宜蘭縣國民小學校長服務領導、學校內部行銷與學校創新經營關係之研究 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學教育學院學校行政碩士在職專班. 碩士論文指導教授：秦夢群博士洪煌堯博士. 立. 政治大. ‧ 國. 學 ‧. 宜蘭縣國民小學校長服務領導、學校內部行銷與學校創新經營關係之研究 sit. y. Nat. n. er. io. A Study on the Relationships among Principals’ Servant Leadership, School Internal Marketing, and School’s Innovation For Management al v in Elementary Schools of Yilan n i County. Ch. engchi U. 研究生：諶志銘撰中華民國一○二年七月.

(2) 摘. 要. 本研究旨在探討宜蘭縣國民小學教師知覺校長服務領導、學校內部行銷與學校創新經營之現況，比較不同背景變項之國小教師在三個變項間之差異情形，並探討國小教師在知覺三個變項間的關係，並進而分析國小教師知覺校長服務領導、學校內部行銷對學校創新經營之預測力。本研究採用問卷調查法進行研究，以宜蘭縣國小教師為對象，共發出 411 份問卷，回收 332 份問卷，有效問卷為 311 份，回收後之問卷可用率為 75.67%。調查所得資料以 SPSS 統計套裝軟體，進行相關統計方法處理分析。本研究獲致以下結果：一、. 政治大. 宜蘭縣國小教師知覺校長服務領導屬於中上程度，在「校長服務. 立. 領導」八個層面，以「服侍」層面為最高；在知覺學校內部行銷屬於. ‧ 國. 學. 良好程度，在「學校內部行銷」五個層面中，以「參與賦權」層面最高；在知覺學校創新經營屬中上程度，在「學校創新經營」五個層面中，以「學生活動創新」層面最高。. ‧. 二、. 不同年齡及不同學校地區之教師在知覺「校長服務領導」的程度. y. 不同性別、年齡、服務年資、教育程度、擔任職務、學校規模及. sit. 三、. Nat. 上有顯著差異。. 不同年齡之國小教師，在學校創新經營分層面「行政管理創新」 a v. n. 四、. er. io. 學校地區之國小教師在學校內部行銷上無顯著差異。. l. i. Ch 及「校園環境創新」有顯著差異；不同服務年資之國小教師，在學校 Un hi. en. gc 創新經營分層面「行政管理創新」及「校園環境創新」有顯著差異，而在學校創新經營整體也呈現顯著差異；不同學歷之國小教師在學校創新經營分層面「資源運用創新」有顯著差異。五、. 不同學校規模之國小教師，在「課程教學創新」層面、「學生活動. 創新」層面、「資源運用創新」層面及「校園環境創新」層面，均有顯著差異。六、. 宜蘭縣國小教師知覺校長服務領導、教師學校內部行銷、學校創. 新經營整體及各層面，兩兩之間均有顯著相關。七、. 宜蘭縣國小校長服務領導對學校創新經營有預測力；宜蘭縣國小. 學校內部行銷對學校創新經營有預測力；宜蘭縣國小校長服務領導與學校內部行銷對學校創新經營有預測力。. I.

(3) 最後，根據研究結果提出建議，供國小校長、國小教師、教育行政機關及未來研究之參考。. 關鍵字：校長服務領導、學校內部行銷、學校創新經營. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. II. i n U. v.

(4) Abstract The purpose of this study is to explore how elementary school teachers in the Yilan district perceive principals’ servant leadership, school internal marketing and school’s innovation management.. The thesis not only looks into whether and how teachers’. background matters, but also analyzes how they predict the three variables in question. This study conducted a survey-questionnaire by targeting on elementary school teachers in the Yilan district. A total of 411 questionnaires were distributed and 332 questionnaires were received.. Among them, 311 were valid (75.67%).. The data. 政治大. was analyzed through SPSS statistics, descriptive statistics, t-test, single factor analysis of variance, Pearson correlation coefficient and multiple stepwise regressions.. 立. The findings of the study included:. ‧ 國. 學. 1.. Perceptions of principals’ servant leadership, school internal marketing, and school’s innovation management were respectively “above average”, “average”. ‧. and “above average” in all aspects. The top priority each was “service”,. y er. Perception of principals’ servant leadership was found significantly different for. io. 2.. sit. order.. Nat. “participation and empowerment”, and “student activity innovation” in the. al. n. v i n C hmarketing was found Perception of school internal e n g c h i U not significantly different for. teachers with different ages and from different school districts. 3.. teachers with different genders, ages, service years, education levels, posts, and from schools with different sizes and districts. 4.. Teachers with different service years perceived school’s innovation management significantly differently. More precisely, service year and age both made a significant effect on the perception of administration management innovation and campus environment innovation. Teachers with different education levels perceived resource use innovation significantly differently.. 5.. School size made a significant effect on the perception of curriculum and teaching innovation, student activity innovation, resource use innovation, and campus environment innovation.. 6.. Pairwise comparisons among principals’ servant leadership, school internal marketing and school’s innovation management were all significant. III.

(5) 7.. Principals’ servant leadership was predictive of school’s innovation management,. so was school internal marketing. Principals’ servant leadership plus with school internal marketing also predicted school’s innovation management. The results of this study provide an empirical basis for school principals, teachers and education administrators to make future investigations.. Key words: principals’ servant leadership, school internal marketing, School’s innovation management.. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. IV. i n U. v.

(6) 謝. 誌. 論文的撰寫終於到了付梓的階段，內心充滿著踏實、感恩與一股如釋重負的喜悅。回顧在政大學行碩三年的求學生涯，是學業、工作及家庭間多重的角色扮演，既要開闊個人學術上的視野、也要兼顧主持校務的工作、更不能偏廢對家庭應有的照顧與責任，真的是時間、毅力與健康多重考驗的歷程。幸好有恩師、同窗、摯友及親人的真情相挺，讓我順利且如期的取得碩士學位；取之於人太多，再多的謝辭也無法表達我的感謝之意。論文得以完成，首先要感謝我的恩師秦夢群教授。從入學口試那段記憶猶新、風趣詼諧的口試過程開始，便與恩師結下不解之緣，而後在學校行政、教育評鑑研究更領受師恩浩瀚的學術啟迪；最後在論文指導與寫作的階段，恩師在百. 政治大. 忙中撥冗悉心指導，讓論文得以架構清晰而豐富完整，夢群教授大師的風範、深厚的學術功力與風趣親切的神態，令人景仰與感佩。謹此，致上弟子最真摯的謝. 立. 意。. ‧ 國. 學. 其次，要感謝研究計畫審查與論文口試委員吳勁甫教授及鄧鈞文教授對本論文提供許多改進的卓見以及對論文價值的期許，才能使本論文更趨嚴謹完善，兩位教授思路之敏銳、治學之嚴謹，值得效法與學習。同時要感謝在學行碩求學期. ‧. 間，渥蒙湯志民院長、林邦傑教授、王鍾和教授、吳政達教授、張奕華教授、胡. y. Nat. 悦倫教授及郭添財教授的敦敦教誨，奠定爾後論文寫作的基礎，特此申謝。. sit. 此外，在研究工具問卷的編製，要特別感謝學行碩學長姊李春芳校長、周婉. er. io. 玲校長及張添唐校長同意引用他們辛苦編製的研究成果，而在問卷的發放及回收. al. v i n Ch 與協助，珍貴的研究數據才得以順利收集及分析。 engchi U 當然，結識學行碩第十二屆同窗好友更是人生一大樂事，尤其是同為秦教授 n. 部分，感謝育才明政主任、佳億大哥及各樣本學校校長、主任、老師的鼎力支持. 門下的治中、心瑩、俊緯及建銘；還有同為香腸一族的安生、英全、智峰及顯坤，大夥兒相知相惜、鼓勵打氣、資源共享以及大啖佳餚美食，多次的跨校參訪及遠赴對岸廣西桂林、遼寧瀋陽、吉林長春、黑龍江哈爾濱等地觀摩見習及增廣見聞，共同經歷了繽紛多采的美好時光，這些美好的畫面我將永難忘懷。另外，教育學院蔡秀真秘書在同學們求學期間，不厭其煩地為大家解決各種「疑難雜症」，對協助大家順利完成學業的努力有目共睹，在此一併致謝。還有，我最心愛的三個寶貝：可青、思妤及芃叡，在我沉浸於論文的撰寫時，可青姐姐都會為爸爸泡茶提神、思妤妹妹也會幫疲憊不堪的爸爸按摩舒壓，而每當我看到芃叡小帥哥天真無邪、燦爛無比的笑容時，面對論文所有的疲憊與不愉快，都將立刻一掃而空。謝謝你們，爸爸有你們真的好幸福喔!. V.

(7) 最後，謹以此論文獻給我最親愛的家人，感謝父母的養育及栽培，使我擁有開朗的個性、正確的人生觀，讓我勇於面對人生的各項挫折與挑戰，並提供我最良好的學習榜樣，使我能夠跟父母看齊、與父母一樣擔任校長的職務，同時督促我順利的取得碩士學位，讓「青出於藍更勝於藍」俗諺得以在我們家具體實現。也感謝大嫂許慧娟博士，協助我修改英文摘要，讓論文更具畫龍點睛之效。更感謝岳父母及內人培鈴在幕後默默無怨無悔的付出，當我校務及學業兩頭燒、陷入極度忙碌時，給予我最厚實的支援，讓我無後顧之憂全力以赴，這樣的恩情將永銘我心。. 立. 諶志銘謹誌 2013 年 7 月. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VI. i n U. v.

(8) 目第一章. 研究動機…………………………………………………………………1 研究目的與問題…………………………………………………………5 重要名詞釋義……………………………………………………………6 研究範圍與限制…………………………………………………………8. 第二章. 服務領導之理論與相關研究……………………………………………9 學校內部行銷理論與相關研究…………………………………………32 學校創新經營效能理論與相關研究……………………………………57 校長服務領導、學校內部行銷與學校創新經營效能之研究…………75. 第三章. 立. ‧ 國. ‧. 研究結果與分析. y. Nat. 國小校長服務領導、學校內部行銷與學校創新經營之現況分析……93 國小校長服務領導、學校內部行銷與學校創新經營之現況差異分析…………………………………………………………………101 國小校長服務領導、學校內部行銷與學校創新經營關係之分析……135 國小校長服務領導、學校內部行銷對學校創新經營之預測力分析…142. io. al. n. 第三節第四節. 第五章第一節第二節. 大. 研究架構…………………………………………………………………81 研究假設…………………………………………………………………81 研究方法…………………………………………………………………82 研究對象…………………………………………………………………83 研究工具…………………………………………………………………86 資料處理…………………………………………………………………90. 第四章第一節第二節. 治. 政研究設計與實施. 學. 第一節第二節第三節第四節第五節第六節. 文獻探討. sit. 第一節第二節第三節第四節. 緒論. er. 第一節第二節第三節第四節. 次. Ch. engchi. i n U. v. 結論與建議. 結論………………………………………………………………………161 建議………………………………………………………………………166. 參考文獻中文部分……………………………………………………………………………175 西文部分……………………………………………………………………………183. 附. 錄. 附錄一. 正式問卷…………………………………………………………………187. VII.

(9) 表. 次. 表 2-1-1 教育領導理論發表摘要表………………………………………………12 表 2-1-2 國外學者服務領導內涵彙整表…………………………………………25 表 2-1-3 國內學者服務領導內涵彙整表…………………………………………26 表 2-2-1 視員工為內部顧客的觀點………………………………………………36 表 2-2-2 策略性服務行銷觀點……………………………………………………38 表 2-2-3 類似人力資源管理觀點…………………………………………………40 表 2-2-4 以內部交換觀點…………………………………………………………42 表 2-2-5 以整合性觀點……………………………………………………………43 表 2-2-6 內部行銷策略彙整表……………………………………………………50 表 2-2-7 國內學校內部行銷相關研究……………………………………………53 表 2-3-1 創新的定義彙整表………………………………………………………57 表 2-3-2 學校創新經營的定義彙整表……………………………………………60 表 2-3-3 學校效能定義彙整表……………………………………………………62 表 2-3-4 學校創新經營效能定義彙整表…………………………………………63 表 3-4-1 宜蘭縣立國民小學一覽表………………………………………………85 表 3-4-2 宜蘭縣立國民小學學校班級數基本資料表……………………………86 表 3-4-3 正式樣本抽樣人數一覽表………………………………………………87 表 3-5-1「學校內部行銷運作量表」之 Cronbachα係數一覽…………………89 表 3-5-2「學校創新經營效能量表」之 Cronbachα係數一覽表………………90 表 4-1-1 宜蘭縣國小校長服務領導之現況分析摘要表…………………………94 表 4-1-2 宜蘭縣國民小學學校內部行銷現況分析摘要表………………………95 表 4-1-3 宜蘭縣國小學校創新經營現況分析摘要表……………………………96 表 4-2-1 不同性別之國小校長服務領導各層面及整體之差異比較摘要表……101 表 4-2-2 不同年齡之國小教師在校長服務領導各層面及整體之差異比較摘要表…………………………………………………………102 表 4-2-3 不同職務之國小教師在校長服務領導各層面及整體之差異比較摘要表…………………………………………………………103 表 4-2-4 不同服務年資之教師在校長服務領導各層面及整體之差異比較摘要表…………………………………………………………105 表 4-2-5 不同學歷之國小教師在校長服務領導各層面及整體之差異比較摘要表…………………………………………………………107 表 4-2-6 不同規模之國小教師在校長服務領導各層面及整體之差異比較摘要表…………………………………………………………108 表 4-2-7 不同地區學校之國小教師校長服務領導各層面及整體之差異比較摘要表…………………………………………………………110 表 4-2-8 不同背景變項之國小教師在覺知校長服務領導各層面及整體之差異情形及事後比較綜合摘要分析表………………………112 表 4-2-9 不同性別之國小教師在學校內部行銷各層面及整體之差異比較摘要表………………………………………………………114. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VIII. i n U. v.

(10) 表 4-2-10 不同年齡之國小教師在學校內部行銷各層面及整體之差異比較摘要表………………………………………………………115 表 4-2-11 不同職務之國小教師在學校內部行銷各層面及整體之差異比較摘要表………………………………………………………116 表 4-2-12 不同服務年資教師在學校內部行銷及整體之差異比較摘要表………………………………………………………………117 表 4-2-13 不同學歷之國小教師在學校內部行銷各層面及整體之差異比較摘要表………………………………………………………118 表 4-2-14 不同學校規模國小教師在學校內部行銷各層面及整體之差異比較摘要表………………………………………………119 表 4-2-15 不同地區學校之國小教師在學校內部行銷各層面及整體之差異比較摘要表及事後比較綜合摘要分析表…………………121 表 4-2-16 不同背景變項之國小教師在學校內部行銷各層面及整體之差異情形及事後比較摘要表……………………………………122 表 4-2-17 不同性別之國小教師在學校創新經營各層面及整體之差異比較摘要表………………………………………………………123 表 4-2-18 不同年齡之國小教師在學校創新經營各層面及整體之差異比較摘要表………………………………………………………125 表 4-2-19 不同職務之國小教師在學校創新經營各層面及整體之差異比較摘要表………………………………………………………125 表 4-2-20 不同服務年資教師在學校創新經營各層面及整體之差異比較摘要表………………………………………………………126 表 4-2-21 不同學歷之國小教師在學校創新經營各層面及整體之差異比較摘要表………………………………………………………128 表 4-2-22 不同學校規模之之國小教師在學校創新經營各層面及整體之差異比較摘要表………………………………………………129 表 4-2-23 不同地區學校之國小教師在學校創新經營各層面及整體之差異比較摘要表………………………………………………132 表 4-2-24 不同背景變項之國小教師在學校創新經營各層面及整體之差異情形及事後比較綜合摘要分析表………………………133 表 4-3-1 國小校長服務領導與學校內部行銷之積差相關分析摘要表………136 表 4-3-2 國小校長服務領導與學校創新經營之積差相關分析摘要表………138 表 4-3-3 國小教師學校內部行銷與學校創新經營之積差相關分析摘要表…140 表 4-4-1 國小校長服務領導對學校創新經營「行政管理創新」層面之逐步多元迴歸分析摘要表…………………………………………142 表 4-4-2 國小校長服務領導對學校創新經營「課程教學創新」層面之逐步多元迴歸分析摘要表…………………………………………143 表 4-4-3 國小校長服務領導對學校創新經營「學生活動創新」層面之逐步多元迴歸分析摘要表…………………………………………145 表 4-4-4 國小校長服務領導對學校創新經營「資源運用創新」層面之逐步多元迴歸分析摘要表…………………………………………145 表 4-4-5 國小校長服務領導對學校創新經營「校園環境創新」層面之逐步多元迴歸分析摘要表…………………………………………146. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. IX. i n U. v.

(11) 表 4-4-6. 國小校長服務領導對學校創新經營整體層面之逐步多元迴歸分析摘要表…………………………………………………147. 表 4-4-7. 國小校長服務領導對學校創新經營之逐步多元迴歸分析之綜合摘要表…………………………………………………………148. 表 4-4-8. 學校內部行銷對學校創新經營「行政管理創新」層面之逐步多元迴歸分析摘要表…………………………………………150 學校內部行銷對學校創新經營「課程教學創新」層面之逐步多元迴歸分析摘要表…………………………………………151 學校內部行銷對學校創新經營「學生活動創新」層面之逐步多元迴歸分析摘要表…………………………………………152 學校內部行銷對學校創新經營「資源運用創新」層面之逐步多元迴歸分析摘要表…………………………………………153 學校內部行銷對學校創新經營「校園環境創新」層面之逐步多元迴歸分析摘要表…………………………………………154 學校內部行銷對學校創新經營整體層面之逐步多元迴歸分析摘要表…………………………………………155 學校內部行銷對學校創新經營之逐步多元迴歸分析之綜合摘要表…………………………………………………………156 國小校長服務領導與學校內部行銷整體層面對學校創新經營整體層面之逐步多元迴歸分析摘要表………………………………158. 表 4-4-13. 表 4-4-15. 學. 表 4-4-14. 立. 政治大. ‧. Nat. y. 表 4-4-12. io. sit. 表 4-4-11. n. al. er. 表 4-4-10. ‧ 國. 表 4-4-9. Ch. engchi. X. i n U. v.

(12) 圖. Maslow 與 Porter 需求層次不同……………………………………19 Thomas 之服務行銷的三角架構………………………………………33 學校行銷的金三角 ……………………………………………………34 服務行銷管理模式 ……………………………………………………48 知識管理流程圖 ………………………………………………………66 研究架構圖 ……………………………………………………………81. 立. 政治大. 學 ‧. ‧ 國 io. sit. y. Nat. n. al. er. 圖 2-1-1 圖 2-2-1 圖 2-2-2 圖 2-2-3 圖 2-3-1 圖 3-1-1. 次. Ch. engchi. XI. i n U. v.

(13) 第一章. 緒. 論. 本研究旨在探討宜蘭縣國民小學校長服務領導、學校內部行銷與學校創新經營關係之現況。本章共分五節，第一節敘述「研究動機」；第二節提出「研究目的與問題」；第三節為「重要名詞釋義」；第四節說明「研究範圍與限制」，茲詳述如下。. 第一節. 研究動機. 政治大台灣社會快速的變遷；隨著政治民主化、經濟自由化、社會多元化的影響，立近年來由於全球化的衝擊，導致國際間的競爭日趨激烈，也因此造成. 讓學校所處之內外環境漸趨複雜，諸如：面臨少子化社會招生不易、教師. ‧ 國. 學. 工會的成立、家長意識高漲、社會對教育品質的要求日益提升等前所未有. ‧. 的挑戰，學校領導人如何以最佳的領導方式來凝聚學校內部成員的共識及. y. sit. io. er. 課題。. Nat. 向心力，以學校創新經營的模式來提升學校績效，是本研究最刻不容緩的. 校長身為學校的領導者，引領全體成員適應教育未來的發展，其角色. al. n. v i n Ch 與任務具有高難度與充滿挑戰性自是不言而喻。隨著時代進步與社會結構 engchi U 的改變，領導的方式也不斷在變遷，傳統的機械式模式已不再適用於多變. 與多元的社會。面對教師意識的抬頭、家長要求教育品質的呼聲、以及學生多元學習與展能的需求，校長已無法像三十年前以威權領導方式強迫學校的師生遵從命令，一定要有新的思維及新的領導方式才能適用於當今多元且多變的社會。領導理論每個時期著重的面向各異，傳統的特質論、行為論、權變理論，與後來Bryman(1992)所稱的新型領導理論，如：互易領導、轉型領導、魅力領導、道德領導、服務領導等，都展現領導的多元。身為一校之長，如何在眾多新型領導理論中，選擇一種能讓組織成員願意心悅誠服的追隨領導者，為共同的目標努力邁進的領導模式呢? 其中 1.

(14) 以謙卑服務為特色的服務領導(servant leadership)，領導者謙沖為懷，放低身段，但其作為確感動追隨者願意共成願景與達成組織目標而共同努力 (秦夢群,2010)，無異是當今可以值得嘗試與研究的領導行為模式。經研究者在台灣博碩士論文知識加值系統資料庫查詢的結果，論文名稱以「校長服務領導」為主要變項共有51篇論文，研究對象為高中職的有3篇、國中12篇、國小則最多共36篇，研究地區則有台北市、新北市、桃園縣、台中市、彰化縣、台南市、高雄市及屏東縣等，研究者所服務的宜蘭縣尚未有人以「校長服務領導」為題從事研究。因此，研究者急欲瞭解宜蘭縣國. 政治大近十多年來，台灣的出生率年年創新低，即使近年來，政府推出多項立. 小校長運用服務領導的現況，此為研究動機之一。. 獎勵措施，包括發放幼兒教育券、醫療補助、托育補助、育嬰留職停薪津. ‧ 國. 學. 貼、受僱者不分男女，還可請2年的育嬰留職停薪假……等，但是仍然無. ‧. 法提高婦女的生育率。內政部戶政司公布一項數字，指出台灣2010年新生. y. Nat. 兒的出生率僅0.721%，不到17萬人僅16萬6,886人與德國並列為全球出生率. er. io. sit. 最低的國家，與10年前新生兒人口數30萬5,312人相比少了近14萬人。台灣各級學校嚴重面臨少子化的威脅，而國民小學首當其衝。今年1月下旬台. al. n. v i n Ch 北市龍山國小陳校長率領全校教師至研究者服務的學校參訪，在導覽校園 engchi U. 之際與該校教務主任閒談，驚聞台北市歷史悠久的老松國小學生數從全盛時期的一萬餘人，減至目前的五百多人，而龍山國小學生數也在全盛時期的六千餘人，減至目前約三百餘人。研究者主持校務近七年，深知少子化對學校減班的影響，以目前服務於宜蘭市郊十二班規模的學校而言，若是班級數減少一班立刻有兩位教師面臨超額，在加上教師課稅後的配套12-20班規模的學校可以增加一名行政支援人力，總共減損三位人力，這對學校的教學工作以及行政運作影響可謂非常的嚴重。. 2.

(15) 學校內部行銷是外部行銷和互動行銷的基礎，內部行銷若有紮實的成果，學校對外各項成果就會有最好的表現，為學校做最好的外部行銷，建立良好的品牌(李進益，2009)。學校教職員工對組織有認同感，與學生和社區民眾或社會大眾互動，就會盡力宣導學校的優點，為學校做好最佳的互動行銷。學校要把教職員當作內部顧客，要先滿意、樂在工作的的教職員，才會有滿意的學生（外部顧客），才能為學生提供真正的價值。而許多實證研究顯示：內部行銷的實施有助於提昇員工的工作滿意度（王翠品，2002；郭振生，2003；康譽瓊，2001；陳湘琬，2004；黃俊傑，2006）。. 政治大部產品，凝聚組織共識達到組織成員滿意，以提昇組織績效，將為一重要立因此學校組織如何運用內部行銷理念，將組織成員視為行銷對象，行銷內. 課題。. ‧ 國. 學. 因此，全國各國民小學均面臨嚴重少子化的威脅，如何透過校長的服. ‧. 務領導與管理支持，讓學校成員凝聚溝通、激勵鼓舞、賦權增能、優質校. y. Nat. 園文化、建立跨功能工作團隊、培養優秀的學校組織成員等策略，以創意. 風采，以提高學校競爭力，此為研究動機二。. al. er. io. sit. 的思維，落實學校內部行銷，凝聚成員共識及向心力，讓學校活化展現新. n. v i n Ch 當學校面對外在環境迅速變遷，僅以傳統型態經營已因開創能力不 engchi U. 足，而無法因應時代的需求，為此教育部從2007年起推動國民中小學活化校園空間與發展特色學校計畫，目的在於活化利用既有閒置校舍校園空間，充分發揮校園空間價值，配合在地特色資源與人文特質，並依據各縣市、各學校特殊條件與需求，規劃多樣性的教育功能，尋找學校存在的永續價值與新生命力。其中已隱含著行政管理創新、校園環境創新、課程教學創新、學生活動創新及資源運用創新的意涵（教育部，2008）。另外，在民間組織方面，中華創意發展協會自2003年起每年舉辦. 「InnoSchool. 全國學校經營創新獎」分別就行政管理革新、課程與教學領導、學生多元展能、校園環境美化以及社會與環境資源應用五組別，選出創新經營績效 3.

(16) 優良學校與以表揚，藉此帶動國民中、小學的學校創新文化(中華創意發展協會，2005)。該協會也在2008年辦理首屆「世界青少年發明展」，此活動依據教育部「創造力教育政策白皮書」辦法，訂定活動目的有下列幾項：一、推展發明創作風氣，激發青少年發明創作潛能。二、提供青少年發明展、展示及觀摩機會。三、參與國際性的發明展，提昇青少年發明視野。其中也隱含了學生活動創新、課程教學創新及資源運用創新的意涵。學校經營的理念和模式應隨著社會的變遷而有所創新及調整，突破傳統老舊的運作模式、跳脫原有思維想法，超越各項條件的限制，尋求創新. 政治大組織的永續發展。因此，欲瞭解宜蘭縣國小學校創新經營效能的現況如立. 經營之道，蘊育嶄新的學校文化，追求較高的學校創新經營效能，以確保. 何，此為本研究動機之三。. ‧ 國. 學. 領導是一門藝術而非權術，校長如何針對學校不同情境之人、事、地、. ‧. 物，諸如：提升學生學習成效、引導教師創新教學、促進親師生的良好互. y. Nat. 動、爭取外部資源、處理學校緊急突發狀況等，以服務領導模式讓組織成. er. io. sit. 員能心悅誠服與校長齊心協力完成學校共同的目標，並積極的運用內部行銷理念，凝聚團體成員的共識並結合組織中各種資源及力量，為共同增進. n. al. i n Ch 學校創新經營效能而努力，此為本研究動機之四。 engchi U. 4. v.

(17) 第二節. 研究目的與問題. 壹、研究目的本研究的目的，旨在討論宜蘭縣國民小學校長服務領導、學校內部行銷與學校創新經營之現況與相互關係。本研究的研究目的有下列五項：一、瞭解當前宜蘭縣國民小學校長服務領導、學校內部行銷與學校創新經營之現況。二、探討不同背景變項之國小教師在知覺校長服務領導、學校內部行銷. 政治大探討宜蘭縣國民小學校長服務領導、學校內部行銷、學校創新經營立與學校創新經營之差異情形。. 三、. ‧ 國. 學. 之間的關係。. 四、探討宜蘭縣國民小學校長服務領導與學校內部行銷對於學校創新經. ‧. 營之間是否有顯著影響力。. sit. y. Nat. 五、根據服務領導、學校內部行銷與學校創新經營的相關文獻與實證研. al. n. 之建議。. er. io. 究，提出可供相關教育行政機關、學校、校長與未來相關研究參考. Ch. engchi. i n U. v. 貳、研究問題綜合研究動機與目的，本研究所要瞭解與探討的問題如下：一、國小校長服務領導、學校內部行銷與學校創新經營之現況為何？二、不同背景變項之國小教師所知覺之校長服務領導、學校內部行銷與學校創新經營是否有顯著差異？三、校長服務領導、學校內部行銷與學校創新經營之間是否有顯著相關？四、校長服務領導與學校內部行銷對學校創新經營是否具有預測力？. 5.

(18) 第三節重要名詞釋義壹、校長服務領導校長服務領導( principals’ servant leadership)，其主要精神與定義為「以僕人之姿，積極服務組織成員，以使其心悅誠服的接受領導」(秦夢群, 2010)。學校領導人發自內心秉持著犧牲奉獻的精神，建立信任關係，分享權力，進而激發被領導者的潛能，也能夠進一步成為服務的領導者。本研究的校長服務領導係以國小教師在「國小校長服務領導、學校內. 政治大領導在學校組織中的程度，得分愈高，學校組織中校長服務領導的程度就立部行銷與學校創新經營問卷」第貳部分的填答得分為依據，測量校長服務. ‧ 國. 學. 愈高。這部分涵蓋八個層面，分別是：「自我覺察」、「傾聽同理」、「說服」、「治癒」、「服侍」、「對教師成長的承諾」、「建立社群」、「願景與前瞻行為」。. ‧ sit. y. Nat. 貳、學校內部行銷. er. io. 學校內部行銷(school internal marketing)，是指將學校內部員工視為顧. n. al 客，運用行銷觀念及作為進行組織內部之人力資源管理。校長針對校內教 iv. n U engchi 職員工生為對象，利用多向溝通，凝聚共識；採支持、關心等方式激勵同. Ch. 仁，提供進修與訓練，鼓勵共同參與與賦予權責等方式，建立共識，強化教學與行政服務，並增進凝聚力與認同感。本研究的學校內部行銷係以國小教師在「國小校長服務領導、學校內部行銷與學校創新經營問卷」第参部分的填答得分為依據，測量內部行銷在學校組織中的程度，得分越高，學校組織中內部行銷的程度就越高。這部分涵蓋五個層面，分別是：「管理支持」、「凝聚溝通」、「教育訓練」、「參與賦權」以及「激勵鼓舞」。. 6.

(19) 參、學校創新經營學校創新經營（school’s innovation management）係指校長整合學校內部、外部各項資源，在全體師生及家長的共同努力，運用系統思考的創新經營策略，以在基本要素上，達成學校教育目標，進而在卓越要素上，能提升學校效能和品質，以使學校永續發展成長。本研究的學校創新經營係以國小教師在「國小校長服務領導、學校內部行銷與學校創新經營問卷」第肆部分的填答得分為依據，測量創新經營在學校組織中的程度，得分越高，學校組織中創新經營的程度就越高。這. 政治大活動創新」、「資源運用創新」及「校園環境創新」。立. 部分涵蓋五個層面，分別是：「行政管理創新」、「課程教學創新」、「學生. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 7. i n U. v.

(20) 第四節研究範圍與限制壹、研究範圍一、以研究對象而言：本研究係以宜蘭縣立國民小學之教師為研究對象。校內部行銷與學校創新經營為重點。二、以研究內容而言：本研究係以國小校長服務領導、學校內部行銷與學校創新經營為重點。其中校長服務領導以「自我覺察」、「傾聽同理」、「說服」、「治癒」、「服侍」、「對教師成長的承諾」、「建立社群」、. 政治大理支持」、「教育訓練」、「參與授權」以及「激勵鼓舞」等內涵為範圍；立「願景與前瞻行為」等內涵為範圍；學校內部行銷以「凝聚溝通」、「管. ‧ 國. 學. 學校創新經營以「行政管理創新」、「課程教學創新」、「學生活動創新」、「資源運用創新」及「校園環境創新」等內涵為範圍。在背景變項方面，. ‧. 探討不同性別、年齡、服務年資、學歷、擔任職務之教師對各主要變項看. sit. a. er. io. 貳、研究限制. y. Nat. 法之差異情形，以及不同規模、地區之學校於各主要變項的差異情形。. n. iv 一、研究對象方面：本研究係以宜蘭縣立國民小學之教師為研究對 l. n U engchi 象，不包括其他縣市與其他教育階段之教師，所以無法與其他縣市及其他. Ch. 教育階段做比較。各教育階段間校長服務領導、學校內部行銷與學校創新經營是否有差異，仍待進一步研究；若要推論至其他縣市，也需進一步探究。二、研究方法方面：本研究採用問卷調查法，僅針對宜蘭縣立國民小學做現況分析，尚無法逐一探究個別學校校長服務領導、學校內部行銷與學校創新經營的實際狀況；本研究之研究工具部分內容，涉及教師對校長評價的問題，受試教師填答時，或許會有所保留。. 8.

(21) 第二章. 文獻探討. 本研究旨在探討宜蘭縣國民小學校長服務領導、學校內部行銷與學校創新經營的現況及其關係。本章共分為四節，第一節探討服務領導之理論與相關研究；第二節探討學校內部行銷之理論與相關研究；第三節探討學校創新經營之理論與相關研究；第四節則探討校長服務領導、學校內部行銷與學校創新經營相關之研究，茲將各節內容分述如後。. 第一節. 服務領導之理論與相關研究. 治政論的研究趨勢，包括領導的意義以及學校領導理論的發展兩部分；其次探大立討服務領導的意涵與理論，包含服務領導的起源、服務領導的意義、服務本節旨在探討校長服務領導的理論與相關研究，首先分析學校領導理. ‧ 國. 學. 領導的理論基礎、及服務領導的內涵等；第三部份探討校長服務領導的研究層面；最後探討校長服務領導的相關研究。. ‧. 壹、學校領導理論的研究趨勢. sit. y. Nat. er. io. 一、領導的意涵. n. al 中文的領導一詞，可從「領」與「導」二字來解釋。根據《說文解字》 iv C. n. he 的解釋：「領猶治也。領，理也。皆引伸之意，謂得其首領也。」而「導 hi U ngc. 者引也。」「領導」二字實含有「治理引導」的意義。而英文領導(leadership) 一詞就字面上解釋，同樣具有「引導」(to lead)的作用，而(ship)指的一艘船，引申為同艘船上的人，與「團體」同義，整個字合起來的意思，也就是引導團體成員向固定的目標前進，以期望能達成團體所需共同達成的任務，此一行政行為稱之為「領導」。專家學者對於「領導」的看法有助於詮釋此一名詞的意義，以下臚列一些國內外學者對領導的看法，再綜合歸納出一個較為理想的定義出來。. 9.

(22) 在國外學者方面： Stogdill (1948) 將領導定義為是「完成目標而影響群體活動的能力」。 Hersey & Blanchard (1977) 則將領導視為是「組織之管理者衡酌各種情境因素如資訊差距、權力差距、與部屬成熟度後，所採取之行為方式」。 Deville（1984）認為領導是ㄧ種多向度的構念，兼具理性、客觀、激勵、支持四個向度而融合成為一種均衡的領導風格。 Bass & Avolio (1990) 是將領導定義為「領導者與成員共同建構組織具有方向意義的目標，並激發部屬意願以達成目標的過程」。 Chemers (1997) 領導是ㄧ種社會影響過程，在此過程中有一方能獲得他方的協助與支援，進而完成共同的任務。. 治政大的一位成員影響著內外事件的詮釋、目標的選擇、工作的組織、個人的激立勵與能力、權力的關係與共同的導向。 Hoy & Miskel (2001) 領導是ㄧ種社會歷程，在此歷程中，團體或組織. ‧ 國. 學. Fiedler (2003) 認為領導是由於人與人之間存在著權力與影響力的不平衡分配，某些人引導和控制他人導向目標的力量，大於他人引導及控制. ‧. 其行為的力量。. y. Nat. Yukl (2009) 認為領導是個人特質、領導行為、互動方式、角色關係、. er. io. sit. 與組織目標之整合行為。在國內學者方面：a l. n. v i n Ch 吳清基（1990）認為學校行政領導，乃是學校行政人員藉由學校組織 engchi U. 團體間交互作用歷程的運作，以集合學校組織成員的意思，運用充分的組織人力物力，而冀求實現學校教育目標的一種行政行為。. 吳清山（1991）認為學校行政領導，乃是學校主管在學校的環境之中，試圖影響其所屬成員的行為，以達成學校特定目標的歷程。黃昆輝（1993）認為教育行政領導，乃是教育行政人員指引組織方向目標，發揮其影響力，以糾合成員意志，利用團體智慧，及激發並引導成員心力，從而達成組織目標之行政行為。謝文全（1993）認為領導是在團體情境裡，藉著影響力在引導成員的努力方向，使其同心協力齊赴共同目標的歷程。. 10.

(23) 廖春文(1994)認為領導係一種技術，也是一種藝術，其乃領導者與部屬在組織情境中所發生的互動歷程。王如哲(1998)認為領導是人類社會中無所不在的行為，只要是兩個人以上的團體，就有領導的事實存在。綜合上述各家的說法並加上研究者主持校務近七年的經驗，將學校領導定義如下：領導乃是校長針對學校不同情境之人、事、地、物，以適當的行為方式激勵團體成員並結合組織中各種資源及力量，為共同達成學校特定目標的歷程。. 二、學校領導理論的發展. 立. 政治大. 傳統領導理論的演進基本上可分為特質論、行為論、情境論等三個時. ‧ 國. 學. 期。特質論盛行於1940年以前，主張領導者具有某些人格特質與能力，使他們成為天生的領導者；行為論約自第二次世界大戰至1960年代，認為領. ‧. 導的核心面不是領導者的特質，而是領導者在各種情境中的作為；情境論則開始於1960年代，情境論係結合特質論與行為論而成，認為有效的領導. Nat. sit. y. 是受領導者特質、領導行為、被領導者特質，以及領導情境等因素的交互. er. io. 影響(謝文全,2006)。. al. n. v i n and 外國學者Bryman(1992)C在其《組織魅力與領導》(Charisma hengchi U Leadership in Organization)一書中，指出自從1980年代以降，領導研究重心已從「舊領導」轉向至「新領導」。學者Yukl(2009) 則在《組織領導》 (Leadership in Organizations)一書中將領導研究走向區分為：(1)特質走向 (trait approach)；(2)行為走向(behavior approach)；(3)權力影響走向 (power-influence approach)；(4)情境走向(situational approach)；(5)整合走向(integrative approach)等五種。秦夢群(2005)在其教育領導的研究中指明了教育領導的研究典範與最常被提及的二十種新教育領導理論，其中包括了轉型領導、交易領導、服務領導等新興理論。這些新理論多由特質論、行為論與情境論重新整合而來，也就如上述學者Yukl(2009) 在《組織領導》 (Leadership in Organizations)書中所提及的第五種研究類型：整合走向 (integrative approach)。 11.

(24) 表2-1-1:教育領導理論發展摘要表. 所提出之特質數量龐大，其研究結果的相關程度也不太一致。. 有效能領導者的外顯行為模式。. 忽略了情境因素，以致造成研究結果難以類化的問題。. 1. 傳統特質理論如偉人論、時勢論。 2. 現代特質理論如 Stogdill、Katz之研究、隱涵領導等。 1. 單層面領導行為理論如X與Y理論。 2. 雙層面領導行為理論如俄亥俄大學領導行為研究、管理方格等。 Fiedler、House、Reddin、 Hersey and Blanchard等權變模式理論。. 探討領導者行為與組織效能間的相關。. 政治大以情境因素為中對於情境因素的取立介變項，尋求領捨不同且不夠周. 導行為與組織效能間的最佳組合。將傳統領導(特結合各走向的特質、行為、情境) 點，探討整合理重新整合或深化念的可行性。而來。. 延，以致各相關研究並無定論。. 轉型領導群、交易領導群、道德領導群、服務領導群、分布式領導群、家長式領導群、問化領導群等。並無任何領導概念課程領導、教學領導、及理論之發展，僅知識領導、科技領導、將現有之領導理論空間領導應用在教育各項功能上。. 將領導理念實際運用在各種教育功能中. 針對教育各功能之實際需求，在適當時機融入領導理論，發展相關應用行為。. n. al. Ch. ‧. 整合的領導類型極多，有些曇花一現；有些則較難聚焦。. y. 在特定情境中適當的領導行為。. io. 功能論. 成功領導者的個以各行各業成功人特質(能力、成人士為樣本，找就、責任、參與、尋其領導特質。地位、情境)。. Nat. 整合論. 在教育上之應用. 學. 權變論. 缺失之處. sit. 行為論. 研究設計. er. 特質論. 研究重點. ‧ 國. 領導理論. engchi. i n U. v. 資料來源：研究者修改自(秦夢群,2010). 綜上所述，傳統領導理論不管是特質論在尋找成功領導者的特質，還是研究有效能領導者的外顯行為的行為論，抑或是在特定情境中採用最適當的領導行為，顯然都不是發自內心真實的情感。若領導只是憑藉行為的類化、情境的轉移來採因地制宜的領導方式，似乎無法適用在這多元及快速變遷的社會，尤其在當今教師團體、家長團體、及學校行政權三足鼎立的教育環境更是如此。. 12.

(25) 讓組織中成員願意心悅誠服的追隨領導者，為共同的目標努力邁進方為最上乘的領導模式，其中以謙卑服務為特色的服務領導(servant leadership)為例，領導者謙沖為懷，放低身段，但其作為確感動追隨者願意共成願景與達成組織目標共同努力(秦夢群,2010)，無異是當今可以值得嘗試與研究的領導行為模式。. 貳、服務領導的意涵與理論一、服務領導的起源服務領導的概念肇始於赫塞（Hermann Hesse）的短篇小說─東方之. 政治大貝爾文學獎的德國大文學家Hermann Hesse在1932年所寫的短篇小說，這是立一本有趣且意義深遠的書，此一著作並於1956年被翻譯成英文。小說的內. 旅《Journey to the East》（Hesse, 1956）。《東方之旅》是曾於1946年獲得諾. ‧ 國. 學. 容敘述了一個神秘的盟會成員為了尋求精神上的滿足，展開了一趟東方旅行。書中主要的靈魂人物里奧（Leo），在這群人當中扮演僕人的角色來. ‧. 服務大家，他聽從主人們的吩咐從事卑賤的雜務工作，同時他也以精神和. y. Nat. 歌聲鼓舞大家。漸漸的大家習慣由他打理一切，所有的旅程在他的帶領下. sit. 進行地非常順利，卻沒有人特別感受到他存在的重要性。. er. io. 直到有一天Leo突然失蹤了，整個團隊陷入混亂與恐慌，成員之間的. n. al 信心與和諧逐漸瓦解，旅隊最後被迫放棄前進，取消整個旅程。這時大家 iv n. C. hengchi U 才驚覺原來打雜的Leo 是攸關全局的重要關鍵人物，眾人沒有Leo 的帶領根本無法成事。故事的敘述者，也是旅行團團員之一，歷經波折終於在幾年之後找到了Leo，他被帶往資助本次神秘之旅的勳爵士團，那時他才發現當時被視為僕人的Leo，事實上竟然是這個勳爵士團的名譽領袖，是他們的精神導師，一位偉大高貴的領導者（林思伶，2004；周守民，1999；蘇美麗，2006a；Greenleaf, 1977/2004；Hesse,1932/1972）。 Greenleaf在1960年初期閱讀《東方之旅》，深受感動，因而觸發了他服務領導的觀念。Greenleaf 在1970 年首先出版《The Servant as Leader》一書，正式介紹服務領導與世人見面，在1977 年繼續出版《Servant Leadership》，提出領導者必須有先服務他人的觀念，而且這種先服務他人的觀念，正是成就一個偉大領導者的核心要素，真正的領導是產生於那些 13.

(26) 具有原始動機想要幫助他人的人身上。一個領導者並非需要站在高高在上的位置，反而是真誠用心的服務大眾，以實際的行動幫助他人，才能造就領導的偉大之處。且大力推行服務領導的理念，身為一位領導者，能夠主動先服務，而後領導，更必需具備聆聽、說服，遠見的能力，帶領著組織的成員向前邁進。 Greenleaf的目的是要藉由服務領導的理念，重新認識領導的本質與目的，進而鼓舞人們的思想與行動，建立一個更美好、更健康的社會。 Blanchard 則推崇Greenleaf為服務領導之父(Blanchard, 1995)。服務領導雖然至1970年才由Greenleaf 具體提出，另一位學者Hunter 引述Sendjaya 和Sarros 的看法，認為「服務領導」的觀念可以再往歷史的. 治政大聖經（馬可福音10：43-44）中記載，有一次耶穌跟門徒提到自己即將遭立到背叛並受難，信徒們並未領略其涵義，反而因誰是耶穌的接班人而爭吵前端溯源，早在兩千年前耶穌基督就已教導並實踐這種觀念。在基督教的. ‧ 國. 學. 不休，耶穌對他們說：「你們中間，誰願為大，就必做你們的佣人，在你們中間，誰願為首，就必做眾人的僕人。因為人子來，並不是要受人的服. ‧. 侍，乃是要服侍人，並且要捨命，作多人的贖價。」（思高聖經學會譯釋，. y. Nat. 2003，頁1574）耶穌的這番話點出服務領導的核心觀念「領導始於服務」。. sit. 至於服務領導的具體實踐則見於聖經(約翰福音第十三章4 至5. er. io. 節)，耶穌與門徒在進屋吃飯前都沒有洗腳，所以他們都髒著腳坐在餐桌. n. al 前。晚餐開始沒多久，耶穌起身離席，脫了外衣，拿一條毛巾束腰。隨後 iv C. n. he 把水倒在盆裏，就開始洗門徒的腳，並用自己所束的手巾擦乾。當耶穌洗 hi U ngc. 完所有門徒的腳穿上衣服回到座位，問在座的門徒：「你們了解我為你們. 做什麼嗎？」又說：「你們稱我為師、為天主，這是確實的，因為我的確是。現在我，你們的天主、老師，為你們洗腳，你們也當為彼此洗腳。我為你們建立了一個典範，你們要照我做的，去為別人做。」在這個例子中，耶穌用為門徒洗腳的這個行為，具體實踐「服務領導」；也重新定義領導權力的意涵與功能，從「有權控制你」（power over）到「有權為你做」（power to），也就是說「權力」成為選擇為別人服務的一個重要因素（林思伶，2004；蔡進雄，2003b；Sendjaya ＆ Sarros2002）。. 14.

(27) 從上述聖經的記載，我們可以清楚的瞭解「服務領導」理論所誕生的社會文化脈絡，其實Greenleaf 創立服務領導理論時，其心理結構中所存有的西方基督教的精神與文化，對服務領導的觸發有非常密切的關係。. 二、服務領導的意義 Servant Leadership 是 Greenleaf 在1970 年所提出的，其中文譯名有各種不同翻譯的方式，有國內學者翻譯為僕人式領導（蔡進雄，2003），亦有僕性領導（周守民，1999）、僕人領導（周守民，1999）、也有從其強調服務、發展部屬為先，領導為後的意義與內涵來看，認為「服務領導」應是較佳的翻譯（林思伶，2003）。吳清山與林天祐（2004）、秦夢群(2005) 將「僕人領導」視為「服務領導」的同義詞。若單從字面上的解釋Servant. 政治大. Leadership 應該直接翻譯為僕人領導，根據研究者在台灣博碩士論文知識. 立. 加值系統資料庫查詢的結果，論文名稱以「僕人領導」為主要變項的有15. ‧ 國. 學. 筆，以「僕人式領導」為主要變項的有10筆，以「僕性領導」為主要變項的則為0筆，以「服務領導」為主要變項的數量最多共74筆，除了追求領. ‧. 導名詞使用上的普遍性之外，研究者非常同意國內學者林思伶(2003)強調先服務後領導的精神，因此本研究將 Servant Leadership 以「服務領導」. sit. y. Nat. 稱之。. er. io. 專家學者對於「服務領導」的看法有助於詮釋此一名詞的意義，以下. n. 臚列一些國內外學者對領導的看法，再綜合歸納出一個較為理想的定義出 a 來。在國外學者方面：. iv l C n hengchi U. Greenleaf（1970）認為領導者必須先是僕人，開始是個人自然流露出想要服務大眾，以服務為優先；然後理性選擇成為一位領導者。 Greenleaf（1977）認為服務領導是領導者個人對生命的一種態度，開始於想要去服務的自然情感，將組織成員的需求，當作第一優先，滿足追隨者的需求；讓追隨者變得更健康、更有智慧、更自由、更自主，樂於成為服務別人的人。 Blanchard（1995）所謂服務領導不是要去為部屬犧牲，而是要傾聽、讚美、鼓勵他們，並幫助他們勝利。就是捲起你的袖子做每一件能幫助部屬成功的事，所以部屬不是為領導者工作，而是領導者為了服務部屬而工作。 15.

(28) Spears（1996）認為服務領導是一種根據合作與社群分享來影響他人，同時基於愛與關懷來幫助他人成長的領導。 Laub（1999）指出服務領導是將追隨者的利益放在領導者之上，珍視追隨者的發展，而且賦權追隨者，願意與他人分享權力及利益。 Yukl（ 2002）指出僕人領導必須使部屬賦權增能，而不是支配成員；藉由誠實、開放、行動和價值一致、信賴追隨者等建立關係，並激發被領導者成為僕人領導者。 Patterson（2002）認為服務領導者把關注重點放在追隨者身上，而組織的利益為次，服務領導者想建構的是人性美德。 DePree（2002）認為服務領導的核心是「服務他人」，不只是做僕人. 治政大 Sendjaya 和Sarros（2002）指出服務領導的基礎始於意圖與自我認知。立亦即僕人型的領導人一開始就有一種自然想要服務他人的感覺，並透過服的事，更要成為一個僕人。. ‧ 國. 學. 務的行動去發展追隨者或部屬的潛能。. Reinke (2004) 領導者在領導時能把他人與組織的需求擺在第一位，. ‧. 兼具開放、願景、與服侍等特質，並因之在組織中建立社群。. y. Nat. sit. 在國內學者方面：. er. io. 吳清山、林天祐（2003）將「僕人領導」視為「服務領導」的同義詞，. n. al 意指一個人具有僕人風格與心理特質，能夠服事、扶持、激勵與授權他人， iv C. n. he 而不把自己視為高高在上，處處需要他人服事的領導者。 hi U ngc. 蔡進雄（2003）認為服務領導是一種精神勝於物質、引導勝於驅使、. 助人成長勝於壓抑他人成長、價值信念領導勝於行為技術的領導。是指如何照顧部屬、了解部屬、關懷部屬、服務部屬，並協助部屬成長成功，以達成組織目標的一種人性化的領導風格。林思伶（2004）服務領導強調先服務而非先領導，服務領導者乃是以服從自我內在信仰和價值出發而產生對外的服務活動，領導者與部屬之間屬於伙伴關係。謝文全（2004）服務領導係一種本著服務成員與組織的精神來從事領導的一種領導方式。領導不是權力的擁有，而是在於如僕人般的服務他人，以助人成事。 16.

(29) 蔡培村、武文瑛（2004）強調領導者在服務他人時，以成員發展與利益優先。如同僕人般的為部屬服務，兩者是互為主體的平等、伙伴關係，以服務來進行領導，促使成員心悅誠服。黃登木（2004）以為服務領導是領導者基於服務奉獻的召叫與意識，以服務、幫助部屬成功的精神，努力滿足其工作的需要與人性的需求，而共同創造組織成功機會的一種領導方式。洪宗邦（2006）認為服務領導是一種始於奉獻、能為他人生命服務的能力。服務型領導人必需具備正直、謙虛以及服務精神的品格，結合關懷他人、賦權增能以及幫助他人發展的人際能力，以願景、設定目標以及領導的過程。. 治政大成員能更健康、更有智慧、更自由、更自主的成長，並且成為一個服務領立導者。. 蘇美麗（2006）領導者以服務為優先，實踐服務領導的內涵，讓組織. ‧ 國. 學. 徐進文（2007）指出學校領導人以其深厚的內在修為，凡事高度的自我要求，發自內心地想要服務人群，強調以服務代替領導，以德服人，希. ‧. 望透過自己的用心服務，能使全體教職員工生最後也能成為服務領導者，. y. Nat. 進而對社會做出一番的貢獻。. sit. 張素雲（2007）：一種始於想要為他人服務的自然感覺，透過服務這. er. io. 個行為去領導他人，並將他人的需求、利益和興趣置於領導者之上，先滿. n. al 足其他人的最高需求，讓被服務者變得更健康、更聰明、更自由、更自主， iv C. n U ngchi. he 之後也能成為一位服務他人的人。. 黃怡真（2008）提出領導者以組織成員的需求為優先，透過債聽、說服、服侍、承諾、激勵及關愛行為，讓成員因潛能的發揮而成長，所有組織內的成員一同承擔績效責任，最終能成為一個服務他人的人。江錦鳳（2009）領導者始於自然的想要服務他人的動機而服務，以滿足對方需求為前提，在利他的思維與行動下，實踐幫助他人成功就是自己成功的人性化領導方式。陳蕙如 (2009) 服務領導的核心精神強調以服務為先，領導為後，領導者秉持著犧牲奉獻的精神，與組織成員建立信任關係，透過聆聽、服侍、建立社群等行為，進而分享權力，激發被領導者的潛能而成長，也能夠進一步成為服務的領導者。 17.

(30) 張添唐 (2010) 領導者以發自心靈深處的生命省視自己，謙卑真誠地服務成員；同時重視夥伴關係，帶領成員也能彼此同心合意地為組織服務的一種領導方式。綜合國內外學者所提出的看法，加上本研究的重點在於校長服務領導，因此本研究認為，校長服務領導之意義是：校長發自內心、真誠的為學校成員服務的精神，秉持著犧牲奉獻的態度，永遠將學校的需求擺在第一優先，透過賦權、增能等方式激發學校教職同仁的潛能，協助其成功的人性化領導模式。. 三、服務領導的理論基礎吳清山（2006）指出Greenleaf 在《僕人領導學-僕人領導的理論與實. 政治大. 務》一書中所敘述的服務領導，並未明確說明其理論基礎。但是整理. 立. Greenleaf 及相關論述，大概可歸納出服務領導的理論基礎有哲學的人文主. ‧ 國. 學. 義(Humanism)、心理學的需求層次理論(need-hierarchy theory)、行政學的人際關係理論(human relations theory)、神學的耶穌服務觀，加上Patterson. ‧. (2003)提出服務領導的構成也包含了社會學的利他主義(altruism)，這些理論基礎構築了服務領導背後的重要基本假設，茲說明如下：. sit. y. Nat. er. io. (一) 人文主義(Humanism). 人文主義是一種哲學理論，是一種思想態度，賦予人與人的價值於首 a. n. v i l n Ch 要地位。其基本特徵是重視個人的興趣、價值與尊嚴；認為人與人之間的 engchi U 容忍、無暴力、思想自由，是人相處最重要的原則。而具有人文精神的領導者，它具有尊重與容忍的胸襟，能時時關心被領導者的生活，不會採用高壓手段要求被領導者（吳清山，2006）。 Greenleaf 在《僕人領導學-僕人領導的理論與實務》一書中，很多篇幅在探討各型機構領導者與被領導者間的關係，強調服務領導者把別人的需求、抱負、利益放在自己之上，努力改造其追隨者，使他們更健康、更自主、更自由、並影響他們也願意服務他人（胡愈寧、周慧真合譯，2004）。 Hunter 強調服務領導是一種犧牲奉獻的精神，領導者需具備恩慈、謙卑、尊重、無私、寬恕、首信等特質，才能激發部署最大潛能，成為有效率的領導者（李紹廷譯，2005）。綜合而論，人文主義等同於為社會關懷開闢一條具體可行的道路，以 18.

(31) 一種無私無我的態度，對於生活目的與生命意義的重視。因此一位崇尚人文主義精神的領導者，必然具有強烈的使命感，懷著尊重與寬容的胸襟，並且隨時關心部屬的生活，不會採取高壓手段要求部屬聽從命令。因此，人文主義理論為服務領導提供了最給力的理論基礎。. (二) 需求層次理論(need-hierarchy theory) 需求層次理論(need-hierarchy theory)，是Maslow 在1954 年所提出。該理論假設人類追求某些需求是因為受到動機激發進而追求滿足。Maslow 的需求層次論認為：當人類較低層次的需求獲得滿足，較高層次的需求才有足夠的活力去驅動行為。Maslow 將人類需求分為：生理需求：、安全. 政治大. 需求、愛與隸屬需求、尊重需求、自我實現需求（吳清山，2006）。. 立. 自我實現需求. 自我實現需求. ‧ 國. 學. 自治需求. 社會需求. 尊重需求. ‧. 尊重需求. sit. y. Nat. 社會需求. n. al. er. io. 安全需求. 基本生理需求. Ch. engchi. Maslow 之需求層次. iv n U安全需求. Portor 之需求層次. 圖 2-1-1 Maslow 與 Porter 需求層次不同(秦夢群,1997). 另一位外國學者Porter (1961) 所作的研究結果，大致與 Maslow 理論相近。Porter 利用1900名經理級人物為樣本，依其意見而建立了一個五層次需要的結構。與Maslow 不同的是Porter 認為當時之美國生活水準，早已不再憂慮衣食不繼，因而去除了生理上的需求，而加入了自治需求 (autonomy)的層次(如圖2-1)，根據Porter意見，自治的需求乃是指個人對自己工作的控制、加入決策體系、及自由取用組織資源的意願，其層次僅次於自我實現. (秦夢群,1997)。 19.

(32) 滿足部屬需求是服務領導者重要行為表徵之ㄧ，不管是Maslow抑或是 Portor 需求層次，服務領導者必須找出並滿足被領導者的基本需求，尤其是Portor加入的自治需求，包含被領導者對自己工作的控制、加入決策體系、及自由取用組織資源，都需要領導者像僕人般服侍他們，為他們排除工作上的障礙，指引他們工作上的方向，透過服侍的過程，協助被領導者自我實現；同時有利於領導者達成組織績效責任實現的需求。Maslow 及 Portor 的錯誤!. 連結無效。理論提供了服務領導的立論基礎。. (三) 人際關係理論(human relations theory) 1923年進行到1932年，由Mayo & Dickson 等人在美國芝加哥附近西方. 治政大實驗研究發現，社會與心理因素是影響組織成員表現重要因素之一，形成立人群關係理論的基礎。在人群關係理論中相當重視非正式組織人際關係互. 電氣公司霍桑廠主持實驗，即有名的霍桑實驗（Hawthorne experiment）。. ‧ 國. 學. 動及個人心理需求及個人心理的滿足。. 人際關係理論的最大特點，乃在由社會與心理的角度來分析個人的組. ‧. 織行為。其強調成員與所處社會團體的交互行為論點，影響以後之研究甚. y. Nat. 大，尤其是在領導行為與員工心理方面(秦夢群，1997)。基本上，人群關. sit. 係理論主要立基於下列假設（黃怡真，2008；楊世民，2009）：. er. io. 1. 成員受到經濟誘因、社會和心理需求所激勵。. n. al 2. 這些需求包括認可、歸屬和安全感，其決定成員的士氣和生產力， iv C. he 比工作環境的因素更大。. n U ngchi. 3. 一個人的知覺、信念、動機、認知、對挫折反應、價值和類似因素會影響到其工作環境行為。 4. 各類型組織中，會發展出非正式組織，對於管理可能有利或不利。 5. 非正式組織會建立和強化自己的行為規範和準則，團隊努力、群體間衝突、社會順從、團體忠誠、溝通形式和應變領導是決定個人和團體行為的重要概念。 6. 成員在支持性環境下，有較高的士氣也會更加努力的工作，人群關係學者相信提高成員的士氣可以增加工作生產力。 7. 溝通、權力、權威、動機和操弄是一個組織內的重要關係，特別是上司與部屬之間，在組織各階層中，可以發展有效溝通管道。 20.

(33) 由上述的基本假設，可看出人群關係論學者強調民主式領導。相當重視支持、民主與關懷的環境，讓成員能獲得心理的滿足（吳清山，2006）。蔡進雄（2003）認為服務領導者能照顧部屬、了解部屬、關懷部屬、服務部屬，並且協助部屬成長成功，以達成組織目標的一種人性化領導風格。因此僕人領導可以讓組織成員得到心理滿足，而人群關係論提供了服務領導立論依據。而胡雅棠（2008）也認為服務領導可以讓組織成員得到心理滿足，而人群關係論提供服務領導的理論基礎。. (四) 耶穌服務觀(Jesus service concept) 吳清山和林天祐（2004）指出服務領導可以追溯到基督教聖經裡描繪. 治政大才能成為卓越的領導者。聖經中的領袖是僕人，意指領袖的心志與態度都立要如同僕人一般。服務領導的核心價值是服務，耶穌為其門徙洗腳的行為. 領袖需具備有三種特質──僕人、管家和牧羊人，同時具備此三種特質者. ‧ 國. 學. 象徵最高層次的領導。耶穌終其一生都在造福人群和服務社會，所以造福人群和服務社會便成為聖經的核心價值。. ‧. 耶穌這種服務的價值觀，給予領導者相當多的啟示，身為一位領導. y. Nat. 者，不能採行威權式管理，強迫部屬服從命令。他不要求部屬處處服侍他. sit. 反而更用愛心和耐心來服務部屬，有了如此的信念和作為，才能成為一位. er. io. 卓越的領導者。一言以蔽之，耶穌的服務價值觀是建立在神學的基礎上，. n. al 它也提供了服務領導一個明確的立論依據（吳清山，2006）。 iv Ch. (五) 利他主義(altruism). n U engchi. 依據蔡漢賢（2000）主編的《社會工作辭典》認為利他主義就是相對於自我主義的一種行為理論。利他主義者對他人福祉無私的關懷並表達對此種關懷的服務意願。Leeds（1963）提出衡量行為的標準：（1）施助者將給予當做最後目的，為他人福祉奉獻自己心力，並非想要從中獲取個人的利益；（2 ）給予的行為是出於自願，而非基於自身的責任感或為滿足某種角色之要求；（3）受助者和他人同樣認同施助者的行為。 Senddjaya 和 Sarros（2002）認為服務領導有兩個前提，其一「我之所以服務，因為我是領導者」，顯示利他主義行為。其二「我所以是領導 21.