苗栗縣國民中學校長權力運用策略與學校組織文化相關之研究

國立臺中教育大學教育學系

教育行政與管理碩士在職專班論文

指導教授：楊銀興 博士

苗栗縣國民中學校長權力運用策略

與學校組織文化相關之研究

研究生：李皇興 撰

中華民國 102 年 7 月

謝辭

碩士學位對我來說，曾經是個遙不可及的夢想，如今論文終於完成了！心中 充滿感恩與喜悅外，更有一種如釋重負的感覺。回首兩年的研究生活，師長的諄 諄教誨，同學間的相互砥礪，家人的默默支持，……一幕幕，繚繞於腦海之中。 最為感恩的是指導教授楊銀興博士，於論文撰寫期間，對於論文題目的確立、 與研究內容的撰寫過程，給予個人許多珍貴的建議及指導，此篇論文才得以順利 完成。其次，要感恩口試委員郭教授秋勳、陳教授慧芬鞭辟入裡的斧正，協助我 澄清思緒，使得論文更臻充實與周延。 在教育學術知識上，感恩研究所師長江教授志正、呂教授錘卿、林教授海清、 侯教授世昌、楊教授思偉、黃教授隆民、劉教授仲成、賴教授清標及謝教授寶梅 等諸位師長教導與鼓勵，讓我能優游於學術殿堂，擴展我的研究視野與能力。 此外，在研究所生涯中，要感恩我最親愛的內人怡雯，二年來總是無怨無悔地 陪同我一起前往學校，給予最大的支持與協助，還有岳母在最需要的時候伸出援 手與打氣，更要感恩我的阿婆邱榮妹女士、父親李隆潭先生及母親阮素月女士， 由於你們的教誨與養育之恩，才能使今日的我有所成就，讓生命的畫布色彩得以 豐富。 論文的付梓，得到太多人的協助，要感謝的人實在太多了。最後謹以本論文， 獻給曾經教導與鼓勵過我的師長、親友、求學的同窗，以及論文撰寫過程中，協 助過我的教育夥伴們，與您們分享我的喜悅！更期許自己，論文的完成，是研究 的起點，而非終點！

李皇興

謹誌 2013.07

苗栗縣國民中學校長權力運用策略與學校組織文化

相關之研究

摘要

本研究旨在探討苗栗縣國民中學校長權力運用策略與學校組織文化之關係， 採用問卷調查法，以瞭解苗栗縣國民中學校長權力運用策略與學校組織文化之現 況，分析不同背景變項之教師所知覺的校長權力運用策略與學校組織文化之差異 情形及兩變項間之相關，最後探討校長權力運用策略對學校組織文化之預測力。 本研究以苗栗縣公立國民中學之現職教師為正式問卷施測之母群體，於 2013 年 4 月至 5 月，進行隨機分層抽樣問卷調查。共發出 316 份問卷，回收 308 份問 卷，有效問卷 303 份，問卷可用率為 95.89％。研究工具為自編之「苗栗縣國民中 學校長權力運用策略與學校組織文化調查問卷」，所得資料以平均數、標準差、t 考驗、單因子變異數分析、皮爾遜積差相關及逐步多元迴歸分析等統計方法進行 資料分析。 依據資料分析結果，本研究獲致以下結論： 一、國民中學教師知覺校長權力運用策略現況為中程度。 二、國民中學教師知覺學校組織文化現況為中程度。 三、國民中學教師對校長權力運用策略的知覺，會因為性別、擔任職務、學校規 模、學校校長性別及學校校齡之不同而有差異。 四、國民中學教師對學校組織文化的知覺，會因為性別、年齡、擔任職務、學校 規模、學校校長性別及學校校齡之不同而有差異。 五、校長權力運用策略與學校組織文化具有顯著正相關。 六、校長權力運用策略對學校組織文化具有預測力。 本研究根據以上結論，對教育行政機關、學校教育人員及未來相關研究提出 具體建議。

The Study of the Relationship Between Principals’ Strategies

for Exercise of Power and School Organizational Culture in

Junior High Schools in Miaoli County

Adviser：Ying-Hsing Yang, Ph. D. Graduate student：Huang-Shing Lee

Abstract

The study aimed at the relationship between principals’ strategies for exercise of

power and school organizational culture in junior high schools in Miaoli county. The

method of Questionnaire survey was adopted to investigate the current situation of

principals’ strategies for exercise of power and school organizational culture in junior

high schools in Miaoli county, and to analyze the differences of individuals’ perception

and the correlation among the variables. Finally, make a prediction for school

organizational culture based on principals’ strategies for exercise of power.

The source population was teachers from public junior high schools in Miaoli

county and the method of stratified random sampling was adopted from April to May in

2013. Therefore, the researcher distributed 316 questionnaires and received 303

effective samples out of 308 returned copies, which accounted for 95.89% of the

population. The instrument was “Principals’ Strategies for Exercise of Power and

School Organizational Culture in Junior High Schools in Miaoli County Questionnaire”

made by the researcher. Data analysis included mean score, standard deviation, t-test,

one-way ANOVA, Pearson product-moment correlation, and stepwise multiple

regression analysis.

According to the results of data analysis, the conclusions are summarized as

1. The current status of teachers’ perception toward principals’ strategies for exercise

of power in junior high schools is middle level.

2. The current status of teachers’ perception toward school organizational culture in

junior high schools is middle level.

3. There are significant differences in junior high school teachers’ perception toward

principals’ strategies for exercise of power in terms of teachers’ gender, position,

school scale, school principles’ gender, and school age.

4. There are significant differences in junior high school teachers’ perception toward

school organizational culture in terms of teachers’ gender, teachers’ age, position,

school scale, school principles’ gender, and school age.

5. There is a significant correlation between principals’ strategies for exercise of power

and school organizational culture.

6. The variables of principals’ strategies of exercise of power can significantly predict

school organizational culture.

Based on the results of this study, some suggestions are offered for educational

administrations, school educators and future researches.

Keywords: Principals’ Strategies for Exercise of Power , School Organizational Culture, Junior High School.

目 次

第一章 緒論……… 1

第一節 研究動機……… 1

第二節 研究目的與待答問題……… 4

第三節 名詞釋義……… 5

第四節 研究方法、範圍與限制……… 7

第二章 文獻探討……… 9

第一節 校長權力運用之意涵及策略……… 9

第二節 學校組織文化之意涵及層面………30

第三節 校長權力運用策略與學校組織文化之相關研究………50

第三章 研究設計與實施………75

第一節 研究架構………75

第二節 研究對象與樣本取樣………77

第三節 研究工具………80

第四節 實施程序………93

第五節 資料處理與分析………94

第四章 研究結果與討論………97

第一節 國民中學校長權力運用策略與學校組織文化之現況

分析………97

第二節 不同背景變項之國民中學教師在校長權力運用策略

知覺之差異分析與討論……… 100

第三節 不同背景變項之國民中學教師在學校組織文化知覺

之差異分析與討論……… 125

第四節 校長權力運用策略與學校組織文化之關係………… 143

第五章 結論與建議……… 155

第一節 結論……… 155

第二節 建議……… 159

參考文獻……… 165

中文部分……… 165

西文部分……… 172

附錄……… 179

附錄一 專家效度問卷……… 179

附錄二 專家效度問卷（專家學者修正意見與修正情形彙整）… 195

附錄三 預試問卷……… 217

附錄四 正式問卷……… 223

表 次

表 2-1 權力來源與權力基礎之對照……… 22

表 2-2 權力運用策略之主張層面向度統計……… 27

表 2-3 學校組織文化之主張層面向度統計……… 48

表 2-4 校長權力運用策略相關研究摘要表……… 50

表 2-5 學校組織文化相關研究摘要表……… 62

表 3-1 正式施測學校數及研究樣本人數……… 78

表 3-2 正式問卷調查樣本分布及回收情形………

79

表 3-3 正式問卷調查有效樣本之基本資料分析………

79

表 3-4 建立研究效度之專家學者與教育人員名單……… 82

表 3-5 校長權力運用策略之專家內容效度分析……… 82

表 3-6 學校組織文化之專家內容效度分析……… 84

表 3-7 校長權力運用策略與學校組織文化預試量表各層面題目分配

情形……… 85

表 3-8 預試學校數及樣本人數分配……… 86

表 3-9 預試問卷抽樣學校及回收情形……… 86

表 3-10 有關校長權力運用策略知覺量表的項目分析………87

表 3-11 有關學校組織文化知覺量表的項目分析………88

表 3-12 校長權力運用策略知覺量表因素分析………90

表 3-13 學校組織文化知覺量表因素分析………91

表 3-14 校長權力運用策略知覺量表信度分析………92

表 3-15 學校組織文化知覺量表信度分析………93

表 4-1 國民中學教師知覺校長權力運用策略之現況分析……… 97

表 4-2 國民中學教師知覺學校組織文化之現況分析……… 98

表 4-3 不同性別之教師知覺校長權力運用策略之差異分析…………100

表 4-4 不同年齡之教師知覺校長權力運用策略之各組人數、平均

數和信賴區間……… 102

表 4-5 不同年齡之教師知覺校長權力運用策略之單因子變異數分

析……… 103

表 4-6 不同教育程度之教師知覺校長權力運用策略之各組人數、

平均數和信賴區間……… 105

表 4-7 不同教育程度之教師知覺校長權力運用策略之單因子變異

數分析……… 106

表 4-8 不同服務年資之教師知覺校長權力運用策略之各組人數、

平均數和信賴區間……… 107

表 4-9 不同服務年資之教師知覺校長權力運用策略之單因子變異

數分析……… 108

表 4-10 不同擔任職務之教師知覺校長權力運用策略之各組人數

、平均數和信賴區間……… 110

表 4-11 不同擔任職務之教師知覺校長權力運用策略之單因子變

異數分析……… 111

表 4-12 不同學校所在地區之教師知覺校長權力運用策略之差異

分析……… 113

表 4-13 不同學校規模之教師知覺校長權力運用策略之各組人數

、平均數和信賴區間……… 115

表 4-14 不同學校規模之教師知覺校長權力運用策略之單因子變

異數分析……… 116

表 4-15 不同學校校長性別之教師知覺校長權力運用策略之差異

分析……… 120

表 4-16 不同學校校齡之教師知覺校長權力運用策略之各組人數

、平均數和信賴區間……… 121

表 4-17 不同學校校齡之教師知覺校長權力運用策略之單因子變

異數分析……… 122

表 4-18 不同性別之教師知覺學校組織文化之差異分析……… 125

表 4-19 不同年齡之教師知覺學校組織文化之各組人數、平均數

和信賴區間……… 126

表 4-20 不同年齡之教師知覺學校組織文化之單因子變異數分析… 127

表 4-21 不同教育程度之教師知覺學校組織文化之各組人數、平

均數和信賴區間……… 129

表 4-22 不同教育程度之教師知覺學校組織文化之單因子變異數

分析……… 129

表 4-23 不同服務年資之教師知覺學校組織文化之各組人數、平

均數和信賴區間……… 131

表 4-24 不同服務年資之教師知覺學校組織文化之單因子變異數

分析……… 131

表 4-25 不同擔任職務之教師知覺學校組織文化之各組人數、平

均數和信賴區間……… 133

表 4-26 不同擔任職務之教師知覺學校組織文化之單因子變異數

分析……… 133

表 4-27 不同學校所在地區之教師知覺學校組織文化之差異分析… 135

表 4-28 不同學校規模之教師知覺學校組織文化之各組人數、平

均數和信賴區間……… 136

表 4-29 不同學校規模之教師知覺學校組織文化之單因子變異數

分析……… 137

表 4-30 不同學校校長性別之教師知覺學校組織文化之差異分析… 139

表 4-31 不同學校校齡之教師知覺學校組織文化之各組人數、平

均數和信賴區間……… 141

表 4-32 不同學校校齡之教師知覺學校組織文化之單因子變異數

分析……… 141

表 4-33 校長權力運用策略與學校組織文化之各層面與整體之積

差相關……… 143

表 4-34 校長權力運用策略各層面預測「價值信念」之逐步多元

迴歸分析……… 146

表 4-35 校長權力運用策略各層面預測「制度規範」之逐步多元

迴歸分析……… 147

表 4-36 校長權力運用策略各層面預測「組織氣氛」之逐步多元

迴歸分析……… 148

表 4-37 校長權力運用策略各層面預測「專業精進」之逐步多元

迴歸分析……… 150

表 4-38 校長權力運用策略各層面預測學校組織文化「整體」之

逐步多元迴歸分析……… 151

表 4-39 校長權力運用策略預測學校組織文化之逐步多元迴歸綜

合整理……… 152

圖 次

圖 2-1 領導者之 FULL POWER 分析………16

圖 3-1 研究架構……… 75

第一章 緒論

本研究旨在探討苗栗縣國民中學校長權力運用策略與學校組織文化之關係。 本章共分為四節，第一節為研究動機；第二節為研究目的與待答問題；第三節為 名詞解釋；第四節為研究方法、範圍與限制。

第一節 研究動機

國家建設需要優質人才，而教育則是培育人才的搖籃。因此，教育不僅是國 家建設的基礎，而且在國家未來發展，更是扮演著關鍵性的角色。不管社會如何 地發展與變遷，國家建設要持續進步，有賴優質教育作為後盾，才能建立美好的 未來。而校長是學校教育靈魂的關鍵人物，其領導成效影響學校整體的發展，攸 關學校經營的成敗。學校組織的氣氛、教職員工的行為態度、學生的學習表現、 社區家長的支持合作等均與校長的領導作為有密切的關係。西諺云：「有怎樣的 校長，就有怎樣的學校」，可見校長的領導行為對學校教育、教師發展、學校改 進與教育改革，具有不可抹滅的重要性，更是攸關整體教育的成敗關鍵。 領導具有影響力，能影響他人的行為，使其接受引導。倘若沒有影響力的存 在，領導可說是不存在。所謂影響力就是使他人服從的力量，也可說是廣義的權 力（謝文全，1988）。權力與領導在概念上有許多共通之處，某些人之所以成為 領導者是因為他們能夠行使權力（蔡培村、武文瑛，2004）。所以權力是領導的 核心，沒有權力，領導就不存在了。謝文全（1991）指出行政領導人員必須具有 權力，才能控制或影響成員的行為，以遂行其計畫並達成其目標，因此行政領導 實際上就是權力運用的過程。也是一種人與人之間權力的施用（吳金香，2000）。 所以領導者離不開權力，權力是領導者賴以推動組織運作的原動力。對校長而言， 如何充分運用權力來推展校務是作為學校領導者相當重要的課題。 然而近十多年來教育環境大幅變動，教育改革的聲浪日漸高漲，自「師資培 育法」公佈後，師資培育由一元化走向多元；「教師法」公布實施以後，教師改

為聘任制，教師會開始成立；「國民教育法」修正後，明訂校長遴選制；「教育 基本法」立法公佈後，確立家長參與學校事務之權利等法源。除此之外，「九年 一貫課程」的實施，學校的課程改以「本位」的課程，學校也進行一連串的課程 改革。因此十幾年來，在教育鬆綁的呼聲下，學校組織的權力運作正發生改變。 在民主化的潮流下，各種教育改革聲浪波濤洶湧，教師會、教評會、家長會 等組織也促使教育決策權力的重組。學校的組織權力不再單純由學校行政單位所 控制，因此，校長的角色定位受到重大的衝擊，校長的領導亦面臨極大的挑戰， 校長在校園中所擁有的權力有逐漸被解構及弱化的趨勢，造成校長「有責無權」、 「赤手空拳」、「委曲求全」之窘境。然而，校長如何看待教育改革所掀起的學 校權力重構，考驗校長權力運用策略的新思維。至於如何提升內外部人員對學校 的認同、支持，並化為助力，成為校長權力運用策略重要的關鍵與研究課題。有 鑑於此，探討國民中學校長權力運用策略的現況甚為重要，值得進一步瞭解與探 討，此為本研究動機之一。 隨著教育政策與法令規章的演變、教育市場化、家長和社區的參與、教師專 業發展和評鑑、台灣少子化及教師超額的趨勢下，學校組織文化面臨衝擊與轉變， 學校組織變革亦是必然的挑戰。因此，學校因應趨勢變化的反應隨著組織文化而 有所不同：有些學校採取全面性推動學校創新經營，帶動校園創新文化；有些學 校則以不變應萬變的心態，造成學校經營績效不彰之窘境。由此可知，一所學校 辦學績效之良窳，組織文化扮演著關鍵性的角色。 學校是一種教育性的專業組織，而學校組織文化蘊含著學校成員共同長期累 積的產物，在學校行政系統運作時產生複雜的信念、期望、態度、規範等的行為 模式(王閔，2003)。除此之外，組織文化影響著組織的運作方式及成員的工作表 現，可以說是一股能指引學校成員努力方向及努力程度的隱形力量（房柏成， 2003）。鄭崇趁（2006）指出優質、正向、積極的組織文化，往往能拓展教育效 能，提升教育品質;反之，劣質、負向、消極之文化，經常抵銷教育作為，降低教

育產能。因此，欲瞭解學校組織現象、促進學校目標的達成、學校革新是否具可 能性、能否成功的關鍵因素，應由學校組織文化的探究著手（陳慧芬，1997）。 是故，學校組織文化是影響學校成員、引導成員迎向共同目標，且影響學校效能 和革新關鍵的重要因素。因此，重視學校組織文化，並探討當前學校教育情境中 學校組織文化之現況，乃成為本研究動機之二。 在相關之校長權力運用策略的研究中顯示，國民中學教師之性別、服務年資、 擔任職務、教育程度等背景變項與學校規模、學校所在地區、學校校長性別、學 校校齡等學校環境變項之不同，在校長權力運用策略的知覺上亦有差異存在（李 淑芬，1996；林坤豐，1982；林逸青，2003；洪裕欽，1994；楊淑妃，1989；鄭 進丁，1990）；但李建銘（2003）、林月盛（2003）、紀智隆，1994、曹學仁（1997）、 黃坤政（2000）提到不同性別、服務年資、擔任職務、教育程度、學校規模、學 校所在地區、學校校長性別之國民中學教師，對校長權力運用策略之知覺並無差 異，顯示不同教師的部分背景變項及不同學校的部分環境變項影響校長權力運用 策略的知覺情形尚有歧異。另外，在相關之學校組織文化研究中顯示，國民中學 教師之性別、年齡、教育程度、擔任職務等背景變項與學校規模、學校所在地區、 學校校齡等學校環境變項之教師，在學校組織文化的知覺上有差異存在（丁福慶， 2004；宋德發，2004；陳聖謨，1995；陳燕慧，2002；劉淑滿，2002；蔡榮福， 2003；羅錦財，2001）；但吳春助（2001）、邱怡和（2009）、邱馨儀（1995）、 陳木金（2001）、張永欽（2002）、黃素惠（1997）提到不同性別、年齡、擔任 職務、教育程度、學校規模、學校所在地區、學校校長性別、學校校齡之國民中 學教師，對學校組織文化之知覺並無差異，顯示不同教師的部分背景變項及不同 學校的部分環境變項影響學校組織文化的知覺情形也有歧異存在。因此不同教師 的背景變項及不同學校的環境變項是否會影響校長權力運用策略與學校組織文化 的知覺情形亦值得加以探究，乃為本研究的動機之三。 Schein（2004）指出領導的本質蘊含文化創造和管理的動態過程，所以組織文

化一方面可由領導者帶領創造，另一方面也影響著領導者的權力運作。由此可見， 權力之運用和文化之形塑實為一體之兩面，彼此相互依存，永遠不能分開。除外， Gabbert（2005）與Maciel（2005）之研究發現組織的價值和領導的行為，包括領 導者的權力基礎使用，對於變革的成功與組織的效能，都具有關鍵的決定性。因 此，校長在學校整體組織文化的發展過程中，所選擇的權力策略對學校氣氛與同 儕團體行為的影響具有正向的影響（Porter ＆ Lemon，1988）。然而校長如何運 用權力策略以導引及型塑學校組織文化，已是學校組織與領導研究的重要發展趨 勢（張慶勳，1997）。 觀諸國內學者針對校長權力運用策略之研究相當多，部分研究指出，校長權 力運用策略有助於提升學校組織氣氛、效能（林逸青，2003；許嘉政，2010；陳 奕翔，2012；黃毅叡，2006；顏士程，2007）；部分研究指出，校長權力運用策 略有助於教師組織承諾、變革（李明來，2008；林文文，2009；林月盛，2003； 葉建志，2007）。但並無探討有關校長權力運用策略與學校組織文化之相關研究。 另外研究者服務於基層國民中學，由個人的實務經驗當中發現，學校經常隨著校 長的更迭而呈現迥異的風格，頗能體會到校長權力運用策略對於學校組織文化的 影響，因此，校長如何運用權力策略對學校組織文化之影響？探討國民中學校長 權力運用策略與學校組織文化之關係？值得深入探討並進一步驗證，以作為改進 主管教育機關、國民中學校長、教師及未來研究之參考，以達成提升學校教育品 質之目的。乃成為本研究動機之四。

第二節 研究目的與待答問題

依據上述的研究動機，本研究的研究目的與待答問題如下：

一、研究目的

依據研究動機，本研究有下列四項主要目的： （一）探討國民中學校長權力運用策略之現況。

（二）探討國民中學學校組織文化之現況。 （三）分析不同個人背景變項、學校情境變項下之國民中學教師知覺校長權 力運用策略與學校組織文化之差異情形。 （四）探討國民中學校長權力運用策略與學校組織文化之關係。 （五）分析國民中學校長權力運用策略對學校組織文化的預測力。

二、待答問題

根據上述的研究目的，本研究主要欲探討下列四個問題： （一）國民中學校長權力運用策略之現況為何？ （二）國民中學學校組織文化之現況為何？ （三）不同個人背景變項、學校情境變項下之國民中學教師知覺校長權力運 用策略與學校組織文化之差異情形為何？ （四）國民中學校長權力運用策略與學校組織文化之關係為何？ （五）國民中學校長權力運用策略對學校組織文化的預測力如何？

第三節 名詞解釋

茲將本研究所涉及之重要概念涵義說明如下：

一、校長權力運用策略

本研究將「校長權力運用策略」定義為校長基於職位以其所擁有的權力基礎， 在學校情境互動中，運用各種權力策略，對成員或團體產生影響力，達成學校組 織之目標或利益獲取。其內容包括「理性說服」、「獎懲拔擢」、「示範感召」、 「關懷讚賞」、「形成聯盟」、「轉化激勵」等六個策略。其解釋說明如下： （一）理性說服：以專家權為基礎，係指利用運用邏輯論證和事實訴之以理， 以影響他人並獲支持，達到目標。

（二）獎懲拔擢：以獎賞權為基礎，係指利用獎酬、拔擢等誘因，以激勵成 員致力於完成目標；對於不認真或不配合的教職員工施以警告、責罵 及其它剝奪其權利之懲戒措施。 （三）示範感召：以參照權為基礎，係指藉由本身的努力與率先示範或是良 好的人格、形象、魅力等特質來感召對方，獲得組織成員的信服，而 願意為其效勞。 （四）關懷讚賞：以關係權為基礎，係指領導者與成員建立良好關係，利用 口頭稱讚關懷或精神鼓勵，使其有成就感，而願意致力於組織任務。 （五）形成聯盟：以關係權為基礎，係指與組織成員建立良好關係，並尋求 組織中其他成員的支持與認可，以發揮影響他人的功能。 （六）轉化激勵：以轉型權為基礎，係指引領組織成員間彼此相互激盪，使 其在態度與行動上獲得啟發，以促進彼此專業成長，提升組織之效能。 本研究是以受試者在研究者自編之「苗栗縣國民中學校長權力運用策略與學 校組織文化調查問卷」中，在校長權力運用策略的「理性說服」、「獎懲拔擢」、 「示範感召」、「關懷讚賞」、「形成聯盟」、「轉化激勵」六個層面的感受程 度為依據，得分愈高，表示校長越常運用該項權力策略。

二、學校組織文化

本研究將「學校組織文化」定義為學校成員彼此交互作用，所共同創造出的 價值與信念，進而建構成組織成員所遵循的規範，並逐漸成為學校特有的現象。 其內容包括「價值信念」、「制度規範」、「合作關懷」、「專業精進」等四個 層面。其解釋說明如下： （一）價值信念：係指學校組織成員所共有的價值、理念、想法，其反映在 學校組織環境中的各項教育目標的信念、策略與願景的過程與結果。 （二）制度規範：係指學校組織成員所應遵循的各種行為模式、典章制度、

作業規範、行事準則等。成員能謹守分際，並履行學校發展之目標， 以及運用符號、圖騰、事蹟與儀式。 （三）合作關懷：係指學校組織成員能彼此關懷、溝通、分享、合作、信任、 相互尊重與良性競爭，且有參與組織決定的空間和機會，對於組織有 高度歸屬感外，面對組織外之各項挑戰能主動了解並積極協助處理。 （四）專業精進：係指學校組織成員為了追求教育卓越與專業的自我期許， 願意投入心力，共同體現專業責任，實現專業理想。 本研究是以受試者在研究者自編之「苗栗縣國民中學校長權力運用策略與學 校組織文化調查問卷」中，在學校組織文化的「價值信念」、「制度規範」、「合 作關懷」、「專業精進」四個層面的感受程度，得分愈高，表示學校組織文化愈 正向，反之則愈負向。

第四節 研究方法、範圍與限制

本節旨在說明本研究之研究方法、範圍與限制，茲敘述如下：

一、研究方法

本研究旨在探討苗栗縣國民中學校長權力運用策略與學校組織文化相關之研 究，根據研究動機與目的，參閱相關文獻後，採用問卷調查法，以自編之「苗栗 縣國民中學校長權力運用策略與學校組織文化之調查問卷」作為施測工具，從苗 栗縣所屬公立國民中學現職教師中抽出樣本作為問卷調查對象，藉由相關實證資 料的收集後進行統計分析，以作為結論與提出具體建議的依據。

二、研究範圍

本研究範圍可從研究地區、研究對象及研究內容說明如下：

（一）以研究地區而言

本研究係以苗栗縣之公立國民中學為取樣範圍，不包括分班分校。

（二）以研究對象而言

本研究之研究對象以苗栗縣的公立國民中學正式教師為母群體，包含學校各 處室主任、組長、導師與專任教師。抽樣係依據多階段分層隨機抽樣原則，抽取 所需的研究樣本。

（三）以研究內容而言

本研究的校長權力運用策略，分為「理性說服」、「獎懲拔擢」、「示範感 召」、「關懷讚賞」、「形成聯盟」、「轉化激勵」等六個層面；學校組織文化， 分為「價值信念」、「制度規範」、「合作關懷」、「專業精進」等四個層面； 教師個人背景變項包括「性別」、「年齡」、「教育程度」、「服務年資」及「擔 任職務」等五項；學校環境變項包括「學校規模」、「學校所在地區」、「學校 校長性別」及「學校校齡」等四項。

三、研究限制

本研究採問卷調查法，在研究架構上雖力求周延完整及嚴謹，惟因過程中其 他條件影響，仍有未盡周延之處，茲將本研究可能之限制說明如下：

（一）就研究方法限制而言

本研究採用問卷調查法獲得樣本的資料，無法控制填答時的情境、個人情緒 與填答態度，可能使研究結果產生誤差，此為本研究於研究方法上的限制。為了 盡量減低此誤差的產生，本研究將回收問卷中，有遺漏不全或全部填答同一個選 項的問卷，列為不適宜之問卷不予以處理。

（二）就研究推論限制而言

本研究對象僅以苗栗縣的公立國民中學合格教師為範圍，並未包括臺灣地區 其他縣市之教育人員。因此，在研究結果之解釋與推論時，僅限於苗栗縣，研究 結果之應用必須審慎，不宜做過度推論，但可提供作為其他地區之參考。

第二章 文獻探討

本章針對國民中學校長權力運用策略與學校組織文化，茲先分析國內外相關 文獻，藉以形成本研究的理論基礎。本章共分三節：第一節為探討校長權力運用 之意涵及策略；第二節為探討學校組織文化之意涵及層面；第三節為探討校長權 力運用策略與學校組織文化之相關研究。

第一節 校長權力運用之意涵及策略

本節旨在探討校長之權力運用策略，首先釐清權力之相關概念；其次探究權 力來源，並歸納權力基礎；最後分析權力運用之策略，以作為本研究校長權力運 用策略之層面。

一、權力之相關概念

權力（power）、影響力（influence）、及權威（authority）的運作顯現於教育 現場中有相關概念混淆。它們在意義雖有重疊之處，惟性質卻不盡相同，有時相 互使用不易劃分。謝文全（2004）指出：權力、影響力及權威三詞，有人把這三 者視為同義詞，但也有加以區隔的，認為影響力是包括權力與權威，指具有改變 他人(或團體)思想或行為的力量。因此，實有必要加以釐清與區別三者的概念。 玆將權力、權威、影響力之相關概念與三者之區別分述如下：

（一）權力的意涵

Oxford 英文字典中，認為權力（power）是一種能達成某件事，或是影響其他 人或事物的能力﹙Wartenberg,1990﹚。所以在任何組織中，領導者必須賦予充分 的權力來影響部屬的心智，使組織成員團結一致並努力達成目標。因此，權力是 一種能力的發揮，具有複雜的動態過程及多重構面。茲將國內外學者所提出之權 力定義加以綜合歸納為下列五點，說明如下： 1.權力是甲影響乙的能力或力量，使乙順從達成甲的目標

黃昆輝（1989）指出權力界定為甲施於乙的影響力（influence），其中乙指的 是人，甲則可能是另外的人，也可能是某一角色、某一規範、某一團體、或一團 體中的某個部分。對於權力基礎的分析，著重的是乙的知覺（perception），意即 在乙的知覺中，體認到甲擁有發揮影響的工具和能力。 謝文全（2004）認為權力是使別人接受控制或影響的力量。不管接受者是否 願意，只要接受了控制或影響，施為者就擁有權力。 李健銘（2003）提出權力是影響他人的力量或能力。權力就是權力擁有者運 用所擁有的力量或能力，去影響或控制他人，以使他人按照自己的意志行動。 李明來（2008）指出權力是權力執行者（主體）和接受權力者（客體）間的 一種交互關係。 Weber（1947）指出權力是個人在其社會關係中足以令他人服從其意志的力量。 Etzioni（1975）認為權力是指某一個人影響其他個人的一種能力。亦即某行動 者「誘導或影響」另一行動者去「實行他的指令（directives）或任何其他他支持的 規範」的能力。 Fowler（1985）指出權力是公民和組織去「控制」他人行為和物質生活的能力。 Daft 與 Steers（1986）認為權力是人際間的關係，在這種關係中某人(或群體) 導致他人(或群體)去採取某種其原本不願採取的行動。 Sergiovanni 與 Starratt（1988）指出權力意指一個人影響決定過程能力，如果 一個人對決定過程有足夠的影響力，則表示此人有權力。 Robbins（2001）認為權力是一種能力，透過這種能力，某甲能使某乙做某些 先前可能不會去做的行為。 2.權力可視為個人意欲之效果，透過權力的行使，以達成個人或組織目標 林重澎（1988）和曹學仁（1997）指出權力運用的目的在於達成持有權力者 所欲達成的目標，此目標包括組織目標和個人目標。

李健銘（2003）指出權力是影響他人的力量或能力。擁有者運用所擁有的力 量或能力，去影響或控制他人，以使他人按照自己的意志行動。 林文文（2009）指出權力是一種能力的表現，是人際間雙向的互動歷程，權 力擁有者透過技巧或手段驅使權力接受者遂其意志，其目的在達成個人或組織意 欲之目標。 Blau（1986）認為權力是人們或群體透過保留提供規則性報酬或以懲罰的方式 克服抵抗，以將他們的意志強制加諸在他人身上的能力。 3.權力發生於相互依賴的人群之間，沒有依賴關係就沒有權力現象存在 秦夢群（1997）認為權力必須是相關的（relational），如果只有單獨一人，即 不可能產生交會行為與權力的操弄；值得注意的是，權力的大小並不與職位高低 成完全正比。 李健銘（2003）指出權力是一種個體間的相對關係。權力擁有者的權力並非 絕對權力，而是一種相對權力的關係，當權力客體願意聽從，則領導者的權力才 得以展現。 Giddens（1979）認為權力是一種關係而非一種資源，權力關係是互動中自主 與依賴的關係，支配現象見之於部屬的行動及上司的權力行使，惟權力的行使亦 不僅於上對下的方式，上司有時也依賴部屬，部屬也有自主的空間。 Strauss（1983）指出權力可視為社會關係和人際關係，因為權力包括執行權力 者與接受權力者的成對關係。 Daft 與 Steers（1986）認為權力是人際間的關係，在這種關係中某人（或群體） 導致他人（或群體）去採取某種其原本不願採取的行動。 林重澎（1988）與曹學仁（1997）認為權力存在於社會的交互情境中。權力 係產生於行使權力者與接受權力者的交互作用中，這個情境至少要有行使權力者 與接受權力者，因此在個人的情境裡，並無權力現象的存在。 4.權力是一種能力或潛能，一個人可以擁有權力而不一定要加以施展

李明來（2008）認為權力是具權力者執行的一種能力或潛在力量。 Scott（1992）指出權力就是可以影響他人行為的潛在力量。 Yukl（1994）認為權力是某作用者對一個(或一個以上)指定目標人物或組織 的態度和行為產生潛在的影響，包括對人的影響和對事務的控制。 5.權力是由職位、法令所賦予的強制力或個人魅力所獲得的影響力 李淑芬（1996）認為權力是在互相依賴或具有共同目標結合的團體或單位， 個人或某些群體，藉由職位、法令所賦予的強制力，加上由本身人格魅力、知識 所獲取的影響力，促使他人願意依其意旨行事，以達成其目標的力量。 莊耀隆（1999）認為權力係指個人憑藉組織賦予的法定職位，與吸引人的個 人特質魅力，所產生改變他人的行為或態度之力量。 顏士程（2007）權力即是領導者藉著職位所賦予，或本身的能力促使他人依 其旨意遂行其事，使他人能服從、支持或與之合作，以達領導者欲行的組織目標。 賴永和（2011）認為權力係指權力與個人的特質和職位有關，領導者在社會 情境中，經由權威或影響力，促使他人願意依其旨意行事，以達成組織目標的力 量，其過程牽涉到互動歷程或因果關係。 綜合上述國內外專家學者對權力之定義與觀察，權力泛指能驅使某人去做某 事的力量，明確地說，權力是個體在社會互動的歷程中，在互賴互惠的關係之下， 控制或影響他人遵從其旨意行事，以達成其目標的力量。

（二）權威的意涵

權威乃組織中合法地位的正式權力，能使部屬遵從組織規範，捨棄自己的標 準，而依照上級指示執行任務。亦即在正式化的組織結構當中，層級間的關係必 須依賴正式權威體系的運作來維持，藉由權責劃分、層級節制，以謀求組織效率 和效能的最大化（何姿瑩，2007）。然而，許多國內外學者對權威提出不同見解， 茲就權威的意義歸納並分析如下。

許士軍（1981）認為權威是代表一種經由正式法律途徑所賦予某項職位的一 種權力。 謝文全（2004）指出權威是合法的權力，指某一合法地位者所享有的權力。 蔡培村、武文瑛（2004）將權威定義為：組織中正式權力的行使，具有合法 地位，能促使組織成員服從規範所定，捨棄自己的決定標準並依上級指示來執行 任務。 林文文（2009）認為權威應屬於權力的一種型式，乃組織中依附於正式職位 的合法權力，由法律規章或共同規範等所賦予，能使部屬遵從組織規範，依照上 級指示執行任務。因此，具有上對下、命令與服從、合法與自願順從等意涵。 賴永和（2011）指出權威是以個人的職位職責為權力來源，整體的利益為目 的，透過管理的手段，達到組織成員順從的上下關係。具體而言：權威係指上司 以其合法性的權力，促使部屬捨棄自己的判斷力，而認可或順從上司的命令。 Katz 與 Kahn（1966）認為權威是一種合法的權力，可將之授予某特定的人或 職位，凡是使用這種權力及被此種權力凌駕，或其他在此管理系統中的成員，均 承認這種權力是適當的。 Thomas 與 Fred（1980）指出權威的四個重要概念：1.事件的決定與法規有關； 2.法規是由公眾認可；3.對組織和長官要能忠誠；4.權威來自職位（職權）。 Hoy 與 Miskel（1987）認為權威就是一種法理的權威，乃是上司依法理發號 司令，而為部屬接受的可能性。 綜上所述，研究者認為權威是組織中依附於職位的合法權力，促使部屬捨棄 自己的判斷力，遵從組織規範，達成執行任務。

（三）影響力的意涵

影響力是指人與人之間經由互動而改變個體思想、行為的能力，它可能是一 種雙向的歷程。組織中的成員在交互作用中彼此相互影響，所以影響力的形成不 僅止於上下層級關係，而是廣泛遍及人與人之間的交互關係。然而，許多國內外 學者對影響力提出不同的見解。茲就影響力的意涵歸納並分析如下： 張慶勳（2006）認為影響力是由某一職位或擁有權力者，以其權力運用影響 他人的思想、情感或行為的過程，並存在於人際之間相互關係的歷程中。 何姿瑩（2007）認為影響力泛指人與人之間經由交互作用而改變彼此思想或 行為的力量。並且包含下列的內涵：1.影響力普遍存在於人際互動中，涵蓋上下 關係與平行關係；2.除改變外在行為之外，影響力著重於內在心理上的潛在改變。 蔡培村與武文瑛（2009）認為影響力為領導者運用說服、互動、身教與心悅 誠服等策略，來改變成員的價值、思想、態度以及行為。 林文文（2009）影響力乃人際交往互動中所產生的一種心理與行為結果的力 量，其目的在改變團體或個人的思想、態度或行為；影響力不一定涉及權威角色， 因此兼具上下與平行之關係；其表現方式包含：身教、互動、建議、理性說服、 強制命令等等。 賴永和（2011）影響力是指人與人交互關係中，經由聲望、溝通或互惠等策 略彼此相互影響，改變他人思想、情感或行為的過程，而影響力的作用不必然依 附在組織層級中，其形成涵蓋上下關係與平行關係。 Katz 與 Kahn（1966）認為影響力是心理上的一種力量，是一種人際間的往來 關係，藉此關係，個人可循某種方式多少依照己意來改變他人行為。 Dubin（1974）指出影響力常與口語的說服、建議等相關，與服從團體規範、 放棄個人決策規準的權威不同，不一定涉及權威角色也能令人順服。

Bell（1975）認為權力的有效運用必須以控制某些來源為先決條件，這些來源 很可能是一種增強物。影響力則以改變某人的情境知覺為基礎。 綜上所述，研究者認為影響力係指人與人交互歷程中，而改變他人價值、態 度與行為的力量，其形成涵蓋上下關係與平行關係。

（四）權力、權威與影響力之區別

權威是正式組織中個人居於某一職務地位上產生的力量，經認可得以某種方 式影響其他人行為，以維繫科層體制之上下層級關係的權力。影響力則普遍存在 於人際互動中，擴及組織成員間上下與平行關係，彼此相互影響的一種心理與行 為結果的力量。權力則是泛指在社會關係互動的情境中，個人擁有影響他人的一 切力量。可見權威、影響力、權力三者皆是人與人之間的互動行為的一種形式， 在運用上可視為一體，但其意涵雖彼此相關，卻又不盡相同，茲進一步釐清如下： 黃昆輝（1980）提出充分權力，包括權威與影響力。權威是官方所賦予的， 隨著職位而來。影響力是個人贏得的，由個人的聲望得來。欲有效推展教育行政 工作，權威與影響力必須兼備。蔡培村與武文瑛（2004）將其論點進一步闡釋， 指出充分權力的精神就是權威與影響力兩者的適切運用，如圖 2-1 所示。

圖 2-1 領導者之 FULL POWER分析。取自領導學：理論、實務與研究（頁42）。 蔡培村、武文瑛，2004。高雄：麗文。 蔡培村（1985）指出權力（power）是影響他人行為的能力，亦即引導他人去 做或不做某些事情，導使事情依其意志改變的力量，但是在本質上兼具權威 （authority）與影響力（influence）的意涵。權威係指任何人若居某一法定地位， 就會獲得的職位權力。權威建立在法制或習慣約定的基礎之上，具有合法性的力 量。影響力則是領導者個人透過人際交往的過程，影響他人產生自動行為，以助 群體目標達成的力量，影響力並非來自正式組織結構上下部屬關係的權力系統， 而是平行的影響作用。 曹學仁（1997）則指出權力、權威及影響力等名詞的意涵是不易區分的，這 些概念都存在於人際互動過程中，權力與權威兩者的概念相近，而影響力則是一 種過程，三者的關係是運用權力或權威，然後透過發揮影響力的過程以達到目的， 這是一連續的歷程。 黃坤政（2000）認為權力、權威與影響力都是人際交往的一種形式，可視之 為一體。 林梓鈴（2009）認為「權威」與「影響力」都是促使他人順從、改變行為的 過程，差別在於影響力為透過個人聲望之感化，而權威則基於合法權力地位取得 人格 經驗 品德 專業 運適 用切 獎懲 強制 命令 影響力 INFLUENCE 權威 AUTHORITY 充分權力FULL POWER 職位 POSITION 個己 PERSON 指揮

具體的力量，雖略有不同，但息息相關，因此她認為權力、權威與影響力在運用 上可視為一體。 Chung 與 Megginson（1981）曾提出權力與權威之區別如下： 1.權威是要求他人做某事的權利，權力是促使他人去做某事的能力。 2.權威來自職位職責，權力來自個人特性或品格。 3.權威在追求整體的利益，權力則在追求個人或團體的利益。 4.權威的執行近似管理，權力則近似領導。 5.權威是形成部屬順從的上下關係，權力則形成成員間的互賴關係。 Muth（1984）指出權力就是某一個行為者影響另一個行為者的能力，權威是 行為者所能擁有合法影響他人行為的能力，至於影響力則是行為者不須依賴資源 或合法性，而能影響他人行為的能力。 Dennis（1988/2000）提出不同的看法：權力是有意圖、有效應的影響，總共 有四種不同形式的權力，包括武力、操縱、說服及權威，影響力包括權力與權威。 綜上所述，權威、影響力、權力三者概念僅是程度上之不同，但是事實上都 是人際互動的一種形式，彼此息息相關，在運用上可視為一體。因此本研究認為 影響力的涵義最廣，不僅是改變他人價值、態度與行為的力量，其形成涵蓋上下 關係與平行關係；其次是權力，其基於個體在社會互動的歷程中，在互賴互惠的 關係之下，控制或影響他人遵從其旨意行事，以達成其目標的力量；再來是權威， 其基於組織中依附於職位的合法權力，促使部屬捨棄自己的判斷力，遵從組織規 範，達成執行任務。但要發揮權力運用之作用，權力作用者必須擁有權威方能使 之奏效。

二、權力之來源與基礎

根據Robbins（1998）的看法，權力來源（power sources）是權力擁有者取得 權力的源頭，而權力基礎（power bases）是管理者所擁有，足以影響他人的工具；

前者是其根源，後者是運用的形式。因此，以下將針對專家學者相關權力來源及 其所形成之權力基礎的立論敘述並歸納之，以作為了解權力擁有者運用權力的基 本要素，並針對所歸納之結果探究學校組織中校長之權力來源與基礎，以提供本 研究設計上的啟示。

（一）權力來源

秦夢群（1998）認為教育行政者的權力有懲罰、薪資、規範三種，權力的來 源可來自：1.個人的魅力；2.法令的賦予；3.因具有專業知識而控制科技資源的 權力；4.社交的手腕（也可稱為政治的權力）。 曹學仁（1997）將權力來源歸納為三種取向：1.組織賦予的正式權力：法定 的權力、物質與精神的獎賞控制權、懲罰的控制權、資訊的控制權、法令的規定； 2.個人的特質或人格所獲得的權力：專業知能、個人特質的魅力、情感的權力、 價值觀、經驗的累積、儀表口才和聲望、個人的財富；3.從組織活動所獲得的權 力：對決策制定過程的控制、人際網路的運用。 梁文蓁（2001）將權力來源歸納為：1.來自於個人的權力：係源於人格特質 或特殊才能等，而受到成員認同，包括專門知能、人格特質、經驗資歷、口才儀 容、價值觀念、財富聲望、人際網絡；2.來自於正式職位的權力：係指職務所賦 予之權力、義務與責任，包括具有任務指派之權、擁有獎懲控制之權及具有訊息 控制之權。 李健銘（2003）將權力的來源歸納如下：1.傳統宗教、政治制度或習俗的傳 承；2.組織職位的賦予；3.個人的特質與條件；4.人際網絡互動關係；5.專業知 識與能力；6.訊息控制的機會。 林文文（2009）整理歸納專家學者對於權力來源之看法如下：1.源自傳統； 2.源自職位；3.源自個人；4.源自於組織互動歷程。

Weber（1964）在探討組織中的人員根據何種因素，以取得他人順從或願意接 受指令時，提出三種權力來源：1.來自傳統；2.來自法令規章；3.來自個人特質。 Etzioni（1975）認為權力來源具有兩大類：1.源自職務：因某人在組織中擁有 的職位，使其能行使或要求他人做某事，稱為職位權力；2.源自個人的影響力： 個人由於具備某些特殊的知識、品格和技能，所以使人願意接受其影響，稱為個 人權力。 Yukl（1994）認為權力有三種不同來源：1.來自職位：包括正式權威、控制 資源和獎賞、控制懲罰、控制訊息和掌控物理和社會的環境條件；2.來自個人： 具有專門知識技能、建立良好的友誼和忠誠、精神感召的能力和特質；3.來自政 治運作或操縱：如控制決定的過程、結盟、進行拉攏。 Robbins（1992/1994）提出權力的來源有四種：1.源自組織的結構地位；2. 源自個人人格特；3.源自個人專家身分；4.源自有控制訊息的機會。 上述學者專家對於權力來源的看法並無太大之差異，甚至有許多雷同之處。 因此，研究者整理歸納權力來源可分為四類：源自於傳統、源自於職務、源自於 個人、源自於組織活動歷程。此四個源頭若置於學校組織中來分析探討，學校的 領導者為校長，其職位與身份的取得須經考試與派任，故其權力之來源應不包含 傳統傳承權力，而只源自於職位、個人與組織活動的歷程，故在本研究中以此三 者為校長權力來源之主，其說明如下： 1.源自於職務：組織中法令規章所訂定或擔任的職位所賦於之權力與責任。 2.源自於個人：個人所擁有專業知能、個人特質的魅力、價值觀、經驗資 歷、儀表口才和名譽尊嚴。 3.源自於組織活動歷程：參與組織的活動歷程中，組織成員相互激盪和影 響，或是擁有參與決策與影響決策程序的權力，再者因為接近有權力人 士而使得個人擁有相對的影響力或權力。

（二）權力基礎

權力基於不同來源則牽涉到權力基礎的探究。一個人能否有效地影響他人， 取決於其自身是否具有得以影響他人的權力基礎。權力基礎指權力持有者所擁 有，足以運用來影響或操縱他人行為的方式或工具，亦即領導者所擁有的權力類 型（何姿瑩，2007）。因此，權力基礎是學校行政領導發揮組織運作功能的重要 依據，瞭解權力的基礎才能掌握權力的資源，並以不同形式影響他人，促進學校 行政領導效能的發揮。以下就各家的看法，說明權力的基礎。 張春興（1994）認為權力的基礎可分成以下四種：1.獎懲權：運用獎賞或懲 罰下屬的權力，讓成員得以願意服從並獲得相對代價；2.法定權：權力主體在組 織中所擁有的法定職權，權力客體因此而必需服從指示；3.專業權：基於權力主 體自我所具備的專業知識與技能，足以讓權力客體願意受其導引；4.參照權：此 為一種崇拜或景仰的楷模認知，權力客體因此想要模仿主體的一種行為或態度。 許籐繼（2000）歸納出權力基礎有：1.法職權：係指組織賦予的合法權力； 2.專家權：特殊的技術與知識之影響力；3.參照權：係屬個人特質的權力；4.酬 賞權：係為利酬性的權力來源；5.強制權：係指權力主體擁有調節懲罰權力客體 的精神或肉體；6.傳統權：係在社會中行之已久的習俗與觀點。 林逸青（2003）提出權力基礎如下：1.個體權：權力行使者個人的魅力、具 有專門知識技能及其他相關因素，使人願意接受引導或依其要求；2.職位權：因 具有某種組織職位或扮演特定的社會角色，亦即職務或地位賦予之權力；3.傳承 權：某人承繼著傳統習俗、規範賦予的對其所扮演角色或職位尊崇的肯定與接納； 4.政治權：組織成員也可透過政治結盟、拉攏、散播耳語和操控決定的議程，以 提升個人原有的影響力；5.轉型權：組織成員彼此間的相互激盪，致使在認知、 態度與行動上，獲得覺醒或啓蒙，以跳脫個人心靈和社會結構的限制。

顏士程（2007）歸納權力之基礎為四個系統：1.法職權威系統：包括強制權、 獎賞權與法職權；2.意識型態系統：包括參照權；3.專業知識系統：包括資訊權 與專家權；4.政治學系統，以關係權為主。 賴永和（2011）提出權力基礎為：1.職位權：領導者位居某項職位所具有的 權力；2.個人權：領導者個人的特殊條件或特質，使人願意接受其帶領或依其要 求行事；3.政治權：係透過各種政治運作的方法或策略而提升影響力。 在諸多國外專家學者針對權力基礎的研究中，最廣為後人所引述的則是French 與 Raven（1959）所提出的五個架構，分別是：1.獎賞權（reward power）；2.強 制權（coercive power）；3.法職權（legitimate power）；4.參照權（reference power）； 5.專家權（expert power）等五種類型。 Weber（1964）將三種權力來源的發揮，分別稱為 1.傳統權威（traditional authority）：宗教信仰或政治體制的傳承而來，具傳統權威者是生來就被賦予；2. 法理權威（rational-legal authority）：正式組織中，因法令規範所賦予；3.超人權 威（charismatic authority）：源自於個人的特質與魅力。 Etzioni（1975）將權力基礎分為三類：1.強制權：藉由強迫手段（如皮鞭、槍 桿、拳頭等）而取得的權力；2.利誘權（utilitarian power）：藉由金錢或其他物質 之獎賞而取得的權力；3.象徵權（symbolic power）：藉由名譽（prestige）、尊榮 （esteem）、或愛（love）之賜予而取得的權力，又稱規範權（normative power）。 Robbins（2009）認為權力類型有下列五類：1.強制權：權力客體因恐懼而服 從於權力主體；2.酬賞權：基於價值酬償而產生控制權力客體的能力；3.法職權： 權力主體在組織中因職位而獲得的權力；4.專家權：基於權力主體特殊技能或專 業知識的影響力；5.參照權：權力客體對權力主體的特徵產生仰慕，並期望仿效 其行為或態度的因果型態。 權力來源與權力基礎實為權力之一體兩面，分析權力來源，可瞭解權力主體 所擁有的權力基礎從何而來；探討權力基礎，可瞭解權力主體的權力來源以哪些

形式展現（何姿瑩，2007）。從上述專家學者提出各自對權力基礎的分類方式， 可發現權力劃分之名稱不盡相同，但部分類型之內涵卻是相似互通的。因此，研 究者依據權力來源歸納權力基礎之類型，如表2-1所示： 表 2-1 權力來源與權力基礎之對照 權力來源 權力基礎 源自於職務 法職權、強制權、獎賞權 源自於個人 參照權、專家權、資訊權 源自於組織活動歷程 政治權、轉型權、關係權 資料來源：研究者自行整理 綜合上述專家學者的觀點，研究者整合歸納出校長之權力基礎說明如下： 1.法職權：依據法令取得特定的職位，基於職位所賦予的特權、義務 與責任來發號司令，使他人採取某種行動，是科層中的最正式的權力。 2.強制權：擁有施予懲罰或制裁他人的合法權力，其運用個體害怕或畏 懼的方式，使得他人必須服從。 3.獎賞權：運用控制資源與籌賞的權力，藉由加薪、升遷、記功、嘉獎、 賦予權力等，誘使他人服從。 4.參照權：藉由個人具有崇高的人格情操、儀表風範、寬容胸懷、犧牲奉 獻的精神等，吸引他人認同而願意受其影響。 5.專家權：具有專業的知能和豐富的經驗，以解決難題及完成重要工作， 贏得部屬間之信服。 6.資訊權：掌握對內傳遞與對外散播重要訊息管道之主控權，藉由擁有組 織所需或成員所欲的訊息，而能影響他人。 7.政治權：透過政治結盟、拉攏、互利談判和操控議程等之互動歷程，以 提升個人原有的影響力。 8.轉型權：引領組織成員間彼此相互激盪，致使組織成員間在認知、態度 與行動上獲得啟發，以跳脫原先想法與設定。

9.關係權：具有圓融的社交手腕，以建立人際關係網絡與良好的互動關係， 使部屬願意認同、配合與支持。

三、權力運用之策略

Robbins（2001）曾說：「策略告訴我們如何操作權力基礎。」當領導者從職 位、個人特質及組織的活動情境等來源中，獲得了各項權力基礎後，聰明的領導 者必須懂得權力的運用策略，以使權力的運作發揮最大的效果。因此，權力運用 策略是影響權力基礎能否有效運用的重要因素，與領導能否展現、組織能否成功 息息相關。以下針對專家學者提出不同之權力運用策略見解，茲說明如下。 洪裕欽（1994）提出二十五種權力運作策略：（一）理由說服：以事實和資 料做後盾，提出合乎邏輯或理性想法來影響他人；（二）逢迎讚美：在提出要求 之前，先投其所好表示親善，或說動聽的話；（三）建立聯盟：尋求組織中其他 人的支持，建立良好的關係，以發揮影響的功能；（四）進行談判：透過利益的 交換來進行協商，以獲得他人首肯達成共識；（五）直接果斷：採取直接而強硬 的方式，定下最後的期限、要順服、重複提醒對方，以及提出所必須遵守的標準 與規則等；（六）高層支持：提出要求之前先找好更高階的人員支持作為支援； （七）強制威脅：利用處罰、減薪、記過的方式促使他人遵從；（八）運用獎賞： 利用獎酬、升等的誘因以激發對方致力於工作；（九）利用妥協：促使對方參與 磋商，並以協調的方式達成共識；（十）欺瞞手段：運用欺騙的手段使對方答應 共事；（十一）請求幫忙：利用低姿態懇求對方同意；（十二）找第三者：透過 第三者幫忙或傳達訊息的方式，使對方接受；（十三）專家支持：聘請或尋求具 有專門知識或技能的專家支持本次目標的看法，以讓對方足以信服；（十四）競 爭培養：在工作環境中激發部屬之間的競爭，使部屬在同事壓力或向榜樣學習的 心態下能全力以赴；（十五）製造壓力：利用職權對部屬不斷地施壓；（十六） 訴諸情感：以改變自己或改變他人情緒的方式，達到影響的目的；（十七）符號

語言：用一些手勢、肢體動作或語意的暗示來影響他人；（十八）間接通知：不 斷以書信、電話等聯絡方式使對方同意；（十九）溫和建議：以較和緩略帶警告、 建議的語氣期盼對方同意；（二十）環境操控：透過對會議的參與者、地點、時 間和議程等特意的選擇與安排，間接而技巧地影響團體的討論，並進而積極的影 響更多的參與者；（二十一）直接行動：採直接干涉、督導的方式促使部屬完成 工作；（二十二）套用交情：透過良好深厚的友誼來使對方願意去履行任務；（二 十三）人格影響：藉由本身良好的信任、誠心等特質形象來感召對方，而願意為 其效勞；（二十四）資訊控制：運用對訊息線索的控制，使對方因需求而不得不 屈服於麾下，進而執行任務；（二十五）角色示範：利用自己的行為、穿著和工 作日程，來傳達他們對於部屬的期望。 曹學仁（1997）界定了23種高中校長之權力策略運用，分別是：以理服人、 迎合讚美、人際聯盟、互利談判、直接強硬、上司支持、強迫施壓、獎酬拔擢、 欺騙隱瞞、找第三者、競爭激勵、訴諸情感、符號語言、聯繫建議、操縱情境、 示範感召、控制資訊、自我坦白、堅持己見、分化離間、儀式主義、模糊曖昧及 訴諸道德等。 林逸青（2003）歸納整理出六種權力運作策略：（一）法定職權權力運作策 略：訴諸法定權威、會議的控制、法條規章的要求、控制資源分配、控制資訊、 上司支持、直接強硬行動、工作分配；（二）專家取向權力運作策略：塑造專業 形象、尋求專家支持、提升成員知能、教化並訴諸理性認同、示範感召、增加曝 光機會；（三）模糊曖昧權力運作策略：運用冒險策略、運用模糊政策、尋求媒 介人物、運用偏袒徇私策略、欺騙隱瞞、分化離間、模糊曖昧的工作指示、堅持 己見；（四）獎懲激勵權力運作策略：運用強迫施壓、運用獎酬拔擢、運用精神 鼓勵、職務異動、競爭激勵、爭取資源；（五）攏絡協商權力運作策略：攏絡反 對勢力、建立內部聯盟、逢迎讚美、威脅利誘、互利談判、聯繫建議、社會交換；

（六）參照認同權力運作策略：內化組織精神、使用象徵符號、訴諸情感、自我 坦白、訴諸道德、擅長公共關係、施展人格魅力。 林月盛（2003）提出的權力策略，並考量學校教評會實施後之情境，將校長 權力運用策略，分成：理性說服、示範感召、協調整合及關懷讚賞等四項權力運 用的策略。 顏士程（2007）提出校長權力基礎運用模式，將「權力基礎運用系統」分為 四個系統：（一）法職權威系統：合法戰術；（二）意識型態系統：激勵性請求； （三）專業知識系統：理性說服；（四）政治學系統：顧客諮商、逢迎諂媚、個 人請求、交換、聯盟。 龔素丹（2009）指出五個權力策略：包括理性說服、示範感召、轉化激勵、 關懷讚賞及引用規章。 Etzioni（1975）就曾以操控交換性資源來描述權力運用策略，並將其與利誘權、 強制權和規範權等三種權力基礎相對應，提出三種權力運用策略，包括：（一） 操縱具體的物資，如給予、金錢、獎品等，以使他人順從；（二）施以生理的懲 罰和壓力，使人因懼怕受罰而順從；（三）利用公開或私下的讚賞，建立尊榮感 或形象地位，以使人依從。 Fairholm（1993）則歸納提出二十二種權力運用策略，包括：控制討論議程、 運用模糊政策、運用冒險策略、施展人格魅力、建立內部聯盟、攏絡反對勢力、 控制決定規準、提升成員職能、尋求專家支持、塑造專業形象、訴諸法定權威、 強制要求執行、調整人事結構、直接督導行動、協商談判結果、訴諸理性說服、 控制資源分配、運用獎懲賞罰、援引儀式慣例、尋求媒介人物、使用象徵符號和 內化組織精神。 根據Robbins（2009）的看法，提出九種較佳的權力運用策略：包括：合法、 理性的說服、鼓舞式的訴求、商議、交換、個人式的訴求、逢迎、施壓及聯盟。

依 Yukl（2010）認為權力運用策略有十一種主動影響策略，包括：（一）理 性說服：作用者（agent）運用邏輯論證和事實舉證去顯示一個有重要工作目的的 提案或要求；（二）告知：作用者說明完成某項任務或支持某個提案將使其受惠， 或對其生涯會有所助；（三）啟發性訴求：作用者使用價值觀、理念或喚起接受 者（target）情感以獲得其對要求或提案的承諾；（四）諮詢：作用者鼓勵接受者 （target）提供改良提案的建議幫助活動計畫；（五）交換：作用者提供接受者未 來的互惠原則，以交換組織其對提案的支持和同意；（六）合作：作用者提供相 關資源和幫助以期交換接受者（target）對提案的支持和同意；（七）個人訴求： 作用者使用交情去詢問接受者（target）對某事的看法或要求代為分勞；（八）逢 迎示好：作用者使用讚美、奉承表示對接受者的能力有信心；（九）合法策略： 作用者尋找要求的合法性或證明權威與組織規則、政策的要求一致；（十）施壓： 作用者使用要求、威嚇、經常性檢查或持久的提示（persistent reminders）去影響 接受者；（十一）聯盟：作用者尋找其他人的幫助去說服接受者去做某事或使用 其他支持方式去迫使接受者認同。 權力運用策略具有多種型式，為了達成良好的工作成果，必須以權力來源為 依據，並且考量所擁有的權力基礎，才能選擇適當的權力運用策略，順利達成目 標（何姿瑩，2007）。綜觀上述專家學者提出各自對權力運用策略的分類方式， 可發現權力運用策略劃分之名稱不盡相同，但部分類型之內涵卻是相似互通的。 因此，研究者依據前述有關權力基礎歸納整合出多數學者共同認知之權力運用策 略的類型如表 2-2 所示：

表 2-2

權力運用策略之主張層面向度統計

洪裕欽 曹學仁 林逸青 林月盛 顏士程 龔素丹

Etzioni Fairholm Robbins Yukl

(1994) (1997) (2003) (2003) (2007) (2009) (1975) (1993) (2009) (2010) 合計 訴諸法定權威 ☆ ☆ ☆ 3 引用法條規章 ☆ ☆ ☆ ☆ 4 控制討論議程 ☆ ☆ ☆ ☆ 4 控制決定規準 ☆ 1 控制資源分配 ☆ ☆ 2 法 職 權 控制工作分配 ☆ ☆ 2 強迫施壓 ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ 5 直接強硬行動 ☆ ☆ ☆ ☆ 4 強制要求 ☆ ☆ 2 強 制 權 堅持己見 ☆ ☆ 2 獎懲拔擢 ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ 6 職務異動 ☆ ☆ 2 獎 賞 權 爭取資源 ☆ 1 訴諸情感 ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ 5 自我坦白 ☆ ☆ ☆ 3 訴諸道德 ☆ ☆ 2 參 照 權 示範感召 ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ 6 塑造專業形象 ☆ ☆ 2 尋求專家支持 ☆ ☆ ☆ 3 理性說服 ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ 9 增加曝光機會 ☆ 1 專 家 權 協調整合 ☆ ☆ 2 資 訊 權 控制資訊 ☆ ☆ ☆ 3 提升成員知能 ☆ ☆ 2 轉 型 權 轉化激勵 ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ 8 （續） 學者 （年代） 權力基礎與 權力運用策略

洪裕欽 曹學仁 林逸青 林月盛 顏士程 龔素丹

Etzioni Fairholm Robbins Yukl (1994) (1997) (2002) (2003) (2007) (2009) (1975) (1993) (2009) (2010) 合計 攏絡反對勢力 ☆ ☆ 2 互利談判 ☆ ☆ ☆ ☆ 4 聯繫建議 ☆ ☆ 2 社會交換 ☆ ☆ ☆ ☆ 4 運用冒險策略 ☆ ☆ 2 運用模糊政策 ☆ ☆ ☆ 3 尋求媒介人物 ☆ ☆ ☆ ☆ 4 偏袒徇私策略 ☆ 1 欺騙隱瞞 ☆ ☆ ☆ 3 分化離間 ☆ ☆ 2 政 治 權 利用妥協 ☆ 1 運用公共關係 ☆ ☆ ☆ 3 形成聯盟 ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ 7 向上求助 ☆ ☆ ☆ 3 關 係 權 關懷讚賞 ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ 8 資料來源：研究者自行整理 由上表的統計資料分析可瞭解，國內外學者對於權力運用策略的主張與研 究，雖然各有其應用策略之看法，但經綜合分析後，其間亦有相通之處，在統計 資料中，學者對權力運用策略多數偏向主張以專家權為基礎的「理性說服」策略、 以獎賞權為基礎的「獎懲拔擢」策略、以參照權為基礎的「示範感召」策略、以 關係權為基礎的「關懷讚賞」策略、以關係權為基礎的「形成聯盟」策略及以轉 型權為基礎的「轉化激勵」策略等六個層面。至於較少使用的「法職權」、「強 制權」、「資訊權」及「政治權」等權力基礎，其可能原因，是隨著民主化潮流 之衝擊，在各種教育改革聲浪下，學校組織的權力結構已發生重組，以致校長在 校園中所擁有的權力有逐漸被解構與弱化之趨勢。因此，偏重在「獎賞權」、「參 照權」、「專家權」、「轉型權」及「關係權」等權力上。職是之故，研究者將 「理性說服」、「獎懲拔擢」、「示範感召」、「關懷讚賞」、「形成聯盟」及 權力基礎與 權力運用策略 學者 （年代）

「轉化激勵」等六種策略以作為本研究校長權力運用策略之六個層面及問卷設計 之依據，茲將各層面相關策略分述如下： （一）理性說服：以專家權為基礎，係指利用運用邏輯論證和事實訴之以理， 以影響他人並獲支持，達到目標。 （二）獎懲拔擢：以獎賞權為基礎，係指利用獎酬、拔擢等誘因，以激勵成 員致力於完成目標；對於不認真或不配合的教職員工施以警告、責罵 及其它剝奪其權利之懲戒措施。 （三）示範感召：以參照權為基礎，係指藉由本身的努力與率先示範或是良 好的人格、形象、魅力等特質來感召對方，獲得組織成員的信服，而 願意為其效勞。 （四）關懷讚賞：以關係權為基礎，係指領導者與成員建立良好關係，利用 口頭稱讚關懷或精神鼓勵，使其有成就感，而願意致力於組織目標。 （五）形成聯盟：以關係權為基礎，係指與組織成員建立良好關係，並尋求 組織中其他成員的支持與認可，以發揮影響他人的功能。 （六）轉化激勵：以轉型權為基礎，係指引領組織成員間彼此相互激盪，使 其在態度與行動上獲得啟發，以促進彼此專業成長，提升組織之效能。 綜合上述，本研究將「校長權力運用策略」定義為校長基於職位以其所擁有 的權力基礎，在學校情境互動中，運用各種權力策略，對成員或團體產生影響力， 達成學校組織之目標或利益獲取。