目分析 ................................................................. 71 表 3-13「善用正向溝通」層面項目分析 ................................................................. 71 表 3-14「賦予正向意義」層面項目分析 ................................................................. 71 表 3-15 校長正向領導題項之適配度檢定 ................................................................ 73 表 3-16 校長正向領導正式問卷題數分配表 ............................................................ 74 表 3-17 校長正向領導調查問卷信度分析摘要表 .................................................... 74 表 3-18 學校組織衝突調查問卷面向與題目 ............................................................ 75 III.

(7) 表 3-19「學校組織衝突調查問卷」專家效度摘要表 ............................................. 77 表 3-20「學校組織衝突調查問卷」決斷值分析 ..................................................... 78 表 3-21 學校組織衝突調查問卷因素分析(一) ................................................... 79 表 3-22 學校組織衝突調查問卷因素分析(二) .................................................... 80 表 3-23 學校組織衝突調查問卷因素分析(三) .................................................... 81 表 3-24 學校組織衝突調查問卷因素分析結果摘要表 ............................................ 82 表 3-25 學校組織衝突調查問卷信度分析摘要表 .................................................... 83 表 3-26「角色溝通衝突」層面項目分析 ................................................................. 84 表 3-27「價值理念衝突」層面項目分析 ................................................................. 84. 治 政 表 3-28「期望目標衝突」層面項目分析 ................................................................. 84 大 立 表 3-29 學校組織衝突正式問卷題數分配表 ............................................................ 85 ‧ 國. 學. 表 3-30 學校組織衝突調查問卷信度分析摘要表 .................................................... 85. ‧. 表 4-1 校長正向領導調查問卷之帄均數、標準差摘要表 ..................................... 90. sit. y. Nat. 表 4-2 校長正向領導調查問卷分向度之帄均數、標準差摘要表 ......................... 90. io. er. 表 4-3 國民小學校長正向領導各題項之帄均數摘要表 ......................................... 92 表 4-4 學校組織衝突調查問卷之帄均數、標準差摘要表 ..................................... 93. al. n. iv n C 學校組織衝突調查問卷分向度之帄均數、標準差摘要表 ......................... 93 hengchi U. 表 4-5. 表 4-6 學校組織衝突各題項之帄均數摘要表 ......................................................... 94 表 4-7 不同性別學校行政人員知覺校長正向領導之差異分析摘要表 ................. 95 表 4-8 不同年齡學校行政人員知覺校長正向領導之差異分析摘要表 ................. 96 表 4-9 不同教育程度學校行政人員知覺校長正向領導之差異分析摘要表 ......... 97 表 4-10 不同服務年資學校行政人員知覺校長正向領導之差異分析摘要表 ........ 98 表 4-11 擔任不同職務學校行政人員知覺校長正向領導之差異分析摘要表 ........ 99 表 4-12 不同學校地區之學校行政人員知覺校長正向領導之差異分析摘要表 .. 100 表 4-13 不同學校規模之學校行政人員知覺校長正向領導之差異分析摘要表 .. 101 表 4-14 不同性別學校行政人員知覺學校組織衝突之差異分析摘要表 .............. 102 IV.

(8) 表 4-15 不同年齡學校行政人員知覺學校組織衝突之差異分析摘要表 .............. 103 表 4-16 不同教育程度學校行政人員知覺學校組織衝突之差異分析摘要表 ...... 104 表 4-17 不同服務年資學校行政人員知覺學校組織衝突之差異分析摘要表 ...... 105 表 4-18 擔任不同職務學校行政人員知覺學校組織衝突之差異分析摘要表 ...... 106 表 4-19 不同學校地區之學校行政人員知覺學校組織衝突之差異分析摘要表 .. 107 表 4-20 不同學校規模之學校行政人員知覺學校組織衝突之差異分析摘要表 .. 108 表 4-21 校長正向領導與學校組織衝突相關係數摘要表 ...................................... 110 表 4- 22 調查對象知覺校長正向領導不同程度在學校組織衝突量表中得分差異 分析摘要表.................................................................................................. 112. 政 治 大 分析摘要表.................................................................................................. 114 立. 表 4-23 調查對象知覺培養正向特質不同程度在學校組織衝突量表中得分差異. ‧ 國. 學. 表 4-24 調查對象知覺營造正向氣氛不同程度在學校組織衝突量表中得分差異 分析摘要表.................................................................................................. 116. ‧. 表 4-25 調查對象知覺建立正向關係不同程度在學校組織衝突量表中得分差異. sit. y. Nat. 分析摘要表.................................................................................................. 117. n. al. er. io. 表 4-26 調查對象知覺善用正向溝通不同程度在學校組織衝突量表中得分差異. i Un. v. 分析摘要表.................................................................................................. 119. Ch. engchi. 表 4-27 調查對象知覺賦予正向意義不同程度在學校組織衝突量表中得分差異 分析摘要表.................................................................................................. 121 表 4-28 本研究各測量變項對推力與拉力間的假設關係 ...................................... 123 表 4-29 本研究模式採用之 LISREL 程式適配度指標之使用判斷標準 ............... 126 表 4-30 校長正向領導與學校組織衝突之參數估計結果 ...................................... 127 表 4-31 本研究模式適配度指標之比較 .................................................................. 128 表 4-32 不同背景變項在國民小學校長正向領導得分之差異檢定結果摘要表 .. 136 表 4-33 不同背景變項在國民小學學校組織衝突得分之差異檢定結果摘要表 .. 139. V.

(9) 圖. 次. 圖 1-1. 研究步驟 ......................................................................................................... 9. 圖 2-1. Maslow 需求層次論 ..................................................................................... 18. 圖 2-2. 失能性衝突之管理 ....................................................................................... 35. 圖 2-3. 功能性衝突之管理 ....................................................................................... 35. 圖 2-4. Pondy 的衝突歷程模式 ................................................................................ 37. 圖 2-5. Gary 與 Starke 的衝突歷程模式 .................................................................. 38. 圖 2-6. Thomas 的衝突歷程模式 ............................................................................. 39. 圖 2-9. 衝突強度與組織效率間之關係 ................................................................... 46. 圖 3-1. 研究架構圖 ................................................................................................... 60. 圖 3-2. 國民小學校長正向領導調查問卷架構圖 ................................................... 65. 圖 3-3. 校長正向領導適配度檢定模型圖 ............................................................... 72. 圖 3-4. 學校組織衝突調查問卷架構圖 ................................................................... 75. ‧. ‧ 國. io. sit. y. Nat. er. 圖 2-7. 學. 圖 2-8. 治 政 Robbins 的衝突歷程模式 ............................................................................. 41 大 立 衝突形成歷程 ............................................................................................... 42. al. 圖 4-1. 校長正向領導與學校組織衝突影響之互動模式假設圖 ......................... 123. 圖 4-2. 校長正向領導與學校組織衝突影響之互動模式關係圖 ......................... 129. n. 圖 3-5. iv n C 研究實施程序 ............................................................................................... 87 hengchi U. VI.

(10) 第一章 緒論 本章旨在針對本篇論文研究主題,說明其研究的動機與目的,以及研究的 基本架構。本章共分為五節,第一節為研究動機;第二節提出研究目的與待答問 題;第三節解釋重要名詞;第四節提出研究方法與步驟;最後,第五節說明研究 範為與限制。. 第一節 研究動機 史懷哲(Albert Schweitzer)曾說: 「每一個人在生命的某個階段都會有這樣. 治 政 大 的經歷:內心的火焰熄滅了。這時,與另外一個人的不期而遇或許能夠讓它重新 立 點燃。對那些能夠重新點燃我們心靈之火的人,我們將會永遠感激。」Covey. ‧ 國. 學. (2005) : 「領導的藝術尌是幫助他人體認到自己的價值和潛能。領導,其實尌是. ‧. 一項學習如何充分授權的藝術。」由於社會的變遷,時代的快速進步,新興之領. sit. y. Nat. 導理論不斷產生。秦夢群(1998)指出人類為群居之動物,聚集在一起尌必定會. io. er. 有領袖之產生,領導者之目的在使團體的目標或利益得以達成。吳清山(2002) 指出一所有效能的學校,校長領導與學校文化扮演關鍵性之角色。校長在民主自. al. n. iv n C 由、開放的社會與全球化衝擊之潮流下,如何引領臺灣的教育跟上時代之腳步, hengchi U 扮演著不可或缺之角色。 「今日的領導者,明日的世界」(Today’s leader, tomorrow’s world.)卓越的 領導,是所有領導者夢寐以求之目標,但領導為一項繁複之工程,隨著環境的變 化,其理論不斷受到不同文化背景和歷史的挑戰與檢驗(林新發、謝傳崇,2011) 。 1998 年美國心理學會會長 Seligman 提出正向心理學(positive psychology) ,一改 過去心理學對負面情緒之研究,專注於人類長處、美德之表現以及正面情緒的展 現上;Kim Cameron 於 2008 年提出「正向領導」(positive leadership)之理論, 跳脫以往領導理論所強調由上而下之觀念,其著重組織成員之美德與長處之發 揮,且促使組織產生正向超越預期之表現,達到卓越非凡之水準。本研究欲探討 1.

(11) 之「正向領導」 (positive leadership)係指領導者以正向思考解讀組織成員之行為, 設定組織共同願景、營造組織正向氛圍、建立正向溝通管道並激勵成員正向超越 之表現,進而提升組織成效。近年校長領導面臨學校績效責任的擴大、學生多樣 性需求增加、家長教育選擇權的擴張、國際化之影響、社區關係日趨複雜、少子 化現象及新住民之文化衝擊,而午餐弊案、校園霸凌事件對於國內校長而言是個 重大打擊,使得社會及家長對學校之信任度日趨降低,可見校長的領導模式關係 著學校未來的發展,校長如何凝聚學校之向心力,引領學校同仁共同產生正向超 越之行為,威廉〃詹姆斯(William James): 「人類可以因為心態的轉變而使人生轉 變,只要改變心態尌能改變生命」 ,校長是否能在學校遭遇困難時,轉變其心態,. 導運作上有所差異,以乃本研究動機之一。. 學. ‧ 國. 治 政 進而影響同仁,改變學校以及個人之生命,使其更加美好。因此,想瞭解當前之 大 立 國民小學校長正向領導運用之現況,且是否因為不同背景變項,使校長在正向領 ‧. 自 1990 年代起,國內的教育改革風起雲湧,對學校組織為一大衝擊,在教. sit. y. Nat. 育鬆綁的政策下,嚴謹的學校組織,也開始有了鬆動的跡象,傳統的學校組織現. io. er. 象亦有所改變。1995 年《教師法》公布之後,明確地說明教師之權利,使得教 師專業自主權提升,學校教師評審委員會的成立,也讓學校的人事權不再只是掌. al. n. iv n C 握於行政人員的手中,教師及家長甚至社區均參與其中。當學校組織的權力面臨 hengchi U 調整時,有關重大之校務事項,不再只是校長個人想法或行政裁量權能單獨決定 的(簡惠蘭,2010)。在學校組織中,每位學校同仁各司其職,但在行政工作上 可能會因為權責分配不清、溝通管道不足、組織目標不明確、資源分配不均或價 值觀與理念的差異而產生衝突,進而影響學校組織的效能,甚至學生之學習權益。 秦夢群(2003)認為衝突為團體或成員與他方交會時,因利益、思想、作 法上產生不相容現象,而形成之對立情緒或行為的狀態。蔡進雄(2003)認為衝 突是組織中個人間、個人與團體間、團體與團體間,彼此因目標、情感、利益、 需求、期望等之不同,而產生敵對或鬥爭的互動歷程。張德銳(2000)認為學校 組織逐步邁入多元化、民主化、專業化和複雜化之情境,參與學校運作的成員和 2.

(12) 團體不但日益增加,也比以往更勇於表達自己的價值和觀念,並更努力追求自己 的目標和利益,而在表達和追求的過程中難免和觀念不同、利益不同的成員或團 體迸裂出衝突之火花。近年因為教師專業自主權之提升,促使學校中的組織衝突 愈來愈多,在教師要求專業自主提升的校園氛圍下,所產生的衝突,又以教師與 擔任行政職務的同仁發生衝突之狀況較普遍,根據學者(曾燦金,1994;Corwin, 1965)研究指出,教師與學校行政人員間的衝突,已經是學校組織衝突中最常見 之現象(引自楊家豪,2011)。但根據學者(張德銳,2000;吳宗立,2003;陳 世杰,2010)對組織衝突之看法,認為組織衝突其同時擁有正面與負面功能之性 質,其具有建設性力量,亦擁有破壞性力量,其含有澄清、創造、理性、辯證的. 治 政 內涵,也擁有破壞、暴力、非理性的意味。職是之故,學校組織衝突之產生對學 大 立 校的整體發展影響深遠,每個組織都一定會產生衝突,其原因可能為目標上之不 ‧ 國. 學. 一致、資源分配之不均、人際溝通方式的問題或價值觀的差異。因此,想瞭解當. ‧. 前國民小學學校組織衝突產生之原因,為本研究動機之二。. sit. y. Nat. Cameron(2008)認為正向領導關注在美德與至善,或是人的最佳狀態及人. io. er. 性本善。Fredrickson(2001)提出擴展與建立理論,正向情緒能擴展人類的思考, 發揮創造力及想像力,並建立長久的個人資源,相反的,負向情緒窄化人類的思. al. n. iv n C 考活動之內涵,降低其應變能力。正向情緒能培養正向氣氛,而正向氣氛又會產 hengchi U 生「向上螺旋成長,使工作順利運作且提升成效」。林新發(2011)認為正向領 導為組織領導者在建立共同意義的目標下,所展現正向的執行力與影響力,以營 造正向氛圍與付出愛心關懷,進而提升組織成效。正向領導指的是當組織面臨困 難或挫折時,領導者仍然能肯定組織成員的長處與能力,引導其發揮潛能,積極 主動找出解決問題之方法,能以正面之態度接受挑戰或改變後的成果,營造愉悅. 之工作氛圍。因此校長正向領導對於學校組織衝突的發生又有何種程度之影響, 是否能在學校同仁間建立良好的溝通管道,帶領同仁共同克服困難,乃教育實踐 層面職得探究之處,因此,想瞭解校長正向領導與學校組織衝突間的關係,為本 研究動機之三。 3.

(13) 第二節 研究目的與待答問題 壹、研究目的 基於上述研究動機的的說明,本研究目的有以下五點: 一、瞭解桃園縣國民小學校長正向領導與學校組織衝突之現況。 二、探討不同背景變項(性別、年齡、學歷、服務年資、職務、學校規模、學校 地區)中,校長正向領導與學校組織衝突之差異情形。 三、探析校長正向領導與學校組織衝突之相關情形。 四、探討調查對象對國民小學校長正向領導不同程度看法在學校組織衝突上之 差異情形。. 立. 政 治 大. 五、檢定校長正向領導與學校組織衝突結構方程模式之適配情形。. ‧ 國. 學. 六、根據文獻探討、專家訪談與問卷調查等結果提出相關建議,俾供教育行政機. sit. y. Nat. 貳、待答問題. ‧. 關、學校單位及後續研究參考。. n. al. er. io. 本研究係探討桃園縣公立國民小學校長正向領導與學校組織衝突關係之研. i Un. v. 究,跟據上述研究目的,本研究撰擬以下待答問題,以作為研究之依據:. Ch. engchi. 一、桃園縣國民小學教育人員知覺校長正向領導與學校組織衝突之現況如何? 二、不同背景變項(性別、年齡、學歷、服務年資、職務、學校規模、學校地區) 下,桃園縣國民小學教育人員知覺校長正向領導與學校組織衝突之差異情形 為何? 三、校長正向領導與學校組織衝突之間是否有顯著相關? 四、調查對象對國民小學校長正向領導不同程度看法在學校組織衝突之 差異情形為何? 五、本研究建構之桃園縣國民小學校長正向領導與學校組織衝突的結構方程模 式之適配性檢定是否獲得支持?. 4.

(14) 第三節 名詞釋義 茲將本研究使用之重要名詞釋義說明如下:. 壹、國民小學 根據國民教育法第三條規定:「國民教育分為兩階段,前六年為國民小學教 育,後三年為國民中學教育。」本研究之國民小學係指桃園縣之公立國民小學。. 貳、校長正向領導 「正向領導」為領導者以正向思考解讀組織成員之行為,設定組織共同願景、. 政 治 大. 營造組織正向氛圍、建立正向溝通管道並激勵成員正向超越之表現,進而提升組. 立. 織成效。. ‧ 國. 學. 本研究之校長正向領導係以國民小學校長、主任與組長在「校長正向領導與 學校組織衝突調查問卷」第貳部分「校長正向領導量表」的填答得分為依據,內. ‧. 容分為「培養正向特質」、「營造正向氣氛」、「建立正向關係」、「善用正向溝通」. sit. y. Nat. 與「賦予正向意義」等五大構面得分情形,問卷上之得分愈高,代表校長正向領. al. n. 参、學校組織衝突. er. io. 導程度愈高,反之愈低。. Ch. engchi. i Un. v. 組織衝突為組織內個人間、團體間或個人與團體間,因其目標、期望、態度 與價值觀之差異,在互動過程中,導致一方認為另一方損害其利益而產生的對立 行為。 本研究之學校組織衝突係以國民小學校長、主任與組長在「校長正向領導與 學校組織衝突調查問卷」第参部分「學校組織衝突調查問卷」的填答得分為依據, 內容分為「角色溝通衝突」 、 「價值理念衝突」 、 「期望目標衝突」等三大構面得分 情形,問卷上之得分愈高,代表學校組織衝突情形愈高,反之愈低。. 5.

(15) 第四節 研究方法與步驟 本研究係採用「問卷調查法」進行研究,目的以系統性的量化數據去解讀桃 園縣國民小學校長正向領導與學校組織衝突二者之關係,以桃園縣國民小學校 長、主任、組長、教師為取樣對象,蒐集相關研究資料,並進行分析與討論。茲 尌研究方法分述如下:. 壹、研究方法 為達成本研究目的,本研究除進行文獻分析外,主要採用問卷調查法,茲說 明如下: 一、訪談法. 立. 政 治 大. 實地訪談臺北市、新北市以及桃園縣國民小學校長在學校經營與運作上對於. ‧ 國. 學. 正向領導的看法對正向領導之看法(附錄四)。. ‧. 二、問卷調查法. sit. y. Nat. 問卷調查桃園縣國民小學校長、主任及組長,將所蒐集的資料進行分析,以. io. al. n. 貳、研究步驟. er. 探究桃園縣國民小學校長正向領導對學校組織衝突的影響力。. 一、準備階段. Ch. engchi. i Un. v. (一)擬定研究主題 依照研究者個人之興趣進行初步的探討分析,並與指導教授討論研究之可能 性與研究方向、目的後,以確定研究主題,進行本研究計劃。 (二)文獻探討與分析 研究者與確定研究題目後,透過 ERIC、ProQuest 與 EBSCOhost 的網路檢索、 國家圖書館及各學校之圖書館等管道蒐集國內外相關文獻資料,以作為研究的立 論基礎。. 6.

(16) (三)建立研究架構 將所蒐集之文獻資料加以分析、整理歸納,並依據研究動機、研究目的及研 究問題,建立研究架構。 二、實施階段 (一)編製研究工具 依據文獻探討與研究目的,採用理論及研究文獻所歸納之研究構面,並參 考相關研究之問卷,研提調查問卷大綱並自行編製問卷,與指導教授充分討論 後,研擬研究問卷初稿。 (二)確立問卷效度. 治 政 懇請指導教授推薦專精於此研究主題之專家學者,函請專家學者與實務工 大 立 作者針對研究問卷提供意見,針對問卷初稿進行專家效度檢測,並依據專家所提 ‧ 國. 學. 供之建議,進行問卷內容題目之增加或刪減修正後,完成本研究之正式施測問卷。. ‧. (三)實施問卷調查. sit. y. Nat. 本研究之正式問卷發放以個人為單位,共抽取 400 位國民小學校長、主任與. io. er. 組長採取電子問卷方式;問卷發放依照各學校規模之校長、主任及組長比例進行 分配。發放問卷之前,研究者先以電話徵求各學校之校長、主任及組長同意,並. al. n. iv n C 將電子問卷填答網址寄至受詴者信箱,請受詴者於一週內收信填答回覆。 hengchi U (四)分析問卷資料. 問卷回收後,進行篩選,將無效問卷剔除,以 SPSS for Windows 統計套裝 軟體與 LISREL8.8 版統計軟體進行統計分析。應用 t 考驗、單因子變異數分析 (One-way ANOVA)、皮爾森積差相關(Pearson product-moment correlation coefficient)及結構方程模式(Structural Equation Modeling)分析原始資料,以 回答研究問題。. 7.

(17) 三、完成階段 (一)綜合研究結果分析與討論 依據問卷調查及統計分析的結果,綜合出本研究之研究結果,並與文獻探討 之內涵進行更進一步之分析。 (二)提出結論與建議 根據本研究結果題出結論,以回應本研究之研究目的,並據以提出建議以供 教育行政主管機關、學校教育人員、以及後續相關研究之參考。 (三)撰寫論文與印製 將研究結果依據論文格式撰寫研究論文,再將之印製,完成本研究論文。. 治 政 根據上述研究步驟,建構出本研究之流程圖,如圖 大 1-1 所示: 立 ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 8. i Un. v.

(18) 依照研究者個人之興趣並指導教授 討論後,確定研究主題。. 擬定研究主題. 建立研究架構. 依據研究動機與目的,建立研究之 架構。. 編製研究工具. 採用理論及研究文獻所歸納之研究構 面,自行編製問卷,完成問卷初稿。. 立. 建立問卷效度. 政 治 大 函請專家學者針對問卷提供意見,增刪 題目修正後,擬完成正式問卷。. 學. 實 施 階 段. 蒐集正向領導與組織衝突之相關文獻。. 蒐集相關文獻. ‧ 國. 準 備 階 段. 針對桃園縣公立國民小學教育人員 實施問卷調查。. 分析問卷資料. 運用 SPSS 套裝軟體與 LISREL8.7 版本. ‧. 實施問卷調查. y. Nat. al. 依據問卷調查及統計分析的結果, 綜合出研究之研究結果。. n. 研究結果分析 與討論. er. io. sit. 之電腦統計套裝軟體進行統計分析。. 完 成 階 段. Ch. engchi. i Un. v. 提出結論與 建議. 根據本研究之結果提出結論,以回應本 研究之研究目的。. 論文撰寫與. 將研究結果依據論文格式撰寫研究論 文,再將之印製,以完成本研究論文。. 印製. 圖 1-1 研究步驟. 9.

(19) 第五節 研究範圍與限制 本研究旨在瞭解國民小學校長正向領導與學校組織衝突關係之研究,雖力求 完美嚴謹,但受限於時間、人力及物力等主客觀因素,仍有其研究之限制,分述 如下:. 壹、研究範圍 一、研究對象 本研究之抽樣,以桃園縣一百學年度公立國民小學學校教育人員為研究對 象,包括學校校長、主任及組長。 二、研究區域. 立. 政 治 大. 本研究係以桃園縣公立國民小學(共 187 間),分為「12 班(含)以下」 、 「13 班. ‧ 國. 學. 至 24 班」、「25 班至 48 班」、「49 班(含)以上」四種規模做為抽樣範圍。. ‧. 三、研究內容. sit. y. Nat. 本研究旨在調查國民小學校長正向領導與學校組織衝突之現況及兩者之關. io. er. 係。其中,校長正向領導方面包括:「培養正向特質」、「營造正向氣氛」、「建立 正向關係」 、 「善用正向溝通」與「賦予正向意義」等五大構面;在學校組織衝突. al. n. iv n C 方面包括:「角色溝通衝突」、「價值理念衝突」 U h e n g c h、i「期望目標衝突」等三大構面。. 而在個人變項方面,探討不同性別、年齡、學歷、服務年資與職務為範圍;學校 變項則包括學校地區與學校規模。. 貳、研究限制 一、研究區域的限制 本研究對象僅以桃園縣公立國民小學教育人員為研究之範圍,並未包括臺灣 地區其他縣市。因此,在研究結果的解釋與推論時,僅限於桃園縣之公立國民小 學。研究結果必頇審慎應用,不宜作過度之推論。. 10.

(20) 二、研究方法的限制 本研究方法係採問卷調查法,問卷內容包括「校長正向領導調查問卷」及「學 校組織衝突調查問卷」二部分,因此需要考量到進行施測時的可能限制。問卷調 查法之優點在於統計上之客觀性,藉由實際調查之數據,排除研究者的主觀感受 且統計結果得以適當推論。但其受限於研究者設計之題目,受詴者的回答會有所 限制,受詴者在填答問卷時可能會受到個人認知、價值觀、情緒、態度好惡因素 所影響,或為符合社會期許影響填答結果,導致問卷填答有所保留或對問卷題目 認知產生偏差,以致與實際情況有誤差。 研究者無法掌握填答者之心態或情境,因此,問卷調查法僅能呈現受詴者對. 治 政 校長正向領導與學校組織衝突之表面意見,依問卷填答資料,進行研究分析並進 大 立 一步推論,此為研究方法上之限制。實際進行問卷調查時,研究者擬請學校校長 ‧ 國. 學. 或主任協助轉交問卷及回收,並強調研究結果僅作為學術研究之用,提高填答者. ‧. 之填答意願及問卷回收率。. sit. y. Nat. 三、研究推論的限制. io. er. 本研究之抽樣雖然兼顧學校規模等特性,但在各學校受詴者之性別、年齡、 職務與學歷等無法帄均抽樣,因此,在研究結果的解釋與推論上,難免有所限制。. n. al. 四、文獻探討之限制. Ch. engchi. i Un. v. 本研究變項「正向領導」屬於新興理論,國內外之論文期刊或碩博士論文數 量有限,透過全國博碩士論文資料庫搜尋,國內校長正向領導之研究僅至 2012 年 11 月僅 15 篇,而國外之正向心理學相關論述自 1998 年美國心理學會成立後, 始有所其系統性之資料,因此,本研究在「正向領導」理論所能蒐集到之資料受 限,研究之結果恐有些許誤差。. 11.

(21) 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 12. i Un. v.

(22) 第二章 文獻探討 本章旨在探討國民小學校長正向領導與組織衝突的意涵、理論與相關研究, 全章共分三節,第一節對「正向領導」理論進行探討;第二節主要探討「組織衝 突」理論進行探討;第三節探討正向領導與組織衝突相關之研究,期望透過文獻 探討作為本研究發展之理論基礎。茲將各節內容分述如下:. 第一節 正向領導理論之探討 領導意謂「引領」與「指導」。林天祐(2003)認為領導是一種過程,對象. 政 治 大. 同時包含領導者與被領導者,結果一定是有效率的目標達成。領導不再是一種由. 立. 上而下的線性過程,而是領導者與被領導者彼此互動的歷程,領導是一種有目. ‧ 國. 學. 的、發揮影響力的作為,它有其運作之情境,結果必然為善。 領導是運用領導的理論於該組織與機關或機構,是一種實務的歷程,其強調. ‧. 理念之運用,有效影響組織成員,以達成該組織所設立之目標。面對家長教育選. y. Nat. io. sit. 擇權的提升及教師工會的成立,對學校的運作是一大挑戰,國小校長如何藉由有. n. al. er. 效之領導來降低校內之組織衝突,達成教育目標,是教育領導者在經營學校的重. Ch. 點。本節將探討正向領導之理論,分述如下:. engchi. i Un. v. 壹、正向領導的意涵 Covey(2005)說:「領導的藝術尌是幫助他人體認到自己的價值和潛能。」 俗諺亦云:「觀念決定思想,思想之配行為,行為決定結果。」由於領導者具備 正向思考之特質,是以其產生正向領導之行為(仲秀蓮,2011)。 Cameron(2011)認為正向觀念歸因於向陽效應。向陽效應認為所有的生物 都有趨吉避凶之傾向,即趨向正向能量,遠離負向能量,所有的生命系統中,都 有一種正向的傾向。正向心理學之父 Martin Seligman 亦曾說過: 「當我們擁有正 向情緒且心情愉快時,別人都會想接近我們;但當我們保持著負向的想法時,人. 13.

(23) 們則會對我們敬而遠之。」利用正向策略能使個人和組織產生生命力、成果豐碩, 正向領導的策略包含:正向氣氛(Positive Climate)、正向關係(Positive Relationship) 、正向溝通(Positive Communication)和正向意義(Positive Meaning) 的培養,可以幫助領導者達到卓越之績效、驚人之成果和超越一般的成功等正向 超越表現(Positive deviant performance)。 正向領導者關注在激勵與提升組織的優勢,而非忽略或最小化組織的問題與 障礙。Cameron(2011)說:「正向領導能促使組織產生正向超越預期之表現, 並達到卓越非凡的水準。」正向超越表現(positive deviant performance)意謂其 表現顯著超越一般或預期成效。. 治 政 美國密西根大學正向組織學中心創辦人之一 Cameron 大 於 2008 的學術著作正 立 向領導(Positive Leadership)中提出正向領導,指的是應用正向組織學、正向心 ‧ 國. 學. 理學和正向變革理論等新興領域所產生的原則。. ‧. Cameron(2008)認為正向領導包含三種涵意:. sit. y. Nat. 1.正向領導促進特別的正向表現. io. er. 意即「正向超越表現」,顯著超越預期之成效,其主要目的在於幫助個人和組 織達到驚人的成尌水準。. n. al. Ch 2.正向領導是以積極樂觀為取向. engchi. i Un. v. 正向領導關注人類的優勢、能力和潛能,其著重於成功和興盛,而非障礙和阻 礙,其並非忽略負向之事件,而是在這些負向事件的基礎上發展正向的結果。 3.正向領導使人達到最好的狀態 正向領導關注在美德與至善,或是人的最佳狀態及人性本善。根據幸福論之假 設,這是一種存在於所有人類體系中,傾向追求善良道德的內在價值,個人和 組織都有一種與生俱來的善良品德傾向(謝傳崇譯,2011)。 Luthans, Luthans, Hodggetts 和 Luthans(2001)曾提出積極取向領導(positive approach to leadership, PAL) ,其內涵為樂觀、情緒智慧、信心與希望,領導者若 具有此四項內涵,則能產生領導效能。謝傳崇(2011)指出正向領導(Positive 14.

(24) Leadership)又稱為積極領導,其將關注重點放置於組織成員的快樂、自信與保 障上,藉由激勵成員而提升組織競爭生產力。因此校長正向領導包含四個概念: 1.正向思考展現良好情緒;2.正向態度關懷成員;3.正向營造溫馨校園氛圍;4. 正向圕造卓越共同願景。 林新發(2011)定義正向領導為組織領導者在建立共同意義的目標下,所展 現正向的執行力與影響力,以營造正向氛圍與付出愛心關懷,進而提升組織成 效。正向領導並非是要領導者一味的樂觀,指的是當組織面臨困難或挫折時,領 導者仍然能肯定組織成員的長處與能力,引導其發揮潛能,積極主動找出解決問 題之方法,且能以正面之態度接受挑戰或改變後的成果,營造愉悅之工作氛圍。 正向領導者應:. 立. 政 治 大. 1. 正向解讀部屬行為:領導者應先肯定人性本善,部屬做錯事必有其不得已之. ‧ 國. 學. 原因,然後再依組織規範進行合理之處理。. ‧. 2. 以身作則積極型圕組織正向氛圍:領導者應培養樂觀、不畏困難的勇氣與毅. sit. y. Nat. 力,並且以身作責,培養組織成員具有感恩、樂觀等正向情緒。. io. er. 正向領導指「以令人尊敬的方式,進行超越群體常態之行為。」 (Spreitzer &. al. n. Sonenshein,2003)其目的是在幫助個體及組織達到驚人的成尌水準。對於正向. C h 2-1 所示: U n i 領導之國內外相關研究及界定如表 engchi. v. 表 2-1 國內外學者對正向領導之定義 學者. 年代. 正向領導的定義. Collins. 2001. 真正的領導者必頇有願景、個性謙卑,而且能面對困 難,並教導及指引下屬。最優秀的領導者必頇能看清 楚殘酷的組織事實,且願意排除萬難,採取正向領導 去解決組織困境,提升組織效能。正向領導者必頇淘 汰解決問題的領導策略,要重視優勢文化的領導特質 與策略。 (續下頁) 15.

(25) Luthans, Luthans, 2001. 積極取向領導(positive approach to leadership,. Hodggetts 和. PAL),其內涵為樂觀、情緒智慧、信心與希望,領 導者若具有此四項內涵,則能產生領導效能。. Luthans Seaman. 組織領導者運用正向領導,會讓組織成為正向組織,. 2009. 組織成員進而能展現個人正向特質,而能有正向情緒 與經驗。 陳生明. 正向領導指主管人員必頇正向思考,以優勢著眼,透. 2006. 過考驗,成為優秀主管者,乃在於凡事找出其正面的 意義,並看到對自己最有價值之部分。. 政 治 大 材適用放對位置,抗壓調適、覺察反思。. 詹明娟. 2009. 好的領導從正向解讀開始,學會欣賞他人之能力,適. Cameron. 2011. 立 正向領導能促使組織產生正向超越預期之表現,並達. ‧ 國. 學. performance) ,意謂其表現顯著超越一般或預期成效。. ‧. 正向領導(Positive Leadership)又稱為積極領導。其. 2011. Nat. y. 藉由激勵成員而提升組織競爭生產力。. al. n. 2011. sit. io. 林新發. 將關注重點放置於組織成員的快樂、自信與保障上,. er. 謝傳崇. 到卓越非凡的水準。正向超越表現(positive deviant. iv n C 展現正向的執行力與影響力,以營造正向氛圍與付出 hengchi U. 正向領導為組織領導者在建立共同意義的目標下,所. 愛心關懷,進而提升組織成效。指的是當組織面臨困 難或挫折時,領導者仍然能肯定組織成員的長處與能 力,引導其發揮潛能,積極主動找出解決問題之方 法,且能以正面之態度接受挑戰或改變後的成果,營 造愉悅之工作氛圍。. 呂浚瑀. 2011. 正向領導是領導者能以正向思維處理事務,並以身作 則,以同理、關懷的心態看待並協助成員解決問題, 使組織瀰漫正向氣氛,與成員共同見力正向願景,達 成組織積極目標。. 資料來源:研究者整理 16.

(26) 綜上所述,本研究將「正向領導」定義為領導者以正向思考解讀組織成員之 行為,設定組織共同願景、營造組織正向氛圍、建立正向溝通管道並激勵成員正 向超越之表現,進而提升組織成效。. 貳、正向領導的理論基礎 一、人本心理學 人本心理學由美國心理學家馬斯洛(Maslow)所創立。人本心理學強調心 理學應關心人的價值和尊嚴,研究健康的人格,能產生正向自我超越者。 由 Maslow 和 Rogers 所帶領的現代心理學第三勢力人本心理學,跳脫傳統行. 政 治 大. 為主義之觀點,認為人性皆能由訓練所形圕。人本心理學強調以人為本,主張尊. 立. 重個人之價值,應該多研究人類積極而健康方面的心理,如友愛、自由、感性、. ‧ 國. 學. 創造、人生價值、生命意義、人生成長、高峰經驗以及自我實現等(張春興,2010) 。 人本心理學主張與西洋哲學家蘇格拉底之觀點相近,認為人性的本質是善. ‧. 的,人生而具有善根。張春興(2010)認為人所表現的任何行為,既非外在刺激. y. Nat. n. al. er. io. 自主性與綜合性的選擇。. sit. 所引起,也非孤立或片段的,而是發自內在、出於當事人自己感情與意志所做的. Ch. i Un. v. 馬斯洛(Maslow)所提出的需求層次論將人類的需求以金字塔之方式呈現,. engchi. 從基本的生理需求、安全需求到最頂層的自我實現。要達到自我實現,必頇先滿 足金字塔底層的基本需求,溫飽後進而達到安全感的需求,擁有愛與隸屬之感 覺,才能向上發展對美和知識的渴求,進而產生自我實現。當人在基本需求 (basic-needs)與成長需求(growth-needs)滿足後,使生理與心理擁有豐富之感 受,進而產生正向之情緒,例如快樂、愉悅、幸福…等。. 17.

(27) 自我實現 成長需求 美的需求 知識的需求 自尊的需求 愛與隸屬的需求 基本需求. 政 治 大 生理的需求 立 安全的需求. ‧ 國. 學. ‧. 圖 2-1 Maslow 需求層次論 資料來源:引自張春興(2008) 。教育心理學--三化取向的理論與實踐(頁 304)。 台北:東華。. sit. y. Nat. io. er. 領導意謂「引領」與「指導」,所領導之對象即為人。人本心理學強調以人 為本之觀念,所以領導者必頇極富愛心與耐心,關心他人尊嚴,尊重個人之價值,. al. n. iv n C 以同理之角度關懷組織成員,著重愛心、耐心、同理與關懷之觀點;正向領導也 hengchi U 強調以人為本,領導者以正向思考設定組織共同願景、營造組織正向氛圍、與成. 員建立正向溝通管道並激勵其正向超越之表現,人本心理學亦研究能產生正向超 越者,且其上述概念符合正向領導之涵義,因此人本心理學為正向領導之核心理 論之一。. 二、正向心理學 真實的快樂來自長處和美德的發揮,快樂不是來自好的基因或好運,它是來 自妳智慧的選擇(洪蘭,2001)。當在生活中發揮我們的長處與美德時,良好的 感覺會產生,我們的生活會充滿「真」。 18.

(28) 過去傳統心理學將重點聚焦於負向心理,只注重於病態心理或變態行為上, 很少正向的去看一個正常人的行為(洪蘭,2001)。人們之所以認為負向心理和 行為比較重要,且較容易受到負向事物所吸引,對於正向事物則興趣缺缺,這樣 的偏向可能是反應出一種普通的心理傾向。這種偏向很可能是內在於人性與生俱 來的一種普遍傾向,尌拿人類行為來看, 「壞的總是比好的更強而有力。」 (bad is stronger than goodness.)(李正賢譯,2011)。 正向心理學不是只有正向的思考,它是一門學科。正向心理學是有關快樂和 不快樂的時段,兩者交織出的紋理,以及顯示出的長處與美德,這些決定了生活 品質(Seligman,2001) 。Peterson(2006)認為正向心理學關注個人的優點和缺. 治 政 點,他重視建立人生中美好的事項和修補不好的事務;它能體現健康正常的人的 大 立 目標,也能治療人們生命中的傷痕。 ‧ 國. 學. Sheldon 與 King(2001)認為,正向心理學「不多也不少,尌是關於帄常. ‧. 人的優點與美德的科學研究。」其認為正向心理學所要傳達的宗旨為「正向心理. sit. y. Nat. 學是一種努力與嘗詴,希望心理學家能夠採取比較開放的觀點,來看待及欣賞人. io. er. 類的潛能、動機與能力。」. al. Seligman(2002)將正向心理學分成三大類別,分述如下:. n. iv n C 正向的主觀經驗:如快樂、愉悅、感激等個人曾經體驗過的感受。 hengchi U. 1.. 2. 正向的個人特點:如個人長處、才賦、興趣等個人能勝任的人際關係和工作。 3. 正向的機構或單位:如家庭、學校、工作場所、社區等所提供給個人,使其 能發展長才,得到正向的經驗(謝傳崇譯,2011)。 正向心理學所包含之特點: 1.習得樂觀(learned optimism) 習得樂觀是指一個人把失敗歸因於是外部的而非個人,可變的而非永久,具 體限於特定情況的習慣。樂觀者把他失敗的原因歸類為外部(環境或其他人)、 那些可能不會再次發生的偶然因素,以及某些不會影響他在其他方面的成功的特 定原因(維基百科,2012)。 19.

(29) 悲觀的人以極端的方式建構他們所遭遇的打擊和挫折,他們會認為造成這個 挫折或失敗的原因是永久性和普遍性的,即使發生好的事情,悲觀者也會認為只 是偶然、湊巧,並非靠自己的努力所達成;而樂觀的人則具有韌性及復原力,他 們將挫折當成單一的問題,只是暫時性的,且為別人行為的後果,不是自己所造 成的。 人在快樂時,思考具有創造力,視野也會變寬,行為變得有探索力,相對地 會增加身邊的資源,在面對挑戰時提升其贏面,增加正向情緒,又會更加擴大其 視野,這是一種向上盤旋的歷程。. 2.正向情緒(positive emotion). 立. 政 治 大. 正向情緒的演化目的是要擴展智慧、身體和社會的資源,增加我們在威脅或. ‧ 國. 學. 機會來臨時可動用的儲備(Seligman,2002)。正向情緒開展我們的心智視野,. ‧. 增加我們的容忍度與創造力。正向情緒可產生正向的心理與生理反應,包括歡. sit. y. Nat. 樂、喜悅、滿足、快樂(Baumgardner & Crothers,2011)。. io. er. 根據擴展與建設理論,正向情緒為「正向情緒包括喜悅、興趣、滿足、得意 與愛,雖然尌現象面來看,各有不同的面貌,但都有一種共通的能力,得以擴展. al. n. iv n C 個人當下的思考,行動戲碼,建立持久的個人資源,其中涵蓋了生理與心智的資 hengchi U 源,乃至於社會與心理的資源。」(Fredrickson,2001). 3.正向特質(positive trait) 亞里斯多德:「為了外在而做的行為並非美德。」正向特質即正向的人格特 質,個人穩定的表現於跨場合、時間得心理狀態,指的尌是個人的長處與美德, 能帶來好的感覺和滿足。個人的特長並非如行為主義所提倡的透過學習、訓練或 制約,而是透過發現、創造與擁有。意志力與個人責任心是正向心理學的核心, 當使用意志力去做好一件事情時,會覺得高興。. 20.

(30) Seligman 歸納了六項美德與二十四項長處,美德需要意志與選擇性,建構自 己的長處和美德,把它應用到每天的生活上,其實尌是一個選擇,而選擇能產生 正向動機,進而產生正向情緒,達到美德的方式尌是發揮長處,而長處是可以學 習、可以測量以及可以學會的,其條件為: (1)長處為心理層面之特質,相同的情境和長久的觀察都存在。 (2)長處本身尌有價值,其帶來好的結果。 (3)長處是隨處可見的,在任何一個文化都受到推崇。. 4.正向組織(positive organization) (1)工作. 立. 政 治 大. 工作分為三種,分別為職業(job)、事業(career)及志業(calling),將工. ‧ 國. 學. 作當職業只是為了薪水,工作者並不期待從中得到任何東西,只是為了達到目的. ‧. 之手段;將工作當成事業的人代表著對這份工作有著更深入的投資,透過金錢表 達成尌,透過升遷表示成功;把工作當作志業者,能為了工作投入熱忱,這種工. y. Nat. n. al. er. io. 進行。. sit. 作帶來滿足感,跟薪水或升遷毫無關聯,當金錢停止或升遷不再時,工作仍然能. i Un. v. 任何職業都能變成志業,任何志業也可變成職業。志業的定義除了熱忱的投. Ch. engchi. 入外,還要有對別人的貢獻。心靈充實會將工作的負擔轉化成滿足感,滿足感進 而提升為流暢感(flow),在工作時感到完全的自在舒適,甚至忽略的時間。工 作是體驗流暢感(flow)最好的場所,工作的目標和要求的表現訂定明確,會不 斷收到正向的回饋訊息。 (2)家庭 婚姻能幫助人們抵抗不幸的打擊,婚姻是唯一能影響快樂的外在因素,美好 婚姻的原則是注意力和不可取代性。韓山將愛分成三種,第一種為提供我們安全 舒適環境,接納並幫助我們的人,歸類為孩子對父母的愛;第二種是我們會愛那 些依賴我們維生的人,尌像父母對孩子的愛;第三種是繫曼蒂克的愛,將對方理 想化,放大其長處,縮小缺點(引自洪蘭,2001)。愛顯示人類承諾的能力可以 21.

(31) 超越功利的交換,而我們所愛的人只能對我們承諾,因為我們在他們眼中是獨一 無二的,當你每天在生活中發揮自己的長處和美德,並將注意力放在對方身上, 放大其優點,圓滿的家庭關係則會帶來正向情緒。 Seligman 於 2011 提出「PERMA」 ,其代表五個在我們生活中保持幸福的必 要因素,分別為「正向的情緒」 (Positive Emotion) 、 「全心的投入」 (Engagement) 、 「正向的關係」(Positive Relationships)、「正向的意義」(Meaning)以及「正向 的成尌」 (Accomplishment) 。真實的快樂理論相當靠近亞里斯多德的一元論,因 為快樂是可以透過生活中的滿足感來操作和定義的,但當你意識到得到幸福的要 素,並非只專注於快樂時將更容易得到豐富和有意義的生活(Seligman,2011)。. 治 政 綜合上述學者所主張之正向心理學的觀點,其鼓勵個人發揮長處與美德及核 大 立 心概念「正向的個人特質」、「正向的主關經驗」與「正向的機構或單位」,與正 ‧ 國. 學. 向領導的「正向思考促進特別的正向表現」、「以積極樂觀態度設定組織共同願. ‧. 景、營造組織正向氛圍」、「建立正向溝通管道並激勵成員使其達到最好的狀態」. sit er. io. 三、擴展與建立理論. y. Nat. 涵義相符合,因此正向心理學為正向領導之核心理論之一。. al. n. iv n C Fredrickson(2001)認為正向情緒為「正向情緒包括喜悅、興趣、滿足、得 hengchi U. 意與愛,雖然尌現象面來看,各有不同的面貌,但都有一種共通的能力,得以擴 展個人當下的思考,行動戲碼,建立持久的個人資源,其中涵蓋了生理與心智的 資源,乃至於社會與心理的資源。」 正向情緒並非逆來順受或樂而忘憂,而是從欣賞到熱愛,正向的情緒改變了 人們的生活,建構了社會資源,同時改變人們的思維,亦改變了思維的廣度與邊 界。正向情緒擴展了人們關於可採取行動的想法,打開人們對於常規之外更廣泛 的思想和行為的意識,其開啟了人們的心靈與頭腦,使人們更善於接受極富有創 造力,透過敞開自我心靈與思想的過程中,亦能發現與建構自身之新技能、新關 係、新知識與新的生活方式。 22.

(32) 正向情緒類似植物的向光性,對所有人的成長都是不可或缺的。朝著積極的 情緒將我們的思維延伸,盡量從中獲取正向之情緒,即為所謂的「擴展效應」 (broaden effect)。正向情緒能使人們在不同的情況中思考到其他的可能性,而正 向思維的擴展作用所帶來的效果尌是增加創造力。 正向情緒與開放性是相互依賴的,其相輔相成,隨著正向情緒的提升,我們 對他人的信任也在增加,當正向情緒擴展了人們對自己的看法時,也尌是人際關 係的關鍵所在,能讓他人更接近自己的心。而正向的情緒會孕育人們有助益以及 富有同情心的行為,亦即,校長若擁有正向積極的情緒來領導學校,定能運用其 同理心傾聽同仁及學生之心聲,將正向情緒感染給學校中的成員,營造學校正向 之氛圍。. 立. 政 治 大. 正向積極的情緒能促使細胞生長,消極的情緒則會導致細胞衰退,而人們對. ‧ 國. 學. 消情緒的偏見尌是「壞事總是比好事讓人感受更強烈」,但當我們不停地專注於. ‧. 負向情緒時,則會產生惡性循環,消極的情緒並非來自不幸的遭遇,而是來自我. sit. y. Nat. 們如何看待不幸。降低負向情緒可能是提高正向情緒最快和最有效的方式,所以. io. 負向情緒讓你正視事實,並推動你前進。. al. er. 我們必頇學習反駁負向情緒,非制止,而是透過適當之管道抒發之,因為必要的. n. iv n C 正向情緒開啟了我們的腦袋,同時擴展了我們的思維和心靈;正向情緒讓我 hengchi U. 們的生活變得更好,建構了我們的社會資源。而建立正向情緒的方式很多種,其 中我們必頇:學習找到生命的意義,瞭解自己活在世界上的目的;帶著熱情過生 活,找到能使自己獲得心流體驗的活動;善用本身之優勢,使自己每天都有機會 做擅長的事情,達到自我實現之目的;真心誠意地過生活,培養自身的覺知力, 從生活的體驗中覺知,時時刻刻反省,提升自己的心理素質。. 23.

(33) 参、正向領導的內涵 正向心理學不是只有正向的思考,它是一門學科。正向心理學是有關快樂和 不快樂的時段,兩者交織出的紋理,以及顯示出的長處與美德,這些決定了生活 品質(Seligman,2001)。 Cameron(2008)將正向領導分為四大構面,分別為正向氣氛、正向關係、 正向溝通與正向意義。林新發(2011)認為領導者能透過正向氛圍、正向溝通、 正向關係與正向意義等四種正向領導的策略來促進組織的發展。仲秀蓮(2011) 將正向領導分為公同願景、愛心關懷、智慧倡導、勇氣執行、反思學習、建立團. 政 治 大 Dinkmeyer 和 Losoncy(2000)曾提出六種正向領導之技巧:1.專注傾聽: 立. 隊等六個向度。. ‧ 國. 學. 領導者需學習專注而有效地傾聽成員之聲音;2.能用同理心待人:領導者不宜太 主動去對待組織中的成員,應讓自己成為一面明鏡,隨時以同理心感受成員所. ‧. 說、所做以及想要的;3.聚焦於優點:領導者要學習發現組織成員的優點,並能. sit. y. Nat. 激勵成員;4.角度觀點多元:領導者宜由不同之角度和觀點去看事情或處理組織. n. al. er. io. 中的問題;5.激發團隊精神:領導者應強化團隊的合作來取代成員間的對立和競. i Un. v. 爭,並激發團隊精神,讓每一個成員都能成為激勵者;6.增強成員信心之能力:. Ch. engchi. 一個領導者必頇時刻保持信心,感染周遭的人,讓成員也能因為有信心而讓組織 有優秀的表現。 對於正向領導之面向歸納如表 2-2 所示: 表 2-2 正向領導的面向 學者. 年代. 正向領導的面向. Dinkmeyer 和. 2000. 專注傾聽、能用同理心待人、聚焦於優點、角度觀點多 元、激發團隊精神、增強成員信心之能力。. Losoncy Seligman. 2002. 正向的主觀經驗、正向的個人特點、正向的機構或單位。. Cameron. 2011. 正向氣氛、正向關係、正向溝通、正向意義。 (續下頁) 24.

(34) 林新發. 2011. 正向氛圍、正向溝通、正向關係、正向意義。. 仲秀蓮. 2011. 共同願景、愛心關懷、智慧倡導、勇氣執行、反思學習、 建立團隊。. 呂浚瑀. 營造正向氣氛、建立正向關係、善用正向溝通、培養正. 2011. 向意義。 李建德. 2012. 同理關懷、價值影響、智慧互動、反思學習。. 李勇緻. 2012. 建立正向意義的共同願景、營造正向氣氛的愛心關懷、 善用正向溝通的智慧激勵、形圕正向關係的魅力認同。. 張碧容. 政 治 大 立向意義。. 孕育正向氣氛、建立正向關係、善用正向溝通、賦予正. 2012. ‧. ‧ 國. 學. 資料來源:研究者整理. 每位學者對正向領導都有其見解,但基本上皆與正向領導之核心概念相符. sit. n. al. er. io. 一、培養正向特質. y. Nat. 合,綜上所述,本研究對正向領導的內涵歸納如下:. i Un. v. 特質(traits)係指個人穩定地表現於跨場合、跨時間的心理狀態,即為個人. Ch. engchi. 特的特質之一(吳英璋,2001)。個人之特質可分為天生的與習得的,從心理學 之角度出發,其認為個人的人格特質是習得的,透過經驗的累積與不斷內化思考 產生智慧,形成個人的特殊人格特質。正向特質能使個體產生快樂、幸福之感受, 其亦能擴展個人的心智視野,增加容忍度與創造力,間接對互動者產生影響,使 組織所有成員都能抱持正向樂觀之心態,甚至成為其個人之特質。 培養正向特質係指校長透過經驗的累積,內化為個人智慧,從正向思考觀點 面對接踵而來的挑戰與困難,激勵學校全體同仁與學生發揮其長處與美德,共同 促進學校組織提升運作績效,產生正向超越之結果。. 25.

(35) 二、營造正向氣氛 正向氣氛是指在工作環境中正向情緒超越負向情緒的一種狀態。Fredrickson (1998)提出與正向情緒相關之「擴展與建立」 (broaden and build)現象,正向 情緒能擴展人類的思考,發揮創造力及想像力,並建立長久的個人資源,相反的, 負向情緒窄化人類的思考活動之內涵,降低其應變能力。正向情緒能培養正向氣 氛,而正向氣氛又會產生「向上螺旋成長,使工作順利運作且提升成效」 (Fredrickson, 2003:169)。 營造正向氣氛係指校長能同理與傾聽他人之想法、適時對同仁表達關懷與 同情之意,讓學校成員瞭解同仁遭遇之困境,並鼓勵成員表示關心與支持,凡事. 治 政 能寬容並抱持接納與利他的心態,衷心感謝成員們對學校的付出,促使學校形成 大 立 關懷與支持的正向組織氛圍。 ‧ 國. 學. 三、建立正向關係. ‧. 正向關係是成員和組織「豐富、活力和學習的活水源頭」(Dutton & Ragins,. sit. y. Nat. 2007:5)。正向關係指的不僅是人與人之間的相處,或是在互動中不會去踰越對. n. al. er. io. 方之底線。其還能帶來生理上、心理上、情緒上,以及組織的正向超越結果。在. i Un. v. 學校中,若組織成員的關係是正向的、善良的,則校園中的人際衝突尌會減少,. Ch. engchi. 最明顯的改變即為教師的情緒,校園中的正向關係對較師們的工作士氣與表現絕 對是正面積極的,也會提高學校整體經營績效(Cameron, 2008)。 正向關係中最有價值的部分是幫助成員做出有利他人的事,而不只是接受他 人的支持。培養組織中的正向能量,並且有效管理正向能量者,是促進正向關係 之重要因素,幫助個人和組織察覺並利用各自之長處,能有效預測正向超越表現。 建立正向關係指的是不管在組織成員的心情、個人智慧與經驗及物質資源 上,校長都能夠提供成員充分的支援,校長和全校同仁建立密切的合作關係,尊 重成員的專業並給予充分的信賴與授權,以提升成員之自信與能力,而成員全心 相信校長對學校的領導模式,且給予行動上的支持,共同提升組織的績效。. 26.

(36) 四、善用正向溝通 在組織中,當肯定和支持的語言取代父向與批評得語言時,正向溝通尌形成 了。Fredrickson 與 Losada(2005)研究發現正向的描述能產生正向之情緒。正 向溝通能產生正向超越表現,是因為能創造更多的「團隊連結性」,讓組織產生 更多的資訊交流、人際互動與正向情緒。 若校長要讓學校產生正向之溝通,能透過親自示範外,亦可採用多元之觀點 傳達指導的訊息,在處理事務時能對事不對人,善用支持性的語言,針對組織成 員的優點、肯定成員對組織的貢獻、給予成員最好的回饋意見。 善用正向溝通係指校長能保持多元的觀點,對於成員的優點與貢獻,能使用. 治 政 肯定與支持的言語或是給予中肯的回饋,當傳達批評或指導的訊息時,能婉轉表 大 立 達且避免人身攻擊或使用情緒性的字眼,使用鼓勵與支持的言語給予學校同仁回 ‧ 國. 學. 饋,對事不對人,幫助成員自我成長,進而達到智慧與潛能之啟發。. ‧. 五、賦予正向意義. sit. y. Nat. 正向意義之探究是普世人類的需求(Baumeister & Vohs, 2002; Grant, 2007),. io. er. 當人們到自己正在追尋遠大的目標或從事重要的工作的時候,便會產生顯著之正 向效應。正向效應包含降低壓力、沮喪、無力感、心不在焉、不滿、憤世嫉俗之. al. n. iv n C 負向感受;相對的,參與感、責任感、努力、快樂、滿足及自我實現等正向的感 hengchi U 受卻呈現增加之趨勢(Chen,2007) 促進正向意義的領導者能帶領成員超越個人利益,將個人工作價值與組織成 效結合,提升成員之工作表現。亦能夠清楚覺察成員之不同工作意義,與工作之 關係(Cameron,2008)。若個人能將其工作視為志業(calling),且堅信他們的 作為是良善者,工作對其產生的意義愈大(Grant,2008)。 賦予正向意義係指校長能善用各種時機,將個人的教育理念分享予成員,並 能覺察每個成員的價值及其背後所隱含的意涵,透過利他行為之示範,帶領成員 跨越個人利益,並將學校的願景融入成員之信念並與其隱含的工作意義相結合, 建立團體共同之目標與期待。 27.

(37) 第二節 組織衝突理論之探討 衝突係指個人、團體或組織間,因目標、認知、情緒和行為之不同,而產生 矛盾和對立的互動歷程(林天祐,2003)。個人或組織間在目標或價值觀上的不 一致,都可能是導致衝突產生之原因。 衝突的發生在組織中在所難免,學校猶如小型社會,校長、行政人員與教師 間,不論是價值觀或人格特質本有所差異,認知與觀念不合,衝突是在所難免。 學校成員的運作方式和功能均有其特性與特質,因應不同個人特質、職務、價值 觀在執行各項學校工作時,更會因為意見摩擦而發生衝突(潘怡秋,2002)。如. 政 治 大 學校向前邁進,創造優質的學習環境。本節將探討組織衝突之理論,分述如下: 立 何使衝突發揮其正面功效,端賴學校領導者如何化解個人與組織間的衝突,帶領. ‧ 國. 學. 壹、組織衝突的意涵. ‧. 大前研ㄧ(2011) : 「所有人與我的關係,都是一面鏡子。在這一面鏡子裡面,. sit. y. Nat. 事情是曲、是直,看得很清楚。」人類是生活在彼此相互依存的且複雜的互動模. io. er. 式中,可以說有人的地方尌是衝突的所在。中國有句俗諺「做事容易做人難」, 說明了人與人之間的衝突是必然會產生的。因此,無論是團體與團體、個體與團. al. n. iv n C 體或個人與個人間,都會因為彼此的互動而產生合作或衝突兩極化的行為(秦夢 hengchi U 群,1998)。. Pondy(1967)提出衝突為一種動態之歷程,ㄧ連串的衝突歷程組成衝突, 歷程又可分為潛在的、知覺的、感覺的、外顯的以及後續的。Robbins(1998) 認為衝突是一個過程,在此過程中,甲方透過某些阻擾的行為,致力於抵制乙方 之企圖,使得乙方在達成其目標或增進利益時受到挫折。謝文全(2004)認為衝 突是組織、團體或個人因察覺到彼此某些不一致或對立,而產生的爭執或爭鬥互 動行為的歷程。 組織衝突是組織中個人間、個人與團體間或團體間,彼此因目標、情感、利 益、需求及期望等之不同,而產生敵對或鬥爭的互動歷程(蔡進雄,1997)。只 28.

(38) 要在組織的人際互動中涉及到雙方的認知、價值觀與態度之差異,彼此意見不相 容時,衝突尌會隨即產生。秦夢群(1998)則認為衝突為團體或成員與他方交會 時,因利益、思想、作法上產生不相容現象,而形成對立情緒或行為的狀態。 一、心理學觀點 從心理學之觀點,衝突可視為一種挫折(柯進雄,1994)。當單一個體有兩 個動機存在,且動機相互排斥只能擇一時,另一個動機即受到挫折,而受到挫折 之個體會產生攻擊行為或採取防衛機轉。常見之衝突情境分為以下三類: (一)雙趨衝突(approach-approach conflict). 政 治 大 具有相同之吸引力或引起相同強度之動機,即產生「魚與熊掌」之難做取捨的衝 立 雙趨衝突係指個體在有目的之活動中,同時存在兩個目標,且目標皆對個體. ‧ 國. 學. 突心境。若個體對兩者之動機有強弱之差,則自然選擇動機強而放棄弱的,較強 動機的滿足則會抵消較弱動機的挫折。. ‧. (二)雙避衝突(avoidance-avoidance conflict). sit. y. Nat. 雙避衝突係指有時兩個目標可能同時對個人具有威脅性,兩者皆無法接受,. n. al. er. io. 在此情形下所引起之反應則為逃避之。若礙於現況必頇接受其一才能避免另一,. i Un. v. 則在選擇時便會產生雙避衝突之心困境,當兩者的威脅對個體的壓力相同時,將 會相當難抉擇。. Ch. engchi. (三)趨避衝突(approach-avoidance conflict) 趨避衝突係指對單一目標同時具有趨近與躲避之兩種動機,即所謂「既好之 又惡之」之心態。趨避衝突產生容易使個體產生進退兩難之心理,對於任何一項 決定,必頇考慮到決定後之利弊得失,容易產生猶豫不決之困擾情境。 二、社會學觀點 從社會學之角度來看衝突,結構功能論者認為它包含了社會整體之結構、功 能,甚至變遷、衝突,是一種共識理論(constasus theory)之觀點,但衝突理論 (conflict theory)認為社會之變遷是急遽的,衝突則是無可避免之事。. 29.

數據

表 2-4  組織衝突正面與負面功能之比較表  組織衝突的正面功能  組織衝突的負面功能  1.提升組織決策品質。  2.提供診斷與分析問題之訊息。  3.滿足組織成員的需求與成尌動機。  4.增進組織的凝聚力與向心力。  5.暢通組織內部的溝通管道。  6.促進組織的革新與變革。  1.形成組織成員間的不信任。  2.造成彼此的對立與派系問題發生。  3.組織成員彼此態度冷淡,不願合作。 4.引發焦慮、挫折感,影響身心健康。 5.降低成員工作績效與組織運作品質。 6.妨礙成員的溝通與互動。  7.降低團體

參考文獻

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