設計策略地圖整合的平衡計分卡:以台灣花卉產業為例

國 立 交 通 大 學

工業工程與管理學系

碩士論文

設計策略地圖整合的平衡計分卡:

以台灣花卉產業為例

A Strategy Map Integrated Balanced Scorecard

Design for the Flower Industry in Taiwan

研究生：蔡耿全

指導教授：梁高榮 博士

設計策略地圖整合的平衡計分卡:以台灣花卉產業為例 研究生︰蔡耿全 指導教授︰梁高榮博士 國立交通大學工業工程與管理學系

摘要

針對台灣的花卉產業，本論文將應用策略地圖理念來整合其平衡計分卡裡的各項關鍵 績效指標。本質上，這些關鍵績效指標將從兩項重要觀點來強調其設計。對垂直觀點來說， 這將致力於區隔出位於公司層次、供應鏈層次以及產業層次裡關鍵績效指標的差異。對水 平觀點來說，這是從財務、學習與創新、內部流程以及顧客四階段構面來整合這些關鍵績 效指標。在策略地圖理念下設計出關鍵績效指標的因果關係模式之後；接著依台灣五條花 卉供應鏈問卷調查的統計結果，再訂定出不同層次與不同構面中的各項關鍵績效指標的目 標值及允差值。然後透過 Cognos 軟體，在花卉資料倉儲上實作出所有的關鍵績效指標。 針對上述三個不同的層次，再分別比較其關鍵績效指標實際值與目標值的差異來判斷其績 效。又在策略地圖整合下，統計學裡的迴歸分析技術則用來驗證各項關鍵績效指標的因果 關係模式之有效性。 關鍵詞︰策略地圖、關鍵績效指標、平衡計分卡、花卉產業、迴歸分析

A Strategy Map Integrated Balanced Scorecard

Design for the Flower Industry in Taiwan

Student︰Gan-Cyuan Cai Advisor︰Dr. Gau-Rong Liang

Department of Institute of Industrial Engineering & Management National Chiao Tung University

Abstract

The well-known strategy map concept has been applied to integrating the Key Performance Indexes (KPIs) of balanced scorecard for the flower industry in Taiwan. Essentially two important viewpoints are emphasized for the design of KPIs. For the vertical viewpoint, the effort is to distinguish the KPIs at the firm level, at the supply chain level, and at the industry level. For the horizontal viewpoint, the effort is to integrate the KPIs from the financial, the learning and innovation, the internal process, and the customer perspectives. After designing the causality model of the KPIs under the strategy map, the target value of each KPI with its tolerance at each level and at each perspective is specified from a questionnaire-based survey with respect to the five flower supply chains in Taiwan. Then all the KPIs have been implemented through a flower data warehouse based on software Cognos. There the actual values and the target values are compared for evaluating the performances at three different levels. Also the regression analysis in statistics is used to validate the causality model of the KPIs under the strategy map.

Keywords︰strategy map, key performance indexes, balanced scorecard, flower industry, regression analysis

致謝

首先，這篇論文能夠完成，要感謝梁高榮老師的細心指導，從訂題目到最後的審閱， 梁老師都盡心盡力地給予意見，讓本人感覺本身並非單兵作戰，而是有盞明燈在指引。梁 老師學識淵博讓我大開眼見，在討論某個問題時，有時大家腦筋轉不過來，而老師馬上點 出癥結，頓時每個人茅塞頓開，使得我們獲益良多，您能當本人的指導教授真是三生有幸。 此外，也感謝張永佳老師及唐麗英老師在本論文上給予意見，尤其是唐麗英老師特地撥空 大駕光臨口試而犧牲其他時間，讓本人很感動。 再來，由衷地感謝學長姐–粗皮、陳音帆、Mia 三人平日教學傳授花卉資料倉儲的管 理方法，尤其是那段建置花卉供應鏈戰情室的時間，大家忙得不可開交，甚至會發生一些 小火花，索性大家都能彼此包容讓事情圓滿結束，真的很謝謝你們，尤其是粗皮把研究室 管理得有條有理，讓大家都用得很方便。 猴子，你是我的戰友，我們一起上刀山、下油鍋，排除萬難將事情做好，想起剛進來 這個陌生的環境時，也多虧有你讓我覺得很溫馨，感謝你教我很多事，希望你之後的路能 夠走得順利並完成自己的夢想。學弟黃柏勳，你是我 LAB 第一個認識的人，也教我很多 知識如同學長般的指導，假如沒有你的話，本論文一開始就會卡關了，你是LAB 的支柱， 願你完成自己的夢想。另外，也感謝學弟妹便便、樺哥、小鄭、顧胖及Inny 平日快樂的相 處，你們真的很優秀，以及新進成員–斯斯學妹的熱心讓我很感動。 最後，要感謝我的父母親的資助，讓我這兩年來能順利的讀完，接下來就看我回報你 們了，以及還有姐姐跟哥哥的關懷。本論文撰寫期間曾參與國科會計劃「驅動誘因供應鏈 設計，計劃編號(NSC 97-2221-E009-110)」及接受支助，特別感謝。

目錄

摘要…...i Abstract...ii 致謝…...iii 目錄...iv 圖目錄...vi 表目錄...viii 第一章 緒論...1 1.1 研究動機...1 1.2 問題界定...2 1.3 研究目的...3 1.4 研究方法...3 1.5 論文架構...4 第二章 文獻回顧...5 2.1 台灣花卉產業的介紹...5 2.1.1 地理氣候環境...5 2.1.2 台灣花卉產業的演變...5 2.1.3 台灣花卉產業運作的架構...8 2.2 財務報表簡介...9 2.3 平衡計分卡…...10 2.3.1 四大構面的內容...10 2.3.2 關鍵績效指標……...11 2.3.3 策略地圖...13 2.4 平衡計分卡運用...15 2.4.1 平衡計分卡對商業化技術的評價—廠商層次...15 2.4.2 使用平衡計分卡在電子產業上的逆向供應鏈—供應鏈層次...16 2.4.3 平衡計分卡資訊化的推廣...18 2.4.4 平衡計分卡與供應鏈管理...18 2.5 花卉產業商業智慧軟體的應用...20 第三章 花卉產業策略地圖與關鍵績效指標設計...22 3.1 設計平衡計分卡之研究方法…...22 3.2 廠商層次的平衡計分卡與策略地圖設計...23 3.3 供應鏈層次的平衡計分卡與策略地圖設計...27 3.4 產業層次的平衡計分卡與策略地圖設計...32 3.5 設計平衡計分卡中的關鍵績效指標系統的製作流程...35 3.6 設計理想與現實的實況差異...36 3.7 使用迴歸分析及相關係數驗證策略地圖...39 3.7.1 廠商層次的分析...40 3.7.2 供應鏈層次的分析…...41

3.7.3 產業層次的分析…...42 3.8 三個層次共同性指標的關係...45 第四章 平衡計分卡的實作...46 4.1 系統目標值及允差的設定...46 4.1.1 使用 WISH 系統資料做常態性檢定及結合經濟成長率...46 4.1.2 問卷設計的重點...46 4.2 使用 Cognos 8 設計平衡計分卡…...48 4.2.1 廠商層次的平衡計分卡...48 4.2.2 供應鏈層次的平衡計分卡…...51 4.2.3 產業層次的平衡計分卡...53 第五章 平衡計分卡的績效改進分析…...57 5.1 比較…...57 5.1.1 理論面比較...57 5.1.2 系統呈現面比較...58 5.1.2.1 指標存在的必要性比較...62 5.2 新舊系統的設計比較……...64 5.2.1 以產業層次比較說明...64 5.2.2 以供應鏈層次比較說明...65 5.2.3 以廠商層次比較說明…...66 5.3 新系統案例說明...68 5.3.1 以產業層次說明...68 5.3.2 以供應鏈層次說明...69 5.3.3 以廠商層次說明...70 第六章 結論與未來研究方向…...71 6.1 結論…...71 6.2 未來研究方向…...72 參考文獻...73 附錄1 系統內的關鍵績效指標...75 附錄2 舊系統的優缺點問卷的調查分析...87 附錄3 各花市的問卷調查分析…...90 附錄3.1 台北花市問卷調查分析...90 附錄3.2 台中花市問卷調查分析...92 附錄3.3 彰化花市問卷調查分析...94 附錄3.4 台南花市問卷調查分析...96 附錄3.5 高雄花市問卷調查分析...98

圖目錄

圖1.1 基本的平衡計分卡策略地圖...2 圖1.2 研究方法...3 圖1.3 本論文之架構圖...4 圖2.1 台灣花卉產業基本流程圖...8 圖2.2 台灣地圖與五家花市的位置...8 圖2.3 目標值及最低容忍值的界限所顯示的燈號(望大為例)...12 圖2.4 系統指標顏色設定...12 圖2.5 系統指標設定內容…...12 圖2.6 平衡計分卡策略地圖架構…...13 圖2.7 逆向供應鏈對照平衡計分卡…...17 圖2.8 供應鏈管理架構連接對應的平衡計分卡...19 圖2.9 平衡供應鏈計分卡之四大構面的內容…...19 圖2.10 關鍵績效指標之摘取、轉換過程…...21 圖2.11 使用 Metric Designer 製作指標的流程...21 圖3.1 研究方法之流程...22 圖3.2 台灣花卉廠商的種類...23 圖3.3 廠商層次中四個構面的主要對象...24 圖3.4 廠商層次之策略地圖...26 圖3.5 高雄花市花卉拍賣流程...28 圖3.6 供應鏈層次—拍賣市場中四個構面的主要對象...29 圖3.7 供應鏈層次—拍賣市場之策略地圖…...31 圖3.8 產業層次中四個構面的主要對象(項目)…...32 圖3.9 產業層次之策略地圖…...34 圖3.10 KPI 的系統主要製作流程…...35 圖3.11 常態性檢定在 Statistical 軟體下所顯示的圖形...39 圖3.12 獨立性及同質性檢定在 Statistical 軟體下所顯示的畫面...39 圖3.13 三個層次中共同性指標的影響關係…...45 圖4.1 常態分配取 0.68 倍標準差(σ)...46 圖4.2 總成交金額指標...47 圖4.3 台灣花卉市場交易金額前十大...49 圖4.4 花卉廠商層次拍賣量在 SPSS 軟體下跑出的畫面...49 圖4.5 Cognos8 花卉廠商層次的指標…...50 圖4.6 Cognos8 廠商層次之四大構面…...50 圖4.7 問卷設計流程...51 圖4.8 Cognos8 供應鏈層次—台北花市指標...53 圖4.9 Cognos8 供應鏈層次—台北花市之四大構面...53 圖4.10 Cognos8 產業層次的指標…...55 圖4.11 Cognos8 產業層次之四大構面…...55

圖5.1 系統註解及單位顯示...58 圖5.2 台灣五家花市的位置...59 圖5.3 系統內的策略地圖...59 圖5.4 「台灣花卉供應鏈戰情室設計」2008 年 12 月產業層次 BSC 的現況...64 圖5.5 本研究 2008 年 12 月產業層次 BSC 的現況...65 圖5.6 「台灣花卉供應鏈戰情室設計」2008 年 12 月供應鏈層次 BSC 的現況...66 圖5.7 本研究 2008 年 12 月供應鏈層次 BSC 的現況...66 圖5.8 「台灣花卉供應鏈戰情室設計」2008 年 12 月廠商層次 BSC 的現況...67 圖5.9 本研究 2008 年 12 月廠商層次 BSC 的現況...67 圖5.10 平衡計分卡的系統回顧單一歷史指標…...68

表目錄

表2.1 台灣花卉產業經營的演進歷史…...6 表2.2 財務報表組成項目的介紹...9 表2.3 普遍性指標…...11 表2.4 實際值、目標及允差的介紹…...11 表2.5 財務構面的策略目標、指標及定義和解釋...15 表2.6 顧客構面的策略目標、指標及定義和解釋...15 表2.7 內部流程構面的策略目標、指標及定義和解釋…...16 表2.8 學習與成長構面的策略目標、指標及定義和解釋…...16 表2.9 電子產業的逆向供應鏈之平衡計分卡四大構面...17 表2.10 Cognos8 之元件功能介紹…...20 表2.11 Cognos8 的功能說明...20 表3.1 廠商層次之目標、訂定理由及指標...25 表3.2 五家花市所屬單位...27 表3.3 各花市經理理念、未來展望或目標及精神...27 表3.4 供應鏈層次之目標、訂定理由及指標...30 表3.5 產業層次之目標、訂定理由及指標...33 表3.6 廠商層次指標的現實可行性…...36 表3.7 廠商層次指標不可行的原因…...36 表3.8 供應鏈層次(花市)的現實可行性…...37 表3.9 供應鏈層次(花市)指標不可行的原因...37 表3.10 產業層次的現實可行性…...37 表3.11 產業層次指標不可行的原因...38 表3.12 廠商層次目標各依變項及自變項的檢定...40 表3.13 供應鏈層次目標各依變項及自變項的檢定...41 表3.14 產業層次目標各依變項及自變項的檢定...43 表4.1 廠商層次中目標值與允差的設定內容...48 表4.2 廠商層次(以農會、合作社、公所為例)理論上與系統上的指標對應...50 表4.3 五家花市問卷的匯整…...51 表4.4 五家花市匯整目標值及允差…...52 表4.5 廠商層次理論上與系統上的指標對應(以台北花市為例)...52 表4.6 台灣花卉指標使用 SPSS 產生的 KS 檢定結果…...54 表4.7 台灣花卉產業平均、標準差、目標值、最低容忍值及允差...54 表4.8 產業層次目標值與允差的設定內容…...55 表4.9 產業層次理論上與系統上的指標對應…...55 表5.1 公司層級之關鍵績效指標...57 表5.2 本研究目標及指標以及解釋理由的架構…...57 表5.3 廠商層次「台灣花卉供應鏈之戰情室設計」與本研究的指標比較…...60 表5.4 供應鏈層次「台灣花卉供應鏈之戰情室設計」與本研究的指標比較…...60

表5.5 產業層次「台灣花卉供應鏈之戰情室設計」與本研究的指標比較…...61 表5.6 本研究的三個層次中四個構面的指標數目...61 表5.7 「台灣花卉供應鏈之戰情室設計」的三個層次中四個構面的指標數目…...61 表5.8 廠商層次本研究與「台灣花卉供應鏈之戰情室設計」的指標存在或非存在理由.62 表 5.9 供應鏈層次本研究與「台灣花卉供應鏈之戰情室設計」的指標存在或非存在理 由...62 表5.10 產業層次本研究與「台灣花卉供應鏈之戰情室設計」的指標存在或非存在理由.63 表5.11 產業層次系統內 2008 年 11 月與 12 月的績效表現…...69 表5.12 供應鏈層次(以台北花市為例)系統內 2008 年 12 月的績效表現…...69 表5.13 廠商層次(以農會、合作社、公所為例)系統內 2008 年 12 月的績效表現…...70

第一章 緒論

本章共有五節。1.1 節為研究動機；1.2 節為問題界定；1.3 節為研究目的；1.4 節為研 究方法；1.5 節為「論文架構」。

1.1 研究動機

哈佛大學會計學系的教授—羅伯．柯普朗(Robert Kaplan)以及 Nolan Norton 的負責 人—大衛．諾頓(David Norton) [21]，在 1992 年提出「平衡計分卡」(The Balanced Scorecard) 的學說。內容闡述以往企業在檢視績效，都過於重於財務構面，忽略其他的構面的發展。 單單這樣做是不夠的容易會發生未來公司的虧損狀況，因此對症下藥另外找出三個構面， 形成績效評估[24]之平衡計分卡的主要四大構面。平衡計分卡除了四大構面之外，整體架 構還有兩項，分別是「企業使命」及「競爭策略」。而從「企業使命」來看，一家企業如 果有寬廣遠大的夢想，那將會對整個企業注入一股活力泉源，因為有夢最美、追逐而飛， 伴隨而來的就是企業內部團結，擬定出達成使命的策略，讓公司員工上下一心，為追求共 同的目標而努力。 謝昇晏學長在 2008 年所研究的「台灣花卉供應鏈戰情室設計」[7][8]中，有涵蓋平衡 計分卡系統，主要為協助花卉相關人員做決策，在論文中有闡明每個指標及都有訂定理 由，讓人了解原因；使用的系統充分地發揮出顏色及符號管理，並搭配數字及圖表的呈現 使管理者一目了然。除此之外，還附加貼心的預警系統設計，當指標發生變化時可以立即 寄電子郵件通知。僅管如此還是有很大的缺失，就基本理論而言似乎不太妥當，在四大構 面中，都是以一個目標為主在搭配數個指標，若以平衡計分卡四大構面間的因果關係來 看，很難想像有關連之處；接著就以實際面來說，系統指標伴隨著前面理論設計，沒有詳 細說明每個指標所追求的目標及訂定理由。 除此之外，之前 2007 的「花卉產業移動式戰情室設計系統」[7]，有請 20 位用過平衡 計分卡系統的使用者，針對此系統的指標、操作介面及呈現畫面，寫下他們的認為的優點、 缺點及建議問卷，而發現此系統的問題很多，而吾人將這些放在本研究的附錄。 綜合上述，本研究將針對缺失做修正，並以「策略地圖」(Strategy Map) [22]為導向設 計出因果關係的平衡計分卡，仍以廠商、供應鏈及產業三個層次去做設計。產業是針對台 灣整個花卉產業；而供應鏈層次是針對台灣花卉五家拍賣市場分別位於台北、台中、彰化、 台南及高雄；最後是廠商層次是針對農會、合作社、團體、進口商、行口商及企業。 理論上將每個目標對應至符合的指標並寫出訂定理由，並且將問卷的回覆，針對其缺 點及建議竭盡所能地更改系統，希望藉此系統可以讓台灣整個花卉產業發展更順利，幫助 花卉相關業者最好的決策。

1.2 問題界定

目前我國花卉產業，從最初的拍賣自動化—掛上拍賣鐘，讓物動人不動如此方便的拍 賣方式受到拍賣市場青睞，連臨國新加坡、日本、中國大陸…等等都效法我國的花卉拍賣 自動化方式。更在近年來陸續建立台北、彰化、台南、台中及高雄五家花卉拍賣市場的資 料超市，並將五家資料超市匯整，並建立資料倉儲系統，以上整個系統稱作「花卉產業利 基發現系統」(Flower Industry Niches Discover，FIND)[4]，提供了即時化的服務讓花卉相關 人員都可得到最新的消息。 最近，為了從資訊管理提升至知識管理，以及讓管理者或決策者擁有一間舒適的空 間，因此在交通大學管理二館101 室，建置了「花卉戰情室」[7]。這代表了我國花卉產業 結合資訊化技術，創造了不同方式的管理。這間花卉戰情室不但可以讓花卉業者掌握想要 的知識，更可以讓政府官員或業者對我國花卉產業的經營了解，進而決定施政方針，促使 我國花卉產業能夠更建全、朝向「花卉產業永續經營」的目標前進。 雖然台灣花卉供應鏈戰情室設計[8]中有建置平衡計分卡系統，但存在下列的問題: 1.「台灣花卉供應鏈之戰情室設計」的研究中缺乏策略地圖 一個完整的平衡計分卡，需要一個策略地圖，內容描述企業願景、競爭策略以及 四大構面間目標的關係，且從底部依序為學習與成長、企業內部流程(或業務流程)、顧 客關係及財務構面。如圖1.1 所示: 2. 「台灣花卉供應鏈之戰情室設計」的研究中並沒有詢問花卉產業相關人員的資料 平衡計分卡最主要為「適用」並不只是「使用」而已，以系統來說〝目標值〞沒有 做資料搜尋、統計分析或訪問花市人員…等等，相對地〝允差百分比〞地反之亦然。 3. 「台灣花卉供應鏈之戰情室設計」的研究中指標擺放有誤 由於平衡計分卡，每個構面其目標所對應的指標應該要精準，因為系統資料有限， 並不能建立十全十美的平衡計分卡系統，但也要符合正確平衡計分卡的意涵。 4. 「台灣花卉供應鏈之戰情室設計」的研究中目標設立有問題 每個構面下都有其目標，並不是一個構面配上一個目標，這是為了要建立策略地 圖，及每個目標最起碼都有一個指標所搭配。 圖1.1 基本的平衡計分卡策略地圖

1.3 研究目的

本研究目的，在於如何設計出有因果關係的花卉產業平衡計分卡，使得四大構面中目 標間彼此有關係。因此，對花卉產業中三個層次即產業層次、供應鏈層次和廠商層次，分 別去設計合適的平衡計分卡。除此之外，三個層次的平衡計分卡都以 Cognos8 軟體[8]再重 新實作。但在此系統設計階段，有所謂的目標(Target)、允差(Tolerance) [8]的設計問題， 如何得到合適的值，以及三個層次中是否都能順利地用問卷的型式去取得資料，都要去評 估探討。最後，針對不能以問卷取得資料，必須使用 WISH(Wholesale Information Sharing Hotline,批發資訊分享熱線) [4]截取所需的資料，搭配統計方法套裝軟體去檢定是否服從 某分配，並加以運用。

1.4 研究方法

本論文的研究方法有下列特色，採用策略地圖[22]導向及針對三個層次去設計： 1. 使用策略地圖導向 本研究是以策略地圖去設計平衡計分卡，此方法為主要呈現四個構面間的目標影 響關係，可以突顯出四大構面間層層相關密不可分，可以從中了解目標影響後續的發 展狀況。 1. 分別針對廠商、供應鏈及產業層次設計 就不同層次而言，所採取的願景及策略不一樣，而訂定的目標值也不盡相同，所 設計的平衡計分卡也要因對象而異。 2. 問卷調查 本研究強調適用並不只是採用而已，針對主要研究的對象—寄出問卷並透過連絡 了解其中的運作狀況，竭盡所能地訂出合理的目標及指標內容設定。 3. 建立系統 利用商業智慧軟體，使用前人所創設的花卉資料倉儲，建立一個資訊系統化的平 衡計分卡，能夠藉由此系統協助台灣花卉產業領先全球。 以上敘述其圖1.2 所示︰ 圖 1.2 研究方法 策略地圖 導向規則 分別針對廠 商、供應鏈 及產業層次 設計 問卷調查 建立系統 呈現四個構面 間的目標影響 關係 訂出合理的目 標及指標內容 設定 建立資訊系統 化的平衡計分 卡 針對不同層次 設計

1.5 論文架構

本研究之內容編排如下，圖 1.4 為本論文之架構圖。 第一章︰緒論—包括了論文研究動機、問題界定、研究目的及研究方法。 第二章︰文獻回顧—內容主要描述探討產業背景地理氣候環境，還有花卉產業的演變。以 及平衡計分卡的由來，和它的應用手法，前人研究者如何使用在三個層次上，和 目前使用商業軟體去設計合適的平衡計分卡。 第三章︰設計平衡計分卡—從公司、供應鏈及產業去設計平衡計分卡。 第四章︰平衡計分卡的實作—會先針對系統中的目標值及允差敘述如何去設定，之後會介 紹設計過程及結果。 第五章︰平衡計分卡的績效改進分析—會跟「台灣花卉供應鏈戰情室設計」來作比較說明。 第六章︰結論與未來研究方向。 圖1.3 本論文之架構 第一章︰ 緒論 第二章︰ 文獻回顧 第三章︰ 設計平衡計分卡 第四章︰ 平衡計分卡的實作 第五章︰平衡計分卡的績效改進分析 第六章︰ 結論與未來研究方向

第二章 文獻回顧

在此章節中，主要敘述建立花卉產業平衡計分卡，所探討的產業背景資料，以及研究 方法及相關的敘述。首先是台灣花卉產業、財務報表及平衡計分卡的介紹；接著說明策略 地圖的使用說明；再來是平衡計分卡的應用，以及商業智慧軟體的應用介紹。本章一共分 為五節︰2.1 節台灣花卉產業的介紹；2.2 節財務報表；2.3 節平衡計分卡；2.4 節平衡計分 卡運用；2.5 節商業智慧軟體的應用介紹。

2.1 台灣花卉產業的介紹

先介紹台灣花卉的地理環境，再介紹台灣花卉產業的演變，最後是台灣花卉產業的供 應鏈。此節又分為3 小節︰2.1.1 節地理氣候環境；2.1.2 節台灣花卉產業的演變；2.1.3 節 台灣花卉產業的供應鏈。

2.1.1 地理氣候環境

台灣[6]位於熱帶及溫帶的交接處，年平均溫度約 22 左右、年平均降雨量約 2500 公釐。 在雨量方面，在夏天因為盛行西南季風，加上鋒面滯留在5、6 月時全台各地會形成降雨， 也就是俗稱梅雨季節，在 7 月、8 月甚至到了 9 月會受到颱風的侵襲，因此梅雨季節跟颱 風都為台灣本島帶來充沛的雨量，也是台灣中南部的主要降雨來源。在氣溫方面，全台各 地越往北溫差越大，地勢越高溫差越小但偏低，整體而言溫差不超過15℃；在地形方面， 由於山多平原少地勢高低起伏很大，而且東部以縱谷、山地為主，西部平原較多，讓台灣 地理環境很複雜。在這樣的環境之下，也讓台灣的農作物顯得格外的多樣性，例如在山區 丘陵地常見的作物就是茶業、高麗菜…等等，而在平原地帶多數農作物都以稻米、花卉為 主。 台灣的花卉產業就是在這樣的地理氣候[6]環境下，使得花卉種植成果多樣化。台灣地 勢的方面由於西部面積較大、平原多及市場大，因此絕大部分的花卉產業都以西部為主。 例如，台灣彰化田尾富有花海的美稱、以及北部山區種植海芋…等等，但在台灣東部比較 少出現這樣的場景。

2.1.2 台灣花卉產業的演變

台灣花卉產業總共經過主要的三個時期—創始期、開拓期、奠定發展期，才有今日的 規模。而目前有五家花卉拍賣市場分別位於台北、台中、彰化、台南及高雄，其總產值超 過100 億台幣。從原先在台北橋頭由經營者沿街叫賣的方式，到供應商及承銷商集中到花 卉拍賣市場交易；從行口委賣及議價到電子資訊化拍賣；從原本臺面下交易不公而引發爭 議到公平、公開及公正的拍賣交易；從原本資訊非透明化到資料倉儲的設立結合電腦資訊 設備，讓整個資訊透明化，而目前並升格為花卉產業戰情室，讓花卉產業有關的人員，可 以藉此運籌為幄、決勝於千里之外。整個花卉產業的經營演進過程可由表2.1 來詳加說明:

表2.1 台灣花卉產業經營的演進歷史[11] 創始期 1970 年代之前 1.是以台北市延平北路三段為最大集散兼批發市場，專業花卉種植面積約 234 公頃，產 值為5300 萬元。 2.商家經營者是以叫賣的方式進行，其交易方式停留在行口委賣及議價。 1972 年 「財團法人台灣區花卉發展協會」設立，以花卉推廣設立宗旨。 1975 年 遷移到酒泉街萬和宮前廣場，及結合王氏宗祠的盆花業者，形成酒泉花市。 1978 年 專業花卉生產面積擴增1200 餘公頃、產值達 4 億餘元。 開拓期 1981 年 主要拓展國產花外銷的「台灣區花卉輸出業同業公會」設立，國內花卉對外輸出業務與國外 花卉最新的流行動態，有了最先的資訊掌握。 1986 年 台北市長許水德蒞臨酒泉花市視察，並指示籌組專業性花卉批發市場。 1987 年 酒泉花市遷入台北的民族東路的濱江市場，成立濱江花市自治會。 1988 年 1.由花農及花商出資的台北花卉產銷股份有限公司成立，並正式經營濱江花市，為全台首座純 民營花卉批發市場。 2.開創了國內花卉批發市場交易電腦化先例，並建立了三公(公平、公正、公開)的交易制度。 1990 年 全省花農普查作業開始，花卉專業生產面積擴增達6206 公頃 1992 年 1.台北花卉經營的濱江花市，正式進入三線電腦化拍賣鐘階段。 2.國內花卉產地行情報導及電腦連線作業驗收完成。 3.開始實施切花等級二碼褾示法，為國內切花交易市場的品質認定，正確的遵循方向。 1993 年 台北花卉公司在濱江花市興建完成全台第一座盆花交易展示室，執行盆花「樣品預約訂貨」 與「現貨交易」，開始了國內盆花交易 1994 年 1.彰化花卉批發市場正式成立，並以彰化縣花卉生產合作社為經營主體。 2.以台南市農會為經營主體的台南市綜合農產品批發市場成立，除經營果、菜、畜產、漁產等 農特產品外，更同時經營批發業務。 1995 年 1.台中花卉批發市場正式成立，以台灣省花卉運銷合作社為經營主體，台灣花卉批發市場進入 戰國時期，也為全國各地花農，因應市場需求提供不同的供貨選擇。 2.國內盆花的發展起步較晚，一直到同年 11 月 26 日以盆花經營與推廣業務為主軸的「中華盆 花發展協會」正式在台北成立，並陸續拓展至北、中、南各縣市設立分機構，國內的盆花產 銷也正式邁入另一個發展階段。 奠定發展期 1997 年 1.台北花市批發市場搬遷至內湖，濱江花市走入歷史，並正式易名為台北花市。 2.台北花市引進最先進的荷蘭式四線電腦拍賣鐘設備，花卉拍賣進入另一個新領域。 1999 年 花現新台灣在全國五大都會區，進行為期一個月的宣傳推廣活動，具體落實文化紮根目標， 除此之外並為國內花卉的示範推廣注入一劑強心針，全國花卉專業生產面積擴增達 10848 公 頃。 2000 年 為期半個多月的2000 台灣花展，具體呈現國產花卉精漂亮的一面，並吸引國內民眾近百萬人 次入園參觀，亦證明了國內籌辦超大型花展的能力。 2001 年 1.切花訂貨交易制度在台北花市推出，強調以最佳花卉品質、鮮度及最合理的花卉產銷價格，

逐步克服現在有花卉運銷流程中的瓶頸，並促使產業邁入有效率、高效益的交易模式，全面 提升國內花卉競爭力。 2.標準化瓶插試驗室正式在台北花市設立，除提供國內切花交易品質檢驗與認定的依據外，並 希望輔導產地花農正確的採收處理流程與包裝標準，以推展國產花卉成為國際間最佳的優良 品牌。 3.花卉電子交易市集在農委會與眾多專家學者的積極輔導下，在台北花市開始試行，這一項顛 覆傳統的網路下單項作業，提供給供需雙方全新的交易選擇，也同時為國內花卉產業的未來 發展開啟了新紀元，也為國內農產運銷體系，增加了一項與國際間競爭的籌碼。 2002 年 在行政院農業委員會的大力輔導下，台北花市的電子交易市集應運而生，透過網路交易的具 體建構，將花卉供銷雙方全面導入電子交易市集的一環。 2003 年 1.由農委會委託交通大學策劃執行的國內花卉批發市場歷年來交易資訊倉儲系統—「花卉批發 資訊分享熱線(簡稱 FIND)」，正式啟動，這可說是世界第一創舉，將花卉批發市場交易訊息製 作成以資料庫方式，可以自動〝交叉查詢〞的系統，對研究花卉與分析交易行情將有相當大 的幫助。 2.籌組多時的「高雄國際花卉公司」，也加入南台灣花卉市場的經營角逐。 3.由財團法人台灣區花卉發展協會及台北大學共同執行的「花想—2003 年第一屆關渡花卉藝 術節」正式舉行、也創下先前未有的在大學校園舉辦大型花展先例。 2004 年 1.台灣區花卉發展協會取得 AIPH 國際園藝生產者協會台灣國籍。 2.台灣首次爭取主辦第八屆亞太蘭展，向世人印證此次展覽會創下了十天總參觀人數超過 15 萬人次，也是歷年來台灣蘭花活動之冠。 3.由財團法人台灣區花卉發展協會及台北藝術大學舉辦「花與神話—2004 第二屆關渡花卉藝 術節」。 4.花卉苗木為主要經營項目的台北市「南區花木批發市場」正式成立，加入台灣花卉市場經營 角逐。 5.台灣區花卉發展協會代表我國參加在日本舉辦的國際花卉博覽會，在十九個國家近四十個園 藝花卉團體比賽中，台灣代表團打敗競爭對手，勇奪國際交流館室內佈「金賞獎」。 5.行政院農委會為推展國產蝴蝶蘭，特別結合中華航空公司，共同將原本即具有高度競爭力的 優質農產品到世界各角落，同時也是一項最符合經濟效益的傳達方式。 6.前往新加坡舉辦「四季花卉在台灣~優質花卉貿易展」，具體有效地開拓台灣花卉外銷市場到 東南亞。 2005 年 1.參與中東杜拜貿易展，首次開啟了台灣花卉進軍中東。 2.台北花市與日本國鶴見花市締結姊妹市，藉由雙方花卉產業使兩國之間能有更進一步的交流 發展。 3.在日本鶴見花市辦理台灣東季促銷活動，進一步推薦給日本花卉市場台灣最優質的花卉。 4.由財團法人台灣區花卉發展協會及國立台北藝術大學舉行「奔 FUN 青春—2005 第三屆關渡 花卉藝術節」。 最近發展 2007 年 在交通大學管理二館101 室建立花卉戰情室[7]，此舉為世界花卉產業中獨步，更為我國花卉 產業寫下新紀元。

2.1.3 台灣花卉產業運作的架構

在生物科技的幫助下產生新花苗品種，再由花農在產地種植收成後，經由農會、產銷 班送往花卉拍賣市場或直接賣給批發商及外銷商；此外，花卉拍賣市場也同樣地接受進口 商的花卉；而批發商、少數的零售商及外銷商會去拍賣市場競價花卉；絕大多數的零售商 會向批發商購買花卉，再將花卉販賣給消費者；而外銷商最後也將花卉銷往海外，如圖2.1 所示，而廠商層次、供應鏈層次及產業層次也有不同的界限區分。而供應鏈層次的全台五 家花卉拍賣市場位置如圖2.2 所示。 圖2.1 台灣花卉產業基本流程圖 圖2.2 台灣地圖與五家花市的位置[17] 農會、產銷班及合作社 花卉拍賣市場 批發商 外銷商 零售商 進口商 消費者 生物科技 產地、花農 產 業 層 次 供 應 鏈 層 次 廠 商 層 次 海外市場

2.2 財務報表簡介

財務報表(Financial Statement) [1]，一般是指企業在年終結算後所編製的會計報告，根 據我國財務會計準則第一號公報規定，是包括︰1.資產負債表(Balance Sheet)、2.損益表 (Income Statement)、3.現金流量表(Cash Flow Statement)、4.業主權益變動表(Statement of Changes in Owner’s Equity)等報表如表 2.2 所示。按企業在年終編製報表的目的，對內在於 明示財產增減變化的情形，藉以提供改善管理的方法和決定營業政策的參考；對外在於明 示財務現值的確數，藉以謀求企業信用的鞏固和擴展營業的誘力。 閱讀財務報表[2]，可以幫助投資人判斷投資風險是否存在，以決定投資目標，甚至求 職時，也可藉而瞭解企業的整體趨向，以及評估其獲利情況是否穩定、良好而具有未來經 營性。 表2.2 財務報表組成項目的介紹 組成項目 說明 資產負債表 資產負債表[2]主要表達企業在某特定日期，所持有的「資產」，以及籌 措運用資金的來源—「負債」、「業主權益」。 損益表 損益表[2]係將企業某一段會計期間的經營成果，亦即一切收入與費用 的集中表現，用以表達這段期間的盈餘情形。當收入額大於費用時， 所發生的盈餘為純益或淨利；反之，則稱為存損或淨損。 現金流量表 站在財務報表分析[1]的立場來說，是對企業於此一會計期間的現金流 動情形，作進一步的研究分析。也就是說，對此企業於此一會計期間 的現金餘額，再進一步的將全期現金流入(Cash in Flow)和現金流出 (Cash out Flow)作詳細的分析，以便瞭解其增減變化的原因和結果。 業主權益變動表 業主權益變動表[2]在於顯示企業在某段會計期間內，業主權益的增減 變動情形。業主權益變動表所含的項目較保留盈餘表多，內容主要有 期初權益數、本期增減原因(如本期純益轉入、出售固定資產轉入、出 售固定資產收益、盈餘分配、業主減貸)及期末權益數額。 財務報表所呈現主要為公司的收入及獲利狀況，且這方面資訊只是過去的表現，但平 衡計分卡不只保有原來財務報表的特色，同時也兼顧了公司內部的營運狀況，還有外部顧 客對公司的表現，以及未來公司競爭優勢的學習與成長，這些都跟財務一樣對公司的績效 衡量而言都很重要。

2.3 平衡計分卡

平衡計分卡主要包括四大構面、關鍵績效指標及策略地圖。首先 2.3.1 節是講平衡計 分卡的內容；2.3.2 節是敘述平衡計分卡關鍵績效指標；2.3.3 節解釋策略地圖。

2.3.1 四大構面的內容

平衡計分卡[24]讓管理者，透過四個構面觀查企業，它滿足四個基本問題的答案︰「顧 客是如何看待我們的?(顧客構面(Customer Perspective))」、「我們必須在何種領域中脫穎而 出(內部流程構面(Interval Process Perspective))」、「我們能否不斷提升並創造價值?(學習與成 長構面(Learning and Growing Perspective ))」及「我們在股東眼中表現如何?(財務構面 (Financial Perspective))」，因為四個不同的構面提供資訊給高階管裡者，在限制條件下，盡 可能將資訊過多的問題降到最低。 一些公司採用平衡計分卡[20]，根據初步經驗顯示，平衡計分卡確實滿足某些管理的 需求。第一，平衡計分卡能將公司各種競爭策略中，很多看來不相關的任務，放在同一份 管理報告中︰像是滿足顧客的需求、縮短回應時間、品質改良…等等。第二，平衡計分卡 他能防止功效無法發揮的情況。平衡計分卡迫使高階管理者考量重要的營運問題，讓他們 了解，改善某個地方是否會影響另一個地方。也是有可能用很差的方式來達成最好的目標。 接著介紹四個構面︰ 財務構面[21]— 建立平衡計分卡可以讓事業單位的財務目標與公司的策略結合，其計分卡選擇的每一 個衡量值，都應該是一個彼此環環相扣的因果關係，且財務構面是反應過去的績效，因此 有他存在的價值。財務績效量度可以顯示企業策略的實施與執行，對於改善營利是否有所 貢獻。獲利能力和財務目標密切相關，其衡量標準是收入盈餘、報酬率…等等。 顧客構面[20]— 有許多企業尊客為主，所以公司企業在顧客的眼裡表現如何，已經成為此企業管理高 層的優先考慮。平衡計分卡迫使管理者將概括性顧客使命，轉為特定指標，用來反映顧客 真正關心的因素，時間、品質、表現與服務及成本，這些主要是顧客關心的重點。 內部流程構面[21]— 在此構面中，管裡階層要了解公司是否能達到顧客和股東的目標。通常發展平衡計分 卡會先製定財務構面和顧客構面的目標和量度指標後，才會制定企業內部流程構面的目標 和量度指標，這個順序是幫助企業在制定企業內部的衡量標準時，可以抓住重點，詳細衡 良哪些與顧客和股東息息相關的流程。 學習與成長構面[20]— 平衡計分卡上顧客與內部流程的衡量指標，是闡述企業如何取勝的重要參數。但是面 對迅速變遷的環境，企業也不可能維持現狀，譬如說行銷或生產方法要不斷地創新，讓之 後的產品持續性讓客戶青睞。 公司創新、改善及學習的能力和價值是密不可分的，唯有不斷地推陳出新，生產出顧 客滿意的產品，為他們創造更多的價值，使營運績效改善，增加其營收和利潤。

2.3.2 關鍵績效指標

平衡計分卡除策略目標主題的規劃是以四大構面為基礎，還需要透過主要流程以支持 達成策略目標的作業活動，並且提供關鍵績效指標(Key performance index, KPI)[18]，以數 量化的方式清楚衡量企業的經營績效，才能達到有效管理企業的目標，提昇營運優勢與創 造商業價值。所謂的關鍵性績效指標是指企業實施一作業流程改善或導入新方法時，用以 衡量績效之指標值，經由判斷導入前後的差距。例如︰庫存天數的指標，庫存天數越低相 對降低企業庫存成本，但卻增加缺貨的危險；所以此指標可以看出該企業在庫存管理方面 需不需要改善。一般而言，企業實施新方法前，首先選擇相關績效指標，例如該企業希望 能夠改善與合作夥伴之間缺貨問題，應建立有關庫存及缺貨率等指標，若是偏向增加企業 銷售時，則需建立銷售收入指標，毛利率等與成本有關的績效指標。 一般而言，四大構面所使用的普遍指標如表 2.3 所示。 表2.3 普遍性指標[21] 構面 概括性量度 財務 投資報酬率、附加經濟價值 顧客 滿意度、延續率、市場和客戶占有率 內部 品質、回應時間、成本、推出新產品 學習與成長 員工滿意度、資訊系統可用性

本研究所使用的商業智慧軟體為 Cognos 8 中的 Metric Studio，內容主要為〝指標設 計〞，就其內部設定來說，最重要的是資料取得實際值(Actual)、目標(Target)及允差(Tolerance) 由表 2.4 介紹。由於此系統是根據實際值做研判，且有望大、望小及望目之分。以望大而 言，實際值如果等於或超過目標值，則此指標燈號會呈現綠燈；如未達到目標值且在容忍 範圍內(即目標值 ~ 最低容忍值)會呈現黃燈；最後，未達到目標值且不在容忍範圍內會呈 現紅燈，如同圖2.3 所示，相對於圖 2.4 所顯現系統畫面，而系統設定畫面如圖 2.5 所示。 在資料取得的方面，來源是五家花市的資料倉儲系統。本研究分為問卷設計是以台灣五家 花卉拍賣市場為主，其餘部分如產業層次跟廠商層次有些指標設定不能得知，以統計手 法—使用WISH 系統用常態分配取檢定後再取 0.68 倍標準差(σ)。 表2.4 實際值、目標及允差的介紹 Metric Studio 內容名稱 設定說明 實際值 即實際的數值，本研究是採用花卉資料倉儲的資料匯入本系統 目標 將要達成目標值填入 允差 所謂的允差，即目標值減去最低容忍值再除以目標值。而最低容 忍值以望大為例，不能忍受低於此值。舉例目標值是100，最低容 忍值為80，則允差為(100 - 80)／100=0.2

圖2.3 目標值及最低容忍值的界限所顯示的燈號(望大為例)

圖2.4 系統指標顏色設定

2.3.3 策略地圖

平衡計分卡中，目標項目間應該用因果關係[22]連接起來。當高階管理者從四大構面 中列出目標項目，可以用箭頭將彼此的關係連接清楚。因此，可以就其策略而明白表達出， 當企業員工的能力或技能有所成長時，以及結合哪些科技，就可以促成哪些關鍵性內部流 程的創新。接著，則是革新性的內部流程更進一步地強化顧客目標的主張，使得更佳的顧 客滿意度及業積。最後，關於顧客構面的改進成果，會反映在營業額的增加，以及讓盈餘 上升。 將策略的運用拓展至平衡計分卡的四個構面，其選出的衡量項目彼此間都有因果關係 闡述清楚，並將此圖形命名為「策略地圖」 [22]。雖然不同的組織因其產業和策略不盡相 同，所產生的策略地圖亦是，但羅伯．柯普朗和大衛．諾頓輔導數以百計的企業導入策略 地圖後，建立了一個基本的模型，可以用來想要建立策略地圖的客戶們的參考點。 圖 2.6 為平衡計分卡策略地圖[22]的示範，為策略如何將無形資產與創造價值的流程連 接並提供一個架構。其財務構面用傳統的財務名稱敘述策略有形的成果，包括利潤、投資 報酬、股東價值、利潤…等等。顧客構面是用來界定針對目標顧客所提的價值主張。至於 「價值主張」，就是主要說明無形資產創造價值的範疇。如果目標顧客群所注重的是前後 一貫的優良品質和準確的交期，則能夠製造及運送優良品質產品與服務技巧、系統，以及 流程，對組織會發揮極大的價值。總而言之，組織的行動與能力繼續保持與其價值主張整 合無間的狀態，便是策略執行的核心所在。 圖2.6 平衡計分卡策略地圖架構[22]

財務與顧客構面[22]界定了組織策略所想要到的成果，其這兩個構面都包括了許多落 後指標。然而，組織又是如何達到所想要獲得的成果呢?在內部流程構面便具體指出能夠對 策略執行達到重大影響的少數關鍵性流程。例如，某企業推出目標顧客群推出高性能的創 新性產品，他們在內部流程中所採取的重要手段，很可能在於擴增研發投資及針對現有產 品進行升級的工程。但另一個也有意就相同價值主張展開行動的組織，則可能尋找其他的 合作夥伴，利用合資事業來共同開發出全新不同的產品。 學習與成長構面[22]敘述了對策略最重要的無形資產。此構面顯示出何種工作(人力資 本)、何種系統(資訊資本)，以及何種組織氣候(組織資本)才是內部流程創造價值時所必須 的。這些無形資產不僅要配套完整，而且還得整合針對關鍵性內部流程整合妥當，才能發 揮最大效果。 可想而知的是，四個構面的目標之間，具有前因後果的關連性連結。最初的假設是說， 只有滿足目標顧客群，才能夠達成財務上的目標。再來則是要透過顧客價值主張來描述如 何從目標顧客群創造消售額和忠誠度，而內部流程即是創造與運交顧客主張的途徑。最 後，支援內部流程的各項無形資產則構成組織策略[22]的基石。無論如何，確實整合四個 構面之目標項目，乃是促成組織策略集中焦點、前後一貫，並且有效創造價值的關鍵。這 四個構面間因果關係的連結架構，即是策略地圖的發展基礎。

2.4 平衡計分卡運用

平衡計分卡的推廣行有十多年，不僅國外企業採用多年，國內企業也相繼推廣。而目 前相關論文數，從推廣以來受到學者的注意而訊速成長，以下介紹幾種平衡計分卡的延伸 使用︰2.4.1 節先介紹平衡計分卡的運用︰對商業化技術的評價—廠商層次；2.4.2 節使用 平衡計分卡在電子產業上的逆向供應鏈—供應鏈層次。2.4.3 節平衡計分卡資訊化的推廣， 是結合目前的資訊化技術將個案導入平衡計分卡，對本研究而言是相關的技術。2.4.4 節是 講解平衡計分卡與供應鏈管理的關係。

2.4.1 平衡計分卡對商業化技術的評價—廠商層次

技術評價在科技轉移的過程中是極端重要的，因為不適當的評價會導致失敗。在商業 化技術的評價中，強調已有技術的價值。案例研究:將平衡計分卡運用在將科技轉為生物科 技的公司 W，此公司有 30 名員工和生產生物科技食物產品，發展出抗癌新藥，此公司考 慮購買大學的新科技。它是一項使用灰-蒸餾法(Ash-distillation) [19]生產功能性食物。此企 業的願景為「使用新科技發展新藥和優質藥物」，所採取的策略為「通過高科技發展商業 價值」及「增加銷售」[19]。 (1)財務構面指標衡量科技轉移及成長能力，經由新產品衡量經濟價值的成長，為了衡 量這些，使用了EVA(Economic value-added，附加經濟價值) [19]、新產品的銷售及控制利 潤，如表2.5。 表2.5 財務構面的策略目標、指標及定義和解釋[19] 策略目標 指標 定義和解釋 科技轉換後最大經濟價值 EVA 扣除稅的淨利潤 - 投資資金的投資成本 由新產品維持的成長能力 新產品的銷售 新產品銷售的代表趨勢和使用標準銷售活動 指標 透過產品發展增加收入 原始利潤 銷售利潤 – 銷售外的利潤+ 銷售外的成本 (2)顧客構面指標是透過新產品衡量顧客滿意度。為了衡量這些，使用市場占有率和顧 客滿意度，如表2.6。 表2.6 顧客構面的策略目標、指標及定義和解釋[19] 策略目標 指標 定義和解釋 新產品顧客的滿意度 市占率 在目標市場的產品市占率 賣出產品後考慮滿意度 顧客滿意度 顧客問卷調查結果 (3)內部流程構面指標是衡量透過科技轉移、產品品質改善及科技知識安全性，為了衡 量這些，使用發展產品速度、產品不良率和安全性系統的維持成本，如表2.7。

表2.7 內部流程構面的策略目標、指標及定義和解釋[19] 策略目標 指標 定義和解釋 在技術轉移下新產品的發展 發展率 新科技發展或科技轉移計劃的結 果和過程 產品品質的改善 不良品的比率 不良品的比例 技術知識的安全性 安全性系統維持成本 技術安全性的維持和系統成本 (4)學習與成長構面指標是衡量對資料轉移、增加技術轉移額外的成本及知識和科技的控 制增加的人力。為了衡量這些，使用教育成本、公共設施的投資和專利的運用如表2.8。 表2.8 學習與成長構面的策略目標、指標及定義和解釋[19] 策略目標 指標 定義和解釋 增強技術轉移人力的優勢 成本投資 教育和技術轉移的花費 增加以下技術的轉移 額外投資 研究活動和組織或能力的投資 知識和科技的控制 專利的運用 有關專利和知識權案例的數目

2.4.2 使用平衡計分卡在電子產業上的逆向供應鏈—供應鏈層次

目前全球的消費性電子商品[26]以美國為例，2005 年比去年增加了 11%其總金額高達 1260 億美元，但回收僅有 8.46%。而經過 IAER 的研究強調 2005 年所生產的 300 萬消費性 電子商品在 2010 年將會被消除，而全美國消費性電子商品的浪費每年超過 20 萬噸。因此 對此類產品生命週期較短的消費性電子商品而言，有使用後回收的必要性。在電子產業中 發展一個回收管理計劃是一項挑戰，當中包括顧客的維持的競爭商品的不同。回收其過程 為計劃、執行和控制效率以及成本的原物料、在製品庫存及從顧客手中的完成品。並且對 企業而言，一個有效回收計劃可以減少政府法令的要脅，以及改善公司的形象。

而績效管理是逆向供應鏈(Reverse Supply Chain, RSC)[26]的重要意涵，關鍵在於利益 和達到有效的供應鏈管理系統。在此條件之下，使用管理績效最有用的工具—平衡計分 卡，並提出了逆向供應鏈平衡計分卡的架構(Reverse Supply Chain — Balanced Scorecard， RSC-BSC)。先從逆向供應鏈來看共分為四個部分，其為經濟效益、法令、公司的權利與義 務及顧客服務的進取。舉經濟效益來說，即公司直接或間接的經濟效益，最重要的主要內 容之一為持續性減少公司的成本。而公司的權利與義務，此包括一系列的價值或準則，促 使公司或組織成為有責任實施回收活動。在此舉耐吉(NIKE)公司為例，一家球鞋製造商鼓 勵他們的顧客，將他們穿過且已損壞的鞋子送到之前購買的店裡，接著再送往製造工廠； 而耐吉公司會捐贈籃球場及支付維護費用給當地消費者。而圖 2.7 為逆向供應鏈對照平衡 計分卡的情況如下。 而產業層次，目前找不到相對應產業層次的平衡計分卡個案。

圖2.7 逆向供應鏈對照平衡計分卡[26] 對照平衡計分卡的四大構面如表2.9，除了原來目標及衡量值外，還增加宗旨跟倡議。 表2.9 電子產業的逆向供應鏈之平衡計分卡四大構面[26] 財務構面 宗旨 衡量值 目標 倡議 1.為了減少整個逆向供 應鏈作業的成本 2.獲得最大的價值 1.每年回收產品的銷售 2.增加的設備和員工的 成本 3.回收產品運輸的成本 ／哩數 1.減少回收的運輸成本 2.減少包裝成本 3.減少逆向供應鏈的成 本 1.經濟競爭的標竿 2.比較分析 3.成本得益分析 顧客構面 宗旨 衡量值 目標 倡議 1.為了改善回收作業和 服務以及曾加顧客滿意 度的觀點 1.顧客滿意度指標 2.非環境友善度 3.補償的回應時間 1.改善回收產品的顧客 服務等級 1. 回 收 項 目 的 顧 客 化 的包裝 2. 回收過程的彈性 內部流程構面 宗旨 衡量值 目標 倡議 1.減少產品的回收時間 2.減少項目的數目進入 逆向供應鏈的 1.處置時間 2.回收產品的閒置時間 3.產能利用率 1.減少物品回收時間 2.改善把關 3.依從國際標準 1.指派員工到回收作業 2.改善預測方法 學習與成長構面 宗旨 衡量值 目標 倡議 1.發展新的回收作業以 及競爭市場 1.國際認證的項目 2.執行領先科技 3.資訊流 1.100%員工保證 2.增加每個員工受訊的 小時數 1.產業幅度何作因素 2.發展教育跟訓練方案

2.4.3 平衡計分卡資訊化的推廣

此應用最大的特色是結合資訊化[10]的技術，以及強調平衡計分卡最重的是「適用」。 全球資訊化大邁進，許多產業都紛紛導入電腦資訊化，而平衡計分卡也結合資訊化的技 術。而在某個個案(大學圖書館導入平衡計分卡)中，原本就是套用某大學內部資訊的管理， 例如「網路搜尋的課程」、「網頁設計的課程」…等等，為了要導入平衡計分卡及配合資訊 化，首要步驟將資料輸入電腦系統，幫助人分析資料，整個系統可以整合管理。 而可以使用的軟體很多，其中由平衡計分卡原創作者羅伯．柯普朗和大衛．諾頓這兩 位參與開發且名為〝Renaissance Balanced Scoredcard〞的系統[10]，使用這系統可以成功地 將策略轉為行動，並成功地套用在企業組織內不同的階層；此系統的特色能夠縮短開發時 間，對急迫導入平衡計分卡的企業而言是一項吸引。 當然此系統如同市面上的作業軟體[10]般，滿足了使用者的需求，例如將資料結果用 圖表介、文字、也可使用統計分析做估計等等。對於一個決策者來說，無疑是一項不錯的 系統工具。

2.4.4 平衡計分卡與供應鏈管理

平衡計分卡在協助供應鏈管理上是不錯的績效評估工具，因此有學者將此應用稱為 「平衡供應鏈管理計分卡」 (Balanced SCM Scorecard)[9]，提供較廣的幅度將平衡計分卡 應用在供應鏈管理，並使其策略目標提供特定發展的方針，設定關鍵性的指標，最後在主 要的執行上要克服障礙讓平衡計分卡能順利運作。

但在最近的研究中，供應鏈管理(Supply Chain Management, SCM)[23]是三大最重要決 定世界級的績效管理實務工具之一。成功的供應鏈管理有效地協調製程，及著重在實現顧 客的價值，且減少在功能領域中的不必要的浪費，而創造績效衡量系統提供資料協助是否 達到預期的成果。與平衡計分卡中比較中，發現有些雷同的地方，在供應鏈管理中的目標 相當於平衡計分卡中的內部流程構面，所涵蓋的範圍如浪費減少、單位成本減少...等等。 接著在供應鏈管理中的顧客優勢相當於平衡計分卡中的顧客構面，所涵蓋的範圍如改善即 時及改善價值…等等。再來供應鏈管理的財務優勢相當於平衡計分卡中的財務構面，所涵 蓋的範圍如邊際利潤及收入成長…等等。最後在供應鏈管理的改善相當與平衡計分卡中的 學習與成長構面，所涵蓋的範圍如供應鏈的成員管理及生產和流程創新等等，上述所提的 相當於對應如圖2.8 所示。

圖2.8 供應鏈管理架構連接對應的平衡計分卡[23] 此外，有些學者也有不同的見解，他們認為供應鏈管理和平衡計分卡是不相似的，例 如以願景而言是供應鏈管理沒有的。除此之外，在供應鏈中的需求層面衡量，在顧客構面 及內部流程構面有重疊，因此針對上述所提以及一些限制因素，將供應鏈管理及平衡計分 卡結合成「平衡供應鏈計分卡」 [25]，其中與原來的平衡計分卡最大不同的地方，將〝內 部流程構面〞改為業務流程構面包括外部流程及內部流程，如圖2.9 所示。 圖2.9 平衡供應鏈計分卡之四大構面的內容[25]

2.5 花卉產業商業智慧軟體的應用

目前較多企業都相繼採用商業智慧軟體，可以幫助企業決策於千里之外，更能領導企 業步步僅慎。而本研究主要是使用資料倉儲技術為收集資料的基礎，在配合商業智慧軟體 的使用，完成此平衡計分卡系統。本研究採用Cognos8 軟體去設計平衡計分卡，此軟體的 功能很多，如同表2.10 及表 2.11 所示。 表2.10 Cognos8 之元件功能介紹[8] 元件名稱 功能介紹 Framework Manager 將各種資料的來源進行建構成一定的格式，以使得其它元件可 以做進一步的處理。 Access Manager 各種存取權限及功能的限制，並針對使用者進行控管及一些自 動化之程式。

PowerPlay Transformer 將資料來源健構成超方體，以做為Cognos8 各功能之存取來源。 Cognos Metric Designer 用來建構各項關鍵績效指標，及其目標值與容許值。

表2.11 Cognos8 五大 studio 的功能說明[8] 功能名稱 功能說明 Report Studio 報表製作提供使用者客製化的報表型態，讓使用者可以自行建立各種所 需的報表，以及包括了各種整合之查詢及多樣化呈現，並可利用多種圖 形及表格說明。 Analysis Studio 分析機制可針對某項主題進行更深入的探討與分析。這個是利用線上分 析處理模式與維度模式關係資料來進行。 Query Studio 提供使用者直接對資料來源或資料庫進行簡易的查詢。 Event Studio 事件管理可用來追縱需要的注意事件。當發生不尋常的情況時，它會立 即察覺，並透過自動化決策流程及業務處理流程，針對問題立即反應並 提出因應之道。 Metric Studio 這是平衡計分卡的功能，它能幫助使用者把所有制定的策略保持一致 性，持續性與要達成的目標連繫以確保行動與目標一致，並檢視達成目 標的執行績效。

本系統是使用 Cognos Metric Designer 及 Metric Studio。設計的第一步是先使用 Metric Designer[8]的元件來建立所需的資料，再來連接到先前製作好的超方體，並利用其資料來 建立平衡計分卡架構如圖2.10(a)。接著要做的是指標所使用的來源是資料倉儲的衡量值， 如圖 2.10(b)；再來是針對指標要設立〝目標值〞和〝容許〞，如圖 2.10(c)；在針對所想要 設立的指標做上述的動作後，所完成如圖 2.10(d)。完成以上的設定後可以執行資料摘取 (Extract)程序，執行後會自超方體內擷取出及轉換(Transforming)到資料暫存區間(Stage Area)。在績效指標載入(Loading)程序的方面，是使用 Cognos Connection 功能將資料暫存 區格式載入平衡計分卡資料庫內。經由Metric Designer 及 Cognos Connection 兩個功能完成 摘取、轉換、載入程序後，就會儲存於資料庫中讓平衡計分卡系統使用。上述所述的流程

如圖2.11 所示。 圖2.10 關鍵績效指標之摘取、轉換過程[8]

Metric Designer

上述步驟循環完成所有想要的指標後 圖2.11 使用 Metric Designer 製作指標的流程[8] (a)層級之設定 (b)所需使用之衡量值 (c)目標值之設定 (d)各類別之指標

第三章 花卉產業策略地圖與關鍵績效指標的設計

在此章節中，先介紹設計研究方法，接著依序是設計公司、供應鏈及產業的平衡計分 卡，內容先由相關資料找出願景及所要衡量的項目。此外，在花卉供應鏈層面，會特別介 紹其所屬單位，以及各個花市的經理理念、未來展望或目標及精神。再來針對項目找出或 設計目標及所衡量的指標。接著講解對應系統KPI 的經過，最後，受限於資料倉儲系統的 資料，因此會發生理想與現實中可行性，還有共同指標的關係。本章一共有五節分別為︰ 3.1 節設計平衡計分卡之研究方法；3.2 節設計台灣花卉公司之平衡計分卡；3.3 節設計台 灣花卉供應鏈之平衡計分卡；3.4 節設計台灣產業之平衡計分卡；3.5 節平衡計分卡中的 KPI 系統的製作流程；3.6 節理想與現實；3.7 節使用迴歸分析及相關係數驗證策略地圖；3.8 節 三個層次共同性指標的關係。

3.1 設計平衡計分卡之研究方法

首先為了設計出適合的平衡計分卡，一定要先仔細了解該對象的背景資料。而首要步 驟的會選擇閱讀文獻及有關的資料，以及會選擇實地參訪。接著將收集而來的資料詳加分 析，之後會訂定或詢問適當的願景及策略；根據其願景及策略設立目標值，再從目標值上 找出合適度量的指標值，但因理想與現實的差異，因此有些指標無法呈現在系統上。並將 可以建立的指標，將之放在系統上，而這方面會在第四章詳細介紹。最後，舉例比較平衡 計分卡的改進分析，上述過程如圖3.1 所示。 圖3.1 研究方法之流程

3.2 廠商層次的平衡計分卡與策略地圖之設計

台灣花卉廠商層次為農會、合作社、團體、進口商、行口商、企業，其餘如個人及產 銷班可能歸屬或加入上述某花卉廠商，如圖 3.2 所示。而絕大部分的規模是屬於中、小型 花卉公司，且大多數的花卉都會送往花卉拍賣市場，或則賣給某批發商及直接銷往國外， 而台灣的花卉產量約有七成是內銷國內市場，剩下約三成是銷往國際市場[16]。 花卉廠商多數的工作內容是以行銷，例如協助花農將收成的花卉送至拍賣市場；接著 接洽花苗品種育成之類的公司(即生物科技公司)，將新的品種花苗賦予花農種植；再來是 花農會先使用容器包裝收成的花，而大多數拍賣市場會提供包裝服務，所以有些公司沒有 直接包裝收成的花。 面對花卉產業國際化的爭奪市場，以及國內各家花卉廠商的彼此競爭，尤其在不景氣 時，台灣花卉市場更是出現將花卉當肥料用的慘狀，因此廠商層次在經營上—對於花卉產 品的處理、花農的協助…等等都要用心去做。針對數十近百家的花卉廠商，由於資料取得 有限，這裡以多數花卉廠商為主制定願景及策略。而願景是訂為「成為國際級的花卉廠 商」，在策略方面強調花卉品質、使得花卉拍賣市場青睞、公司內部作業電腦資訊化為主。 在平衡計分卡上是以公司[19]方面來設計，而四個構面中的主要對象，在財務構面中，是 以公司在拍賣市場的表現，除此之外還有對出口商的外銷；而在顧客構面中，同樣也是拍 賣市場的人員接受度，承銷人為主；內部流程方面中，則以公司內部事務；而在學習與成 長構面中，是以花農種植方面、公司員工及設備為主。如圖3.3 所示。 圖3.2 台灣花卉廠商的種類

圖3.3 廠商層次中四個構面的主要對象 最後將針對此對象(項目)，依據此花市經營方式及參考花卉倉儲資料庫，所訂定的目 標植及其衡量項目如表3.1 所示，同樣地每個構面之目標、訂定理由及指標，主要了解為 何要訂定的目標，以及訂定理由的詳加敘述，最後指標是用參考花卉資料倉儲的衡量值去 訂定。彼此間的關係如圖 3.4 所示，對於種出的新品種初次登上市面拍賣，大部分業者都 會用高規格的容器象徵高檔貨，因此目標「成功地種出新品種」會影響目標「建立高級的 包裝工作」。員工(或產銷班成員)如果熱衷於自己的工作，所種出品質不錯的特級花卉，因 此目標「促使員工滿意認真工作」會影響目標「供應特級的花卉」。由於電腦化設備程度 可以控制比人為還要仔細，對於追求高品質的花卉公司，通常會考慮採購最新設備，因此 目標「提升電腦設備程度」會影響目標「供應特級的花卉」。目標「使用合理低成本的肥 料」及目標「響應環保減少紙箱的使用」，兩者雖然沒有影響其他目標，但在內部流程中 扮演的角色很重要，都屬於節省成本、響應環保的項目。目前綠色環保政策在歐洲不斷地 響應，相信台灣也會跟隨著這樣的潮流，所以拍賣市場會也響應爭求，因此目標「追求高 品質低農藥的殘留」會影響目標「達到讓拍賣市場強烈爭求」。擁有高級的包裝讓人看得 也喜愛，尤其是熱銷的花也需要此種包裝容器，這樣會更有價植，因此目標「建立高級的 包裝」會影響目標「得到承銷商的喜愛」及目標「追求熱門花卉大賣」。

高品質的花難免都會受到顧客的青睞，相對地拍賣市場也會喜愛並容易通過檢驗，因 此目標「供應特級的花卉」會影響目標「追求熱門花卉大賣」。既然如此受到顧客歡迎， 那所有增加財富的項目都會有影響，因此目標「受到承銷商的喜愛」會影響全部財務目標。 讓拍賣市場中的承銷人或承銷商喜愛，因此也會增加總成交金額跟拍賣總平均價，因此目 標「達到讓拍賣市場強烈爭求」會影響目標「在拍賣市場中追求最高成交金額」及目標「在 拍賣市場中達到適當總平均價」。最後，熱銷的花卉如此地受歡迎，會使得財務目標都增 加，因此目標「追求熱門花卉大賣」會影響所有財務構面的目標。 表3.1 廠商層次之目標、訂定理由及指標 (a) 財務構面 目 標 訂定理由 指 標 在拍賣市場中追求最高總成交金訛 了解公司的財務營運狀況 【農會、合作社、公所】 總成交金額 在拍賣市場中達到適當總平均價 了解公司的平均價格在市況中是否合理 【農會、合作社、公所】 總平均價 追求最高獲利 了解公司的財務營運狀況 【農會、合作社、公所】 獲利金額 達到外銷大賣 想得知在國外銷售如何 【農會、合作社、公所】 外銷金額 (b)顧客構面 目 標 訂定理由 指 標 受到承銷商的喜愛 了解承銷商對本公司的花卉喜好 【農會、合作社、公所】殘貨率 讓拍賣市場強烈爭求 了解拍賣市場是對於公司花卉接受度 【農會、合作社、公所】進貨成功百分比 追求熱門花卉大賣 了解主要熱銷花卉的銷況 【農會、合作社、公所】熱門花卉的拍賣量 (c)內部流程構面 目 標 訂定理由 指 標 高品質低農藥的殘留 希望花卉是對人體是無害的 【農會、合作社、公所】農藥使用量(瓶) 低成本的水電費 了解公司的營運狀況 【農會、合作社、公所】水電費 合理低成本的肥料使用量 了解公司的營運狀況 【農會、合作社、公所】肥料使用量 建立高級的包裝 了解公司的花卉包裝品質 【農會、合作社、公所】立式容器所占 比例 響應環保減少紙箱的使用 了解公司的營運狀況及是否符合環保 【農會、合作社、公所】紙箱使用量 供應特級的花卉 希望公司的花卉品質是最好的 【農會、合作社、公所】特級花所占比 例

(d)學習與成長構面 目 標 訂定理由 指 標 成功種出新品種 了解花農種植狀況 【農會、合作社、公所】新品種值成功率 讓員工滿意認真工作 了解員工的工作狀況 【農會、合作社、公所】員工滿意度 電腦化讓花卉營運流程順利 了解公司設備狀況 【農會、合作社、公所】投入資訊設備金額 圖3.4 廠商層次之策略地圖

3.3 供應鏈層次的平衡計分卡與策略地圖之設計

台灣花卉供應鏈一共有五條，地方分別位於台北、台中、彰化、台南及高雄，而這五 條供應鏈幾乎占滿了台灣整個花卉產業的營銷總額，此外一般而言，都是稱作五家花卉批 發市場。這五家花市當中是屬於民營化或政府單位農委會輔導成立為主，目前來看是處在 既競爭又合作的階段，而各家花市所隸屬的單位如表3.2 所示。而他們的經營理念、展望、 目標及精神由表 3.3 所示，因此本研究可以從裡頭得知設計此平衡計分卡願景及策略，例 如要建立國際農產運銷中心[14]；藉由高雄港與小港機場對外運銷的優勢，使台灣花卉邁 向國際化[15]；從整體性、本土性與國際化的觀點建立多角化、全方位的花卉產業，建立 花卉產業永續經營發展[12]…等等。而台灣花卉供應鏈之平衡計分卡，是以花卉產業中切 花項目為主要的規劃，將此訂定目標及衡量指標。 表3.2 五家花市所屬單位 花 市 名 稱 所 屬 單 位 台 北 花 市 台北花卉產銷(股)公司 台 中 花 市 台灣區花卉運銷合作社 彰 化 花 市 彰化縣花卉生產合作社 台 南 花 市 台南市綜合農業批發市場 高 雄 花 市 高雄國際花卉市場 表3.3 各花市經理理念、未來展望或目標及精神 花 市 名 稱 經理理念、未來展望或目標及精神 台 北 花 市[11] 服務供銷大眾，促進產業繁榮 推動批發事市場交易現代化、改善市場交易設施，逐步汰換老舊設備，以提高市場作 業效率 建立產銷行情資訊化，俾利花農產期調整，並加強產銷溝通，以平衡市場供需、穩定 市場價格 健全各項交易及管理制度，以建立市場體制，強化市場服務機能，提升服務深度與廣 度 台 中 花 市[12] 從整體性、本土性與國際性的觀點建設多角化、全方位的花卉產業，建立花卉產業永 續發展 提供產銷資訊、辦理供銷調節 實施花卉冷藏車運輸計劃、確保花卉品質 引進電子商務系統，提昇產銷作業效率 結合物流、資訊流、金流、商流系統，以加速拍賣作業 培養專業經營人才，以提昇市場經營管理能力 積極參與花卉促銷推廣活動，刺激消費大眾購花習性 彰 化 花 市[13] 培養專業外銷經營人才，以提昇外銷花卉交易處理經營能力

台 南 花 市[14] 朝向現代化市場目標邁進，建設成為國際農產品物流中心，配合政府農業政策以本場 為中心，鼓勵進出口商進場設點拓展外銷爭取外匯，獎勵進出口進場設點拓展外銷爭 取外匯，獎勵高級花卉進口以促進國內技術提升，改善國民生活水準 建立花卉產品之運銷秩序，確保花卉品質及節供需 服務花卉產銷雙方，促進公平交易，反應合理價格 促進花卉運銷管道之順暢，提高國產花之市場占有率，保障產銷之權益 確保花卉品質及調節供需 高 雄 花 市[15] 建立花卉生產共同運銷體系，提昇花卉產業水準 拍賣市場的切花運作情況各家花市大同小異，以高雄花市[15]來說，第一步是進貨︰ 由供應人填寫完進貨明細後，貨運負責人將花卉送至市場拍賣，且並依據不同種類的花卉 進行卸貨作業。第二步是理貨，理貨人員則依照拍賣線的花卉種類，進行檢驗且根據進貨 明細注意供應人代號、拍賣序號、品名代號、花卉等級及把數。第三步為驗貨，當檢驗工 作完成後，拍賣人員在拍賣前三十分鐘完成評估會議，針對不同的花卉排定拍賣先後順 序。第四步為 OP 作業，等待 OP 人員將進貨資料輸入電腦資料庫之後，統計當日進貨量 並且再核對一次進貨明細及印出報表後，就開始拍賣作業。第五步為拍賣作業，拍賣人員 先會對花卉作解說後，進行拍賣。第六步為分貨，當貨品成交後送至承銷人所在區域，讓 他們以提貨管制表做為依據取貨，步驟流程如圖3.5 所示。 圖3.5 高雄花市花卉拍賣流程[15] 進貨 理貨 驗貨 OP 作業 拍賣作業 分貨 供應人將花卉送至市場拍賣 依照拍賣線的花卉種類，進行檢驗 在拍賣前三十分鐘完成評估會議 OP 人員將進貨資料輸入電腦資料庫 拍賣人員解說完，進行拍賣作業 貨品成交後送至承銷人所在區域