北北基地區國民小學校長正向領導和教師組織承諾關係之研究 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學教育學院學校行政碩士在職專班. 碩士論文指導教授：林邦傑博士. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學織承諾關係之研究. n. al. er. io. sit. y. Nat. 北北基地區國民小學校長正向領導和教師組 Ch. engchi. i n U. v. 研究生：張碧容撰中華民國 101 年 6 月.

(2) 謝. 誌. 三年在政大教研所學行碩的日子倏地飛逝而過…… 能再回到校園當個單純的學生，跟著學識淵博的教授們學習，一直是自己未竟的夢想，所以這段重回校園、重拾書本學習的日子，對我而言真是一段夢想實現的美好時光！當美好時光將逝，回憶總在思緒中湧動，所有老師的諄諄教誨與提點，同窗好友互相扶持鼓勵的情誼，皆令人難以忘懷…… 撰寫論文的三百多個日子裡，無時不叮嚀自己不可懈怠，盼著論文完成. 政治大股莫名的悵然，應是不捨與所有老師、同學這短暫的相會後，又將再度各奔立. 那一天的到來。但不知為何，隨著論文撰寫的接近尾聲，心中卻反而興起一. ‧ 國. 學. 東西的惆悵吧！. 此刻，最想感謝的是指導教授林邦傑博士，老師輕鬆自然的態度，慈悲. ‧. 與謙和的胸襟，讓人深刻體會大師的風範，老師在研究方法與統計學上的功力深厚，對論文的指正往往言簡意賅，卻常一語中的，確中問題核心，並給. y. Nat. sit. 予學生許多鼓勵。論文撰寫過程中老師的循循善誘及耐心指導，讓學生銘感. a. er. io. 於心。老師帶領我們的方法和態度正是最值得學習的「正向領導」的榜樣。. n. 另外，非常感謝口試指導教授陳木金博士及賴文堅博士在百忙之中仍細 iv l. n U engchi 心審閱學生的拙作，於口試時提出諸多的寶貴意見指正誤漏，使本論文得以. Ch. 更瑧完善，在此獻上最崇高的謝意與敬意。此外，更要謝謝國立政治大學教育學院詹院長志禹與前院長秦教授夢群博士，以及湯教授志民博士、吳教授政達博士、胡教授悅倫博士、王教授鐘和博士、張教授奕華博士等諸位師長的啟迪與教導，讓我真正領略學海無垠，師恩浩蕩，點點滴滴皆在我心。另外，要感謝國立政治大學教育學院學行碩的蔡秘書秀真小姐，因有您不辭辛苦的提醒聯繫與行政工作上的熱心協助，我才得以順利完成學業，感謝您！感謝同窗好友，徹鵬極厚實的資訊素養，協助我解決了統計方法上的問 I.

(3) 題，班長伯瑲校長及同組同學忠棠主任、樂平主任、嘉宏主任的鼓勵督促，讓我得以如期完成論文，感謝所有同學，這份情誼，我將永銘於心。最後，我要向最摯愛的家人獻上深深地謝意，感謝外子篤杰和兩位可愛的女兒曉喬、曉瑄在修業期間全力的支持，由於外子和大女兒長期待在國外工作或就學，唯一陪在身邊的二女兒曉瑄反而成了最大精神支柱。懂事又貼心的她雖然學業繁忙，但總是在需要她的時候展現能幹的一面，不僅將自己照顧好不讓人操心，更會適時地為我分憂解勞。尤其論文撰寫期間，大量的問卷寄發及回收、整理和校對工作，她都細心陪我熬夜完成，不僅乖巧，也讓人初嚐“吾家有女初長成”的甜美滋味兒！要感謝的人實在太多了，謹再次致上最誠摯的謝意，謝謝良師益友及摯愛的家人。. 立. 政治大碧容謹誌於林口聽韻小築. ‧. ‧ 國. 學. 2012 年 6 月 30 日. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. II. i n U. v.

(4) 摘. 要. 本研究旨在瞭解北北基地區國民小學教師知覺校長正向領導與教師組織承諾的現況，並分析教師人口變項、學校環境變項在校長正向領導以及教師組織承諾的差異情形，最後探討校長正向領導與教師組織承諾之關係。本研究以問卷調查法為主，所稱「國民小學」校長，僅包括公立（含國立與縣市立）國民小學，不含私立小學。問卷調查法以自編「北北基地區國民小學校長正向領導與教師組織承諾關係之調查問卷」（內含基本資料、校長正向領導量表與教師組織承諾量表）為工具，對北北基地區國民小學進. 政治大. 行問卷調查。問卷以國小教師為調查對象，計調查 78 所學校，發出問卷836. 立. 份，回收 764 份，有效問卷 744 份，回收有效率89.00％。調查所得資料. ‧ 國. 學. 分別以描述性統計、t 考驗、單因子變異數分析、Pearson 積差相關、多元逐步迴歸分析等統計方法實施資料分析，據以進行研究結果的分析與討論。. ‧. 研究主要發現如下：. sit. y. Nat. 一、目前北北基地區國小校長在整體正向領導與教師在整體組織承諾方面表現均屬中上程度。. er. io. 二、在教師人口變項中，不同性別、服務年資與現任職務之教師知覺校長正 a. n. iv l C n 向領導具有顯著差異。其中以男性教師、服務年資較深以及兼任主任教 hengchi U 師知覺校長正向領導程度較高。. 三、在教師人口變項中，不同性別、年齡、服務年資與現任職務之教師知覺教師組織承諾具有顯著差異。其中以男性教師、年齡較長、服務年資較深以及兼任主任教師知覺教師組織承諾程度較高。四、在教師人口變項中，不同年齡、學歷之教師知覺校長正向領導沒有顯著差異。不同學歷之教師知覺教師組織承諾沒有顯著差異。五、在學校環境變項中，不同學校規模及學校位置之教師知覺校長正向領導具有顯著差異存在。其中以學校班級數12班（含）以下學校規模較小及學校位置位居偏遠地區之學校教師知覺校長正向領導程度較高。 III.

(5) 六、在學校環境變項中，不同學校歷史之教師知覺校長正向領導沒有顯著差異。不同學校歷史、學校規模及不同學校位置之教師知覺教師組織承諾沒有顯著差異。七、校長正向領導不論整體或是各層面都與教師組織承諾整體或各層面具有顯著正相關。八、整體而言，校長正向領導對於教師組織承諾具有預測力。最後依據研究結果與結論，提出具體建議，以作為教育行政機關、學校校長、教師以及未來研究之參考。. 關鍵字：國小校長. 校長正向領導. 立. 教師組織承諾. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. IV. i n U. v.

(6) Abstract This study aims to probe into elementary school teachers’ perceived principals’ positive leadership and teachers’ organizational commitment in Taipei City, New Taipei City, and Keelung , and analyze the difference of teachers’ demographic variables and schools’ environment variables on principals’ positive leadership and teachers’ organizational commitment. Finally, this study explores the relationship between principals’ positive leadership and teachers’ organizational commitment.. 政治大. This study conducted questionnaire surveys on public elementary schools. 立. only (national and municipal and schools of counties), while excluding private. ‧ 國. 學. school. The research tool was self-designed “Questionnaire on relationship between principals’ positive leadership and teachers’ organizational commitment. ‧. in elementary schools in Taipei City, New Taipei City, and Keelung ”, which. sit. y. Nat. covers basic information, scale of principals’ positive leadership and scale of. io. er. teachers’ organizational commitment. The surveys were conducted in 78 schools, and a total of 836 questionnaires were distributed to elementary school teachers.. n. a. iv. Among the 764 retrievedlsamples, n samples, with a valid C there were 744 valid. hengchi U. return rate of 89.00%. Data analyses included descriptive statistics, t test, One-Way ANOVA, Pearson’s product-moment correlation and multiple stepwise regression analysis. The research findings are as follows: 1.. Currently, in Taipei City, New Taipei City, and Keelung , elementary school principals’ overall positive leadership and teachers’overall organizational commitment are medium to high.. 2.. As to teachers’ demographic variables, perception of teachers of different genders, working years and current posts on principals’ positive leadership are significantly different. Male teachers, teachers with longer working years, and teachers as directors highly perceive principals’ positive V.

(7) leadership. 3.. As to teachers’ demographic variables, perception of teachers of different genders, ages, working years and current posts on teachers’ organizational commitment are significantly different. Male teachers, older teachers, teachers with longer working years and teachers as directors highly perceive teachers’ organizational commitment.. 4.. As to teachers’ demographic variables, perception of teachers of different ages and educational levels on principal positive leadership are not significantly different. Perception of teachers of different educational levels on teachers’ organizational commitment is not significantly different.. 5.. 政治大. As to schools’ environment variables, perception of teachers of different. 立. school scales and locations on principals’ positive leadership is significantly. ‧ 國. 學. different. Teachers from schools with less than (including) 12 classes and remote locations highly perceive principals’ positive leadership.. ‧. 6.. As to schools’ environment variables, perception of teachers of different. sit. y. Nat. schools backgrounds on principals’ positive leadership is not significantly. io. er. different. Perception of teachers with different school backgrounds, school scales and locations on teachers’ organizational commitment is. n. a. l C insignificantly different.. he. i. i n U. v. n g c hor the related dimensions are 7. Overall principals’ positive leadership significantly and positively related to overall teachers’ organizational commitment or the dimensions. 8. Generally speaking, principals’ positive leadership can predict teachers’ organizational commitment. According to research findings and conclusions, this study proposes the suggestions as references for educational authority, school principals, teachers and future researchers. Keywords: elementary school principals, principals’ positive leadership, teachers’ organizational commitment VI.

(8) 目次第一章緒論........................................................................................................1 第一節研究動機與目的..................................................................................1 第二節待答問題..............................................................................................4 第三節名詞釋義..............................................................................................5 第四節研究方法與步驟..................................................................................6 第五節研究範圍與限制..................................................................................7 第二章文獻探討................................................................................................11 第一節領導理論的發展................................................................................11 第二節校長正向領導之意涵與理論基礎....................................................17. 政治大. 第三節教師組織承諾相關理論與研究........................................................40. 立. 第四節校長正向領導與教師組織承諾之相關研究....................................65. ‧ 國. 學. 第三章研究設計與實施....................................................................................69 第一節研究架構............................................................................................69. ‧. 第二節研究對象............................................................................................71. sit. y. Nat. 第三節研究工具............................................................................................75 第四節實施程序............................................................................................87. er. io. 第五節資料處理............................................................................................90 a. n. iv l C n 研究結果分析與討論............................................................................93 hengchi U. 第四章. 第一節國小校長正向領導與教師組織承諾之現況分析............................93 第二節不同背景變項在國小校長正向領導之差異分析............................95 第三節不同背景變項在國小教師組織承諾之差異分析..........................104 第四節國小校長正向領導與教師組織承諾之相關分析..........................115 第五節國小校長正向領導對教師組織承諾之預測分析..........................117 第六節綜合討論..........................................................................................120 第五章結論與建議..........................................................................................131 第一節結論................................................................................................131 第二節建議................................................................................................136 VII.

(9) 參考文獻............................................................................................................143 一、中文部分................................................................................................143 二、外文部分................................................................................................150 附. 錄............................................................................................................159. 附錄一北北基地區國民小學校長正向領導和教師組織承諾關係之研究問卷（專家內容效度）..............................................................159 附錄二專家審查意見彙整..........................................................................170 附錄三北北基地區國民小學校長正向領導與教師組織承諾關係之研究問卷（預試問卷）......................................................................177 附錄四學校基本資料調查表......................................................................181. 政治大查問卷（正式問卷）......................................................................182 立. 附錄五北北基地區國民小學校長正向領導與教師組織承諾關係之調. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VIII. i n U. v.

(10) 表次表 2-1 各領導理論的特點、缺點以及改善之重點.........................................15 表 2-2 正向領導的定義.....................................................................................24 表 2-3 校長領導的定義.....................................................................................28 表 2-4 卓越校長的領導行為................................................................................33 表 2-5 正向領導的內涵...............................................................................34 表 2-6 正向領導內涵彙整表.............................................................................36 表 2-7 國內外學者對組織承諾的定義彙整表.................................................43 表 2-8 國內外學者對教師組織承諾的定義彙整表.........................................47 表 2-9 國內外學者對組織承諾之分類比較彙整表.........................................49. 政治大. 表 3-1 正式問卷施測與回收統計表.................................................................71. 立. 表 3-2 正式問卷有效樣本基本資料分析表.....................................................73. ‧ 國. 學. 表 3-3 學校校數及抽取樣本學校數統計表 ...................................................74 表 3-4 各規模學校抽樣學校數統計表.............................................................75. ‧. 表 3-5 不同學校規模樣本分配原則.................................................................75. sit. y. Nat. 表 3-6 專家效度學者專家一覽表.....................................................................78 表 3-7 「國民小學校長正向領導和教師組織承諾關係之研究問卷」專. er. io. 家效度摘要表........................................................................................79 a. n. iv l C n 校長正向領導、教師組織承諾量表信度分析結果 hengchi U. 表 3-8. ...........................82. 表 3-9 「孕育正向氣氛」層面的項目分析.....................................................82 表 3-10 「建立正向關係」層面的項目分析...................................................83 表 3-11 「善用正向溝通」層面的項目分析...................................................83 表 3-12 「賦予正向意義」層面的項目分析...................................................84 表 3-13 「組織認同」層面的項目分析...........................................................84 表 3-14 「努力意願」層面的項目分析...........................................................85 表 3-15 「留職傾向」層面的項目分析...........................................................85 表 3-16 正式問卷各層面信度分析表...............................................................86 表 4-1 國小校長正向領導現況分析摘要表.....................................................94 IX.

(11) 表 4-2 國小教師組織承諾現況分析摘要表.....................................................94 表 4-3 不同性別之教師知覺校長正向領導 t 考驗摘要表.............................95 表 4-4 不同年齡之教師知覺校長正向領導敘述統計與單因子變異數分析表........................................................................................................97 表 4-5 不同服務年資之教師知覺校長正向領導敘述統計與單因子變異數分析表................................................................................................98 表 4-6 不同學歷之教師知覺校長正向領導敘述統計與單因子變異數分析表........................................................................................................99 表 4-7 不同現任職務之教師知覺校長正向領導敘述統計與單因子變異數分析表..............................................................................................101. 政治大數分析表..............................................................................................102 立. 表 4-8 不同學校歷史之教師知覺校長正向領導敘述統計與單因子變異. ‧ 國. 學. 表 4-9 不同學校規模之教師知覺校長正向領導敘述統計與單因子變異數分析表..............................................................................................103. ‧. 表 4-10 不同學校位置之教師知覺校長正向領導敘述統計與單因子變異數分析表..........................................................................................104. y. Nat. sit. 表 4-11 不同性別之教師知覺教師組織承諾 t 考驗摘要表.........................105. a. er. io. 表 4-12 不同年齡之教師知覺組織承諾敘述統計與單因子變異數分析. n. iv 表.........................................................................................................107 l 表 4-13. n U engchi 不同服務年資之教師知覺組織承諾敘述統計與單因子變異數. Ch. 分析表..................................................................................................108 表 4-14 不同學歷之教師知覺組織承諾敘述統計與單因子變異數分析表.........................................................................................................109 表 4-15 不同現任職務之教師知覺組織承諾敘述統計與單因子變異數分析表..................................................................................................110 表 4-16 不同學校歷史之教師知覺組織承諾敘述統計與單因子變異數分析表..................................................................................................111 表 4-17 不同學校規模之教師知覺組織承諾敘述統計與單因子變異數分析表..................................................................................................112 X.

(12) 表 4-18 不同學校位置之教師知覺組織承諾敘述統計與單因子變異數分析表..................................................................................................113 表 4-19 國小校長正向領導與教師組織承諾分析結果摘要總表................114 表 4-20 國小校長正向領導與教師組織承諾之積差相關摘要表................117 表 4-21 國小校長正向領導各層面對教師組織承諾之多元逐步迴歸分析摘要表..............................................................................................118 表 4-22 國小校長正向領導預測組織認同之多元逐步迴歸分析摘要表...118 表 4-23 國小校長正向領導預測努力意願之多元逐步迴歸分析摘要表...119 表 4-24 國小校長正向領導預測留職傾向之多元逐步迴歸分析摘要表...119. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. XI. i n U. v.

(13) 圖次圖 2-1 Steers 組織承諾「前因後果模式」理論圖..........................................55 圖 2-2 Staws 組織承諾「形成模式」理論圖.....................................................56 圖 2-3 Stevens、Beyer and Trice 組織承諾「角色知覺模式」理論圖........57 圖 2-4 Morris 和Sherman 組織承諾「多元解釋模式」理論圖....................58 圖 2-5 Mowday、Poter、Steers 組織承諾「前因後果模式」理論圖..........59 圖 2-6 Reyes & Pounder 「教師組織承諾模式」理論圖................................61 圖 3-1 研究架構.................................................................................................70 圖 3-2 研究實施程序流程圖..............................................................................89. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. XII. i n U. v.

(14) 第一章緒論本研究旨在探討北北基地區國民小學校長正向領導行為與教師組織承諾之相關，本章分為五節：第一節敘述研究動機與目的，第二節提出待答問題，第三節名詞釋義，第四節研究方法與步驟，第五節說明研究範圍與限制。. 第一節研究動機與目的壹、研究動機. 政治大. 由於世界潮流的去中心化（Decentralization）導致近年校園生態環境急. 立. 遽變化。自教師法公布，賦予教師組織「教師會」之權力（教師法，第二十. ‧ 國. 學. 六條）以來，此種將決策權從組織高層進行遷移和重新配置的過程，深深改變校園權力結構，從先前之集權制走向分權。此外，修訂後之「國民教育法」. ‧. 亦明白揭示校務會議為學校重大決策之依據，至此，學校也從「首長制」漸. sit. y. Nat. 漸朝向「合議制」的方向發展，尤其是校長遴選制度的建立（國民教育法），. io. er. 更使得一向單純的校園，成為權力角逐的複雜場所。「教育基本法」的頒布，確立家長「教育選擇權」及「教育參與權」的法源基礎。此時，校園權力生. al. n. v i n 態環境重新解構，行政、教師、家長三方成為學校教育「金三角」，三方共 Ch engchi U 同握有治理學校的權力。校長一職所扮演的角色在此校園權力生態環境急遽交替的時機裡，面臨了巨大的轉變，校長變成有責無權，權責不相稱，除了讓現任校長往往大嘆不如歸去之外，也造成校長退休高峰期（邱春堂， 2010）。縱使如此，校長一角在權力消長過程中，仍然是學校組織中，最大資源擁有者及具有重大影響力的關鍵人物。西諺有云：「有怎樣的校長，就有怎樣的學校。」(As is the principal, so is the school.)校長的辦學理念、領導模式與人格特質會直接影響學校的組織文化、學校氣氛與辦學績效。校長對學校發展所產生的深遠影響，從近年從事校長學研究（陳木金，2007），及各大專教育院校之校長培育中心之成立，可見一斑（邱春堂，2010）。正因如此， 1.

(15) 學者專家們投入校長領導之研究從未間斷。秦夢群（2001）指出學校組織所需要的領導是一種專家策略，如此方能於內外主客觀環境的快速變動下，尋求組織發展的最佳狀態。而「校長」一職之角色功能隨著潮流演進，教育的自由化、民主化，必須蛻變為足以獨當一面、具備策劃經營能力的「學校經理人」（吳清基，1989）。職是之故，領導行為的被廣泛討論與研究一直是教育行政領域一個極其重要的議題，而也因為它的影響層面廣泛，同時對人類生活影響甚鉅，故晚進新興領導理論前仆後繼，不斷推陳出新，正向領導即為二十世紀末頗受推崇之領導理論。但審諸國內外碩博士論文，對正向領導（positive leadership）作完整系統之理論探討者不多。有關正向領導的討論和重視，在教育領域. 政治大. 上，國內近年發表過的文章或書籍，皆僅見於林新發與謝傳崇，相關的論文. 立. 研究也只有仲秀蓮於2011年所發表的「臺灣地區國民小學校長正向領導、學. 學. ‧ 國. 校文化對學校創新經營效能影響之研究」，及呂浚瑀於2011年完成但尚未公開發表的「臺灣地區國民小學校長正向領導、團隊情感氛圍與組織創新能力. ‧. 關係之研究」二篇。因此，本研究亦期許遵循學者先進腳步，透過近年新興. sit. y. Nat. 領導理論—正向領導之研究探討，進一步瞭解國內校長正向領導之現況，此為研究動機一。. er. io. 校長和教師是學校改革的關鍵人物，校長的領導固然重要，但教師是學 a. n. iv l C n 校組織中最龐大的一群核心人物，教師是否認同學校、願意留任、樂在工作 hengchi U 並努力奉獻心力，是學校提昇組織效能的關鍵（范熾文，2002）。. 在教育行政研究領域中，組織承諾是教師對教學投入程度的主要影響因素，教師組織承諾是學校績效的重要指標(范熾文，2002；陳怡君，2001；黃裕敏，2003；劉志鵬，1996 ;劉春榮，1993；Firestone & Pennell,1993； Kushman,1992;Reyes,1990)。國內外學者研究指出:組織承諾較高的教師，對學校的情感依附較強烈，忠誠度相對也較高，而願意在組織留任；其對教學工作往往具有較高熱誠，願意積極投注更多的心力以達成教學目標，且願付出額外的努力，因此有較好的工作績效（方淑芬，2007）。然而，因為教育是一種良心事業，從許多獲選師鐸獎、優良特殊教育人員、教學卓越獎、super教師獎，甚或是各校之兼任輔導教師、認輔教師…… 2.

(16) 等優良教師的事蹟敘述中，都可以發現教師具有不計代價，願意為學生的學習和進步額外奉獻與付出的特質，這也是教育愛之所以偉大之處。學生之所缺越多，老師的教育愛就付出得越大。但近年來，由於教育環境生態的丕變，當教師與家長團體論述立場相對時，家長團體往往就會要求教師必須依法付出，一切算計清楚。諸如：教師站導護、寒暑假上班……等爭論就是一些例證。這種立場與態度，不但忽視了我國傳統優良的尊師重道精神，其實也忽視了每一個學生都是獨立而與眾不同的個體，因其各有不同需求，因此需要教師一本教育愛，額外的為學生奉獻與付出，然而，這些額外的付出與所花費的心力，這些大部分老師至今仍默默謹守本分努力付出的事實，基於中國人「為善不欲人知」之傳統美德觀念，教師即使做了也所言不多，外界也因. 政治大. 而所知不多。子曰：「師者，所以傳道、授業、解惑也。」多少品德教育的. 立. 推動，楷模的建立，需要教師從人師的立場給予學生正式及潛在的學習。教. 學. ‧ 國. 師能否認同學校，認同自己的職業，繼續留任，奉獻出一己的心力努力的教導學生，是教育能否成功的重要因素。然而教師的熱誠與無私奉獻的初衷，. ‧. 近年來，不可否認地，在一波波親師衝突間，在嗜血媒體一面倒與唯恐天下. sit. y. Nat. 不亂的誇大報導風格中，正一點一滴地消褪……。見不到平衡報導的教師們，心態逐漸轉為自保為先，因為逐漸灰心的教師們普遍認為事情往往是多. er. io. 做多錯。這是目前國內教育發展最令人憂心之處，因此，本研究亟欲瞭解目 a. n. iv l C n 前國內教師組織承諾之現況，以適時對各界提出建言，此為研究動機二。 hengchi U. 國內有關校長各種領導行為與教師組織承諾之研究很多，但有關校長正. 向領導與教師組織承諾關係之研究則尚處於起步階段，至於探討正向領導與組織承諾二者關係之研究文獻則尚付諸闕如，因此，興起研究者想要在正向領導與組織承諾二者關係之研究上做一個開路先鋒，期能於教育行政領域做出貢獻。故瞭解校長正向領導與教師組織承諾之關係為研究動機三。. 貳、研究目的根據上述研究動機，歸納出本研究之目的如下：一、瞭解國民小學校長正向領導和教師組織承諾之現況。 3.

(17) 二、探討不同背景變項之國民小學教師在知覺校長正向領導和教師組織承諾的差異情形。三、探討國民小學校長正向領導與教師組織承諾的關係。四、探討國民小學校長正向領導對教師組織承諾之預測力。五、根據研究結果提出建議，作為教育行政機關及校長辦學之參考。. 第二節待答問題. 一、探討國民小學校長正向領導和教師組織承諾之現況為何？. 政治大. 1.探討國民小學校長正向領導之現況為何？. 立. 2.探討國民小學教師組織承諾之現況為何？. ‧ 國. 學. 二、探討不同人口變項和學校環境變項在國民小學校長正向領導行為和教師組織承諾之差異情形為何？. ‧. 1.探討性別在國民小學校長正向領導和教師組織承諾總分及各向度之差. sit. y. Nat. 異情形為何？. 異情形為何？. er. io. 2.探討年齡在國民小學校長正向領導和教師組織承諾總分及各向度之差. al. n. v i n Ch 3.探討服務年資在國民小學校長正向領導和教師組織承諾總分及各向度 engchi U 之差異情形為何？. 4.探討最高學歷在國民小學校長正向領導和教師組織承諾總分及各向度之差異情形為何？ 5.探討現任職務在國民小學校長正向領導和教師組織承諾總分及各向度之差異情形為何？ 6.探討學校歷史在國民小學校長正向領導和教師組織承諾總分及各向度之差異情形為何？ 7.探討學校規模在國民小學校長正向領導和教師組織承諾總分及各向度之差異情形為何？ 4.

(18) 8.探討學校位置在國民小學校長正向領導和教師組織承諾總分及各向度之差異情形為何？三、探討國民小學校長正向領導總分及各向度和教師組織承諾之關係為何？四、探討國民小學校長正向領導各層面對教師組織承諾之聯合預測力為何？. 第三節名詞釋義為利於研究探討有明確之方向，茲就本研究所涉及的重要名詞釋義如下：. 壹、北北基地區. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 指北部地區三個都市：臺北市、新北市、基隆市。. ‧. 貳、正向領導. sit. y. Nat. io. er. 正向領導是指領導者能賦予組織成員工作之正向意義，並且在具有正向意義的共同願景下，運用愛心、關懷營造組織正向氣氛，以支持性溝通和夥. n. a. iv. l C 伴建立正向關係，時時以身作則並進行道德反思與分享學習，善用團隊的力 n. hengchi U. 量以擴大正向影響力，正向解讀成員的行為表現，注重正向差異之卓越表現，引導成員產生正向的良善行為，克服困難，進而達成組織目標。本研究所稱之「校長正向領導」係指國民小學教師在本研究之校長正向領導問卷上的得分情形，包括「孕育正向氣氛」、「建立正向關係」、「善用正向溝通」與「賦予正向意義」等方面的得分情形。教師在校長正向領導問卷上得分愈高，代表教師知覺校長正向領導程度愈高；反之則愈低。. 參、教師組織承諾教師組織承諾（teachers＇organizational commitment）是指教師對學校目 5.

(19) 標與價值認同及投入程度，其內涵包括：組織認同、努力意願、留職傾向。一、組織認同：同意和接受組織的目標與價值。二、努力意願：願意為學校的利益努力貢獻，並願意投注額外的時間與心力。三、留職傾向：指個人對於繼續成為該組織成員的態度。本研究所稱之「教師組織承諾」係指國民小學教師在本研究之教師組織承諾問卷上的得分情形，包括「組織認同」、「努力意願」、「留職傾向」等方面的得分情形。教師在組織承諾問卷上得分愈高，代表教師組織承諾情形愈高；反之則愈低。. 政治大. 立第四節. 研究方法與步驟. ‧ 國. 學. 本研究主要採用問卷調查法，以分層隨機取樣方式，利用「國民小學校. ‧. 長正向領導與教師組織承諾關係之調查問卷」為工具，針對北北基地區的公. sit. y. Nat. 立國民小學進行調查，並以國小主任、組長、教師為取樣對象，蒐集相關研. io. n. al. er. 究資料，並進行分析與討論。茲就研究方法與步驟分別敘述如下：. 壹、研究方法. Ch. engchi. i n U. v. 本研究主要採用調查法。首先蒐集國內外有關校長正向領導與教師組織承諾之相關文獻，探討理論基礎、內涵與相關研究，據以作為編製問卷之參考基礎，其次根據文獻探討以編製「國民小學校長正向領導及教師組織承諾關係之調查問卷」作為蒐集資料的工具，進行問卷調查所得到的資料，經過統計分析，以瞭解目前北北基地區教師知覺校長正向領導與教師組織承諾的現況，進一步探討北北基地區教師知覺校長正向領導與教師組織承諾的關係。. 6.

(20) 貳、研究步驟一、確定研究主題，進行文獻分析廣泛運用網際網路查詢與閱讀文獻以確定研究方向及變項，研擬研究計畫，收集國內外與本研究相關之資料，進行文獻分析與探討，以作為研究的立論基礎。二、編製研究問卷與進行專家意見諮詢依據收集之文獻資料，編擬研究問卷，並請專家與實務工作者提供修改. 政治大. 意見，經研究者修正後，選取樣本，進行預試。. 立. 三、預試問卷的資料處理與進行正式問卷施測. ‧ 國. 學. 預試問卷經資料的處理與統計，考驗其信度與項目分析後再修正成正式. ‧. 問卷，以分層取樣方式發放正式問卷，以瞭解公立國民小學校長正向領導與教師組織承諾之關係。. sit. y. Nat. 四、正式問卷資料整理與統計分析. er. io. n. a for 問卷回收後，先篩選出無效問卷，再進行編碼、登錄，以SPSS19.0 v. i l C n hengchi U Windows做為統計分析的工具。五、論文撰寫與印製. 依據研究結果分別論述於相關章節，並提出結論與建議，最後進行論文印製。. 第五節研究範圍與限制. 壹、研究範圍本研究之研究對象及區域範圍含括臺北市、新北市、基隆市，簡稱「北 7.

(21) 北基地區」。一、就研究內容而言本研究以北北基地區國民小學校長正向領導與教師組織承諾關係為主題，其中校長正向領導分為「孕育正向氣氛」、「建立正向關係」、「善用正向溝通」與「賦予正向意義」等四個層面；教師組織承諾包括「組織認同」、「努力意願」及「留職傾向」三個層面。針對人口變項與學校環境變項分別探討二者間之差異、相關與預測解釋情形。二、就研究地區而言. 政治大. 本研究區域以北北基地區公立國民小學為範圍，並未包括私立學校或其他縣市學校。. 立. ‧ 國. 學. 三、就研究對象而言. 本研究以任職北北基地區公立國民小學之正式合格教師（含教師兼主. ‧. 任、教師兼組長、級任老師、科任教師）為研究對象，不含代理代課及實習. sit. n. al. er. io. 貳、研究限制. y. Nat. 教師。. 一、研究方法的限制. Ch. engchi. i n U. v. 本研究以問卷調查進行量化研究，受試者在填答問卷時，可能受其主觀認知、判斷或填答當時情緒所左右而無法呈現與真實情境相符之資訊，是以在解釋上，會產生一定之誤差。二、研究推論的限制本研究係以北北基地區公立國民小學主任、組長、教師為研究對象，研究結果的推論僅以北北基地區公立國民小學為限。三、研究內容與層面的限制本研究的工具在正向領導上只選擇四個層面進行分析，在教師組織承諾 8.

(22) 僅以三個層面進行研究，故在研究的廣度上可能會受到限制。. 四、資料取得的限制本研究的自變項－「正向領導」，在國內無論是期刊文獻或碩博士論文數量實屬鳳毛麟角，而國外有關「正向心理學」相關論述也自1998年後始有較具系統之呈現，因此，本研究所能蒐集到的文獻資料相當受限，如此所得之結論恐會有所偏失。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 9. i n U. v.

(23) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 10. i n U. v.

(24) 第二章文獻探討本章旨在探討校長正向領導與教師組織承諾之相關文獻與實證研究。針對研究動機與目的，研究者蒐集國內外有關校長正向領導與教師組織承諾之相關文獻，加以整理並深入分析，探究相關理論作為調查結果分析與討論之依據。全章共分為四節，第一節為領導理論的發展；第二節為校長正向領導之意涵與理論基礎；第三節為教師組織承諾相關理論與研究；第四節為校長正向領導與教師組織承諾之相關研究。. 第一節領導理論的發展. 立. 壹、領導的意義. 政治大. ‧ 國. 學. 黃昆輝（1989）指出，由於每位研究者強調的重點或探討的角度、對不. ‧. 同面向重視的程度不盡一致，所以對領導的定義至今仍眾說紛紜。大致可綜. y. Nat. 合歸納為六種主要觀點：（1）領導是一種可信賴的權威；（2）領導是達成. io. sit. 組織目標的行動；（3）領導具促進合作的功能；（4）領導是達成組織目標. er. 的歷程；（5）領導是一種倡導的行為；（6）領導是領導者影響力的發揮。. n. a. v. l C 羅虞村（1986）在歸納相關文獻後，指出領導的本質為：（1）領導是一種 ni. hengchi U. 權力關係；（2）領導是影響力的發揮；（3）領導是一種倡導作用；（4）領導是團體運作歷程的焦點；（5）領導是使人順從的一門藝術；（6）領導是交互作用的功能；（7）領導是組織成員選擇的功能；（8）領導是角色分化的功能；（9）領導是達成目標的手段或工具；（10）領導是一種人格或該種人格顯現之效應；（11）領導是一種說服方式；（12）領導是一種指引團體活動之行為。綜上所述和探討相關文獻後（吳清山，2004a；林曜聖，2007；謝文全， 2004；Schein, 1992; Yukl, 2002），可知領導乃領導者為達組織目標，運用適當的資源或工具、手段，發揮影響力，帶領部屬共同完成既定目標的過程。. 11.

(25) 貳、領導理論的演變依Bryman(1992)的分類，有關領導理論之演變大致可分為以下四個階段：1940年代晚期之前，屬於特質論研究時代；1940年代晚期到1960年代晚期，屬於行為論研究時代；1960年代晚期到1980年代早期，屬於權變領導研究時代；1980年代早期之後，則著重於新型領導研究。一、領導特質論特質論為最早盛行的領導理論。特質論的研究重點在尋找成功領導者的特質，同時與被領導者做比較。主張偉大或成功的領導者都具有某些不凡的特質，此在古代「君權神授說」的時代最為風行。其研究方式為對各行各業. 政治大. 卓有成就者進行觀察與晤談，由蒐集所得資料中歸納出成功的特質。特質論. 立. 的缺點在於無法找出一組放諸四海皆準的特質，然其影響力卻不可小覷（秦. ‧ 國. 學. 夢群，2006）。. Stogdill曾於1948年將124篇有關領導特質的研究加以綜合比較，提出智. ‧. 力、學識、責任感、社交活動的參與、社經地位、社會性、主動性、持久性、. sit. y. Nat. 知道如何完成任務、自信心、對於情境的瞭解、合作性、受歡迎程度、適應. er. io. 性、語言能力等十五項領導特質（秦夢群，2006）。後續研究者希望以科學. n. 研究的方法，找出成功領導者的特質，但始終未能提出一組特別的變數來描 a v. i l C n 述成功領導者，秦夢群（2006）指出其原因有四： hengchi U. 1.在不同情境中，不同的新特徵不斷出現；因之特質論的研究常聚集許多. 在日常生活中不易見到的特徵，其數量之多宛如一本百科全書。 2.特質論常產生許多自相矛盾的結論。例如，領導者要專斷卻又必須能與同僚合作（forceful but cooperative）的問題，令人無法瞭解其真正的訴求。 3.用人格測驗所測出的特徵，常常無法有效預測領導者行為。 4.特質論並未針對失敗領導者進行研究，所以特質導致成功的因果並不能成立。但值得重視的是，1990年Bass將Stogdill的特質研究重新整理歸納為：社會特質（social characteristics）、生理特質（physical characteristics）、工作 12.

(26) 特質（task-related characteristics）、人格（personality）、智慧（intelligence and ability）和社會背景（social background），其研究結果證實領導者的特質能有效預測領導效能，其後又如Kirkpatrick和Locke於1991年的研究、 Hogan, Curphy和Hogan於1994年的研究，也均同樣證實成功領導者特質與領導效能的關係，這些研究者認為成功領導者的特質並非單一而是群組的出現，包括能力、動機、認知、人格等，在不同的情境下需要不同的領導特質行為(Zaccaro, Kemp & Bader, 2004)。二、領導行為論由於特質論忽視情境特質的缺點漸為人察覺，再加上霍桑實驗. 政治大的研究。其中以美國俄亥俄州立大學企業研究中心（The Bureau of Business 立. （Hawthorne Experiments）與Barnard相關研究的提出，開啟了領導行為理論. ‧ 國. 學. Research of Ohio State University）Halpin的研究最具代表性。 Halpin（1957）在俄亥俄州立大學製訂「領導行為描述量表」（Leader. ‧. Behavior Description Questionnaire, LBDQ），過程是先蒐集一千八百個有關. y. Nat. 領導行為的項目，經過刪除重複者，發現所有的項目可分為十組，這十組後. io. sit. 經Hemphill 與Coons 所做的因素分析後，發現可統整為兩個因素：倡導. er. （initiating structure）與關懷（consideration）。「倡導」是指領導者為達成. n. a. v. l C 組織目標所表現出來的建立工作程序及溝通管道、劃清職責、確立組織型態 ni. hengchi U. 等的領導行為；「關懷」則指領導者為協助成員滿足其需求，並建立友誼、互信與溫暖氣氛所表現出來的領導行為（秦夢群，2006；謝文全，2004）。行為論雖然擴大了領導研究的領域，但是仍然受到批評（黃昆輝，1989；謝文全，2004）： 1.偏重一種研究取向，無法含括領導的多元面貌。 2.忽略領導情境中被領導者的立場和需求及領導情境因素。 3.無法清楚論述領導者不同行為的相對重要性。 4.無法辨別領導者的外顯行為是否即是真正的領導方式。 5.無法確認領導行為與效能間的因果關係。 6.機械性的行為模式容易讓領導方式流於刻板。 13.

(27) 至此，有關領導行為論的研究轉趨沈寂，並且被歸入其他取向的領導研究中，例如權變領導、轉型領導等（ Antonakis, Cianciolo & Sternberg, 2004:7）。三、權變論權變理論目前在領導相關研究中佔有相當重要的地位，由於1940年代晚期之前的特質論與1960年代之前的行為論無法適用於所有情境，其研究結果仍然受到諸多批評，所以自1960年代之後，一些研究者在特質論和行為論的基礎上，進一步發展出領導權變論。此種視情境不同而產生不同領導行為的領導理論於一九五八年最早由Tannenbaum與Schmidt提出，他們認為一位成. 政治大是「強人」或「妥協者」立，他具有遠見與彈性。權變理論所強調的是根據不. 功的領導者應是一位能依據不同情境決定採取不同領導行為的人，他不一定. ‧ 國. 學. 同情境而決定最佳領導策略的歷程。權變理論研究者認為世上不存在一定的成功領導模式，在教育領域裡權變理論者也試圖探究出校長領導行為與學校. ‧. 效能間，究竟有哪一些情境變數足以影響二者間之關係？又有哪些評量工具. y. Nat. 可以測量校長領導行為、情境變數、學校效能三者間之關係？. io. sit. Fiedler（1967）的權變理論繼LBDQ的相關研究之後於七０年代大為風. er. 行，基本上，Fiedler利用十四年的時間探討三百種有關權變理論的實驗，最. n. a. v. l C 終發現情境因素常是影響領導行為成功與否的重要變數。Fiedler的理論改變 ni. hengchi U. 了人們既有的領導者培養模式與方法，他強調與其去挑戰「本性難移」的定律，不如教導他們去改變情境（秦夢群，2006）。雖然Fiedler權變理論的提出對領導行為的研究造成巨大影響，但行為科學的理論終究難以達到圓滿的境地，因此仍有一些學者對Fiedler理論有所批評（秦夢群，2006）： 1.Korman（1974）認為其LPC量表的信度太差，在不同時段，受試者常有不同看法，這個因素使得對動機取向的判定正確性大打折扣。 2.Robbins（1983）認為權變理論中的情境變數不易測量，因為有時候很難認定領導者與員工的關係，而且工作結構高低的判斷也有其困難度，因此，決定情境有利度之正確性往往不夠。 14.

(28) 3. Fiedler本身也不否認在決定情境有利度上，尚未能概括全部的變數。其缺失在於只注重組織內部環境變數，忽略外在環境變數對情境的影響。 4. Fiedler權變理論各種相關研究結果常有互相矛盾的現象，不免在精確性上大打折扣，且令人懷疑是否有其他的變數存在著。四、新興領導理論因為理論尚未完備，因此在權變論後，領導研究又面臨新的批評，之後陸續又出現許多新興的領導理論， Bryman（1992）稱之為新型領導（The new leadership）。Bryman認為1980年代之後，領導領域研究的主題大多在分析領導者如何激發成員工作動機，以提高工作績效，這些新興領導包括魅力領. 政治大. 導（charismatic leadership）、願景領導（visionary leadership）等（Bryman,. 立. 1992）。. 論的特點、缺點以及改善之重點整理如表2-1：. ‧. ‧ 國. 學. 綜上所述，領導理論的發展與興起當有其時代背景因素；茲將各領導理. y 缺. 點. sit. io. 改善重點. 1.成功的領導者具 1. 不同的新特徵不斷出現，所可分析各. a. n. 特質論. 特點. er. 領導理論. Nat. 表 2-1 各領導理論的特點、缺點以及改善之重點. iv. l C 有異於常人的特. 提出的特質數量太大，不易確 n. 種相關研. 質。. 定主要的特質。. 究的特質. hengchi U. 2.不同的情境需要 2.未針對失敗領導者進行研. 變項，歸. 不同的人格特質。究，所以特質導致成功的因果. 納出主要. 並不能成立。 3.用人格測驗所測出的特徵，常常無法有效預測領導者行為。. 15. 的特質.

(29) 表 2-1（續）領導理論行為論. 特點. 缺點. 改善重點. 以因素分析統整. 1.偏重一種研究取向，無法含. 倡導與關. 為倡導與關懷兩. 括領導的多元面貌。. 懷並重，. 因素。. 2.忽略情境因素及領導情境中. 以適應各. 被領導者的立場和需求。. 種不同情. 3.未提出倡導與關懷兩因素如. 境。. 何兼融並蓄之道。 4.無法確認領導行為與效能間的因果關係。. 立. 1.未說明實施權變領導時，領. 找出主要. 因素，整合特質論導者應如何進行心理的轉變。. 的心理特. 與行為論。. ‧. ‧ 國. 結合人與情境兩. 是否即是真正的領導方式。. 學. 質，掌控. 3.在決定情境有利度上，尚未. 權變的領. io. sit. y. Nat. 2.情境變數不易測量。. 能概括全部的變數。. 導行為。. er. 權變論. 治政5.無法辨別領導者的外顯行為大. 善用團隊. 新興領導 1.因應時代變遷，缺乏詳述影響的過程. n. al. Ch 注重道德與共同願景。. engchi U. v ni. 力量，發揮最大影. 2.激發成員工作動. 響力，貫. 機，提高工作績. 徹執行. 效。. 力。. 資料來源：研究者整理。根據Antonakis, Cianciolo和Sternberg(2004)的研究指出，在2000年代特質論和權變論仍然為大家所津津樂道，這樣的研究結果顯示早期的領導研究亦有其一定程度的存在價值。是以，領導研究應如何擴充整全以提升21世紀新時代領導者的領導效能是本研究的重點。領導是指領導者為達目標，對部屬產生影響力，以共同努力完成既定之目的。因此，新世代的有效領導，應具 16.

(30) 有以下特點（仲秀蓮，2011）： 1.領導者的正向悅納：悅納欣賞成員的正向優點，靈活運用關懷與倡導，努力提昇自身道德層次，時時不忘成長增能，以作為品德和學習的典範，進而形塑良善溫馨與學習的組織文化。 2.共同的目標：領導者的個人目標無法引起共鳴，唯有全體成員共同認同的目標或願景才能激發部屬更願全力以赴。 3.整合組織內外在情境：由於資訊科技的發達，讓社會文化、經濟、政治等各面向愈趨向全球化，各層面不僅關連緊密且彼此牽連、變化快速，是以比起以往，現今的領導者尤需注意外部環境變化，並整合組織內在情境，以使組織永續發展。. 政治大. 4.以善意策略貫徹執行力：現今舊階層體制已瓦解，新興領導所強調之心. 立. 智激勵尚無法確認其影響成效，所以，新世代的領導者應運用具善意的. 學. ‧ 國. 策略或含有希望、樂觀性的評論，以讓新世代的成員願意心悅誠服接受領導，再使成員產生自我實現之內發動力，方能促使成員自我超越，進. ‧. 而提升組織創新成效。. sit. y. Nat. 綜上所述，可知「正向領導」乃本世紀初於領導行為研究領域嶄露頭. io. n. 能於新世代之領導研究中做出貢獻。 a. er. 角之新興領導理論，本研究將以此為主軸，探討其與組織承諾之關係，冀. iv l C n hengchi U. 第二節校長正向領導之意涵與理論基礎. Cameron(2008)表示，過去常被人們討論的領導策略，諸如：建立願景、改變組織文化、鼓勵員工積極參與、強調尊重待人、顧客中心導向、提升團隊合作，以及建立不同階段的目標等，上述這些策略雖然都很重要，而且多半已經過驗證被證明確實可以提升組織的績效，但是，在深入研究一些正向積極組織時，發現仍然還有一些非典型的領導策略，促使組織表現能顯著地超越預期，並且達到卓越的超凡水準，這些 17.

(31) 領導策略包括：正向氣氛、正向關係、正向溝通和正向意義的培養。因此本研究就「正向領導」在國小校長領導上能否扮演更關鍵且重要的角色進行探討。. 壹、正向領導一、正向領導之發展與起源卓越的領導是所有領導者追求的目標，但領導是一項複雜的工程，隨著世界局勢及外在環境的變化，領導的理論一直受到不同文化背景和歷史的挑戰與檢驗。古往今來，隨著歷史朝代的更迭，全世界的領袖無不視領導為國家、社會與各個組織進步的重要推手，他們發現卓越的領導才能讓組織更有. 政治大. 效能，社會國家更美好。在近代領導理念的發展進程中又以Kim Cameron的. 立. 正向領導最為當今學者所推崇。. ‧ 國. 學. Kim Cameron（2008）認為正向觀念歸因於「向陽效應」，向陽效應認為所有生物都有趨吉避凶的傾向—即趨向正向能量，遠離負向能量。所有的. ‧. 生命系統中，都有一種正向的傾向。例如，植物的向光性，人們學習與記憶. sit. y. Nat. 正向訊息比負向訊息來得更快更好；所有語言的正向用語比負向用語更多；. er. io. 所有的生命，從細菌到哺乳類動物都偏向正向能量(Cameron, 2008; Matlin &. n. Stang, 1978)。因此，正向策略運用在人類組織系統中同樣能夠使個人或組織 a v. i l C n 產生生命力及卓越成果。Kim h Cameron（2008）強調正向能賦予個人和組織 engchi U. 生命力，就好比大自然的正向能量能使生物生意盎然。因此，正向氣氛、正向關係、正向溝通和正向意義這四項領導策略也能夠促進生命活力和顯著的正向績效。 1989 年，美國關閉了科羅拉多州首府丹佛市附近的核子武器生產工廠 (Cameron & Lavine,2006)，該工廠由於涉嫌違反環境保護法以及員工不滿情緒高漲，遭到美國聯邦調查局搜查而暫時關閉。自 1960 年以來，由於民眾認為該工廠的設施對周圍環境是一種危害，因此不斷遭受到各種團體的示威抗議，抗議放射性核子的擴散。事實上，也由於放射性汙染程度的確嚴重，美國於 1994 年公布該工廠基地中的 2 棟大樓為美國最危險的建築物。美國 18.

(32) 能源部估計關閉並清理該設施至少需要將近 70 年的時間，而且將花費超過 360 億美元。之後該地的一家環境工程公司──西雅圖公司(CH2M HILL)─ ─取得關閉及清理 800 棟建築物，共占地 6,000 英畝基地的合約。但是，西雅圖公司卻提前 60 年完成工作，並且省下三百億美元的預算，並且其清潔標準比國家規定的還高出 13 倍。致使原本的反對者，如公民行動團體、社區，和政府管理者之間也從對立和抗議者的角色轉變成擁護者和合作夥伴。在西雅圖公司的努力之下，三個團體(亦即煉鋼工人、公安人員、建築商)之間的勞資關係改善了，900 名勞工從滿腹牢騷者轉變成願意為工廠努力貢獻的煉鋼工人。在工廠裡，原本員工注重是否能終身僱用和計較工資條件的組織文化，被一種想快速完成目標及樂在工作本身的勞動生產力所取代。. 政治大. 西雅圖公司追求更快速、更安全的服務，但是對安全性的要求卻不曾放鬆，. 立. 工廠本身要求的安全性超過美國聯邦標準的兩倍，並且更從中發展出超過. 學. ‧ 國. 200 種技術。西雅圖公司的成就遠超過每位技術專家的效能評估，簡言之，他們即是一正向超越表現和正向領導的典型例子。. ‧. 另一個正向超越表現和正向領導的典型例子是發生在美國新英格蘭一. sit. y. Nat. 家健康看護機構──格里芬醫院，該醫院曾經因為一位受到愛戴的業務副總裁 Patrick Charmel 被董事會強迫離職而引發醫院經營危機(Cameron &. er. io. Caza,2002)。當時，大多數員工認為他是醫院中最具創意和績效的管理者， a. n. iv l C n 也是正向能量的典範和未來的希望。他一離職，組織便陷入一片混亂。衝突、 hengchi U 誹謗、批評與對立的氣氛充斥在整個系統中。領導的威信所剩無幾，醫院的. 績效也不斷下降。最後在工作團隊的努力下，成功地迫使當時的總裁和執行長在壓力下辭職，並將 Charmel 請回醫院來繼續領導大家。然而，在他回來的最初六個月內，醫院的財務持續惡化，不得不裁員，估計至少得裁撤百分之十的工作人員，醫院也面臨數百萬美元的虧損，最難面對和處理的是， Charmel 必須裁去一些當初支持他回任原職的人。當時，裁員行動最可能的結果，即是醫院負面氣氛繼續擴大（Cameron, 1994），例如：忠誠度降低和士氣低落、不平和欺騙、埋怨和沮喪、責備和譴責、譏諷和憤怒的感覺。但是，令人出乎意料的結果發生了。原因是初回任，Charmel 就決定激勵大家共同努力，除了處理醫院績效問題之外，他更 19.

(33) 在醫院裡積極營造全體上下一種正向超越改變的氣氛。Charmel 採取的策略是著重在培養正向氣氛，而非任由負向氣氛成長，強調堅實的人際關係、開放與誠實的溝通，以及工作的意義。醫院將寬恕、樂觀、信任、及正直視為被期待的行為。在整個醫院組織當中，同情的故事、仁慈及善良的行為幾乎每天不斷地出現。醫院員工表示，由於這樣的改變，使得裁員所導致的個人和組織的損傷，包括：朋友失去工作、薪資被刪減……等，這些行為都被原諒了。從此以後，格里芬醫院超過 5 年被《美國財星雜誌》(Fortune)評比為「前 25 個最好的工作場所」，並且在「品質獎前 100 名」排名全國第十二。正向領導者不僅重視解決問題、克服障礙、提升競爭力，致力讓組織獲取豐厚利益，他們更關注組織的興盛，使成員處在最好的狀態中，以創造卓. 政治大. 越的正向結果。正向超越結果也許是在困難的情勢中達成──如同西雅圖公. 立. 司和格里芬醫院的案例，也或許是在平和的環境中。其中的關鍵因素就是「正. ‧ 國. 學. 向」。. 上述兩個案例皆為企業界正向領導成功的典型例子，在這兩個成功案例. ‧. 中領導者皆以正向領導策略為手段，有效提升組織成員對組織之認同感、信. sit. y. Nat. 任感，將組織理念內化為個人價值，進而產生歸屬感、忠誠度，成員拋棄成見願意為達成組織目標而付出心力，成員之中不再有人視組織為敵對、厭惡. er. io. 的對象，在領導者的努力之下，組織成員以身為組織一份子為榮，並且願意 a. n. iv l C n 繼續留在組織中奉獻己力。換言之，在這兩個案例中，領導者成功藉由正向 hengchi U. 領導大幅提升成員組織承諾，並將公司、醫院帶向榮景。仔細檢視這樣的組織有助於揭示一些非典型的領導策略。現今在美國、歐洲、澳洲均有相關的正向心理中心（Positive Psychology Center），著重在研究長處（strengths）和美德（virtues）對人類成功（thrive）的影響（Positive Psychology Center, 2009）。同時，在國外亦有不少相關的領導培訓機構，例如美國 IRI 管理顧問公司（IRI Consultants to Management, Inc.），英國的 LeaderValues 有限公司（LeaderValues Ltd.）等，這些機構目前正進行著與正向領導有關議題之研究（仲秀蓮，2011）。 Cameron(2008)亦參考正向心理學與正向組織學術領域的相關文獻而著有《正向領導－極端表現的策略》一書。 20.

(34) 二、正向領導的理論基礎與定義正向領導的理論依據根基於正向心理學，以及由正向心理學發展而出的正向組織學、正向組織行為和肯定式探詢理論。以美國心理學會主席 Seligman 為首的一些心理學家發起了正向心理學研究運動，強調心理學應該改變二次大戰以來關注「人們出了什麼毛病？」（What is wrong with people？）偏重消極的病理發現、心理問題的研究取向，轉而重視「人們如何展現美好的一面？」（What is right about people？）等有關人們的正向心理狀態、正向特性和正向情緒方面，足以建構發展人類優勢且獲得快樂、幸福生活的研究領域進行研究。正向心理學家們企圖借助科學方法發現那些能夠. 政治大 2010)。正向心理學的迅速發展直接影響組織行為學的研究，導致組織行為立. 促進個體潛能、提升個人幸福感、提高團隊效能的正向心理因素(曾文志，. 相關理論的變革(Cameron, Dutton, & Quinn, 2003)。. ‧ 國. 學. （一）正向領導的理論基礎. ‧. 1.正向心理學. sit. y. Nat. 正向心理學(positive psychology)是二十世紀末崛起於美國的一項新. er. io. 興研究領域。一九九八年 Seligman 於擔任美國心理學會（ American. n. Psychiatric Association，簡稱 APA）主席期間提出正向心理學這一個新興 a v. i l C n 的學術概念。而其廣為h人知則是在 e n g c h i 二U ０００年時. Seligman 和. Csikszentmihalyi 在《美國心理學家》（American Psychologist ）此一全球知名的心理學期刊發表「正向心理學導論」（Positive psychology：an introduction）一文，文中具體闡述了正向心理學興起的時代背景及其研究. 範疇（李新民，2011）。正向心理學主張激發和培養每個人的正向心理能力，並藉由這些正向的心理能力使人們獲得更美好而幸福的生活（Seligman，2005）。 Seligman 和 Csikszentmihalyi(2000)提出正向心理學之研究目的在透過正向心理因素分析協助人們獲取更快樂、幸福的生活，其主要內涵包括了三個部分，分別為： 21.

(35) （1）「正向環境」(positive community)：舉凡原生家庭對個人潛能發展的影響 (effects of family on the development of talent)、文化規範(culture norms)、社會關係（social relationship）等皆是正向環境的一環。（2）「正向特質」(positive trait)：個人智慧(wisdom)、美德、自我決定(self-determination)、創新能力 (creativity)等稱之。（3）「正向經驗」(positive experience)：樂觀、快樂、健康、主觀幸福感等正向的情緒和體驗等。 Lewis(1993)指出透過態度性價值的改變、經驗性價值的提升以及創. 政治大. 造性價值的實現，得以使個人發現新的生命價值與意義，並且因為自信. 立. 等正向經驗讓個人更樂於和他人分享成就和心得，並邁向更美好的未. ‧ 國. 學. 來。. Fredrickson(2001) 針對正向心理學，提出「擴大建立理論」. ‧. (broaden-and-build theory)說明快樂、自信、愛和興趣、滿足等正向情緒. 式，最終可形成並內化為個人長久的資源。. er. io. sit. y. Nat. 可以擴充人的短暫思考，建立行動策略與技能，有效促進正向行為模. 質言之，二次大戰以降，心理學研究取向由專注於負向情緒的病理研 a. n. iv l C n 究，著重於治療創傷，關注部分心理有問題的人，漸漸轉向為致力於探討 hengchi U 如何使人們過得更美好、幸福等相關議題和因素，正向心理學的產生和這. 種由消極轉為積極的趨勢有極大關聯（李新民，2011）。正向心理學試圖對一般正常人所具有的優勢和美德進行科學性的探究，協助個體找到內心的正向能量，培養樂觀進取的思考和積極正向的態度，這樣的能量和潛能，能讓人隨時面對困難、勇於接受挑戰、容忍挫折、突破困境，深切體悟個體存在的價值與意義，幫助健康的人發揮更多潛力，進而讓人類社會獲得更多幸福與快樂（謝傳崇，2011b）。 2.正向組織學與正向組織行為學二十世紀末，密西根大學的 Cameron 和他的同事以正向心理學為基礎積極推動正向組織學(Positive Organizational Scholarship, POS)，企圖運 22.

(36) 用正向力量促進組織繁衍並獲致非凡成果。正向組織學強調組織遇到危機和不利情境時能夠提升其生存能力和突顯其有效性的正向組織特徵。 Cameron(2008)認為：「正向組織學著重在研究正向特殊行為、或是能促使組織及其成員個人獲得非凡成就的方法。」正向組織學從正向特質與個別差異觀點出發，強調正向特質變項，並著眼正向偏差(positive deviance) 及組織動態現象的解析。正向組織行為學(Positive Organizational Behavior, POB)，在組織行為學裡是一個新的研究領域，主張員工的心理狀態應該被視為組織重要的無形資產看待（Luthans，2002）。組織領導人應該善用正向引導的方式儲備優勢人力資源，研究並運用可供測量、可供發展、有效管理並提升員工心理狀態的. 政治大. 方法，以改善員工職場中的表現。. 立. 一直以來，傳統的組織行為學都將研究領域重點放在解決管理者和員工. 學. ‧ 國. 的職能失調、衝突、工作壓力等問題上（郭素芬，2009），而正向組織行為學則特別重視員工的正向心理能力，Luthans 和 Youssef(2004)把正向心理能. ‧. 力界定為：能充滿希望、保持樂觀、能突破困境從挫敗中恢復、擁有高的自. sit. y. Nat. 我效能。Luthans 和 Youssef(2007)的研究也發現，上述的希望、樂觀、心理調適修復力及自我效能最能符合正向組織行為所定義的心理能力，而且這些. er. io. 能力將影響組織的績效與發展。因此，正向組織行為學是希望透過正向引導 a. n. iv l C n 激發員工的正向心理能力，進而提升其工作效能，為達成上述目標，便需以 hengchi U. 改善工作環境的不良因子並發展有利因子為手段，建立不同於以往的管理思維，引進不同於過去的管理技術方可達成，而且，此項技術要具備能夠被評估以及改善的特性。正向組織行為強調對人類心理優勢能力的研發與管理，將研究重點放在如何採取正向的方法引導和如何發揮員工的優勢潛能以提高組織的效能（郭素芬，2009）。當今被廣泛討論的組織議題，如：組織公民行為、組織承諾、幽默感、員工的工作滿意度、自我激勵、自我決定、正向團隊情感等，都採納正向組織行為學的概念進行相關的研究（謝傳崇，2011b）。. 23.

(37) （二）正向領導的定義 positive leadership 在國內譯作「正向領導」，在中國大陸稱為「積極領導」。由於這是一個新的領導概念，故國內外相關文獻並不多見。正向領導的目的在於促進正向之超越行為，它並不是盲目的樂觀，它強調正向的溝通、優勢和有所本的樂觀，著眼於在問題和弱點中找出價值與潛在的機會，換言之，它也並非是一味地忽視負向事件或訊息，而是在這些負向事件或訊息上發展正向成果（謝傳崇譯，2011）。正向領導強調於組織中孕育正向氣氛、培養正向關係、促進正向溝通、賦予工作正向意義，其實所論即為如何健全員工之心理能力，同. 政治大織行為學理念之延伸並具體落實。立. 時，預期其對組織之整體績效做出貢獻，因此，正向領導其實是正向組. 茲就目前國內外碩博士論文、期刊以及網路上有關正向領導的資. ‧ 國. 學. 料，整理如表 2-2 所示：. ‧. Nat. y. 表 2-2 正向領導的定義. 領導者必須正向思考，著眼於員工之優勢能力。. er. io. 陳生民（2006）. 正向領導的定義. sit. 研究者（年代）. n. a領導者常常會自覺處於孟子所說如下之情境： iv l C n “天將降大任於斯人也，必先苦其心志，勞其筋 hengchi U 骨，餓其體膚，空乏其身，增益其所不能。”能通過考驗，成為優秀領導者，乃在於凡事發現其正面的意義，並看到價值。. 詹明娟（2009）. 好領導從正向解讀部屬行為開始，學會欣賞部屬的能力，適才適所，務求人盡其才，能抗壓調適、覺察反思。. 林新發（2010）. 正向領導為組織領導者在建立具共同意義認知的目標下，所展現出的正向執行力與影響力。營造正向氛圍與引發正向行為、付出愛心關懷，進而提升組織成效。 24.

(38) 表 2-2（續）研究者（年代）. 正向領導的定義組織領導者在具有正向意義的共同願景下，整合. 仲秀蓮（2011）. 運用愛心關懷、智慧倡導、與勇氣執行，時時進行道德反思與分享學習，並善用團隊的力量以擴大影響力；以愛心關懷正向解讀成員的行為表現，以智慧倡導引導成員產生正向的良善行為，以勇氣執行克服困難，落實組織目標。正向領導是領導者能以正向思維處理事務，並以. 呂浚瑀（2011）. 身作則，以同理、關懷的心態看待並協助成員解決問題，使組織瀰漫正向氛圍，與成員共同建立. 政治大. 正向願景，達成組織積極目標。正向積極取向領導（positive approach to 立. Luthans, Luthans,. leadership, PAL）是指領導者能按實際狀況產生. ‧ 國. 學. Hodgetts 和. 適切而真實的樂觀，擁有較高的情緒智力，信賴. Luthans(2001). 部屬，和部屬共同建立組織未來的遠景，提升組. io. sit. 正向領導包括：. 1.促進超越一般預期的卓越表現。. er. Nat. Cameron(2008). y. ‧. 織績效。. n. a2.指涉一種積極樂觀的取向，特別關注於人類的 iv l C n 優勢能力和潛能。 hengchi U 3.奠基於幸福論的假設，培養良善品德，使人達到最好的狀態。其策略包括孕育組織正向氛圍、建立正向關係、進行正向溝通、與賦予正向意義。. 資料來源：研究者整理。. 25.

(39) 綜合上述國內外各學者（陳生民，2006；詹明娟，2009；林新發， 2010 ；仲秀蓮， 2011 ；呂浚瑀， 2011 ； Luthans et al., 2001;Cameron, 2008）對正向領導的定義與看法，研究者歸納成以下幾個概念： 1.正向思維，身體力行凡事能正向思考，重視事件背後的正向意義，並且以自身為範例，具體實踐，展現良好情緒智商及身為領導者應有的高度和風範，影響組織成員形成良善的循環。 2.注重正向差異，以正向態度看待部屬行為通常組織為了避免錯誤、解決問題、增加可預測性，會制定標準流程或程序，以減少或消除偏差行為，殊不知標準化的流程及偏差行為的. 政治大. 抑制，往往連正向的卓越表現也一併被抹煞，故追求正向領導便必須明. 立. 辨組織行為中正向差異與負向差異之差異，並鼓勵正向差異之卓越表. 學. ‧ 國. 現。以正向態度看待部屬的行為，當部屬延遲工作進度，甚至無法完成預定工作目標時，能用同理及關懷的心態深入瞭解部屬無法完成的原. sit. y. Nat. 3.促進正向意義，塑造正向關係. ‧. 因，而非直接懷疑部屬的能力或工作態度。. 早期的管理理論學者（Barnard,1968;Selznick,1984;Weber,1992 ）主張. er. io. 領導者的重要職責之一為，將工作目的與意義融入組織成員的職場生涯規 a. n. iv l C n 劃中，以帶領員工邁向美好的未來。可惜，晚近之學者則較少重視這樣的 hengchi U. 一個領導角色扮演。當組織成員對工作意義的認同感提高時，他們將會願意投入更多的心力與動力在工作上。在職場中如何塑造正向關係一直是個受到重視的議題，人們也發現在職場中建立信任和親密的友誼往往能提高工作效能和個人工作績效（Buckingham & Clifton,2001;Dutton,2003;Lawler,2003）。當人們接收到旁. 人愛、支持、關懷和鼓勵的正向訊息時，心理和情感的需求會獲得滿足而產生愉悅感，進而對周遭環境產生更高認同及覺得有安全感，這樣的正向關係一旦建立後，其工作表現也將提升。一位正向領導者應懂得為組織成員之工作任務賦予正向意義，並隨時留意組織成員心理和情感上的需求，追求組織團體正向關係之建立及良性 26.

(40) 互動之塑造，最終促使成員與組織團體表現卓越非凡。 4.運用支持性溝通，營造正向氛圍與文化正向領導者為促使組織表現出卓越和績效，應避免將注意力集中於負向情緒、障礙和威脅，相反地應著眼於正向現象，強調正向情緒、樂觀、寬恕、關懷和感恩，也就是將關注焦點置於如何發展組織之正向氛圍。研究證實，正向氣氛與成員工作積極投入程度有極大之關聯性（Schneider,1991）。組織成員寬恕、感恩和同情心之培養，對促進組織團隊之正向氛圍尤為重要。其次，組織運作過程中不可能所有溝通都是讚賞、表揚、認同或聚焦於最佳自我上，某些時候仍必須傳遞負向訊息給成員，例如組織成員. 政治大. 犯錯需修正時，因為錯誤歸因之檢討與責任釐清對一個追求向上發展的. 立. 組織來說是必要也是健康的。但當領導者要對成員指出缺點或做出負向. 學. ‧ 國. 回饋時，溝通就會顯得困難，此時領導者應使用有效的、明確的、一致的、描述的、問題中心取向的、結合性的、傾聽的及特有的語言等，八. ‧. 種支持性溝通技巧（Cameron,2007）進行非評價性的溝通。研究亦證實，. sit. y. Nat. 支持性溝通是促使組織提升績效的必要條件及催化劑（Dutton,2003;Spitzberg,1994）。一位正向領導者應能處處展現同情、寬. er. io. 恕、感恩同仁之行為，誘發部屬良善的美德與人心至善，並運用支持性 a. n. iv l C n 溝通技巧解決組織面臨之問題，戮力營造一個正向的組織氛圍與文化。 hengchi U. 綜上所述，正向領導是指領導者能賦予組織成員工作之正向意義，並. 且在具有正向意義的共同願景下，運用愛心、關懷營造組織正向氣氛，以支持性溝通和夥伴建立正向關係，時時以身作則並進行道德反思與分享學習，善用團隊的力量以擴大正向影響力，正向解讀成員的行為表現，注重正向差異之卓越表現，引導成員產生正向的良善行為，克服困難，進而達成組織目標。. 貳、校長領導領導乃領導者為達組織目標，運用適當的資源或工具、手段，發揮 27.