接班人特質對於家族企業接班影響因素之探討—以高雄地區金屬製品製造業為例

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(1)國立高雄大學高階經營管理碩士在職專班碩士論文. 接班人特質對於家族企業接班影響因素之探討—以高雄地區金屬製品製造業為例 The Impact of Successor Characters on Succeeding to Family Business- An Example of Metal Products Manufacturing in Kaohsiung Region. 研究生：烏博威撰指導教授：李亭林博士. 中華民國 103 年 8 月.

(2) 致謝在高雄大學求學的時光裡，我認識了非常優秀的同學們，而同學們來自四面八方，同時大家也是各行各業的頂尖人士，在上課期間，透過老師的帶領下，我們參與討論著五花八們的議題，透過一次又一次的經驗分享，讓我個人的收穫非常豐碩，更要感謝高雄大學內最優秀的教授與專家們，賜與我豐富又多元化的議題，過程中，結合了理論與實務的經驗分享，引導我們透過理論的基礎與步驟，重新省思對於自我事業或工作上的盲點與瓶頸，壤我們擁有更寬廣的面向與更具專業深度的思維，去面對人生的下一個挑戰。在論文完成的同時，我最要感謝的是我的指導教授李亭林老師，在老師充滿耐心與專業的指導下，透過一次又一次對我的鼓勵與關懷，殷殷教誨，讓我在論文的寫作過程裡，充滿感激與感恩之心，老師對我的指導與教誨不只是學業上的協助，更是職場上或者是生活上最棒的傾聽者與解惑者，亭林教授您是我的學習成長中的貴人，而我也必將老師您的叮嚀銘記在心，成為一個優秀的領導人。同時。我也非常感謝楊書成執行長與翁銘章主任的撥冗審閱，兩位教授對於產學業界的相關議題，都具有精闢的解析與淵博的知識，有幸能夠得到兩位教授的指導，使我對自己的論文內容更具信心。最後當然是要感謝我最敬重的同學們，每一個人在人生職場上都是我的前輩，也是我學習仿效的對象，能夠成為各位前輩的同學，小烏代替自己的父母向同學們至上最感念的謝意，最後我也要感謝美瑤及所有的學伴，有各位的協助，我們也才能夠心無旁鶩的求知與學習。烏博威謹致於國立高雄大學民國一百三年七月. I.

(3) 接班人特質對於家族企業接班影響因素之探討—以高雄地區金屬製品製造業為例指導教授：李亭林博士國立高雄大學亞太工商管理學系學生：烏博威國立高雄大學高階經營管理碩士在職專班. 摘要本論文研製之高雄地區金屬製品製造業之企業接班等相關問題，隨著企業主的年齡多半趨於半退休階段卻無明確之接班人選，並且在產業文化的影響下，企業主對於事業體的繼承人選多半屬意交由二代子女來繼任，因此，對於二代接班人所需之領導特質與技術傳承所衍生出之接班人核心培養重點，以及接班流程的有效規畫，成為傳統產業面臨接班問題的一大困境，本篇論文試圖找出傳統產業除核心產業技術之外，何種接班人特質是為傳統產業所應著重培養的，透過理解何種接班人特質為接班人的培育主軸，以期達到明確及有效的接班規劃重點，本篇論文選用深度訪談法，試圖透過訪談過程找出領導特質與管理才能對於高雄地區家族企業接班人之影響因素。. 關鍵字：傳統產業、領導人特質、家族接班、金屬製品製造業. II.

(4) The Impact of Successor Characters on Succeeding to Family Business- An Example of Metal Products Manufacturing in Kaohsiung Region Advisor: Ting-Lin Lee, Ph.D. Department of Asia-Pacific Industrial and Business Management, National University of Kaohsiung Student: Po-Wei Wu Department of Executive Master of Business Administration National University of Kaohsiung. ABSTRACT This present study investigated the business succeeding related problems of the metal products manufacturing in Kaohsiung Region. As most of the business owners’ age approaches semi-retirement stage but failing to provide clear successor candidates, and under the impacts of industrial culture, most of them prefer to have their next generation succeed to their business. Therefore, the successor core training focuses derived from the leading characters and technical inheritance needed by second generation successors and the effective planning for succeeding process become a major dilemma of succeeding for traditional industries. This study tried to figure out, in addition to core industrial technique, what kind of successor character needs to be put emphasis upon for the traditional industries. Via understanding what kind of successor character serves to be the training focus, this study achieved the clear and effective succeeding planning main points. The study selected in-depth interview and aimed to find out the impact factor of leading character and management ability on the family business successor through the interview process.. Keywords: Traditional Industries, Leading Characters, Family Succession, Metal Products Manufacturing III.

(5) 目錄致謝 .................................................................................................................... I 摘要 .................................................................................................................... II ABSTRACT ..................................................................................................... III 目錄 ................................................................................................................... IV 圖目錄 ............................................................................................................... VI 表目錄 ............................................................................................................. VII 第壹章緒論 ....................................................................................................... 1 第一節研究背景與動機 ............................................................................... 1 第二節研究目的 ........................................................................................... 3 第三節研究流程 ........................................................................................... 4 第貳章文獻探討............................................................................................... 5 第一節高雄地區金屬製品製造業概況 ....................................................... 5 第二節家族企業的定義 ............................................................................... 6 第三節家族企業的接班流程 ..................................................................... 11 第四節接班人特質的定義 ......................................................................... 13 第參章研究方法............................................................................................. 19 第一節研究架構 ......................................................................................... 19 第二節研究方法 ......................................................................................... 19 第三節資料分析方法 ................................................................................. 23 第肆章研究結果與分析................................................................................. 25 第一節個案概況 ......................................................................................... 25 IV.

(6) 第二節深度訪談資料分析 ......................................................................... 30 第三節綜合分析 ......................................................................................... 46 第伍章結論與建議......................................................................................... 51 第一節研究結論 ......................................................................................... 51 第二節研究建議 ......................................................................................... 54 第三節研究限制 ......................................................................................... 56 第四節未來研究建議 ................................................................................. 57 參考文獻 ........................................................................................................... 58. V.

(7) 圖目錄圖 1-1 研究流程圖 ............................................................................................. 4 圖 2-1 中國人之家族主義的內涵與相關概念因素 ......................................... 9 圖 3-1 研究架構 ............................................................................................... 19. VI.

(8) 表目錄表 2-1 金屬製品製造業(業別總攬) .................................................................. 5 表 2-2 金屬製品製造業(基本資料)經濟部統計處資料 .................................. 6 表 2-3 家族企業的優缺點 ............................................................................... 10 表 2-4 管理才能定義整理表 ........................................................................... 15 表 2-5 管理才能種類整理表 ........................................................................... 17 表 3-1 訪談廠商及人物編碼整理 ................................................................... 21 表 3-2 訪談大綱 ............................................................................................... 22 表 4-1 事業經營者對於子女接班的重點整理 ............................................... 47 表 4-2 二代接班人對於接班相關的重點整理 ............................................... 48 表 4-3 本研究個案接班階段 ........................................................................... 49 表 4-4 各廠商企業接班人培育流程階段整理表 ........................................... 49 表 4-5 創業動機與接班動機的分析表 ........................................................... 50. VII.

(9) 第壹章緒論第一節研究背景與動機. 台灣從 1960 年代後半崛起，在國際產業分工體系的加持下，利用成本比較利益優勢吸引數以萬計金屬製品製造業投入創業，扮演加工代工角色，然而這些金屬製品製造業具有積極學習與勇於冒險的精神，成為國內外許多產品創新研發的先驅，在其產業供應鏈或價值鏈中成為國際級核心型金屬製品製造業。根據天下雜誌的調查，台灣前五十大集團中，有超過三十個集團的核心企業股權，由家族或個人所掌控，這樣的企業型態在金屬製品製造業中更是更顯普遍。在絕大多數金屬製品製造業是屬於家族企業的狀況下，經歷了超過四十年的開拓與收成的階段，隨著時光歲月的洗鍊，這些具有高度技術與管理能力的核心企業經營者現階段年齡層，普遍為五十至六十五歲之間，因為是家族企業的關係，因此即便是處於退休年齡層，卻仍舊持續的經營著公司。隨著這批一代的金屬製品製造業企業家或經營者因已日益年邁而開始規畫交棒的過程中，普遍卻面臨下一代子女因尚未臻成熟又或者是無心接班所帶來之困境，因此，在實際拜訪許多金屬製品製造業界的老闆時，總是可以聽到許多的企業家或經營者，以嘆息的口吻提及子女不願繼承公司業務或是年齡與歷練導致二代接班的困境。擔心畢其一生嘔心瀝血所建立的家族企業，因乏人接班而不易交棒，以高雄地區的各大金屬製品製造業為例，近幾年許多金屬製品製造業即便是在工作來源上不虞匱乏的許多中小型企業，依舊逃不過在無法有效完成接班人培育下結束企業經營，這樣的金屬製品製造業一但結束經營的同時代表著傳統技術能力者的減少與流失，也同時代表者台灣部分的競爭力正逐漸的下滑中。 1.

(10) 事實上高雄地區許多的金屬製品製造業的企業主對於二代接班人的規畫並不具有一個實質的系統性與吸引力的規劃，絕大部分可能會有幾種做法： (1) 讓小孩就讀與自己行業有關連性的相關科系。 (2) 讓小孩在完成學業後直接進入公司從基層開始實作培養技術能力。 (3) 透過自身或是核心幹部的帶領了解公司運作模式。 (4) 直接接班後再由公司內部元老級幹部輔佐而之。一代創業者依循著自己學習成長的模式與經驗，試圖複製自己成功的過程來領導二代子女接班，簡單來說就是要吃苦，但在吃苦過程中背後的問題，卻是時間的允許與對於二代子女的個人特質發展的規劃。在研究者實際所接觸超過 400 間金屬製品製造業的接班問題中，個人特質培養規劃是最大的問題，因為一代企業家要培育二代企業家成為一個成功的領袖人才必須通過幾項無形資產的順利轉移(蘇静怡，2006)，其中優秀的接班人特質就是接班人訓練與培養規劃重點，而成功的領導人特質培養足以深遠的影響接班人的整個過程，以及企業永續經營的重點之一。. 2.

(11) 第二節研究目的. 過去過內外大多數的學者的研究議題，大多將焦點集中在大型企業的接班人培育計劃，而較少研討在高雄地區鋼鐵產業的發展中，佔有重要一席之地的金屬製品製造業這個產業，而接班的議題較多以討論接班的方式、流程、制度與接班人的自我概念改變歷程分析，因此，本研究以高雄地區金屬製品製造業為研究對象，討論在家族企業的接班因素中對於二代接班人的接班特質培養重點與流程歸納，以期能夠提供高雄地區的金屬製品製造業對於二代子女接班問題上作為參考。綜合上述，本研究著重在高雄地區屬於家族企業的金屬製品製造業在企業接班人培育流程中對於接班人特質的需求與培育方法，主要問題如下： (1) 金屬製品製造業的企業主如何提升子女接班的個人意願？ (2) 在產業外移與市場高度競爭的企業經營下，何種接班人特質是現階段金屬製品製造業首要培養子女的接班人特質？ (3) 在企業接班過程中影響子女接班人特質的方法為何？. 3.

(12) 第三節研究流程. 本研究首先討論研究背景與動機，並定義出本次的研究目的，在文獻探討中則針對本次研究的相關資料進行探討，其中包含金屬製品製造業的現況、現階段家族企業接班探討、接班人特質探討，透過個案研究的訪談方式，依現階段高雄地區金屬製品製造業經營現況與預期的未來發展，歸納出現階段高雄地區金屬製品製造業接班人特質培育主項，以期提供適合的接班人特質培育方法。研究背景與動機研究目的文獻探討個案研究方法深度訪談法研究結果與分析結論與建議. 圖 1-1 研究流程圖. 4.

(13) 第貳章文獻探討第一節高雄地區金屬製品製造業概況一、. 金屬製品製造業定義：. 凡從事金屬鍛造、粉末冶金、手工具、結構及建築組件、容器、表面處理、熱處理及其他金屬製品製造之行業，包括鋼鐵、鋁、銅、鎂等金屬基本工業），主要製造電子與半導體、運輸工具、家電產品、事務機器、鐘錶儀器及其他五金等相關產品之基本零組件，依產品特性可區分為金屬手工具、金屬模具、金屬結構及建築組件、金屬容器、金屬加工處理、其他金屬製品等均屬之。表 2-1 金屬製品製造業(業別總覽) 金屬製品製造業(業別總覽) 金屬製成品表面處理業. 粉末合金業. 銅製品業. 鋁製品業. 金屬建築結構及組件業. 金屬模具業. 金屬手工具業. 金屬線製品業. 金屬彈簧業. 鐵皮、金屬皮製品業. 閥類製品業. 金屬熱處理業. 未分類其他金屬製品業. 5. 螺絲、螺帽、螺絲釘製品業.

(14) 二、. 金屬製品製造業基本資料：間數、員工數、營業額。表 2-2 金屬製品製造業(基本資料)經濟部統計處資料. 年度別. 全國金屬製造業間數(家). 高雄地區金屬製造業間數(家). 高雄地區金屬製造業員工數. 高雄地區金屬製造業營業額(千元). 91. 14,572. 1,342. 29,402. 146,239,570. 92. 15,113. 1,377. 31,769. 177,798,067. 93. 15,153. 1,430. 33,088. 221,580,117. 94. 15,683. 1,500. 34,524. 219,945,130. 96. 15,844. 1,568. 37,015. 256,504,103. 97. 15,938. 1,607. 37,552. 282,633,844. 98. 15,876. 1,586. 35,784. 202,239,585. 99. 16,184. 1,671. 40,173. 273,319,886. 筆者在此行業近 10 年的時間，觀察到高雄地區有多廠商因無二代接班人選或是接班計畫而導致關廠歇業，此一現象為筆者以金屬製品製造業作為本研究的選擇對象。. 第二節家族企業的定義家族企業具有血親，姻親關係之家族成員所公同經營並掌握企業營運、財物及投資等相關決策之企業型態 (黃淑雅，2006) ，所謂家族企業指的是家族中年紀較輕的成員未來會取代年長成員的狀況 (吳宜潔，2011) 一個企業中，其主要成員間有親戚關係，家族企業中從事經營等相關事業部門的對象或者是繼承事業的接班人選多半以自己的家人為主，對於家族企業的條件便成立了，而這種家族內的親屬關係能夠與事業上的經營者互相 6.

(15) 合作與結合 (楊允中，2012) 。關係家族企業是國內外主要的經營型態之一，過往研究指出家族企業同時具有向心力強的優點以及公司治理機制較弱的缺點，並且認為家族企業之特性與和管理行為常受規模變動影響(黃偉倫，2005)。華人企業組織的特徵有：(一)家族所有；(二)規模偏小；(三) 結構簡單；(四)任用自己人 (陳亭文，2012)。許士軍(1997)指出家族企業可以視為一個倫理的系統，在這個倫理的系統中，親人之間的關係，由上到下的權力分配，年齡與輩份間相處的習俗與禮儀，甚至是關於財產歸屬等相關細節，都必須合乎與家庭倫理的規範。家族企業中家庭與企業實質上是具有相似的規則的，當這兩個系統重疊時，同一個家族的人經常以公司為家，可以展示出其濃厚的向心與團結態度(陳亭文，2012) 。 Donnelley(1964)從世代角度對家族企業的定義，來自於一個家族同時至少有兩個世代的親戚進入公司的經營與管理，兩代的承接關聯，使公司的政策推動與家族利益核心與目標有相互影響的關係，因此他認為當一個企業能夠符合下列七個條件的其中一項，即符合家族企業的本義： (1) 家族成員與企業主體具有相同的價值觀。 (2) 現行的企業主的姻親與直系血親為現任董事會的主要成員。 (3) 決定管理繼承主要為家族關係。 (4) 家族成員在家族企業中的地位同等於該成員在家族中的地位。 (5) 決定家族成員榮耀的關聯是其與企業的關係。 (6) 家族成員的行為模式反應了企業的榮譽與信譽。 (7) 家族企業的成員認為持有公司股票的理由是為了延續公司與家族的 7.

(16) 存續，與個人的財務利潤無關。美國 Family Business Magazine 對於家族企業做了這樣的定義：(一)企業的所有權為單一家族。(二)企業內有兩代或以上之家族成員。(三)家族中的成員於企業內部佔據管理要職 (引自蘇靜怡，2006)。葉明華、楊國樞 (1997) 界定了家族主義的態度系統中三個層次的內涵：(一)家族主義的認知層次，身為家庭的一份子，個人對家族、家人及家族企業的相關事務的認識、理解及信念。(二)家族主義的情感層次，身為家庭的一份子，個人對家族、家人及家族企業的相關事務的情緒與感受。(三) 家族主義的行為傾向，身為家庭的一份子，個人對家族、家人及家族企業的相關事務的行為意念或反應傾向，依照三個層次所整理出的概念分析圖 (洪治中， 2008)。. 8.

(17) 認知內涵 1. 重視家族延續 2. 重視家族和諧 3. 重視家族團. 意願內涵 1. 繁衍子孫. 個人能力與資源愛家利家護家行為. 2. 相互依賴. 結 3. 忍耐自抑 4. 重視家族富感情內涵足 1. 一體感 5. 2. 重視家族名歸屬感譽. 4. 謙讓順同 5. 為家奮鬥 6. 上下差序. 外在環境與條件. 3. 關愛感 7. 內外有別 4. 榮辱感 5. 責任感圖 2-1 中國人之家族主義的內涵與相關概念因素 6. 安全感資料來源：洪治中(2008). 9.

(18) 家族企業的優缺點如下：表 2-3 家族企業的優缺點優點. 缺點. (1)家族企業獨享經營成果，提升家 (1)人治容易凌駕於法治，企業管理族成員努力做的目標. 上容易淪為較無規章的管理制度. (2)家族企業無須擔憂經營權的轉移 (2)家族企業如有兩個含以上的企業或任期規則，使上位經營者能夠去體時，容易導致企業無法獨立運作有完整的時間去實現經營理念 (3)家族企業決定一項企業政策時， (3)家族企業的領導者容易趨向權威相對參與決策的成員較少，因此決式管理，致使剛愎自用策的效益較高 (4)家族企業經營彈性較大的原因是 (4)中國式的家族企業在財務分配上因為當企業體規模較小時，其固定多採均分主義，削弱企業規模，影成本較易控制. 響集結成大型企業的困難度. (5)在家族企業內部工作的成員，因. (5)家族成員間可能的紛爭或衝突. 為於家族向心力強，對於工作事務上的互助態度相對較高，同時留職穩定度也較非家族員工高 (6)公司的政策實施與理念佈達具有一貫性的原因，在於家族企業的經營與管理權集中資料來源：陳泰和 (2001). 10.

(19) 第三節家族企業的接班流程. 家族企業的傳承大多集中在兩個問題：1.接班人選的問題；2.權力轉移的過程(楊嘉文，2003)，企業要達到永續經營與發展的目標，接班人的因素是非常重要的，如果一個領導人無法繼續領導企業的計畫執行，就必須要有接班人來接續並進行之，發展有效的接班人流程確實能有效提升組織的競爭優勢，接班人管理是現代人力資源管理的重要工作事項，其主要任務是企業儲備未來的領導人，而接班人流程是公司持續發展的根本之一。潘鳳文(2005)從生命週期來探討家族企業傳承的流程，對其每個階段的定義如下：一、. 創業者的接班計畫. 創業者對於企業內股權分配與經營權方面的規劃，主要是指財產方面的分配、後代成員進入企業前的教育規畫、進入企業後的職務規劃、企業文化的灌輸及各項訓練計畫。二、. 接班人的養成. 在這個階段中接班人開始擔任一級主管前的經歷，也就是讓家族接班成員在專業領域中引導一連串的決策執行，並充實業務上的才能管理，學習並融入企業經營環境。三、. 接班人的指導. 在這個階段中接班人開始擔任一級主管並逐漸參與企業的決策面，此時接班人可能同時擔任複數管理職務，並與一代企業主發展出合作關係，共同為企業努力。 11.

(20) 四、. 一代企業領導者退居協助腳色. 在這個階段中接班人擔任企業總經理或董事長，公司經營決策由企業接班人領導，而一代企業主退幕至協助的腳色，企業內的實質經營權由接班人承接。五、. 企業領導者脫離領導行列. 此階段正式由接班人掌握企業經營實權，而一代企業主不再參與公司營運與企業決策。根據潘鳳文(2005)的五個階段時程可以涵蓋各階段計畫層面，對於接班人的培養與指導可以同時進行，但隨著組織型態與經營模式的不同，其產生的狀況也會因此不同。根據林谷合(2007)的企業家族繼任模式內有 7 個階段行流程： (1) 第一階段(事前準備)：讓二代子女熟悉公司業務，此時家族企業成員對於潛在繼任者的培育並不正式。 (2) 第二階段(介紹階段)：讓二代子女多接觸公司業務上的專業術語、公司的環境與單純的企業介紹。 (3) 第三階段(介紹的功能)：二代子女進入公司內部開始兼職相關工作，並逐漸提高業務上的困難度，此階段包括持續的受教育或者是進入其他企業工作。 (4) 第四階段(功能性)：潛在的企業接班人進入公司全職工作，其工作性質包括各種非管理階層的職位。 (5) 第五階段(進階功能)：潛在企業接班人晉任至管理階層的職務。 12.

(21) (6) 第六階段(初期的繼任階段)：一代領導者退居幕後指揮，二代接班人接下企業總經理的相關領導職務。 (7) 第七階段(成熟的繼任階段)：企業的整體營運表現與績效成果完全由二代子女繼任，並得到完整的領導統御權。有學者指出企業的接班過程為一個長期性的動態過程，認為有四項重要因素有助於企業接班的流程：(1)順序：確保接班人有足夠的技巧與經驗領導組織至下一個階段(2)時間：給予領導者有足夠的時間做經營權力的轉移(3)權力轉移技巧：確認接班人未來要完成的細節(4)溝通：透過合作與溝通，使先任者與接班人和諧的完成接班動作(潘鳳文，2005). 第四節接班人特質的定義. 頂尖企業透過接班人管理來取得競爭優勢。換言之家族企業想要達到「永續發展」的目標，「接班人」是非常重要的因素，唯有擁有卓越管理能力及個人特質的領導人，才能帶領企業組織邁向更高的殿堂。而接班人透過個人層面的領導特質與企業層面的管理才能培育學習，以期將家族企業能夠順利完成接班。一、. 領導特質. 優秀接班人特質包括：個人魅力、領導才能、學習能力、知人善任，管理者應具備技術性能力、人際關係能力、觀念性能力、溝通能力，而能力的程度視不同的職務與職級而有所區分(杜淑慧，2010)，才庫人力資源中心認為接班人必須具備七大性格的領導特質： (1) 洞悉觀察力：對環境及未來市場的變化敏銳度高。 13.

(22) (2) 危機變通力：可以根據市場變化做出及時應變合調整的能力。 (3) 模糊忍受力：對於目標及時局不確定時具有承擔任務風險的能力。 (4) 正向思考力：在困境與挫折下具有正向思考且勇於挑戰的能力。 (5) 思維前瞻力：具有理性的邏輯思考及預估未來各項可能的發展並找出解決問題的能力。 (6) 成就動機力：憑藉自身意志推動驅使下完成自我意識中重要或具有意義的工作能力。 (7) 開放包容力：能理解並吸收轉化他人意見的能力。台灣具有影響力的企業領導人，對於未來接班人的期望與看法，希望企業未來接班人具有誠信正直、責任感、自信、積極熱情、前瞻性、創新、企圖心、果決八大特質的清晰形象(李宜萍，2007)。奇異公司則認為領導人必須具備 13 項領導特質：(1)擁有完美的操守、(2)具有商業敏感度、(3) 擁有全球化視野、(4)實際接觸顧客、(5)作為企業改革的先鋒、(6)謙遜且自信的態度、(7)同時扮演溝通者與傾聽者、(8)能夠建立起一個團隊、(9) 依據企業的目標能夠適時的調整組織、(10)能夠動員與激發部屬潛能、(11) 具有感染他人的熱情、(12)能夠創造財務的成果、(13)對於工作保持愉悅的心情，IBM 認為優秀的接班人必須具備四個面向：必勝的決心(行業洞察力、創新思考力、對達成目標的堅持)、快速的執行力(團隊領導、毋庸諱言、團隊合作精神、果決的判斷力)、持續的動能(培養組織的能力、指導部屬的能力、對於工作的奉獻度)、核心特質(對於身處行業的熱愛程度)。企業主對於接班人的特質包括：1.教育背景 2.優良的業績紀錄 3.未來的發展方向 4.典範及企業價值觀 5.策略思考能力 6.成為領導者的動力 7.業務的 14.

(23) 敏銳/創新能力 8.對管理的認同 9.人際關係和領導技巧二、. 管理才能. 管理才能一直受到廣泛的討論，從早期的人格特質討論到後來與工作績效的關聯性比對，近年來逐漸開放為多元化的探討(廖德顯，2008)。. 表 2-4 管理才能定義整理表學者/年分. 管理才能的定義管理才能為管理人之個人動機、特性、技能、. Boyatzis(1982). 自我形象與社會角色，所應用的知識之有效結合。管理才能是管理者有效地執行任務所具備的特. Klemp(1980). 質管理才能是經驗、責任、技術、技能之混和。. Miborrow(1988). 一方面可作為斷定管理人員是否適任的條件；另一方面哲是指管理人員旅行任務的能力管理才能乃是管理人員有效地扮演管理角度所運用的知識及技能的能力，而技能為管理人員. Constable(1988). 為達成績效目標之功能，所展現的行為順序或系統化的能力。. 15.

(24) 表 2-4 管理才能定義整理表(續) 學者/年分. 管理才能的定義. Quinn,Gaerman,Thompson 管理才能係指主管人員執行特定職務或角色＆Mcgrath(1990). 時，所需具備的知識和技能。管理才能必須對組織有貢獻，能夠附加價值。主要是個人知識、技術與資質三項。知識意謂. Nordhaun(1993). 著對特定工作領域具有深入的了解；技術意謂具有完成某項工作任務的能力；而資質則意謂天生的智慧與智商是發展前兩者的有力基石。管理才能為主管人員擔任管理職務時，為有效. 林慧霞(1996). 達成一定的工作績效水平，在執行職務時，所應具備的知識、技能或態度。管理才能是：(1)一個包括知識、態度及技能都有相關的集群體，影響一個人工作最主要的因. Parry(1998). 素；(2)與工作績效有密切的相關，可以藉由一個可接受標準所衡量出來的；(3)可經由訓練和發展來增展。管理才能是管理者為有效達成高水準之工作績. 林惠雯(2000) 效，在執行職務時，所具備之才能。管理才能是指主管在執行其職務角色時，未達余靜雯(2004). 成工作績效標準所需具備的知識、技能、態度、行為及性格. 資料來源：吳佩芳(2002). 16.

(25) 表 2-5 管理才能種類整理表學者/年分 Katz (1955). Sandwith(1993). Mandt (1979). Ivancevich, Donnely, and Gibson (1989). Ansoff (1988). Davis, Skuhe, Hellervick, Gebelein, and Sheard (1996). 管理才能的種類概念性能力人際性能力技術性能力 1. 觀念領域 2. 領導領域 3. 人際領域 4. 行政領域 5. 技術領域 1. 技術及專業技能 2. 人際技能 3. 管理技能 1. 技術能力 2. 分析能力 3. 電腦能力 4. 人際關係能力 5. 溝通能力 1. 心智 2. 權力 3. 能力 1. 行政技能 2. 溝通技能 3. 人際關係技能 4. 領導技能 5. 激勵技能 6. 組織的知識 7. 組織的策略技能 8. 自我管理技能 9. 思考技能. 17.

(26) 表 2-5 管理才能種類整理表(續) 學者/年分. Lombardo and Eichinger (1997). 管理才能的種類 1. 行動導向 2. 經營敏銳的能力 3. 與高階管理者契合的能力 4. 決策品質 5. 道德與價值觀 6. 專業/技術 7. 正直和可信任 8. 智慧展現 9. 組織與分派工作 10. 解決問題 11. 快速展現成果 12. 建立團隊 13. 處理渾沌情況 14. 直接報告 15. 教導他人 16. 雇用和人力配置 17. 告知與知會 18. 激勵他人 19. 協商談判 20. 策略性的敏捷力. 資料來源：廖德顯(2008) 綜合上述專家學者的分析結果來看，領導特質與管理才能對於企業主與二代接班人的特質與才能培育，具有多項性的重點。. 18.

(27) 第參章研究方法第一節研究架構. 探討現階段高雄地區金屬製品製造業在時間壓力與二代接班人培育的準備階段中，針對領導特質與管理才能的綜合分析，探討一代企業主於屆退年齡卻無明確接班計劃，及有意接班卻無充裕時間的傳統金屬製品製造業，透過在領導特質培育與管理才能訓練的選項上，如何做出重點培育以期達到企業永續經營的面向。. 企業主對於二. 現階段接班計. 代接班人的選擇與需求. 畫與接班人特質的關係. 二代接班人對於領導特質的培育重點. 圖 3-1 研究架構. 第二節研究方法. 針對高雄地區金屬製品製造業的企業主及企業接班人，透過文獻蒐集、個案研究與深度訪談法，去分析傳統產業的接班模式與規劃。由於本研究旨在針對目前營運正常但企業主因年齡或相關因素而有意培養接班人，卻面臨傳統產業不同於一般大型企業著重於管理面經營模式，而無法明確制 19.

(28) 定接班計劃的困境，試圖透過業態相同或類似的個案研究與深度訪談方式，以期找出適合傳統金屬製品製造業接班人系統模式，與階段培育重點建議。一、. 文獻探討. 本研究整理學術界相關文獻後，為進一步瞭解國內中小企業在進行接班時，其接班人之創業精神、管理才能及接班績效之關聯，以創業精神、管理才能等研究變項。並收集國內外有關接班人計劃之相關著作、期刊、雜誌、研究報告、碩博士論文、研討會論文等文獻，加以探討與分析。二、. 個案研究法. 個案研究是一種研究策略，選擇單一個案，採用各種方法如觀察、訪談、調查、實驗等，以此蒐集完整高雄地區傳統金屬製品製造業的相關接班資訊，掌握整體的情境脈略與意義、深入分析真相、解釋導因、解決或改善其中的方法，透過個案的選擇可以更確實的針對傳統金屬製造業，對於接班過程中所產生更趨近於務實的現況，並且個案研究對於目前未確認或較新的研究領域上，可以產生新的理論模式。三、. 深度訪談法. 由於質性研究對於研究的內容與結論具有嘗試性與動態性的特質，能深入了解現有高雄地區傳統金屬製品製造業，對於企業接班與二代子女培育的觀點與想法真實內涵，並嘗試與現任企業主與二代接班人進行深度訪談，採半結構式的訪談方式進行，潘淑滿（2005）認為質性研究訪談法在訪談的對話過程中，研究者與受訪者之間是一種夥伴關係，透過語言上的溝通與情感上的互動交流，達到對話的目的（陳振源，2013 ）。 (1) 訪談對象 20.

(29) 本研究之訪談對象為高雄地區傳統金屬製品製造業相關的企業主及其二代接班人，訪談對象名單及基本資料整理如下表 3-1 訪談廠商及人物編碼整理廠商編碼 A 廠商. 受訪對象與訪談時間總經理 A. 103 年 7 月 16 日. 女婿 A. 103 年 7 月 19 日. 兒子 B1 B 廠商. 老闆 B. 103 年 7 月 4 日. 103 年 7 月 20 日兒子 B2. C 廠商. 老闆 C. 103 年 8 月 2 日. 兒子 C. 103 年 7 月 23 日. D 廠商. 老闆 D. 103 年 6 月 18 日. 兒子 D. 103 年 6 月 29 日. (2) 訪談步驟質性研究訪談法的研究過程包括以下三個階段，預定訪談前的文獻探討與資料收集、實際訪談過程試圖透過訪談大綱的問題引導受訪者回答出真實性高的相關論述與訪談結束之後的資料整理，並偕同受訪者共同確認資料以達到相關受訪資料與受訪者論述的一致性。質性研究訪談法的研究過程包括三個階段，即訪談前、訪談進行中與訪談結束之後。訪談前編製訪談大綱時，必須針對研究目的、文獻探討，研擬出完整且有系統的問題，為了達到訪談結果的完整性，訪談的問題必須涵蓋深度與廣度，並且須有足夠的提問清晰度並同事觀察注意避免受訪者於訪談過程中的不適，而核心問題則必須引導出受訪者與其自身或企業的重大事件與活動的相關背景、影響人物及事件、決策過程以及個人感想。本研究透過平日事前的預約，由受訪者自行決定受訪地點與受訪時間以期滿足受訪者於受訪過程中的舒適度，以訪談大綱為提問主軸透過聊天的方式逐步引導訪談者敘述最真實的個人回答，並透過確認提問問題與回 21.

(30) 答內容的相關一致性，以確認受訪者對於問題含意的理解度。 (3) 訪談大綱表 3-2 訪談大綱對事業經營者的訪談問題 (1) 請問您當時是在什麼情況下創業的？是自行創業還是承接上一代的事業。 (2) 當時創業或是事業經營的優勢為何？您認為您個人的優勢又是什麼？包括個人專長、工作技能、人脈、市場需求。 (3) 您認為您過去事業的經營成功因素或要件為何？針對個人特質及管理才能方面。 (4) 就您感覺，現在市場環境的變化與經營理念，你會希望目前的事業體是由子女接班? 亦或是由專業經理人接班？你考慮的因素為何？ (5) 現階段您認為子女接班因該要具備那些條件？請詳細說明。 (6) 您目前對於子女接班的規劃或是流程是什麼？請詳細說明。 (7) 請描述您預計接班子女的人格特質與期許。. 22.

(31) 表 3-2 訪談大綱(續) 對預計接班子女的訪談問題 (1) 你覺得你父親應該讓專業經理人承接事業經營? 還是讓你接班比較好？為什麼？ (2) 你是否願意承接家族企業? 為什麼? 動機或者是理由是什麼？ (3) 你進入企業多久時間了？現階段你的工作內容為何？這個職務上你認為最需要的是哪一方面的能力？ (4) 對於未來承接家族事業而言，你是否會感到擔憂？請詳細說明。 (5) 公司目前是否有對你執行培訓計畫？如何進行接班計劃?可以就自己的感覺說明嗎？ (6) 你若是家族企業所規劃的接班人選，就現階段的工作內容而言，你個人認為最需要哪方面的協助?或者應該如何充實自己哪一方面的能力？如何充實？ (7) 請分析你個人的人格特質(包含優點與缺點)。. 第三節資料分析方法. 本研究透過訪談大綱，依照個別訪談筆記、製作訪談摘要記錄並整理，在經由與指導教授討論過程中修正與調整分析內容。綜合學者的看法，認為在質研究中透過現場搜集人們產生的文件，可以檢驗與增強其他資料來源的證據，文件通常可以用來補充觀察法與訪問法的不足(引自鄭傑隆 2009）。依據質性研究方法首先將訪談資料與文件分析先行完成重要句編排，再製作訪談重點的陳述、分析與歸類資料，最後再進行充分的資料驗證，確認同ㄧ事件陳述資料是否相符，以求得資料的真實性與ㄧ致性。根據上述說明，本研究的資料將會依照下列步驟整理與分析： 23.

(32) (1) 資料文檔的整理：將所有相關資料、計劃與紀錄作整理與歸類，以確認受訪者訪談內容及相關文件資料能清楚完整地呈現。 (2) 編寫訪談重點摘要：根據訪談大綱的問題透過深度訪談的方式與受訪者討論後節錄出相關摘要並記錄。 (3) 透過受訪者檢視確認資料的完整性：在與受訪者訪談後，將整理後的訪談摘要與紀錄提供給受訪者並懇請給予建議與修正，以達到確實充分表達受訪者所提供的建議與看法。 (4) 配合研究目的尋找出高雄地區金屬製品造業對於企業接班人培育重點的觀念與合適性，透過文獻資料與現況做法，將受訪者所敘述的資料加以標示編碼。 (5) 最後的階段是將資料整理並分析結論，並將訪談資料做整理與結合，進而提出本研究結果。. 24.

(33) 第肆章研究結果與分析第一節個案概況一、. A 廠商簡介及選擇原因. A 廠商目前有接班人選，成立於民國 68 年，公司屬於股份有限公司採股東制，起初股東共有四人，股東於創業初期皆於公司內部工作，分別職務為董事長、總經理(責付業務市場開發與企業經營管理，並同意成為此次研究的訪談當事人)、業務經理、廠長各一人，由於 A 廠商非獨資廠商因此選做為此研究的對象之一。 A 廠商創立企業的機緣是由於當時的鋼鐵產業市場正值開始蓬勃發展，而各自擁有產業所需專長的四位股東進而成為合作夥伴，公司成立發展至今已達 36 年，透過訪談於 A 廠商所提供的相關資料整理得出 A 廠商為高雄地區鋼鐵產業結構鏈中的優勢競爭者，具有一定程度的市場知名度與市場聲譽。 A 廠商於創業初期的四位股東開會共識為：股東的子女及直系血親不得進入公司內部任職。因此長達 26 年的時間 A 廠商一直是由四位股東進行內外部的企業管理，因此一直以來也都沒有討論過企業接班的相關問題。由於其中兩位股東因病為由相繼離開企業內部，而其職務便由內部員工拔擢升任，透過訪談過程與 A 廠商所提供的相關資料，可以確認 A 廠商對於對於員工的教育訓練做得相對落實且優於同業廠商，因此 A 廠商對於幹部階層的員工需求，於創業至今尚不虞匱乏，而民國 93 年的一個因緣際會促使現任總經理的女婿進入了企業內部，當時會讓身為股東並兼任總經理的女婿進入企業也並非人力需求，但由於並不違反創業初期的約定，因此在當時也並沒有造成太大的反對聲浪，而該女婿亦是由現場基礎操作員開 25.

(34) 始工作，由於該女婿因個人工作表現優良而逐步升遷至業務副理一職且工作至今。民國 97 年的世界性金融海嘯起，導致各國金融及市場發展的成長動能受到相當大的影響並且連帶影響台灣整體產業的經濟發展遲緩至今，雖然 A 廠商的企業經營受到大環境整體的影響，但其公司運轉仍屬正常，而近幾年股東們開始思考到企業接班與傳承的問題，乃是由於 A 廠商目前的相關狀況整理為下： (1) 於 A 廠商任職的股東為董事長及總經理且兩位皆已超過 65 歲，早已屬於屆退年齡，且當事人亦有退休打算。 (2) 董事長本身並不參與公司的營運及管理，但有意願讓他的兒子進入公司擔任管理職並承續其董事長一職。 (3) 總經理希望培育其女婿為企業接班人，目前正在執行接班人培育計畫。二、. B 廠商簡介及選擇原因. B 廠商目前已有接班計畫，其接班人選是 2 位兒子，由於不是單一人選的接班模式，因此選為本研究的對象之一。 B 廠商成立於民國 76 年，屬於個人獨資企業，主要從事於金屬製品製造業中的傳統機械加工業，廠內員工約 20 人，資本額約 5000 萬元，廠內工作主要來源為中鋼系統的加工協力廠商，年營業額約為 2000 萬至 3000 萬元，該公司的主要經濟來源是屬於二包工作甚至是三包工作，沒有設計與研發新產品的製程與能力，但由於承接工作的價格相較於其他傳統加工廠商便宜，因此即便市場的景氣波動幅度增長下，B 廠商依舊能透過低價 26.

(35) 接單的模式促使企業的工作訂單量與獲利能力具有一定程度的維持空間。 B 廠商在企業經營上是由老闆 B 採完全主導的經營管理模式，亦是屬於集權化的組織結構，所有事務的處理與接洽都是由老闆 B 一人決定，此一結構亦維持至今，在訪談的過程中可以充分明顯的感受到，老闆與員工間的互動與相關企業活動在 B 廠商中並不明顯，然而近幾年老闆 B 因為年紀與身體的因素關係，開始進行企業接班的活動，亦即讓該名老闆的兩位兒子分別的進入了工廠，並開始從事基層工作，而兩位兒子的工作內容並不相同，兒子 B1 從事現場技術人員而兒子 B2 則是從事業務及相關報價管理，兩位兒子進入工廠工作至今約 4 年，雖然對於工作的掌握度提升，但所有的決定與管理權依舊屬於老闆 B，對此，兩位兒子皆有一致性的不滿。因此 B 廠商的現況整理如下： (1) 老闆 B 為實際掌權者，而 B 廠商的組織結構至今尚屬集權式管理。 (2) 企業內部並沒有明確的員工技能或相關管理教育訓練。 (3) 兒子 B1 與兒子 B2 已進入企業服務四年左右，兒子 B1 主要從事現場技術人員，兒子 B2 則主要從事於業務相關工作。 (4) 老闆 B 讓兩位兒子進入企業非分別學習技術與管理，有意培訓做為日後的企業接班，但目前仍未明確授權於兒子 B1 與兒子 B2。 (5) 兩位兒子自知同為企業接班人，但對於老爸的大權在握與管理模式有相當大的不認同感。三、. C 廠商簡介及選擇原因 27.

(36) C 廠商目前有接班人選規畫，但目標接班人選本身對於接班安排，並沒有高度意願，進入企業的原因乃是由於對於自身的條件缺乏信心，在選項不多的情況下成為企業接班人，為此緣由，C 廠商成為此研究的對象選擇之一。 C 成立於民國 72 年，由老闆 C 與其妻共同成立，由於資金與工作量的不穩定，因此企業成立的初期是非常艱辛的，起初是承接一些相當簡單的代工產品，而後逐步籌措資金，添購新式設備，擴大營業項目，因查覺高雄地區加工產業過度倚賴中鋼系統的工作，而開始接觸經銷商，並與經銷商共同配合，承接國外訂單。同時，代工內容也由鐵合金鋼鐵產業轉型為鋁合金製品代工業，同時亦開始接觸電子等相關產業的產品製作。企業經營的方向相較於傳統的高雄地區金屬製品製造業有所區別，但也因事業經營方式不與相關同業打價格戰，反而創造出豐厚的商業價值。老闆 C 育有一子一女，近年因就讀大學的長子面臨就業問題，而老闆 C 亦屬意將自己創辦的事業體由其兒子繼承，目前其子已進入公司工作 1 年多，目前仍處於學習技能的階段。因此 C 廠商的現況整理如下： (1) 老闆 C 目前身體健康狀況良好，且事業不受大環境影響，目前仍屬獲利良好之營運狀況。 (2) 兒子 C 目前已進入企業開始工作，自己對於未來就業市場環境感到不安，並對自己的能力缺乏自信心。 (3) 雖然進入父親企業工作一事是自己選擇的，但是對於未來可能會承接父親事業體一事感到不安。四、. D 廠商簡介及選擇原因 28.

(37) D 廠商目前有接班規劃，其二代接班人選目前就讀於大學相關科系，由於目前不在事業體任職中，但仍屬於是未來的接班人選，故選為本研究之對象廠商之一。 D 廠商成立於民國 81 年，創始人為老闆 D，而成立初期的成員是老闆 D 與其姊弟 3 人，姊弟二人不具有股份，工作主要來源為中鋼系統及特定上游廠商，工作來源固定，企業經營型態並不包含業務市場開發的項目，屬於純粹代工廠，由於技術及價格具有競爭優勢，因此在同行競爭中仍具有相當程度的利基，家中育有 2 子，目前皆尚在讀書中，由於老闆 C 對於自身劣勢的評價，在於業務能力及口語表達能力薄弱，故此認為企業發展受阻，試圖將目前就讀大學的兒子培養為一名得力的助手，以期擴大市場開發能力，但由於對兒子未來的生涯規劃並不明確，因此，對於未來可能無人接棒一事亦同時也做好心理建設，絕不會將企業交由專業經理人或公司員工承接。因此 D 廠商的現況整理如下： (1) 老闆 D 目前將近 50 歲，事業經營平順獲利穩定，但該企業目前不具有擴大事業體的能力。 (2) 老闆 D 對於自己的事業視同生命的全部，經常工作到晚上 11 點左右，不論風雨假日也會到工廠自行加班。 (3) 對於未來可能退休一事，則希望自己的事業能由兒子接班，如兒子意願不高，屆時將會在自己退休的同時亦結束工廠經營，不考慮將工廠交由經理人或是員工管理。 (4) 兒子目前就讀大學，對於自己未來的生涯規劃目前沒有計畫。. 29.

(38) 第二節深度訪談資料分析. 訪談綱要設定問題所做回答做成整理及彙整分析。一、. 針對事業經營者的訪談問題. (1) 請問您當時是在什麼情況下創業的？是自行創業還是承接上一代的事業。摘要：民國 60-70 年代，屬於台灣工業產業成長的年代，當時在高雄地區的鋼鐵產業、石化產業、等相關產業，對於機械零件代工的需求大增，因此，賦予了許多創業的機會，透過與訪談者對談的過程中，大抵上多是因為市場需求大增而開始創業，其中因為產業結構的調整，促使個人創業的意願與比重增加。. 我當時的工作是賣熱處理原物料的業務，而當時鋼鐵產業正要起步，我發覺鋼鐵產業的相關市場非常有潛力，於是我就找了當時跟我購買產品廠商裡面的技術人員跟我一起創業，由於資金仍不足的部分，就透過朋友介紹找了另外 2 個人一起投資，才開了這間公司。(總經理 A，103 年 7 月 16 日) 我原本在自己父親的工廠裡面工作，是一個非常小間的小型加工廠，只有我跟我父親 2 個人，後來我父親身體比較不好了，我才自己慢慢做，一直到後來工作比較穩定公司也才開使慢慢起步。(老闆 B，103 年 7 月 4 日) 我從小就告訴自己一定要出人頭地，因為書讀不是很高，家境不是很好，國中畢業我就去人家工廠當學徒，做了 5 年學了一些技術之後，我就決定自己出來創業。(老闆 C，103 年 8 月 2 日) 30.

(39) 我原本是做人家員工的，我個性比較安靜，做事很努力，我不會讀書大概也只能做工了，公司裡面我算是技術比較好的，老闆也很信任我，做了 3 年多後老闆跟我說，年輕人不要一直待在我這邊，要出去闖一闖，於是他就借我資金還把工作都轉包給我做。(老闆 D，103 年 6 月 18 日). (2) 當時創業或是事業經營的優勢為何？您認為您個人的優勢又是什麼？包括個人專長、工作技能、人脈、市場需求。摘要：當市場需求遠大於供應比例的時候造就了台灣早期的一句俗語：台灣錢淹腳目。從受訪資料分析的結果可以得知，台灣工業因中鋼設廠於高雄的關係，整體鋼鐵產業發展便以高雄為中心，當時環繞中鋼體系發展的機械加工廠，也得以獲得訂單爆發性成長的關鍵。台灣一開始的時候真的沒有甚麼專業可言，東西要做都要排隊，整個市場工作很多，但是我們是比較新的公司市場比較不認識我們，所以我就決定要改變這個工作型態，一來是去增加自己的市場知名度，一來是去找工作回來做，雖然東西載不多，但是客戶都很喜歡我們的態度，為了要融入這個市場，我必須要比別人更積極、更努力，我始終保持著積極的態度去開發市場，建立自己的人脈，同時，我認為企業與個人思維都要創新，結合實務與理論的模式，客戶有疑問的時候我可以第一時間透過書本上學習而來的知識跟自己的經驗，去替客戶解決問題，長期培養下來，才能有豐富的專業能力建立自己的市場價值，再者我對於自己的要求，是記下每一個跟我接觸過人的姓名、電話甚至是他老婆、孩子的名子我都會記下來。(總經理 A，103 年 7 月 16 日) 那時候事業根本不用經營，你就是要肯做、努力做，人家給你工作你不可以偷懶，而且我的個性是要做就要把他做好，我很努力做我也很敢給員工薪水，我們做這行的要比別人厲害，要拿的到工作就是要會做別人不會做的，我有時候接 31.

(40) 到一個案子會不睡覺的去想到底要怎麼做比較好，比較會賺錢，做久了大家都知道我會做，自然工作就拿給我做，市場一但認定你的技術，客戶根本就不會跑掉。 (老闆 B，103 年 7 月 4 日). 因為相信自己，肯定自己的手藝(技術)所以我比別人技術還要好，而解當時工業正在起飛市場需求非常大，什麼都可以做，有做不完的工作，民國七十幾年包括農業那些都在起飛阿，鋼鐵廠一直開工作根本就做不完，最重要的就是要對自己有信心。(老闆 C，103 年 8 月 2 日) 那時候我工作來源最主要的就是我之前的老闆，但是只要是客戶拿來要趕的工件，我不睡覺都會趕給他，像是這種工作員工哪會理你，都是要自己做，可是客戶就會信賴我，久了、習慣了，工作自然會拿給我做，我做工作不貪心，我的報價不會像其他人一樣是看狀況報價的，我就是賺工錢，也不會想多賺，穩穩地賺就好。(老闆 D，103 年 6 月 18 日). (3) 您認為您過去事業的經營成功因素或要件為何？針對個人特質及管理才能方面。摘要：受訪者對於經營事業皆有共同的論述，就是傳統機械加工業者首重的就是個人技藝的能力，提升自我及員工技術是獲取市場肯定及大量訂單的重點，由於台灣工業早期的產業人力需求大，而技術層面在當時雖未臻成熟但在創業初期著重於自我技術成長與高度自我要求的創業者，發展及延續事業的能力相較於同產業人士則更為優異。我們公司過去有 3 個重要的企業轉型，每一個都是面臨存亡的關鍵，我非常注意時事，隨時做好準備面對市場的競爭。一間企業要生存，企業內部的員工與同仁絕對會是關鍵，企業內部如果人心不合，員工沒有向心力的企業是不可能會 32.

(41) 進步的，至於特質跟才能，一個好的領導者應該都要具備，至少絕大多數都能擁有，領導者必須要創造具有未來性的企業，讓公司內部有良好的工作環境與企業文化。(總經理 A，103 年 7 月 16 日) 一個人再怎麼做工作都是有限的，所以做老闆的就要有耐心，員工不會就要教，每天都要確認員工的工作進度還有績效。(老闆 B，103 年 7 月 4 日) 做老闆本身的技術一定要超越員工，替員工解決問題，如果有員工技術能力比我好的話，他會認為他何必聽我的話，這樣要怎麼管理，在這個產業來說技術永遠是最重要的。(老闆 C，103 年 8 月 2 日) 我老實肯做的態度，做工作的就是要老老實實地做，客戶怎麼說我們就怎麼做，客戶給我們的東西要做好，要有品質，也要有信用，這樣客戶才會喜歡，生意才會自己進來。(老闆 D，103 年 6 月 18 日). (4) 就您感覺現在市場環境的變化與經營理念，你會希望目前的事業體是由子女接班亦或是由專業經理人接班？考慮的因素為何？摘要：在高雄地區的傳統金屬製品製造業者，於創業初期大多是透過個人的努力與技藝成為發展企業的核心，訪談過程中可以得知受訪者對於自我要求與事業經營過程的艱辛程度，因此，對於自己一手創辦的事業體有著深不可抹滅，如自己影子般的生命情感，在這情感的促使下，幾竟不可能交由血親之外的專業人士延續企業生命，取而代之的便是希望能透過生命中同樣重要的子女替自己繼續守護自己的事業，同時，因為台灣現階段的市場景氣與社會不安定的現象，亦造就了受訪者對於子女未來發展的擔憂，更合理化了自身為子女安排未來事業的意圖。現在這個市場很難經營，工作量不穩定，市場競爭大，同業競爭也是，都是 33.

(42) 靠單價在競爭，我們還是可以在這個市場上生存的關鍵就是：服務、專業、品質跟團隊，現在企業經營靠的是團隊，集眾人的力量共同解決問題，另外一個就是執行力，再好的政策沒有執行力都沒有用，還有就是創新，因此我開會都會要求幹部要提出創新的作法。我當然希望由自己的小孩來接班，這間公司是我打拼了一輩子的事業，我當然希望自己人可以繼續承接下去，但是要接班要有實力，不只是要有實力還要別人認同你的實力，要在一間公司立足，個人的衣著打扮、言行舉止都要得到大家的認同，大家要挺你，你才做得上去這個位置，我們公司有制度大家要照著制度走，但是這個時代需要新的思維，產業才能繼續走下去。(總經理 A，103 年 7 月 16 日). 我當然要讓我的小孩接，他在外面的發展不會比較好，家裡的事業一年隨隨便便也可以淨賺個 1 千萬，在這裡做他就不用煩惱外面的事情，現在創業的門檻高，資金跟技術要求都很高，我是認為不需要去外面這樣做，所以他大學一畢業我就讓他來工廠裡面做，我跟他說，做個十年你也可以像我依樣在這裡泡茶交朋友，這樣不好嗎。(老闆 C，103 年 8 月 2 日) 我不知道我的小孩要不要接，我是有叫他暑假跟放假來我這邊打工，賺零用錢，我當然是希望小孩可以來接我的工作，但是這個產業的變化太快，而台灣根本不重視傳統產業，我跟我的小孩說，你不一定要來接我的工作，真的在外面混不下去了再來我這，如果小孩以後不想接我的工作，我就自己做到不能做，就可以把工廠收起來了，可是我還是會希望他對這邊的工作有興趣，所以那時候他大學要選科系的時候，問我要選甚麼科系的時候，我就叫他選機械或製圖系，學這個以後對工作有幫助。(老闆 D，103 年 6 月 18 日). (5) 現階段您認為子女接班因該要具備那些條件？請詳細說明。 34.

(43) 摘要：正確的工作態度與明確的學習方向，對於傳統加工業而言，生存的第一要項是肯做與會做，以技術層面為產業發展導向需求而言，子女對於技術的純熟度訓練與熟稔，則是奠定子女在公司未來不論是產業發展或是廠內員工管理地位的首要重點考量，因此透過實作學習與技術傳承的方式培育子女對於工作能力的提升，增加其自信心、興趣進而發展產業核心價值。要成為企業領導人必須要學習並具備相當程度的領導特質，包括：個人的品行、優於專業同仁的專業度、帶領企業創新的潛力以及和睦的職場互動與謙遜的學習態度，企業的運轉與經營，倚賴的是同仁間對於公司的付出與對於領導者的信賴，因此，要成為一間企業的接班人，必須要得到企業內部普遍的認同，其中最重要的是要獲得核心幹部的支持。(總經理 A，103 年 7 月 16 日) 他們的技術一定要趕快學起來，要學技術就是要努力的做，不會要問，現在有事情我還可以替他們解決，技術我也可以教他們，但是他們以後要帶人，技術一定要比師傅好，要讓師傅聽話，不然會很難帶。(老闆 B，103 年 7 月 4 日) 要肯做，很多二代都會想說，反正我家那麼有錢我幹嘛要下去做，一但有這種心態，小孩就不可能來現場工作了，做我們這種行業，在現場待不住，你說你多會管理，書讀到多高都沒有用啦，這個行業就是要自己下去做，現在的小孩子都不喜歡做我們這種黑手的工作，以後要想接我的工作，現在要先待得住。(老闆 C，103 年 8 月 2 日) 重點還是要對這個行業有興趣比較重要啦，小孩子真的沒興趣你也不可能免強他，我現在都是用高薪來誘惑他讓他知道做這個雖然很辛苦，但是只要你肯做，這樣賺的錢很多，在他來打工的時候，不管他想做甚麼我都放手讓他自己搞，慢慢培養他的興趣，不要罵他，上個月他搞壞的東西就要 4-5 萬，沒辦法，他如果有興趣的話還是要讓他用。(老闆 D，103 年 6 月 18 日) 35.

(44) (6) 您目前對於子女接班的規劃或是流程是什麼？請詳細說明。摘要：由於傳統產業本身屬於工作環境不佳及勞力密集的性質，擔憂子女對於該產業接受度不高，因此在培養的過程中皆是以讓子女適應為優先，技術層面隨然於傳統金屬製品製造業態中相當重要，但在順利繼承轉移及接班過程中卻是為之次要項目，透過讓子女先適應工廠及作業的環境，再進一步的培育其技術能力，畢竟此一產業模式與現行以服務及科技產業的優勢環境不同，因此繼承的優先考量以異於其他產業。在這個產業要做為一個領導者，生存的第一要項就是專業，因此一開始我安排他到現場實習，培養札實的專業基礎，再來就是要增加業務市場的理解度，在現場學習後就進入業務單位學習個人的業務能力，業務單位所接觸的層面比較廣也比較靈活，這是要成為一個企業 CEO 的必經之路，在學習的過程中漸漸接觸社團雨衣些社交活動，建立起自己的人脈，同時也要多元化的進修，充實自己的本質學能。(總經理 A，103 年 7 月 16 日) 一開始我讓兩兄弟都從現場的技術做起，順便觀察兩兄弟的興趣與能力，後來我決定一個在現場繼續學，另一個就來幫我處理業務方面的事情，兩個人各自專研不同的領域。(老闆 B，103 年 7 月 4 日) 從大學我就讓他來我這裡幫忙，一方面培養他的興趣，慢慢認識這個產業，等大學後就專心進來學，技術學到一個程度之後，我就希望他能夠學習電腦方面的專業能力，來提升企業的技術水準。(老闆 C，103 年 8 月 2 日) 做工的就是要有技術，他現在大學主修機械，學的是理論，平時有空的時候就來工廠幫忙，一方面培養他興趣，一方面我可以帶者他一起做，慢慢培養他的技術能力，等到他畢業之後，結合實務與理論看看可不可以讓我們接單的能力再 36.

(45) 擴大一點。(老闆 D，103 年 6 月 18 日). (7) 請描述您預計接班子女的人格特質與期許。摘要：人格特質的部分：大多都是希望子女能有正確的工作價值觀與正向思考力，其主因在於傳統產業以技術為根基，但，技術能力的培養卻非一蹴可及，乃是通過日積月累而獲得，因此子女在學習過程中難免遭遇挫折與困境，甚至在學習過程中受到資深員工的嘲諷與不認同，故此必須具有良好的正向思考力、工作態度與開放的包容力。期許的部分：則是讓子女先具有產業核心技術能力後再讓子女適性發展，透過訪談的過程可以知道，現階段高雄地區傳統產業的經營模式有兩種，其一是透過市場對於技術能力認同度為主軸的經營模式，再者是透過以業務市場及工廠管理為導向的企業經營模式，在兩者不同的經營模式下，企業主皆是希望子女能學習到更先進的技術與尋求未來的業務市場，以其擴展企業發展，以達永續經營的目標。對於小孩子的要求，第一個就是培養他正向思考的能力與積極的態度，工作的過程中也希望他在職場經營上能夠學會謙虛與傾聽，同時不斷的充實自己全方位的能力，透過在職進修的方式建立人脈與經驗，未來能夠帶領企業創新並且開拓新的商業領域。(總經理 A，103 年 7 月 16 日) 現階段他們需要的是解決問題的能力，才能靠自己的實力讓工廠內的員工認同他們，在學技術的過程中要能夠不恥下問，自己也要努力，我也希望他們能夠多看書，學習國外的技術，畢竟傳統產業的技術都是早一輩人口語傳承下來的，新的技術還是要不斷學習的。(老闆 B，103 年 7 月 4 日) 我觀察我小孩最大的優點就是肯吃苦耐勞，這點在這個產業裡面是很可取的， 37.

(46) 未來的部分我是希望他能夠去學習新設備的技術，同時我也希望他能夠去進修日文，我認為未來我們工作的市場會是日本，所以我要他去補習班考日文的檢定。 (老闆 C，103 年 8 月 2 日). 我希望他要對業務市場有興趣，我最大的弱點就是不會跑業務，如果他能夠對跑業務有興趣的話，我們公司的規模絕對不只這樣。(老闆 D，103 年 6 月 18 日). 二、. 針對二代接班人的訪談問題. (1) 你覺得你父親應該讓專業經理人承接事業經營? 還是讓你接班比較好？為什麼？摘要：根據二代接班人訪談過程得知，自我接班的意識比例較高，普遍對於專業經理人的認知功能不完全，同時也認為傳統加工業對於專業經理人的需求不高，且由於認為傳統產業的技術本位，進入門檻較高，因此對於專業經理人的選用意願缺乏。傳統產業跟一般的企業有很大的不同，從員工素質、企業文化到專業能力的需求程度，實際上並不是一個具有優秀管理的經理人能夠容易介入的，通常老闆就是這間公司專業能力最好的人，也因此同仁對老闆的能力與地位會有強烈的認同感，雖然我岳父對於員工的教育訓練做的相當不錯，但由於傳統產業的資金需求相對於其他企業而言門檻較低，因此員工一但能力提升到達一定程度之後，員工離職後自行創業並成為競爭對手的機會就大增，因此，再對於員工的訓練與壓抑取捨中，有一種很微妙分際，長期下來資深的老員工或幹部，雖然都擁有相當好的專業能力，但是距離成為一間公司經營者的腳色，其格局與志向在實際上仍有落差，而被任命或期望的二代接班人，則因一開始的目標設定相當明確，因此 38.

(47) 從學習成長過程的使命感就與同仁相異，所需能力培養的方向也不同。(女婿 A， 103 年 7 月 19 日). 我們這種傳統產業哪有能力請專業經理人，我們賺錢的方式是靠替人家代工，做老闆的也是要下來做，專業經理人能帶給我們什麼，還不如去挖腳別人的廠長，把他的技術帶過來比較實用。(兒子 B1。103 年 7 月 20 日) 傳統產業需要的管理沒有很多，最主要還是要靠自己去接單然後代工，要找經理人不如找一個優秀的業務，來幫我們接訂單，維持工廠的運轉。(兒子 B2。 103 年 7 月 20 日). 當然是我接班比較好，不然我要幹什麼，我自己能賺的錢為什麼還要花錢請人家來幫我，問題是他就算會管理，除了管理以外的技術他要花多少時間來學，我們工廠又沒有幾個人，請問他要管什麼。(兒子 C。103 年 7 月 23 日) 我還是會自己管理自己的公司，畢竟這是我爸爸打拼一輩子的心血，交給外人我爸也不會想要吧，我很多經驗不足的地方，應該還是會跟我爸討論，真的有需要就去問同業的前輩。(兒子 D。103 年 6 月 29 日). (2) 你是否願意承接家族企業? 為什麼? 動機或者是理由是什麼？摘要：由於現今市場環境給與二代接班人的不安定性較高，因此企業子女對於尋找自行發展環境的意願低落，且從小觀察父親對於事業付出的心力與態度，對於二代子女而言，就業環境不佳與家族向心力二者合併條件，較容易成為二代子女承接事業的動機。我的意願目前反反覆覆的，意願低的原因是對於台灣傳統產業的發展不看好，而且公司是股東制，不能掌握的因素太多，再者，傳統產業的員工跟人際管理並 39.

(48) 不容易，有太多不必要的流程深植於企業文化之內，倘若接班之後，改革之路困難重重。然而，接班的規畫並不是我原本的人生計劃，是屬於被安排的，我岳父希望我能傳承他的意志與心血。但是，綜觀台灣目前的景氣與市場，對於去外面創業或者是找工作而言，相對的風險同樣更大，如果我能盡可能提升自己的能力與信心，也許可以帶給這間公司一個新的契機。(女婿 A，103 年 7 月 19 日) 我本身對於機械就很有興趣，來做這個也是剛好而已。(兒子 B1。103 年 7 月 20 日) 我爸叫我接的，雖然我不排斥，但是我也根本沒有選擇的空間，反正一家人一起打拼賺錢也不錯，而且做這個錢比較多。(兒子 B2。103 年 7 月 20 日) 因為我不想領 22K。(兒子 C。103 年 7 月 23 日) 我以後應該會去接我爸的工作，因為我聽很多前輩說，像我們種大學生在外面根本找不到比較好的工作，我跟我爸做，錢賺得比較多，對以後的發展也比較不用擔心。(兒子 D。103 年 6 月 29 日). (3) 你進入企業多久時間了？現階段你的工作內容為何？這個職務上你認為最需要的是哪一方面的能力？摘要：透過訪談資料整理結果得知，普遍二代繼承人至今進入產業的時間不長，資歷與經驗尚不足，但由於企業二代子女對於繼承事業有一定程度的認同感，因此受訪過程中皆透露對於該事業專業技能的需求程度較高，認同自我的技術能力培養為首重要項，其次也反映出傳統產業的經驗累積亦屬於成功發展的關鍵因素之一。我已經進這間公司快 10 年了，我目前是業務副理，最主要的就是去外面承 40.

(49) 接工作以及處理客戶工件的各種問題，因為角色的關係，所以其實很多事情我都會經手，處理的往往不只是業務上的事，我認為我目前職務上最需要的應該是執行力，每天被交代的事情很多，要怎麼有效分配時間對目前的我應該是很有幫助。 (女婿 A，103 年 7 月 19 日). 我進公司 5 年多了，大學還沒畢業就在這邊工作了，我現在就是負責當師傅阿，不過同事或者是客戶有什麼問題，也都是我先處理的，真的不行再找我老爸說，我現在最需要的就是跟我有關連的產業技術，每次有什麼問題，如果我不懂，就會被人家牽者鼻子走，所以自己一定要搞懂。(兒子 B1。103 年 7 月 20 日) 我進來 4 年多，比我哥晚一年，我爸主要都叫我負責去處理對外的一些業務的問題，能力的部分我想是專業能力、經驗跟溝通能力吧，做這行的人很多都很資深了，對於工作的流程與問題都很清楚，但是我的經驗與專業能力不夠，根本沒有信心做決定，幾乎都還是要靠我老爸來解決。(兒子 B2。103 年 7 月 20 日) 我剛進來 1 年多而已，技術能力還差得太遠，什麼都不用說，現階段我就是不斷地學技術就好。(兒子 C。103 年 7 月 23 日) 我還沒進公司，現階段還在求學中，我都利用放假的時候來公司工作，我認為這個工作最主要的就是技術，我爸也都只叫我跟者師傅學而已，他說其他的不重要。(兒子 D。103 年 6 月 29 日). (4) 對於未來承接家族事業而言，你是否會感到擔憂？請詳細說明。摘要：受訪者表示認為傳統加工產業在台灣的發展受限，且創新及擴展事業版圖的環境較困難，因此對於未來經營事業的前景並不看好，但在訪談的過程中，二代子女亦對於自身所應承擔的責任責無旁貸。. 41.

(50) 這個產業說實在的在台灣算是夕陽產業，未來的發展很受限，整個市場結構的外移，對於未來企業的生存能力一是個很大的困境，即便受到的影響有限，但如此專精卻又狹隘的技藝背後相對的是企業發展與轉型受限太多，傳統產業在台灣不太會有爆發性的成長，未來預計要承接事業，現在所要付出的心血與承受的壓力相當大，換來的是一個現階段看幾來發展受限的企業，當然會擔憂。(女婿 A， 103 年 7 月 19 日). 當然會擔憂阿，不要說未來了，現在的工作量就很不穩定了，這幾年台灣的加工產業市場很不穩定，非常競爭，為了拿工作幾乎都是犧牲自己的利益，公司可以不要賺錢，但是員工至少要領薪水吧。(兒子 B1。103 年 7 月 20 日) 會阿，現在接訂單的價格越來越低，客戶的要求卻越來越高，再加上很多訂單都流到大陸去了，以後的狀況真的不是很看好，但是又能怎麼辦呢，頭都理下去了，總不能現在說放棄吧。(兒子 B2。103 年 7 月 20 日) 還好，我爸做生意的方式本來就比較多元，台灣雖然工作流失掉很多，但是相對的技術性比較高的工作台灣還是有能力接，畢竟我們的技術能力與品質目前還是比大陸來的好。(兒子 C。103 年 7 月 23 日) 不會，未來的事情有很多的可能性，事業也不一定要在台灣做，如果到時候台灣待不下去了，反正我們也可以去大陸發展，我爸一直有計畫，我現在就是充實自己，未來的事未來再說吧。(兒子 D。103 年 6 月 29 日). (5) 公司目前是否有對你執行培訓計畫？如何進行接班計劃?可以就自己的感覺說明嗎？摘要：二代子女對於自身的接班流程，普遍沒有明確的認同感，在學習技能的模式仍舊是透過傳統的師傅帶學徒的方式，在訪談的過程中，二 42.

(51) 代子女對於技能學習面向趨於傳統，步調緩慢且效率不彰顯。雖然沒有明確的接班計畫，但是我學習的事物還是有隨著我的能力跟職務做改變，一開始我先在廠務學習技術，等我調來業務的時候，就開始學習有關市場方面的事情，業務做 5 年之後，就開始學習人力資源等一些初階管理面的課程，最近開始去參加一些企業經營與接班人的管理課程跟增加社團方面的參與，雖然沒有排程，但是看的出來我岳父對我是有規劃的。(女婿 A，103 年 7 月 19 日) 哪有什麼培訓計畫，就是讓我不斷地做，遇到問題了就硬著頭皮上，真的不行了再找老爸幫忙，不過我爸也沒真的放手給我搞，大大小小的事，他都會插手，他不太會說什麼，就是叫我一直做就對了。(兒子 B1。103 年 7 月 20 日) 沒有，我就是跟在我爸身邊，看他怎麼處理事情，他也不太會解釋給我聽，比較簡單的他會讓我自己去處理，看久了，聽多了，很多事也都會處理了，我自己是會去上一些課程啦。(兒子 B2。103 年 7 月 20 日) 有吧，他現在都叫我先跟著師傅學，過一陣子他會自己來教我，然後他有叫我去學日文跟電腦，說以後用的到。(兒子 C。103 年 7 月 23 日) 目前就是打工性質比較多，到工廠他也是都拿一些比較簡單的東西給我加工，讓我自己試著做，我做完了他再來檢查，有時候他會跟我聊一些工廠的事情，問問看我的想法，勸我要在學校好好學習機械方面的知識而已。(兒子 D。103 年 6 月 29 日). (6) 你若是家族企業所規劃的接班人選，就現階段的工作內容而言，你個人認為最需要哪方面的協助?或者應該如何充實自己哪一方面的能力？如何充實？. 43.