台灣便利商店以品牌延伸作為核心能力之研究 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院企業管理研究所碩士學位論文. 台灣便利商店以品牌延伸作為核心能力之研究. 指導教授：洪順慶博士研究生：蘇玟璇撰. 中華民國一Ｏ三年六月.

(2) 謝誌這本論文能順利完成，最主要要感謝順慶老師。謝謝老師在短短的兩個多月內願意撥出寶貴的時間密集地和我 meeting，讓完全沒有做學問天分的我還能順利地寫出一本雖稱不上完美但也算是對研究領域小小小小有貢獻的論文；且每次和老師 meeting 完都有種當頭棒喝的感覺，才發現自己一直以來在思考邏輯上的盲點，也逐漸學習到老師全面且多元化的思考問題精神。另外，感謝媽媽無條件的支持與付出，讓我能在短時間內無後顧之憂地全力衝刺論文，在約訪談對象卡關時，也盡力拜託左鄰右舍、叔叔伯伯阿姨等等，讓我能快速且順利地進行，能有今天的我，媽媽一定功不可沒；也感謝阿龍學長，在寫論文的這段期間有你作伴，一起台中-台北跑 meeting、一起瞎聊，讓這段本因枯燥又有點寂寞的旅程變得有趣起來，謝謝你；感謝惟珊，謝謝妳總是能把我亂無章法又詞不達意的中文理成字字珠璣的流暢文章，也能一針見血地指出我的邏輯謬誤並和我一起想瞞天過海的辦法，真的感謝妳，沒有妳這個好朋友，我大概無法在企研所活到現在；感謝王志文，雖然你對我的論文沒太大的實質貢獻，但總是在那聽我抱怨滿腹牢騷、給些餿主意，也是讓我心情得以放鬆不少；最後，感謝劉玓岡、蠢妞、統一超商的王經理、口試委員、所有在這段期間被我煩過也不吝給我溫暖的人，由衷感謝。即將在異鄉踏入職場，謝謝政大企研所與 AUDENCIA Nantes 對我的栽培，也給予我機會能走出台灣跨入國際，我會好好努力，期許自己能在異鄉發光發熱，並讓「台灣」兩字更被國際發現與注目，也期許將來的某一天自己能和順慶老師一樣為台灣企業回饋所學。蘇玟璇僅誌於政大商學院 i. 民國一百零三年七月一號.

(3) 摘要近年來國內便利商店越開越大，也紛紛以品牌延伸策略推出包羅萬象的產品/服務，與過去將坪效奉為至上準則，且以民生用品販售為主的便利商店發展模式大相逕庭。然而，回顧國內外關於品牌延伸策略的理論研究卻少有針對零售業界的理論模型，更不用說以便利商店產業為研究對象的深入實務探討。因此，本研究希望透過深入訪談與個案分析，歸納出消費者用以評價便利商店品牌延伸活動的評價因子，與探究便利商店業者品牌延伸活動的發展與限制。透過文獻回顧，本研究提出零售商的品牌延伸策略類型與消費者評價因素為研究架構，配合國內兩大便利商店業者的 6 個品牌延伸案例為分析對象，以質化研究的個案分析法為主，深度訪談為輔，解構業者在發展不同品牌延伸的背後動機與相關策略活動，並深入了解消費者對於便利商店業者不同品牌延伸策略的看法。根據研究結果，本研究認為便利商店業者在品牌延伸策略的運用上，應以聚焦核心能力所及範圍為原則，若欲跨足新專業領域，則宜強打配合廠商的品牌，採專業分工方式進行。而消費者在面對便利商店品牌延伸時，則會先經過一涉入程度判定過程，高涉入度消費者在購買決策前會積極蒐集相關資訊，並會和現有產品/服務提供商進行比對，因而面對此類消費者，應以強化品牌概念一致性、透過體驗行銷提高使用轉換率、加強資訊與促銷策略曝光度提高使用誘因，並以強化與配合廠商間的連結來降低認知風險為主要推廣策略；面對以嚐鮮為主要購買決策驅動引擎，並容易隨著口碑起舞的低涉入度消費者，應朝善用數位媒體來增加品牌黏著度，及管理數位口碑來強化口碑影響力，兩大方向著手發展推廣策略。關鍵字: 品牌延伸、核心能力、便利商店 i.

(4) 目錄第一章緒論 ............................................................................................................... 1 第一節. 研究動機 ................................................................................................... 1. 第二節. 研究目的與問題 ....................................................................................... 2. 第三節. 研究流程 ................................................................................................... 3. 第二章產業概況 ....................................................................................................... 4 第一節. 便利商店的定義與範疇 ........................................................................... 4. 第二節. 國內主要便利商店業者的歷史沿革與發展現況 ................................... 6. 第三章文獻探討 ..................................................................................................... 17 第一節. 核心能力 ................................................................................................. 17. 第二節. 品牌延伸 ................................................................................................. 23. 第四章研究方法 ..................................................................................................... 36 第一節. 研究架構 ................................................................................................. 36. 第二節. 研究方法 ................................................................................................. 43. 第三節. 研究對象 ................................................................................................. 45. 第四節. 研究限制 ................................................................................................. 51. 第五章資料收集與分析 ......................................................................................... 52 第一節. 7-ELEVEn 與全家便利商店的核心能力歸納 ...................................... 52. 第二節. 新市場延伸個案: 統一超商電信 7-Mobile & 潔衣家 ....................... 57. 第三節. 新產品延伸個案: 7net & FamilyMart Collection ................................ 65. 第四節. 既有產品延伸個案: CITY CAFÉ & Fami 霜淇淋 ............................... 77. 第五節. 消費者評價分析 ..................................................................................... 90. 第六章研究結論與建議 ......................................................................................... 95 第一節. 研究結論 ................................................................................................. 95. 第二節. 研究建議 ................................................................................................. 96. 第三節. 後續研究建議 ....................................................................................... 100. 參考文獻 ................................................................................................................... 101. ii.

(5) 表目錄表 2-1 統一超商歷史大事紀 .................................................................................... 10 表 2-2 全家便利商店歷史大事紀 ............................................................................ 15 表 3-1 核心能力定義整理 ........................................................................................ 17 表 3-2 綜合商品零售業 ............................................................................................ 18 表 3-3 零售概念創新 ................................................................................................ 21 表 3-4 垂直與水平品牌延伸的方式 ........................................................................ 26 表 3-5 零售商品牌延伸類型與方式 ........................................................................ 29 表 4-1 延伸品牌的目標客群 ................................................................................... 45 表 4-2 受訪消費者資料 ........................................................................................... 46 表 4-3 消費者訪談構面與訪談大綱 ........................................................................ 48 表 4-4 企業訪談構面與訪談大綱 ........................................................................... 49 表 5-1 統一流通次集團 ............................................................................................ 52 表 5-2 統一超商物流系統 ........................................................................................ 53 表 5-3 全家便利商店創新活動整理 ........................................................................ 55 表 5-4 7net 販售商品一覽表..................................................................................... 66 表 5-5 CITY CAFÉ 現有產品系列 ........................................................................... 80 iii.

(6) 圖目錄圖 1-1 台灣主要連鎖便利商店業者概況 .................................................................. 1 圖 1-2 研究流程 .......................................................................................................... 3 圖 2-1 統一超商近年市場擴充 ................................................................................ 10 圖 3-1 零售業的核心能力來源 ................................................................................ 20 圖 3-2 廠商成長機會矩陣 ........................................................................................ 23 圖 3-3 零售商品牌延伸成敗關鍵因素 .................................................................... 35 圖 4-1 研究架構 ........................................................................................................ 36 圖 4-2 國人可支配所得水準 ................................................................................... 41 圖 5-1 7-Mobile 愛不停廣告-「約會篇」 ............................................................... 60 圖 5-2 潔衣家送洗服務 ........................................................................................... 62 圖 5-3 潔衣家廣告文宣 ........................................................................................... 63 圖 5-4 潔衣家「全民大體驗」活動 ....................................................................... 64 圖 5-5 7net 通路策略................................................................................................. 68 圖 5-6 統一超商 QR code 行銷示意圖 ................................................................... 69 圖 5-7 FamilyMart collection 系列............................................................................ 73 圖 5-8 FamilyMart collection 獨創商品.................................................................... 74 iv.

(7) 圖 5-9 日本 FamilyMart collection 在台販售品項舉例........................................... 75 圖 5-10 FamilyMart collection 廣告文宣.................................................................. 76 圖 5-11 CITY CAFÉ 品牌 LOGO 與門市裝潢 ........................................................ 79 圖 5-12 CITY CAFÉ 品牌代言策略 ......................................................................... 81 圖 5-13 CITY CAFÉ 首波「集點數、換贈品」活動 ............................................. 82 圖 5-14 CITY CAFÉ 新品牌定位 ............................................................................. 83 圖 5-15 CITY CAFÉ 品牌升級計畫 ......................................................................... 83 圖 5-16 Fami 霜淇淋&鬱金香造型杯筒 .................................................................. 86 圖 5-17 Fami 霜淇淋延伸口味系列 ......................................................................... 87 圖 5-18 Fami 霜淇淋社群行銷活動(1)..................................................................... 88 圖 5-19 Fami 霜淇淋社群行銷活動(2)..................................................................... 88 圖 5-20 Fami 霜淇淋節慶行銷活動 ......................................................................... 89 圖 5-21 消費者評價因子 .......................................................................................... 94. v.

(8) 第一章. 緒論. 第一節研究動機根據經濟部統計處的調查數據顯示，2013 年 5 月底全台的便利商店總營業店數達到 1 萬 43 家，平均每兩千人就有一家超商，使台灣超商密度達全球之冠。而國內便利商店市場，以 7-ELEVEn 與全家便利商店兩家連鎖便利商店為主， 2013 年底市占率分別為 49.02% (2013 統一超商企業社會責任報告書)及 29.1% (FamilyMart 全家企業網)，萊爾富與 OK-MART 分居第三與第四。. 資料來源:本研究整理. 圖 1-1 台灣主要連鎖便利商店業者概況面對國內經濟社會結構轉變，且便利商店家數漸趨飽和的情況下，近年來便利商店業者紛紛放棄過去以坪效至上，追求效率與方便的快速展店策略，改以在現有店面增設座位區，並以品牌延伸的方式跨足不同業態，來擴充販賣商品內容與提供包羅萬象的服務。以新型態店鋪的開發來提升店質，異業結盟的方式積極創造更大的附加價值，而不再以展店為追求收益的唯一手段。例如看準虛實整合市場的發展潛力，統一超商於 2010 年運用集團本身通路優勢，推出全新的網路購物品牌-「7net」，擴充商品販賣種類，強化虛擬二樓的經濟效益；全家便利商店為因應外食人口增加，推出可讓消費者自由選搭的全新鮮食品牌「輕食坊」，強化及時餐飲功能，滿足現在消費者對便捷用餐的需求；Hi-Life 則 1.

(9) 是推出主打現場調理的 Hi-Kitchen 輕食品牌及強調現烤現做的 Baking Room 系列，全面搶攻餐飲市場。綜觀國內便利超商業者的發展趨勢，可以發現運用集團本身的核心能力來進行跨品類甚至跨業態的品牌延伸，以突破當前市場困境已成為一常見且重要的策略。然而，品牌延伸策略的成敗與否，將與一企業的發展息息相關。就如 Aaker and Keller (1992)所認為，一個成功的品牌延伸策略，除了可維持消費者的品牌忠誠度外，並可以使企業更容易進入另一市場，在母品牌與延伸產品之間產生互惠效果(Reciprocal Effect)。反之，倘若品牌延伸失敗則將產生稀釋效果 (Dilution Effect)，使得母品牌連帶受影響，讓消費者對母品牌產生負面形象與評價等嚴重後果。雖然如此，回顧國內外關於品牌延伸策略的理論研究雖頗豐富，但多是由製造商的角度出發探討，少有針對零售業界的理論模型，更不用說以便利商店產業為研究對象的深入實務探討。因此，本研究興起探討國內便利商店業者的品牌延伸策略與背後的考量因素為何?在槓桿運用企業的核心能力下，又為企業帶來什麼效益與風險?面對便利商店的品牌延伸策略，消費者的評價因素為何? 配合社會變遷，未來便利商店業界又能運用品牌延伸策略來創造什麼價值?. 第二節研究目的與問題希望透過此研究，深入探討國內便利商店業者以品牌延伸策略來維持競爭優勢此一現象，因此，提出以下三個研究目的。. 1.. 探討與分析國內主要便利商店業者的品牌延伸活動類型與案例。. 2.. 歸納出在不同便利商店品牌延伸類型下，消費者用於評價的評價因子。. 3.. 分析國內主要便利商店業者在發展品牌延伸策略的限制與未來趨勢。 2.

(10) 第三節研究流程在確立研究動機與目的後，本研究擬採用以下的研究流程來進行探討。首先會針對國內的便利商店發展沿革與趨勢著手整理相關次籍資料，並對於問題進行相關文獻探討，研擬出適合的研究架構和方法。接著，以和便利商店的重度使用者深度訪談為主，個案研究法及與國內主要便利商店業者進行深度訪談為輔，並根據訪談內容提出研究結論和實務建議。詳細的研究流程如下：. 圖 1-2 研究流程. 3.

(11) 第二章. 產業概況. 第一節便利商店的定義與範疇便利商店(Convenience Store；簡稱為 CVS)最早起源於 1920 年代的美國，通常指「以滿足顧客即刻的需求」為出發點，開設在交通方便的地區，以販賣民生物品與食物為主的小規模商店。日本 MCR 協會(Manufactual CVS Research) 為便利商店所列的條件如下(經濟部商業司，1994) ： . 營業坪數：係在二十坪至七十坪之間，小於二十坪或大過七十坪，則超過便利商店的適用範圍。. . 商品結構：食品至少須佔全店銷售品項的百分之五十以上，且一定要賣速食品，非食品則須是日常必需品，且提供服務性商品（如代售電話卡、郵票……等等）。. . 產品別比率：商店所販賣之任何一類產品，不可超過全店營業額的百分之五十。如超過則不能視之為「便利商店」，應稱之為「專門店」。如酒超過該業額之百分之十，則應稱之為酒的專門店了。. . 營業時間：須是長時間營業或是二十四小時營業且全年無休（或幾乎無休）。. . 銷售方式：大部份由消費者自助取用。. . 代客之道：須有親切、愉快之服務，及與顧客熱絡之互動關係。. . 管理信念：願意投資更多設備，以追求更高之效率。包括如何改善設備績效、調整商品之回轉率、了解客層定位、減少偷竊之防範、管理報表之應用改善及 POS 設備的投資等等，並持續不斷地追求有效率的管理。. 4.

(12) 美國便利商店協會(NACS)則將便利商店定義為(林建宏，1991) ： . 建築面積：1000 平方呎至 3200 平方呎(約 28 坪至 90 坪)。. . 停車場容量：容納 5 至 15 輛車子的停車空間。. . 營業時間：較其他商店時間長。. . 銷售型態：自助式服務。. . 銷售商品種類：日常用品。. . 在零售業擔任腳色：提供顧客地點、時間及貨品齊全之便利，發揮超級市場互補性之角色，非與超市業直接競爭。. 綜合上述定義，並配合我國便利商店業的特性與發展趨勢，本研究將台灣的便利商店業態構成條件歸納如下： . 門市面積：40 坪至 100 坪。. . 營業時間：24 小時且全年無休。. . 銷售型態：大多為自助式服務，僅少數商品須由門市人員提供。. . 商品種類：至少 2000 到 3000 種的「有形商品」，並搭配虛實整合手法無限擴充「無形商品」的涵蓋範圍。. . 附加服務：配合各式代收服務及多媒體機器的應用，食衣住行育樂無所不包。. . 經營理念：以提供消費者「時間」、「地點」、「使用」、「交易」四大便利為主軸。. 5.

(13) 第二節國內主要便利商店業者的歷史沿革與發展現況一、. 統一超商(7-ELEVEn). 起源於 1927 年美國南方公司(The Southland Corporation)於德州達拉斯開設的圖騰商店(Tote’m stores)，初期以販賣零售冰品、牛奶、雞蛋等為主要業務。直到 1946 年，為提升服務便利性，首創將營業時間延長為早上七點到晚上十一點，「7-ELEVEn」的名字因應而生。台灣的 7-ELEVEn 則是由統一企業一手催生而成。1960 年代，由於國內通路配送體系的長期缺乏效率，再加上國內市場的競爭日益激烈，多家廠商的產品促銷優勢已明顯不復存在。基於提高本身的競爭力，同時改善國內的通路效率起見，國內多家廠商自 1960 年代末期起，先後跨足通路系統的實際經營，一時群雄並起，各據山頭(李仁芳，民 84)。統一企業就在這樣的背景下，基於創造通路競爭優勢的雄心，與取得產品在市場上的流通主導權的考量，於 1978 年斥資 1 億 9 千萬元成立「統一超級商業股份有限公司」。 (一) 創業維艱統一企業由一食品製造大廠跨入全然陌生的零售產業，於草創初期便積極尋求與美國南方公司技術合作，引進 7-ELEVEn 便利商店經營模式，並以「一致化」的現代商店經營策略為主，期能大舉開拓台灣便利商店市場。然而，因當時社會上尚無至便利商店消費的風氣，加上完整營運制度的缺乏，且在商品組合、客層定位及商圈選定皆不明確的情況下，7-ELEVEn 面臨長年的虧損，並於 1982 年被併回母公司的超商事業部。在 7-ELEVEn 重新併入母公司之後，經由領導者不斷的摸索，融合國外的 Know-how 與本土的經營經驗之下，開始積極調整其營運策略，且確立以「您方便的好鄰居」為企業標語，來凸顯 7-ELEVEn 6.

(14) 全年不打烊，隨時都可以買到東西的經營特性，並在消費者心中迅速建立起品牌認知。配合「方便」和「鄰居」兩種形象，7-ELEVEn 在 1983 年再度嘗試將超商營業時間延長至全天候的 24 小時，並於店鋪販賣各式各樣的特殊產品 (Special Items)，其中於 1980 年開賣的思樂冰(Slurpee)系列更是曾風靡一時；同時，考量台灣與美國的社區型態差異，且為與傳統商店做出市場定位區隔，統一超商將目標客群由原本對價格敏感度較高的家庭主婦轉變成為對「購物環境」、「品質」、「衛生」要求較高的年輕消費者，也把商品組合由「家庭式消費」轉變成「個人便利取向式」消費，不再陷入大小通吃的「迷你超市」經營迷思。重新聚焦顧客，搭配不斷推陳出新的商品，並在當時國家整體的經濟環境快速成長下，7-ELEVEn 終於在 1986 年時設立第 100 家門市-「清愿門市」後首度轉虧為盈，並於隔年以「統一超商股份有限公司」的名義再度獨立。 (二) 迅速擴張與穩定成長走過艱辛的草創初期，1987 年起 7-ELEVEn 開始將快速拓點列為首要目標，並陸續推動特許加盟、委託加盟等方法在全省各大街區積極展店。隨著店鋪數增多與組織結構日益複雜，以及體認商業自動化的重要性，於 1989 年 7-ELEVEn 導入全省連線的「EOS 電子訂貨系統」（Electronic Ordering System），有效提升組織營運效率、解決當時因不完備的訂貨系統所衍生的缺貨與庫存太多的現象，並成為日後「單品管理」的依據。在管理系統日趨完備與積極展店策略奏效下，1989 年統一超商一躍成為全球 7-ELEVEn 第三大連鎖體系，並於隔年營業額達到 108 億元，首次超越遠東百貨，正式成為國內零售業霸主。隨著其他連鎖便利商店業者開始進入市場，為建立差異化的品牌形象，自 1991 年起，7-ELEVEn 提出新的口號：「有 7-Eleven 真好！」改以心理上的訴求，拉近與消費者的距離；並陸續推出如型錄預購、代收服務、ATM 金融便等便民商品與服務，全面提升便利的價值。在此同時，因應店鋪數快速成長，以強化 7.

(15) 整體訂貨配送效率並提升配送品質為目的，自 1990 年起，7-ELEVEn 先將原本的物流課獨立成為「捷盟行銷股份公司」、陸續成立「統一速達有限公司」等專業物流中心，並先後進駐花東、離島等地，為台灣各地便利網佈局。另一方面，為了精確掌握消費者需求、加強門市訂貨的精準度，並對消費趨勢進行分析， 1995 年 7-ELEVEn 導入第一代「POS 銷售時點管理系統」（Point of Sales，以下簡稱 POS），以高效能的情報力，有效提升經營水準，達到在瞬息萬變的消費市場中，快速反應消費者需求的目標。經過不懈的努力，於 2000 年 4 月 20 日，統一超商的經營實力終獲美國 7-ELEVEn 的認同，並贏得其信賴，因而在全國媒體的見證下簽訂了永久的授權契約，保障了 7-ELEVEn 在台灣的永續經營。 (三) 創新動能，再創高峰在全球化的跨國經濟活絡、科技進步、媒體資訊發達及社會變遷的影響之下，國人生活與消費型態亦逐漸改變。自 2000 年起，為落實提供消費者全方位便利的經營理念，7-ELEVEn 陸續將門市開設據點延伸到不同的空間領域，從山上到海邊，不論是學校、醫院、高速公路休息站、交通轉運站、國際機場等地，都能看到 7-ELEVEn 的身影，滿足消費者最即時、多元的需求。在國內大幅擴張的同時，7-ELEVEn 也陸續將經營觸角延伸到菲律賓、上海等國際舞台。另外，自 1997 年起統一超商便致力於在各業種扶植繁衍新事業體，除打造康是美、統一藥品、聖娜多堡等自有品牌事業之外，更不斷引進國內外知名零售流通業品牌，如星巴克咖啡、黑貓宅急便、統一阪急百貨、Afternoon Tea、博客來、無印良品等，多達 40 幾家新事業體，業種涵蓋物流供應鏈上中下游及各種生活、流行產業，為帶給消費者更多樣豐富的生活風貌不遺餘力。另一方面，為因應變遷，7-ELEVEn 也積極開發新商品/服務來滿足顧客的潛在需求，如陸續推出的北海道帝王蟹預購、年菜預購等，擴大了台灣的預購市場；在 2001 年推出「國民便當」系列，大幅改變了台灣消費者的飲食模式； 8.

(16) 發行 7-WATCH 旅遊情報誌，帶動國民旅遊風潮；2004 年推出全新的 CITY CAFÉ 現煮研磨咖啡品牌，提供 24 小時平價現煮咖啡外帶服務；同年更領先同業推出現金儲值卡「iCash 卡」，讓顧客可以體驗輕鬆消費的樂趣等。在商品與服務朝向多元化發展的同時，7-ELEVEn 也正經歷一場行銷革命。2005 年 5 月 7-ELEVEn 首推消費每滿 77 元，即贈送 Hello Kitty 紀念磁鐵一款的促銷方式，跳脫市場上降價才能吸引顧客的促銷迷思，成功地擴大來店客群、促成消費行為的改變，並於隨後在便利超商產業掀起一場集點送公仔的風潮。同時，隨著時代的推演，7-ELEVEn 也重新修正定位成「社區服務中心」，不但提供物質的便利，也是各式情報的交流站，並喊出新的企業標語-「Always Open, 7-ELEVEn」，展現 7-ELEVEn 自許成為「改造社會的企業」的企圖心。因此， 7-ELEVEn 於 2006 年時利用創新來跨越便利的藩籬，運用完備的基礎建設，廣泛整合外部資源，打造出虛實整合的「ibon」便利生活站，提供繳牌照稅、訂高鐵票、網拍交貨等八大功能，實踐社區服務中心理想。並於 2007 年推出主打「平價時尚」的自有品牌-「7-SELECT」，與國內外各知名大廠合作，開發近 300 項商品，從食品到日用品無所不有，並配合本身通路優勢，全面搶攻平價市場。 2010 年更推出全新的網路購物品牌-「7net」，除與門市結合提供更完善的虛實整合便利服務外，更整合了統一集團的各資源，提供消費者更簡單便利的購物流程與實惠商品。近年來 7-ELEVEn 廣設附有座位區的新形態店面、增列鮮食系列商品，並擴充原有輕食系列品項，從「便利」的核心概念出發，期能進一步滿足消費者潛在的需求。. 9.

(17) 資料來源: 許英傑(2004)與本研究整理. 圖 2-1 統一超商近年市場擴充表 2-1 統一超商歷史大事紀年份. 事件摘要. 1978. 「統一超級商店股份有限公司」正式成立。. 1979. 與美國南方公司簽約合作並引進其 know-how。. 1980. 思樂冰(Slurpee)開始生產銷售，風靡一時。. 1982. 長期虧損，併回母公司超商事業部。. 1983. 重新開始 24 小時營業，改變顧客消費習慣。 1.推出鮮食、微波食品及關東煮，與傳統超商做出區隔。. 1985. 2.第一代企業標語-「您方便的好鄰居」。. 1986. 第 100 店「清愿門市」開幕；首度轉虧為盈。. 1987. 統一超商股份有限公司再度獨立。. 1988. 首次推動公益活動「把愛找回來」。 1. EOS 電子訂貨系統全省連線。. 1989. 2.成為全球 7-ELEVEn 第三大連鎖體系。 10.

(18) 1990. 營業額 108 億元，成為國內零售業霸主。. 1991. 第二代企業標語-「有 7-ELEVEn 真好！」。. 1995. 開始導入第一代 POS 銷售時點情報系統。. 1997. 統一超商股票公開發行上市。 1.與美國 7-ELEVEn 簽定永久授權契約。. 2000. 2.與菲律賓 7-ELEVEn 簽約，將經營觸角延伸到國際舞台。. 2001. 發行 7-Watch、推出北海道帝王蟹預購及「國民便當」。. 2003. 「第二代 POS 服務情報系統」正式導入 7-ELEVEn。 1. i-cash 卡轟動上市，一卡打盡食衣住行全方位需求。. 2004. 2.推出 CITY CAFÉ 現煮研磨咖啡，提供 24 小時平價外帶現煮咖啡。. 2005. 首創消費滿 77 元送 Hello Kitty 磁鐵，成功引起市場話題。. 2006. 7-ELEVEn 推出「ibon」便利生活站。 1.結合 i-cash 卡與信用卡功能推出「i-cash wave」。 2.CITY CAFÉ 店鋪突破 1000 店，成為全國最大連鎖咖啡通路。. 2007. 3.推出自有品牌-「7-SELECT」。 4.新企業標語-「Always Open, 7-ELEVEn」。 1.7-ELEVEn 結合自助加油站。. 2008. 2.積極經營自創品牌「7-Design」。. 2011. 推出「ibon 量販便利購」，結合 ibon 平台與 7net 網購機制。. 2013. 全門市導入第三代 POS 系統，精準掌握消費趨勢。資料來源: 7-ELEVEn 企業情報網與本研究整理. 11.

(19) 二、. 全家便利商店(FamilyMart). 有別於統一企業由食品業跨入零售業以發展自有通路，台灣的禾豐企業集團則以汽車銷售為本，視多角化經營為企業持續成長的動能，於 1988 年自日本引進 FamilyMart 便利商店品牌，成立「全家便利商店股份有限公司」，為日本全家集團第一個海外營業據點。然而當時 7-ELEVEn 已在台灣成立 10 年，就連福客多、OK 超商都比全家早開幾個月，身為一個後發品牌，全家便利商店如何能在 25 年後的今日，全台灣總店數達到約 2900 家，穩坐市場第二名寶座呢?茲整理全家便利商店成立以來的突圍策略如下: (一) 堅守本業，深化基礎建設並積極擴張在經營初期，領導者即意識到長遠經營下良好基礎建設的重要性，因此於創立隔年便斥資成立「全台物流中心」建立自有物流系統，並搭配「EOB 電子訂貨簿」 (Electronic Order Book)，強化了各分店的商品配送、銷售、庫存等管理，並達到即時且效率化運轉。1990 年起，在永續經營與發展品牌的決心下，全家便利商店開放特許加盟制度(Franchise Chain，FC)為其展店主要策略，至 1997 年為止，全家便利商店在台灣本島總共開設了 500 家分店，主要集中在台灣西部的大都會區。爾後，為進一步創造經濟規模並拉開與競爭對手的距離，在審慎評估商圈結構與獲利性後，以每三年 500 家店的擴展規模，於 2000 年第一千家門市-「仟囍店」隆重開幕。在完成島內環島便利網連線，朝向一鄉鎮一店目標前進的同時，全家便利商店更在成為亞洲地區連鎖便利商店第一品牌的願景下，於 2004 年偕同日本全家、頂新集團、伊藤忠株式會社等合資夥伴，正式進軍中國上海，成為國內首位成功登陸的便利商店業者，截至今日，於上海、蘇州、廣州、成都、杭州等地皆可見到全家便利商店的蹤影。另外，全家便利商店也適時運用 M&A(Merge & Acquisition)策略來進一步擴張國內市場，先於 2003 年接手台糖 43 家蜜鄰超商門市，再於 2007 年併購福客多商店股份有限公 12.

(20) 司 157 家門市，成功透過併購結合擴展規模，使店鋪數正式突破 2220 家，市佔率達到 24.5%。近年來，考量社會變遷所帶來的影響與迎合未來消費市場新趨勢，全家便利商店則是採用全新的 New Business（新事業）成長策略，以支援便利商店本業為原則，不斷將獲利投入強化本業的基礎建設，藉以提升競爭力，內容隨著消費習慣變革而包羅萬象。如全家便利商店為因應外食人口增多，積極投入研發與技術移轉，開發一系列輕食及甜點商品，如因應而生的 Sweet+甜點品牌與強調可讓消費者自由選搭的輕食坊品牌，強化店內的鮮食品質與產品組合。2012 年更運用連鎖管理的 know-how 優勢，併入以「日本媽媽的家庭料理」為品牌核心的日本定食第一品牌「大戶屋」台灣與中國分部，積極邁入多業態餐飲的經營，深入餐飲上游供應鏈。 (二) 品牌區隔，塑造自我風格 1980 年代末期，台灣的便利商店市場上，除了領導品牌外，其他業者的品牌能見度與識別度都很低。全家便利商店為突破此一困境，2002 年時喊出「全家就是你家」的口號，並找來藝人代言，以活潑、具親和力的鄰家形象，傳達品牌概念，成功突破了國內便利商店市場的壟斷局面，在消費者心中烙下鮮明的品牌形象。2010 年起，為配合新品牌「關東煮本舖」、「全家伯朗咖啡館」等的推出，全家便利商店的廣告行銷策略開始以傳達「觸動人心、溫暖」的基調為主，以故事行銷的手法，與消費者產生共鳴；並在傳遞品牌主張的同時，灌輸消費者潛意識對商品的認識，達到營收成長的實質目標。 (三) 策略聯盟，強化通路力量除了建立品牌識別度外，為了增加通路力量，2000 年全家便利商店與萊爾富、OK、福客多等超商策略聯盟，成立「便利達康」公司，架構共同的電子商 13.

(21) 務平台，首創多元到店取貨機制。爾後，在洞察市場趨勢下，全家便利商店更利用高通路密度、便利的特質，不斷開發新的服務。如 1998 年領先推出台北市路邊停車費代收服務，開闢便利商店代收服務的新服務領域；與台北悠遊卡公司合作，推出小額加值服務； 2012 年與 YAHOO!奇摩超級商城聯合，以實體落地貨架陳列商品條碼卡銷售商品，透過虛實整合，提供民眾更快速、更便利的消費模式；2014 年則進一步利用便利商店商流的領先性，與 3C 通路合作展開華碩新機預購服務等。 (四) 深化商品力，打造差異化在國內外積極展店與品牌建立的同時，全家便利商店也在趨勢中看到機會。隨著網際網路的發展，於 1999 年獨家推出「網路訂貨，店鋪取貨」的服務，正式展開電子商務；隨後於 2002 年開發便利年菜預購服務，再度開啟全新的商業模式。2006 年起，考量社會變遷所帶來的影響與迎合未來消費市場新趨勢，全家便利商店則打出 New Format（新型態店舖）的新成長策略，以強化店鋪經營體質及提供顧客更好的商品供應與服務。包含陸續將門市改造為「複合式經營賣場」，擴大內部空間格局，增設休憩空間，並針對門市所屬商圈屬性和需求，導入多元化的熱食機台，滿足消費者對單一門市可提供更多服務與商品的需求。在商品策略方面，為因應新型態的消費習慣，全家便利商店則瞄準實體通路結合無店鋪販售和虛擬通路的商機，於 2005 年率先推出 VDC(Virtual Distribution Center)及時購線上點數銷售系統，將以往以實體到店的銷售方式，轉換由資訊系統傳輸 PIN 碼下載至店鋪，並將 PIN 碼銷售給消費者。首波販賣商品包括遊戲橘子、智冠科技、統振等線上遊戲大廠及台灣大哥大、富爾特科技等品牌所出的點數卡及通訊卡，爾後陸續導入包括遊樂園門票、交通票券等虛擬商品。此種以資訊流取代實體物流，解決實體通路庫存成本的壓力、降低 14.

(22) 生產配銷的門檻、擴大商品組合彈性的銷售模式，成功替全家便利商店開創長尾商機。並於 2013 年領先同業，推出「兩岸店到店」服務，整合兩岸全家便利商店的店舖網路，推出全天候跨境寄件、取件服務，徹底發揮集團通路價值。另一方面，為提供消費者更高附加價值的商品並強化品牌優勢，2013 年全家便利商店的自有品牌-「FamilyMart Collection」正式上線，結合全球全家便利商店的資源，以跨國商品開發與銷售模式為主，致力於提供消費者更優質的差異化商品與服務。表 2-2 全家便利商店歷史大事紀年份. 事件摘要. 1988. 「全家便利商店股份有限公司」正式成立。. 1989. 「全台物流中心」成立，建立自有物流系統。. 1990. 展開 FC 加盟系統。. 1994. 達到損益平衡。. 1997. 第 500 家店(台中漢口店)開幕。. 1998. 首創代收服務業務，代收台北市停車費。. 1999. 首創「網路訂貨，店鋪取貨」服務-正式展開電子商務服務。 1.店數突破 1000 店。. 2000. 2.與萊爾富、OK、福客多等超商策略聯盟，成立「便利達康」公司。 1.成為上市上櫃企業。. 2002. 2.確立企業標語-「全家就是你家」。 3.推出便利年菜預購服務。. 2003. 接手台糖蜜鄰便利超市。. 2004. 正式於上海開店，成為國內便利商店系統第一家登陸企業。. 2005. 導入 VDC 虛擬物流商業模式。. 15.

(23) 2007. 併購福客多商店股份有限公司。. 2012. 攜手 YAHOO!奇摩超級商城創造 O2O 領先業界之跨界合作。 1.開賣「FAMI 霜淇淋」，成功創造市場話題。. 2013 2.領先同業推出「兩岸店到店」服務。資料來源: FamilyMart 全家企業網與本研究整理. 三、. 小結. 綜觀國內兩大便利商店業者的歷史沿革可以發現，為在逐漸飽和的市場中，另闢商機、維持競爭優勢，並使企業能持續成長，近年來 7-11 與全家便利商店紛紛槓桿運用本身的品牌權益，推出新品牌以跨足不同領域或持續深化本業。然而，品牌延伸策略對企業本身核心能力的增損，值得深入研究。. 16.

(24) 第三章. 文獻探討. 第一節核心能力一、. 核心能力的定義. 核心能力(Core competence)一詞最早由 C. K. Prahalad & Gary Hamel(1990) 提出，定義為企業從過去到現在所累積的學習經驗，特別是協調各生產技能與整合各領域資源的能力。Leonard-Barton(1992)歸納出企業的核心能力具有以下四大特性：唯一性(Unique)、獨特性(Distinctive)、難以模仿性(Difficult to imitate) 與優越性(Superior to competition)。C. K. Prahalad & Gary Hamel(1990)也提到核心能力的累積需仰賴各事業單位間充分地溝通、參與投入，且企業的核心能力不會隨著分享與應用而減損，反而相輔相成。爾後，陸續有學者由製造商的角度，提出關於核心能力的相關研究，並提出各種不同的定義，以下將對各學者提出對於核心能力的看法進行彙整。表 3-1 核心能力定義整理學者. 年代. 核心能力的定義. 企業從過去到現在所累積的學習經驗，特別是協調各生產 Prahalad & 1990 技能與整合各領域資源的能力。 Hamel 為差異化技能、互補性資產與常態性工作的集合，能幫助 Pisano & 1990 企業在一特定事業領域獲得競爭能力與保有優勢。 Shuen Collis LeonardBarton Tampoe. 1991. 為企業具有相對優勢且不可逆的資源，也是創造企業利潤的來源。以資源基礎的觀點出發，將核心能力定義為一包含員工的. 1992 知識與技巧、實體技術系統、管理系統及價值觀與規範的集合，可使企業享有競爭優勢。 1994. 為技術或管理子系統的一部分，負責整合企業內分散的技術、程序、資源與專業知識，能增添企業價值並使其保有 17.

(25) 競爭優勢。 Long & Koch. 1994 包含技能、知識與技術，能為價值創造過程帶來優勢。. Gallon et al.. 1995. 核心能力是公司在某一些事情上做得特別好，而且使企業能維持長期的相對優勢。. Hafeez et al.. 2002. 由眾多有價值的能力所組成，具有獨一無二的特徵，並對於潛力市場的開發能有策略性的貢獻。. Bohlander et al.. 2004. 核心能力是一組擁有其他競爭者所沒有的獨特而重要的能力，且競爭者難以模仿。資料來源: 本研究整理. 從 Prahalad & Hamel(1990)以日本製造商(如:Sony、Canon、Honda 等)為探討基礎所下的定義可發現，核心能力被視為企業競爭優勢的根本、連結現有事業之基礎，亦為發展未來事業之引擎。因此，本研究將針對零售業者的核心能力做一深入研究。二、. 零售業的核心能力來源. 依行政院主計處第八次行業標準分類之定義，綜合商品零售業為: 「從事以非特定專賣形式銷售多種系列商品之零售店，如超級市場、百貨公司等。」其中又可細分為以食品飲料為主之綜合商品零售業，及其他綜合商品零售業兩類，如下表。表 3-2 綜合商品零售業行政院主計處第八次行業分類標準細分類產業. 定義凡從事以食品飲料為主. 食品飲料為主之綜合商品零售業 (4711). 主要經濟活動  便利商店、消費合作社. 之綜合商品零售店均屬 (以食品飲料為主) 之。本類所銷售之商品，  超級市場、雜貨店除食品、飲料、菸草製品 (以食品飲料為主) 三種主要商品之外，亦銷 18.

(26) 售服裝、家具、電器、五金、化妝品等其他種類之商品，如超級市場、便利商店等。. 其他綜合商品零售業 (4719). 凡從事 4711 細類以外綜合商品零售店均屬之。本  百貨公司、消費合作社類所銷售之商品多為一 (非以食品飲料為主) 般性商品。包括服裝、家  零售式量販店、雜貨店具、五金、化妝品、珠寶、 (非以食品飲料為主) 玩具、運動用品等，如百貨公司、零售式量販店等。資料來源: 行政院主計處. 以綜合零售業的定義為基礎，本研究將上一部分關於製造商核心能力的定義延伸至零售領域，將其核心能力定義為: 相對於其他競爭對手而言，企業內部所有具有顯著差異的優勢能力的總和。包含企業所有特殊資源、專業技術以及文化等，為企業所獨有，得以通過組織學習而動態發展，並能為目標顧客創造價值，使得企業獲得持續性的競爭優勢。進一步探討關於零售業者的核心能力來源，Dupuis & Prime(1996)將其分為兩大類: 前台(Front office): 主要指零售業者的市場行銷能力，是消費者比較可以直接觀察到的外顯能力；後台(Back office): 為零售業者在商品採購、組織結構等方面的管理能力，以支撐前台的活動為主，屬於企業的內隱能力。而 Dawson(2003)與 Coe(2004)提出零售業者的核心能力主要來自新的零售型態、價格結構、先進的資訊管理系統、新的行銷手段、產品組合及資本投入能力等。 Cao & Dupuis (2009)將零售業者的核心能力來源分成基礎能力(Basic Competences) 和建構能力(Architectural competences)兩部分。基礎能力包含零售概念、商品/服務管理、資訊流管理、財務管理及利害關係人管理；建構能力指. 19.

(27) 企業在整合及協調基礎能力與組織內各資源的能力。另一方面，Carlson Marketing Group (2003)認為顧客導向的策略為零售業者的核心能力來源，因為若具備洞察顧客需求的能力，則不僅能幫助銷售決策、技術投資，更有助於企業建立品牌，最終得到差異化競爭優勢。Joanna & Mikolaj (2013)則提出零售業的核心能力主要來自於物流管理能力，認為若能依顧客需求來創新物流管理的話，將有助於企業贏得顧客青睞、自同業中勝出，更可維持長期競爭優勢。三、. 小結. 綜合上述學者觀點，並配合國內零售業發展趨勢，本研究將零售業的核心能力來源分成整合能力、資訊管理能力、創新能力及品牌管理能力四大構面探討之。. 品牌管理能力. 創新能力. 資訊管理. 整合能力零售業的核心能力. 能力. 資料來源: 本研究整理. 圖 3-1 零售業的核心能力來源 (一) 整合能力為企業協調、整合內部各資源，使之能有效率、效果地運用的能力。如:為配合電子商務的興起及消費模式的改變，企業透過整合虛擬網路通路與實體店面，使企業銷售模式邁向全通路(Omni-channel)發展，讓商品/服務能更多元化地 20.

(28) 接觸消費者的通路整合。 (二) 創新能力近年來，社會結構轉變，加之市場競爭激烈，在這樣的背景下，本研究認為要在競爭中脫穎而出，並能快速回應顧客不斷改變的需求，零售業者應具備能打破傳統的零售疆界，創新零售概念的創新能力。如下表，零售業向上游整合，發展技術融合，推出自有品牌開發新產品；零售業間的整合，如:日本出現便利商店與藥妝店結合的跨業態新零售經營模式；零售業與服務業的結合，如:便利商店內設置 ATM 提款機、開賣高鐵票等。. 表 3-3 零售概念創新製造業技術融合. 製  新產品開發造  生產工程改善與提升業. 零售業. 技術與市場的融合. 市場融合.  消費者需求導向的產品零售開發業  實現產品少量多樣高迴轉(PLC).  開發新零售業態  批發機能與零售基. 技術與服務融合. 財貨與服務融合. 服務機能融合. 服務  利用新技術開發新服務業  開發新業態.  零售業的服務業化.  開發新服務. 能的結合(零售業態多樣化). 服務業. 資料來源: 許英傑(2004)與本研究整理. 21.

(29) (三) 品牌管理能力建立品牌，一直是企業用來凸顯產品或服務的特色，並達到差異化效果的手段之一。而有效的品牌管理，不僅有助於降低企業推出新產品或拓展新市場的風險，更能增加企業在顧客心中的心占率，創造更多的附加價值。因此，在這競爭激烈、商品越趨同質化的零售市場，若能陪養良好的品牌管理能力，則能有助於零售業者進行差異化形象建立、吸引更多加盟主加入經營行列、提高消費者的來店購買意願，長久下來，則有利於零售業者維持長期的競爭優勢。 (四) 資訊管理能力對於講求服務創新的零售業而言，當商品的生命週期越來越短、品項種類越趨繁雜，或具有流行性、季節性、時效性時，單憑直覺經驗的決策模式已不再適用，能否整合門市端所蒐集的顧客相關資訊(如:POS 系統)與企業內部相關資訊流(如:ERP 系統)，以利企業決策已成關鍵。印證零售業的一句名言: 「Retail is detail.」，意指零售業的核心即為細節的處理，越能透過整合各方面的資訊流，洞察消費趨勢的人則為贏家。因此，要讓所有的細節能夠有系統的運作，並為創造商機帶來加乘效果，零售業者的核心能力來源之一為資訊管理能力。. 22.

(30) 第二節品牌延伸一、. 品牌延伸的定義. 關於品牌延伸(Brand Extension)的定義，多數學者皆以製造商的觀點出發，提出不同的說法。最早提出品牌延伸概念的 Gamble(1967)與 Kotler(1994)認為，當一廠商在改良既有產品或推出新產品之際，沿用已上市的品牌名稱，即可稱為品牌延伸，屬較廣義的說法。另一方面，Tauber(1981)、Farquhar(1990) Aaker & Keller(1992)、Amber & Styles(1997)則認為品牌延伸單指將一個既有的品牌名稱應用在新產品類別上，屬狹義的定義。Tauber(1981)更進一步提出廠商成長機會矩陣(圖 3-3)，搭配產品類別及品牌名稱兩構面，將沿用既有品牌以推出改良產品的策略定義為產品線延伸(Line Extension)，清楚界定兩者的不同。然而，有別於 Tauber(1981)、Farquhar(1990) Aaker & Keller(1992)、Amber & Styles(1997)的定義，Doyle(1994)與 Wood(2000)則將品牌延伸的範圍再縮小化，提出品牌延伸為沿用一市場上既有的成功品牌，在原產品類別中推出新產品。 (產品類別) 新的. (. 品牌名稱. 既有的. ). 新的. 新產品. 側翼品牌. 既有的. 品牌延伸. 產品線延伸. 資料來源: Tauber(1981). 圖 3-2 廠商成長機會矩陣 23.

(31) 綜合上述學者們對製造商品牌延伸的說法，本研究將其定義延伸至零售領域，研究零售業者品牌延伸行為後，將零售業的品牌延伸定義為，槓桿運用母品牌的品牌權益，以既有或新品牌進軍相關或新產品類別。二、. 品牌延伸的種類. 在不同的產業背景與策略思維下，品牌延伸亦有不同的類型，進而衍伸出多種的延伸策略。 (一) 以製造商的觀點出發. Aaker(1990)根據既有產品與延伸產品之間的相關程度為區分標準，將品牌延伸分為三個類型。當延伸產品近似於既有產品時，為近程延伸(Close Extension)、適中者為適度延伸(Moderate Extension)，若差異頗大，則為遠程延伸(Distant Extension)。後續如 Keller&Aaker(1992)及 Barone(2000)等學者，皆支持此說法。. Keller(1998)將品牌延伸分成產品線延伸(Line Extension)與產品類延伸 (Category Extension)兩種。產品線延伸為廠商利用既有品牌在既有產品類別中推出新產品，以接觸不同客群。通常廠商會朝增加產品口味、改變產品成分或推出不同產品尺寸下手，如:飛柔推出抗屑洗髮精；產品類延伸為廠商利用既有品牌在新產品類別中推出新產品，如:以生產野外軍事求生裝備聞名的 Swiss Army 推出 Swiss Army 手錶。. Edward(1988)則針對產品類延伸，或稱之為授權延伸(Franchise Extension)提出七大策略:. 1.. 將既有產品以新型態推出。如:優鮮沛推出蔓越莓雞尾酒。. 2.. 利用品牌既有的獨特口味、成分、原料來推出新產品。如:哈根達斯推出奶油甜酒。 24.

(32) 3.. 推出品牌成套產品。如:柯達相機與底片。. 4.. 推出品牌相關產品。如:Visa 推出旅行支票。. 5.. 利用品牌獨有技術推出新產品。如:Honda 推出割草機。. 6.. 推出能傳達品牌獨特價值、屬性或功能的新產品。如:Lysol 推出家用清潔除臭產品。. 7.. 推出能槓桿運用品牌名聲與形象的新產品。如:Calvin Klein 推出服飾與飾品。. Farquhar, Han, Herr & Ijiri(1992)、Pitta & Katsanis(1995)與 Kim&Lavack(1996) 則將品牌延伸分為垂直品牌延伸(Vertical Brand Extension)與水平品牌延伸 (Horizontal Brand Extension)兩大類型。垂直品牌延伸為，在既有的品牌下推出不同品質層級或不同價格層級的新產品，如 Johnnie Walker 推出紅標、黑標及金標的威士忌；水平品牌延伸則為，運用既有的品牌名稱在現有的產品類別中增加新產品，或推出截然不同的產品類別，如可口可樂推出健怡可樂。Farquhar, Han, Herr & Ijiri(1992)與 Pitta & Katsanis(1995)更進一步地將兩種類型的品牌延伸細分為不同策略方式，茲整理如下：. 25.

(33) 表 3-4 垂直與水平品牌延伸的方式類型. 垂直品牌延伸. 學者. Farquhar et al.. Pitta & Katsanis. 年代. 品牌延伸方式. 副品牌策略(Sub-Branding Strategies) : 在母品牌內注入新元素來進行品類擴充，並與母品牌共享 1992 品牌權益。超品牌策略(Super-Branding Strategies): 在母品牌內注入新元素以提升或改善產品品質。. 1995. 向上延伸(Upscale extension): 推出更高價或更高品質的新產品。向下延伸(Downscale extension): 推出低價或品質較差的新產品。組合品牌策略(Brand-Bundling Strategies): 與市場上既有強勢品牌聯合，共同推出新產品。. 水平品牌延伸. Farquhar et al.. 1992 品牌橋梁策略(Brand-Bridging Strategies): 由母品牌為新品牌背書，使之能順利開發與核心業務相差甚遠的產品類別。. Pitta & Katsanis. 1995. 直線延伸(Line Extensions): 運用既有品牌在現有的產品類別下推出新產品。授權延伸(Franchise Extensions): 運用既有品牌來推出全新的產品類別。資料來源: 本研究整理. 藉由回顧過往品牌延伸相關文獻可發現，從製造商的品牌延伸定義到類型，歷代學者對於產品線延伸(Line Extension)與品牌延伸(Brand Extension)所持的看法間，有相當程度上的分歧。同時，上述學者由製造商觀點出發所提出的各式品牌延伸類型，基於產業特性不同，並不全然適用於定義零售產業的品牌延伸發展模式。因此，近年來，研究零售業的學者們以製造商觀點出發的品牌延伸定義與類型為基礎，發展出一套適合零售業的品牌延伸理論模式。 (二) 以零售商的觀點出發. Hollander(1960)曾指出，不斷延伸產品與服務是零售產業發展的根本特色 26.

(34) Burt(2000)認為品牌延伸策略為現今零售產業競爭的基本手段。然而，在此之前，學術上對於零售業的品牌延伸方式尚未建立出一套完整的理論體系。因此， Daniel(2003)、Vincent(2014)藉由深入研究百餘家零售業者的品牌延伸案例後，將零售業者的品牌延伸類型歸納為新市場延伸(New Markets)、新產品延伸(New Product in Existing Field)與既有產品延伸(Extension of Existing Products)三大類。以下分述之。. 1.. 新市場延伸. 當零售商用品牌延伸手法跨足從未涉及過的新市場時，即屬之。而又可細分出五項作法。 1) 與其他零售商合作，發展新通路 (Branded Retail Entry) 零售商利用他家零售商的銷售管道來銷售自有品牌的產品或服務，以進入新市場。在此情況下，零售商扮演著製造商的角色。如: French Connection 的化妝品在 Boots 內販售。 2) 改變零售型態 (Modification of Retail Format) 在既有的品牌下，零售商透過改變零售型態來進入新市場。如:B&Q 由傳統的 DIY 賣場，發展出 B&Q Warehouse，以進入業務市場。 3) 發展自有品牌/創立副品牌 (Own Label/ Sub-brand) 零售商藉由既有品牌或發展副品牌，以跨入全新領域。如:Boots 透過推出新品牌 Shapers 來跨入與先前領域完全不相關的鮮食市場，販售三明治。 4) 交叉品牌 (Cross-branding). 27.

(35) 又可稱為聯合品牌(Co-branding)與雙品牌(Dual Branding)。指零售商與一家或多家品牌聯合，以推出獨特產品。如:Tesco 與 Cable&Wireless 品牌聯合，推出電信服務，以跨入家用電話市場。 5) 與既有製造商品牌合作 (Traditional Manufacturer Brand) 運用現有製造商品牌的產品，來加速進入新市場的效率。如:Sunglass Hut 原以販賣各式太陽眼鏡為主，藉由引進如 Casio、Seiko、Timex、Sekonda 等既有製造商品牌的手錶，以推出新零售通路品牌-Watch Station，跨入手錶零售市場。. 2.. 新產品延伸. 指零售商在既有市場推出嶄新的產品或服務，以吸引更多顧客。可細分出三項做法。 1) 發展自有品牌/創立副品牌零售商用本身的品牌或另外創立一副品牌，以在既有市場中推出新產品或服務。如:家樂福推出家樂福自有品牌。 2) 交叉品牌零售商與其他品牌聯合以在現有市場推出新產品或服務。如:Tesco 在原有的金融業務下，與 Visa 品牌聯合推出品牌聯名 Visa 卡。 3) 與既有製造商品牌合作零售商透過與既有製造商品牌合作，創建新品牌來為既有市場注入新產品與服務。如:全家便利商店與金車伯朗合作，推出「Let’s café 全家伯朗咖啡 28.

(36) 館」。. 3.. 既有產品延伸. 指零售商改良或延伸既有產品/服務的行為。可細分出兩項做法。 1) 暫時性 (Temporary) 指零售商在既有產品下，推出限時或限量的新產品或服務。如:麥當勞為了配合星際大戰上映，在電影檔期的那段期間內，推出星際大戰套餐。 2) 永久性 (Permanent) 指零售商延伸既有產品或服務的種類，推出新產品或服務。如:Tesco 原本就有販售生鮮蔬果，為因應有機風潮，Tesco 推出有機的生鮮蔬果專區。表 3-5 零售商品牌延伸類型與方式類型. 延伸方式與其他零售商合作，發展新通路改變零售型態. 新市場延伸. 發展自有品牌/創立副品牌交叉品牌與既有製造商品牌合作發展自有品牌/創立副品牌. 新產品延伸. 交叉品牌與既有製造商品牌合作暫時性. 既有產品延伸永久性 29. 資料來源: Daniel (2003).

(37) (三) 小結由上述可知，相較於製造商，零售商的品牌延伸行為較為彈性。零售商可以考慮建立自有品牌、和他牌聯合，或僅僅透過引進現有製造商品牌產品，來達到品牌延伸的目的，開發新客源的效果。同時，以製造商觀點出發，眾多學者對於產品線延伸(Line Extension)是否屬於品牌延伸(Brand Extension)的一種，持有不同見解，然而在零售業界均是常見的品牌延伸手法。三、. 零售業者品牌延伸的成敗關鍵因素. 回顧品牌延伸的相關文獻，眾多學者皆以製造商的觀點提出品牌延伸的成敗關鍵因素，依序為母品牌的力量(Strength of the Parent Brand) (Smith & Park,1992)(Aaker & Keller, 1990)、母品牌的品牌延伸歷史(History of Previous Brand Extensions) (Dacin & Smith,1994)(Boush & Loken, 1991)、母品牌的說服力 (Parent-brand Conviction) (Kirmani, Sood, and Bridges, 1999)、母品牌的經驗 (Parent-brand Experience) (Swaminathan, Fox, and Reddy, 2001)、行銷支持度 (Marketing Support) (Reddy, Holak, and Bhat, 1994)(Nijssen, 1999)、零售商的力量 (Retailer Power) (Nijssen, 1999)、母品牌與延伸產品契合度(Fit between Parent Brand and Extension Product) (Aaker & Keller, 1990)、認知風險度(Perceived Risk) (Nijssen & Bucklin, 1998)、消費者創新程度(Consumer Innovativeness) (Klink & Smith, 2001)、市場進入時間早晚(Early Market Entry) (Reddy et al., 1994)(Nijssen, 1999)等(Franziska & Henrik, 2006)。然而，上述的品牌延伸關鍵成敗因素並不全然適用於零售業界。因此，近年來國外學者們紛紛以研究實證上述的製造商品牌延伸的成敗關鍵因素，來歸納出適合用於評斷零售商品牌延伸策略成敗的基礎，Laforet(2008)以零售商的觀點出發，提出認知契合度(Perceived Fit)、認知風險(Perceived Risk)與信任度(Trust)三大構面，並指出若消費者對該零售商有一定的認識基礎，或為其忠誠顧客，則消費者會傾向相信該零售商的品牌延伸產品； 30.

(38) 反之，若消費者事前並不知道該零售商，或最近才知道，則對於該零售商的品牌延伸行為則會考慮到契合度與風險問題。 (一) 認知契合度認知契合度或稱之為契合度，是指消費者對延伸產品的認知與原品牌的一致性或相似程度(Aaker & Keller, 1990)。綜合過去關於品牌延伸的研究，契合度是眾多學者認為在品牌延伸策略下，影響成敗的重要因素，尤其當消費者認知到母品牌與延伸產品間有較高的契合度時，則對於原品牌的喜好度便會轉移到延伸產品上(Aaker, 1990; Smith & Park, 1992; Loken & John, 1993)。 DelVecchio(2000)也指出若品牌延伸的契合度高，則消費者較易將母品牌的品牌識別與聯想轉移到延伸產品上，則品牌延伸較易成功。Tauber(1988) 、Grime & Smith(2002)更直接指出品牌延伸是否能成功，契合度是關鍵。茲將各學者用於衡量契合度的構面分類整理如下(施凱瑜，2005)。. 1.. 互補性、替代性與技術移轉能力. Aaker & Keller(1990)從經濟學的需求面概念出發，提出互補性與替代性兩構面，加以從供給面考量的廠商技術移轉能力構面，三構面用以衡量品牌延伸的契合度。互補性(Substitute)為延伸產品與既有產品能否相互配合，共同滿足一特定需求；替代性(Complement)為延伸產品能否取代既有產品的功能，來滿足一特定需求；技術移轉能力(Transfer)則是指在消費者對原品牌的認知下，其人員、設備、技術移轉到新產品生產之能力。研究結果顯示，技術移轉能力此一構面最能影響消費者對品牌延伸的評價，而互補性亦有相當的作用，替代性則相對不重要。後續如:Sunde & Brodie(1993)、Bottomley & Doyle (1996)皆認同此研究結果。然而，Nijssen & Hartman (1994)、Barrett et al. (1999)認為 Aaker & Keller(1990)的研究結果存在比例效果(Scaling 31.

(39) Effects)，利用殘差中心化法(Residual-centering)來重新驗證後，得出替代性此一因素也對消費者的品牌延伸評價有相當的影響能力。. 2.. 產品特徵相似性與品牌概念一致性. 有別於 Aaker & Keller(1990)從產品類別的層次來衡量契合度，Park, Milberg, Lawson (1991) 三位學者則從品牌本身給消費者的感受為出發點，提出產品特徵相似性與品牌概念一致性兩構面。所謂的產品特徵相似性(Product Feature Similarity)為原產品與延伸產品間的相似程度，而品牌概念一致性 (Brand Concept Consistency)則是指品牌概念與延伸產品類別的一致性。其研究結果顯示，兩構面對品牌延伸成敗的影響同時存在，且當產品特徵相似性越高，而若消費者又對原品牌有所偏好，則延伸產品較易被接納。然而，在 Laforet(2008)以零售商的觀點出發的研究當中，僅證實產品特徵相似性及品牌概念一致性兩構面與零售商品牌延伸成功與否的關聯性。因此，本研究以這兩構面作為後續探討的基礎。 (二) 認知風險認知風險為存在於消費者的認知中，在購買行為中的不確定性或不利因素 (Dowling & Staelin, 1994)。Batra & Sinha (2000)、DelVecchio(2001)、Semeijn et al. (2004)、Laforet(2008)陸續提出功能風險(Functional Risk)、財務風險(Financial Risk)及社會/心理風險(Social/Psychological Risk)，三構面來衡量消費者對零售商品牌延伸產品的認知風險程度:. 1.. 功能風險消費者的認知當中，零售商有能力製造一特定產品或提供一特定服務的能力。 32.

(40) 2.. 財務風險零售商品牌延伸產品與既有製造商產品的產品品質差異的風險。. 3.. 社會/心理風險零售商品牌延伸產品在社會上缺少象徵性功能的風險(如:大眾使用度低落)。. DelVecchio(2001)與 Batra & Sinha (2000)指出，當消費者心中對於延伸產品的功能風險、財務風險及社會風險的認知風險度越高，則越不會購買該產品； Semeijn et al. (2004)研究證實當消費者對於某零售商存有功能風險疑慮，則對於該零售商的品牌延伸產品將會抱持著負面態度。Laforet(2008)提出認知風險存在於非忠誠顧客、購買意願低落的顧客及對該零售商本身一無所知的顧客中，因此會降低零售商用品牌延伸策略以開發新客源的成果。 (三) 信任度信任度為消費者信任一品牌有能力實現其產品承諾的意願。Keller & Aaker(1992)、Reast(2005)提出信任度對於品牌延伸成敗具有顯著的影響性。 McWilliam 也提出，當一品牌擁有高信任度時，消費者傾向去嘗試購買其推出的品牌延伸產品。Hem et al. (2000)進一步指出，當消費者對於一品牌有高度信任時，若該品牌將品牌延伸至全新領域，進而推出與現在市場完全不相關的產品時，此時信任度將可彌補消費者對新延伸產品的產品知識不足，而促進其購買。因此，有鑑於信任度對品牌延伸成敗的影響，Reast(2005)提出可信度(Credibility) 與性能滿意度(Performance Satisfaction)兩構面、Laforet(2008)則提出母品牌的力量(Strength of the Parent Brand)來衡量信任度。. 33.

(41) 可信度. 1.. 為廠商在透過廣告、產品包裝或其他品牌溝通手法傳遞產品/服務訴求時，消費者的相信程度。性能滿意度. 2.. 包含產品品質一致性與消費者期望滿足度、消費者與母品牌的過去購買經驗滿足度及消費者的信任夥伴對產品的評價。母品牌的力量. 3.. 包含品牌形象與廠商資源 (如:行銷能力、公司大小等) 擁有程度。 Reast(2005)指出品牌形象對於消費者在建立品牌信任度上，有顯著的影響力；而擁有越多資源的廠商，越受消費者信賴。 (四) 小結將上述學者基於零售商觀點所提出的品牌延伸成敗關鍵因素進行歸納整理，可得出影響著零售商品牌延伸成敗的三大構面為認知契合度、認知風險及信任度。延伸契合度的評價因子為產品特徵相似性與品牌概念一致性；認知風險為功能風險、財務風險與社會/心理風險；信任度為可信度、性能滿意度與品牌力量。. 34.

(42) 資料來源: 本研究整理. 圖 3-3 零售商品牌延伸成敗關鍵因素. 35.

(43) 第四章. 研究方法. 第一節研究架構前一章針對零售業的核心能力來源、品牌延伸的類型與關鍵成功因素進行探討，本研究以前述之理論作為基礎，發展出研究架構，認為零售商會受到外在環境影響，並依自身核心能力的來源不同，而發展出不同的品牌延伸策略，而依據策略類型的不同，消費者會採不同的評價因素來評價，進而影響零售商的品牌延伸策略成果，甚至導致零售商核心能力的增損。故以此研究架構為分析工具，探討在不同的品牌延伸類型下，消費者所個別採取的評價因素為何。. 影響圖 4-1 研究架構 36.

(44) 一、. 核心能力來源. 基於第三章的文獻探討，並配合國內零售業發展趨勢，本研究認為零售業的核心能力來源分成整合能力、資訊管理能力、創新能力及品牌管理能力四大構面。 (一) 整合能力為企業協調、整合內部各資源，使之能有效率、效果地運用的能力。 (二) 資訊管理能力為企業能有效地管理與整合組織內外一切資訊(包含顧客資訊、與廠商間的物流及金流管理等)，使之能夠有系統的運作，並為洞察消費趨勢、創造商機帶來加乘效果的能力。 (三) 創新能力為企業因應外在環境變遷，能跳脫傳統框架，進行如價值鏈活動創新、商品/服務創新等的創新能力。 (四) 品牌管理能力為企業能有效管理品牌資產，槓桿運用以達策略目標，並增加企業在顧客心中的心占率，創造更多的附加價值的能力。二、. 市場環境因素. 在新商業分工、經營與策略的發展下，商業活動的服務價值精緻化，形成提升價值多元發展的新趨勢。零售業與消費者需求息息相關，隨著消費者需求 37.

(45) 成長而創新，成為零售業在不斷變革時代下之生存法則。零售業者如何掌握此趨勢並領先其他競爭者嗅出新興服務商機，更是所面對嚴峻挑戰之一。以下針對大環境變遷對於零售業的影響，可依趨勢構面分析如下列幾點： (一) 消費/生活習慣變遷. 1.. 網際網路的普及與應用. 在現今網路高度發展的時代，消費者不僅會透過網路廣泛蒐集產品或服務的消費資訊，還會在消費及享受服務之後，將消費心得透過即時通訊軟體、社群網站與部落格等途徑與網友分享，而這些消費心得等資訊又將會成為下一位潛在消費者參考的資訊，使得人與人之間口碑相傳的重要性，更甚於傳統的媒體行銷。同時，網際網路的普及加之生活忙碌等因素下，也促成越來越多消費者傾向光顧網路商店的原因。網路購物中心 24H 全日開放，不僅沒有開關店的時間限制，消費者也可以在家購物，不必舟車勞頓到實體店面。而不論是團購或是合購，都可讓消費者以量制價，以較低的價格購買到商品，甚至可以節省運費。同時，網路商店提供的宅配服務，或是與便利超商合作取貨的模式，也大大提升了取貨的便利性，降低了消費者對網路購物的風險認知。因此，看準網購商機，越來越多零售業者憑藉原有的通路優勢，推出網購服務，期能透過實體與虛擬通路間的相互送客下，達到業績更上一層樓的目標。. 2.. 個人消費意識崛起. 全球趨勢專家大前研一觀察到，當消費者為一個人生活時，更是不願意省錢屈就廉價的商品，反而是販售精緻昂貴的小型食品超商與前衛概念店，比傳統的綜合大超市更加地受歡迎。近年來，台灣消費者在面對工作的壓力時，也常常會透過會買個禮物犒賞自己，或是吃頓美食來排解壓力。像 38.

(46) 這樣，消費不僅是滿足特定需求的工具性行為，更是為補償心理層面所受到的威脅，屬於「補償性消費」。補償性消費在不同人群之間又有不同消費行為產生。單身女性不婚率從民國 90 年的 4.53％提升到 97 年的 6.63％(主計處)，形成一種原子式的生活，主要以工作為中心，更會在下班之後好好慰勞自己一下，如購買最流行的服飾、提名牌包包等行為，將消費投資在自己身上，讓自己的外在與內在看起來更美好。現代女性將這種在情感的缺乏與不滿足藉由移情作用在消費行為上，也吸引越來越多的零售業者推出個人化選擇與以使用者為導向的產品設計，大打貼心體驗的消費與文化創意商品，提供單身女性更舒適的生活品質。. 3.. 外食人口增多. 現代人工作忙碌、下了班沒時間做晚餐，加上職業女性越來越多，物價高漲自己做菜不見得比外食便宜多少，因此現在外食人口越來越多。根據全國營養師公會統計，全台外食族達 2 千萬人，其中 2 餐以上在外用餐的人，就佔了 8 成，以金額來看，去年一整年外食族就吃掉了 4300 多億，今年預估可以突破 5 千億，年成長率達 15%，足足是 10 座台北 101 的造價費用 (TVBS 新聞，2014/4/14)。因此，看準外食市場商機，零售業者也紛紛借重本身通路優勢，再瞄準現代人要求方便、快速、多樣化選擇的趨勢，陸續推出更多更符合當今顧客需求的鮮食服務。 (二) 社會結構改變. 1.. 高齡少子化. 隨著戰後嬰兒潮(1948~1962 之間出生人口)邁入退休階段，因低生育率與平均壽命的延長，全球高齡化的腳步加快，此一現象在已開發國家尤為顯著。台灣自 1993 年 65 歲人口突破 7%後，開始進入高齡化國家，預估在 2019 39.

(47) 年時，台灣就會正式成為高齡國家(老年人比例達 14%)，歷時 26 年，速度僅次於日本的 25 年。此外，台灣的少子化的現象更不容忽視，2010 年生育率更僅 0.895%，在全球敬陪末座。因此，隨著高齡少子化社會的來臨，零售業也掀起一陣分眾專賣的趨勢，以提供特殊需求者更完善的服務與尊重。. 2.. 單身、類單身族群增多. 根據主計處的統計，可以發現臺灣地區家庭總戶數由 2001 年的 680.2 萬戶快速提升至 2010 年的 793.7 萬戶，十年間新增 113.5 萬戶。但若是考慮每戶平均人數，就可以發現每戶平均人數由 2001 年的 3.3 人逐漸減少至 2010 年的 2.9 人，顯示我國家庭結構也正快速的變化。若考慮 1~2 人組成的「迷你家庭」的家庭數，則是由 1990 年的 98.5 萬戶快速提升至 2010 年的 244 萬戶，占總家庭戶數的比重，也從 1990 年的 19.33% 快速增加至 32.98%。此一現象使得零售業者開始推出，以單身/類單身族群為考量的服務及產品設計，大打貼心產品/服務的旗幟，吸引更多來店客人。 (三) 經濟環境改變. 1.. 可支配所得成長停滯. 透過主計處近 10 年的家庭收支調查，分析可支配所得的變動，可以發現平均可支配所得在 2001 年為 50.0 萬，然後逐漸增加至 2007 年的 52.2 萬元，隨後下跌至 2009 年的 50.3 萬，2010 年又回升至 51.5 萬，回復到 2005 年的水準。但是若考慮年齡別，則呈現很大差異。在未滿 30 歲的年齡層，2010 年可支配所得僅回到 2002 年的水準；在 30~34 歲的年齡層裡， 2010 年可支配所得竟是近 10 年次低，僅高於 2009 年的 47.2 萬元；在 35~39 歲的年齡層裡，2010 年可支配所得竟然低於 2001 年的水準；在 40.

(48) 40~44 歲的年齡層裡，2010 年可支配所得僅回到 2003 年的水準；在 45~54 與 55~64 歲這兩個年齡層裡，2010 年可支配所得則是回到 2005 年的水準；而在 65 歲以上的年齡層，2010 年可支配所得則達到近 10 年的最高峰。若以 24 歲當作一般年輕人進入社會工作的第一年，工作 5 年後可支配所得僅回到 2002 年的水準；工作 10 年之後的所得是近 10 年次低的水準；工作 15 年後的可支配所得竟然低於 2001 年的水準；而工作 20 年之後，可支配所得才能回復到 2003 年的水準(朱浩，2012)。因此，當物價水準逐年上漲，青壯年的可支配所得僅達到 10 年前的水準時，促使越來越多的青壯年人口開始在消費上精打細算，形成追求高 C/P 值產品及服務的風潮。. 資料來源: 主計處. 圖 4-2 國人可支配所得水準三、. 品牌延伸結果. 關於零售業的品牌延伸，本研究將之定義為槓桿運用母品牌的品牌權益，以既有或新品牌進軍相關或新產品類別。因此，歸納出三種零售商常用的品牌延伸策略，分別為跨足從未涉及過的新市場的新市場延伸策略、在既有市場推出嶄新的產品/服務的新產品延伸，與改良或延伸既有產品/服務的既有產品延伸三大類。 41.