高雄市國民小學校長魅力領導與學校效能之相關研究

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(1)國立屏東大學教育行政研究所碩士論文. 高雄市國民小學校長魅力領導與學校效能之相關研究. 研究生：鄭軒志. 指導教授：劉鎮寧博士. 中華民國 106 年 1 月.

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(3) 誌謝經歷了各種困難的考驗，終於也走到了這裡，感謝一路上陪伴我、支持我的所有人，由於族繁不及備載，所以不免俗的先感謝自己的爸爸和媽媽，如果沒有他們的鼓勵和支持，就沒有現在的我，也不可能跌跌撞撞的走到這人生歷程上最多歡笑與淚水的碩班之路。當然也要感謝我班上所有同學給予我獨立自主的機會，以及謝謝我可愛的女友，總給予我精神上的支持，以至於在痛苦論文修修改改中還有所寄託；另外，甫由劍橋大學學成返國的郭博士旭展和在高雄市四維國小任教的光昱老師，此兩位重要人物給予的論文修改上的指導，若否，如此艱難之高牆我實難以越過。當然還有我敬愛的指導教授-劉鎮寧博士，以及所長李銘義博士及口試委員江滿堂博士在論文的方向、題材、資料分析上給予很大的啟發、包容與鼓勵，方能成就此論文，均一併於此表達我的衷心感謝。. I.

(4) . 高雄市國民小學校長魅力領導與學校效能之相關研究摘. 要. 本研究旨在探討高雄市國小教師所知覺到校長魅力領導的現況，及其對學校效能之影響。本研究採用問卷調查法，研究工具為本研究修訂之「魅力領導量表」與「學校效能量表」，以高雄市 800 位公立國民小學教師為樣本，共取得 601 份有效問卷（男 162 人，女 439 人; 兼行政 164 人，未兼行政 437 人）。研究所得資料依研究目的與假設，分別以 t-test, ANOVA, Pearson 積差相關，以及逐步多元迴歸進行分析，重要結果歸納如下: 一、受試者對校長魅力領導現況持正面評價，普遍認為校長充分展現了魅力領導的特質或採用了相關策略。在魅力領導量表得分上，校長在「願景鼓舞」（M=3.88）與「瞭解尊重」（M=3.61）兩方面得分最高，而在「冒險驚奇」（M=3.36）上得分較低。二、受試者認為該校具有良好的學校效能，在學校效能量表得分上無論在「教學品質」（M=3.86）、「行政溝通協調」（M=3.80）、「學生學習表現」（M=3.75）或「環境規劃設備」（M=3.75）方面，學校均有非常良好的表現。三、「性別」、「職務」、「學校規模」等背景變項會影響受試者對於校長魅力領導與學校效能的知覺，其中男性評分顯著高於女性，教師兼行政人員的評分顯著高於專職教師，中型學校（13-36 班）教師評分顯著高於小型學校（12 班以下）及大型學校（37 班以上）。四、校長魅力領導三項分量表及全量表等四項分數，以及學校效能四項分量表及全量表五項分數之間，均達顯著中高度正相關。顯示校長越能展現魅力領導特質或使用相關策略則學校效能越佳。五、在魅力領導三項分量表中，以「瞭解尊重」最能預測學校效能，其次是「冒險驚奇」，但「願景鼓舞」預測力相對較弱。對男性教師而言，「瞭解尊重」與「願景鼓舞」兩因素的組合，最能有效預測學校效能（R2 =.551）。對於女 II .

(5) . 性、未兼行政，以及大型學校的教師而言，「瞭解尊重」與「冒險驚奇」兩因素組合，最能有效預測學校效能（女性教師：R2 =.433, 未兼行政教師：R2 =.493, 大型學校教師：R2 =.458）。本研究並針對研究發現提出結論與若干具體建議，提供教育當局、教育人員及未來研究作為參考。關鍵字：校長魅力領導，學校效能，國小教師. III .

(6) . The Relationship between Charismatic Leadership of Elementary School Principals and School Effectiveness in Kaohsiung City Abstract This study aimed to investigate the primary school teacher’s perceptions on the principals’ use of charismatic leadership and its impact on the school effectiveness in Kaohsiung city. By employing survey method, the research instruments used by this study were the “Principal Charismatic Leadership Inventory” (hereafter PCLI) and “School Effectiveness Inventory” (hereafter SEI). The questionnaires were administered to approximately 800 elementary school teachers in Kaohsiung city, and 601 valid questionnaires were collected (Male: 162, Female: 439; With administrative duties: 164, without administrative duties: 437). According to the research objectives and hypotheses, the statistical techniques of t-test, ANOVA, Pearson correlation test, and stepwise multiple regression analysis were systematically utilized to analyze the research data. Some important research findings are as follows: A. Most research participants held positive perspectives on the principal’s use of charismatic leadership. They believed that the principals have demonstrated some features of charismatic leadership or employed some relevant strategies. With regard to the ratings on the PCLI (five-point Likert scale), the highest ratings were placed on two subscales of the PCLI, including 1. “Envisioning and Encouraging” （M=3.88）and 2.“Understanding and Respecting”（M=3.61）. However, the subscale of “Unconventional and Risk-taking”（M=3.36）had the lowest ratings. B. Most participants believed that their school have processed great school effectiveness. The teachers placed high ratings on all of the four scubscales of the SEI (five-point Likert scale), including 1. “Quality of Teaching” （M=3.86）, 2. IV .

(7) . “Administrative Communications and Management” （M=3.80）, 3. “Student’s Performance” （ M=3.75 ） , and 4. “Environment Design and the Facility Accessibility” （M=3.75）. C. Based on AVONA test, the teacher’s perceptions on the PCLI and its subscales were influenced by their three background variables, including 1. “gender”, 2. “administrative duties”, and 3. “school size”. In general, male teachers’ ratings were significantly higher than females. The ratings of the teachers with administrative duties were considerably higher than those without administrative duties. Teachers of mid-size schools (13-36 classes) placed higher ratings than those teaching in large-size (above 37 classes) and small-size schools (below 12 classes). D. The ratings of the PCLI and its three subscales and the SEI and its four subscales were correlated significantly (medium-high correlations). The results indicated that if the principals apply more charismatic leaderships strategies, the schools can have better school effectiveness. E. Among the three subscales of the PCLI, “Understanding and Respecting” could best predict the school’s effectiveness, while “Unconventional and Risk-taking” was proven as the second predictive variable. Nonetheless, “Envisioning and Encouraging” of the PCLI had the lowest predictive power on school effectiveness. For male teachers, the combination of “Understanding and Respecting” and “Envisioning and Encouraging” variables can successfully predict the school effectiveness（ R2 =.551）. Very differently, to 1. females, 2. teachers without administrative duties, and 3. large-size school teachers, the combination of two variables that can predict school effectiveness were “Understanding and Respecting” and “Unconventional and Risk-taking”（Females: R2 = .433; Teachers. V .

(8) . without administrative duties: R2 = .493; and Large-size school teachers: R2 = .458）. Based on the research findings, this study made some conclusions and implications and provided some feasible suggestions for education authorities, primary school principals and teachers, and future studies. Key words: Principal Charismatic Leadership, School Effectiveness, Elementary School Teacher . VI .

(9) 目錄誌謝................................................................................................................................ I 中文摘要...................................................................................................................... II 英文摘要...................................................................................................................... IV 第一章緒論................................................................................................................ 1 第一節. 問題背景與動機........................................................................................ 1. 第二節. 研究目的.................................................................................................... 5. 第三節. 研究問題.................................................................................................... 6. 第四節. 名詞釋義.................................................................................................... 7. 第五節. 研究範圍與限制...................................................................................... 10. 第二章文獻探討...................................................................................................... 11 第一節. 校長魅力領導理論及相關因素之探討.................................................. 11. 第二節. 學校效能理論及相關因素之探討.......................................................... 19. 第三節. 校長魅力領導與學校效能相關研究之探討.......................................... 29. 第三章研究方法...................................................................................................... 36 第一節. 研究架構.................................................................................................. 36. 第二節. 研究假設.................................................................................................. 38. 第三節. 研究對象.................................................................................................. 39. 第四節. 研究工具.................................................................................................. 41. 第五節. 研究步驟.................................................................................................. 49. 第六節. 資料處理與分析...................................................................................... 50. 第四章研究結果與討論.......................................................................................... 52 VII.

(10) 第一節. 國小教師知覺校長魅力領導之現況分析.............................................. 52. 第二節. 國小教師知覺學校效能之現況分析...................................................... 63. 第三節. 國小教師知覺校長魅力領導與學校效能相關分析與預測.................. 75. 第五章結論與建議.................................................................................................. 88 第一節. 結論.......................................................................................................... 88. 第二節. 研究建議.................................................................................................. 93. 參考文獻...................................................................................................................... 98 附錄一校長領導與學校效能知覺問卷................................................................ 104 附錄二「校長魅力領導」量表修訂.................................................................... 108. VIII.

(11) 表次表 2-1. 國內學校效能相關研究摘要彙整表 ........................................................... 30. 表 2-2. 國內校長魅力領導與學校效能相關研究摘要彙整表 ............................... 34. 表 3-1. 有效問卷之受試者人口統計資料 ............................................................... 39. 表 3-2. 校長魅力領導量表之探索性因素分析結果 ............................................... 42. 表 3-3. 校長魅力領導量表個題向之項目與信度分析 ........................................... 44. 表 3-4. 學校效能量表之探索性因素分析結果 ....................................................... 46. 表 3-5. 學校效能量表個題向之項目與信度分析 ................................................... 48. 表 4-1. 高雄市國小教師知覺之校長魅力領導整體分析（分量表） ................... 52. 表 4-2. 高雄市國小教師知覺之校長魅力領導整體分析（全量表） ................... 53. 表 4-3. 不同性別受試者在校長魅力領導量表平分之差異分析 ......................... 55. 表 4-4. 不同年齡受試者在校長魅力領導量表平分之差異分析 ......................... 56. 表 4-5. 不同教育背景受試者在校長魅力領導量表平分之差異分析 ................. 57. 表 4-6. 不同服務年資受試者在校長魅力領導量表平分之差異分析 ................. 58. 表 4-7. 不同職務受試者在校長魅力領導量表平分之差異分析 ......................... 59. 表 4-8. 不同學校規模受試者在校長魅力領導量表平分之差異分析 ................... 60. 表 4-9. 高雄市國小教師知覺之學校效能整體分析（分量表） ........................... 63. 表 4-10. 高雄市國小教師知覺之學校效能整體分析（全量表） ......................... 63. 表 4-11. 不同性別受試者在學校效能量表平分之差異分析 ................................. 66. 表 4-12. 不同年齡受試者在學校效能量表平分之差異分析 ................................. 67 IX.

(12) 表 4-13. 不同教育背景受試者在學校效能量表平分之差異分析 ......................... 68. 表 4-14. 不同服務年資受試者在學校效能量表平分之差異分析 ......................... 69. 表 4-15. 不同職務受試者在學校效能量表平分之差異分析 ................................. 70. 表 4-16. 不同學校規模受試者在學校效能量表平分之差異分析 ......................... 71. 表 4-17. 國小校長魅力領導與學校效能之積差相關表 ......................................... 75. 表 4-18. 國小校長魅力領導對學校效能之迴歸分析（模式一）摘要表 ............. 77. 表 4-19. 國小校長魅力領導對學校效能之迴歸分析（模式二）摘要表 ............. 78. 表 4-20. 國小校長魅力領導對學校效能之「教師教學品質」（模式一）迴歸分. 析摘要表...................................................................................................................... 78 表 4-21. 國小校長魅力領導對學校效能之「教師教學品質」（模式二）迴歸分. 析摘要表...................................................................................................................... 79 表 4-22. 國小校長魅力領導對學校效能之「學生學習表現」迴歸分析摘要表 ...... ...................................................................................................................................... 79 表 4-23. 國小校長魅力領導對學校效能之「行政溝通協調」迴歸分析摘要表 ...... ...................................................................................................................................... 80 表 4-24. 國小校長魅力領導對學校效能之「環境設備規劃」迴歸分析摘要表 ...... ...................................................................................................................................... 80 表 4-25. 「男性教師」所知覺之校長魅力領導對學校效能之迴歸分析摘要表 ...... ...................................................................................................................................... 81 表 4-26. 「女性教師」所知覺之校長魅力領導對學校效能之迴歸分析摘要表 ...... ...................................................................................................................................... 82 表 4-27. 「兼任行政教師」所知覺之校長魅力領導對學校效能之迴歸分析摘要. 表.................................................................................................................................. 82 表 4-28. 「專職教師」所知覺之校長魅力領導對學校效能之迴歸分析摘要表 ..... X.

(13) ...................................................................................................................................... 83 表 4-29. 學校規模「12 班以下」之教師所知覺校長魅力領導對學校效能之迴歸. 分析摘要表.................................................................................................................. 84 表 4-30. 學校規模「13 班-36 班」之教師所知覺校長魅力領導對學校效能之迴. 歸分析摘要表.............................................................................................................. 84 表 4-31. 學校規模「37 班以上」之教師所知覺校長魅力領導對學校效能之迴歸. 分析摘要表.................................................................................................................. 85. XI.

(14) 圖次圖 3-1. 研究架構圖 ................................................................................................... 36. 圖 3-2. 研究步驟與流程圖 ....................................................................................... 49. XII.

(15) 第一章緒論本研究旨在探討高雄市國民小學教師所知覺到校長魅力領導與學校效能之現況，以及兩者之間的關係。根據研究結果，本研究提供了一些想法及具體可行的建議，以供教育相關單位，教育相關人員及未來研究作為參考。第一章旨在說明研究背景、動機、目的以及概略性的研究構想。第一章共分為五節，第一節說明問題背景的重要性、研究動機，並說明魅力領導對於學校的影響與重要性；第二節為研究目的；第三節為待答問題；第四節為名詞釋義，簡要說明研究重要概念的一般型及操作型定義；第五節則說明本研究的研究範圍與限制。. 第一節問題背景與動機教育品質越來越受到世界各國的重視，同樣的，學校組織的優劣與學校行政的效能維繫教育品質的好壞。隨著社會的變遷與社會大眾對學校教育的期望日形加重，學校的運作與經營亦面臨挑戰，而在學校面臨組織變革的同時，學校領導者發揮領導功能與否，是學校能持續創新發展的關鍵（王博弘、林清達，2006）。換言之，學校教育在因應工業 4.0 時代來臨，學校經營上如何在組織學習與創新、營造學習型組織、學習領導者發揮領導功能、有效運用管理方法與資源等途徑，將促進學校效能提昇（張芳全、林惠玲，2009）。因此，學校領導者的風格以及學校效能之間的關係，是值得我們共同深思的問題。事實上，研究這個主題和研究者本身的經驗有非常大的關聯，研究者過去曾於國民小學擔任過教育替代役，在學校當中觀察到校長與學校行政及教學的關係並不甚融洽，校長不出聲，則老師們各安其職，做自己的事情，並不會主動替校長多做些事情，或積極地提升教學服務品質。久而久之，校長在辦公室與老師們的相處氣氛就變得越來越緊張。研究者也因此深刻體認到一個重要的概念，那就是當校長本身影響力不足時，對學校的運作與效能會產生一定程度的負面影響。. 1.

(16) 研究者認為校長的領導風格對於學校整體運作相當重要。就研究者本身跟隨相關長輩與學校互動的過程中觀察發現，若一個校長可以有效使用魅力領導時，下屬較能打從心裡認同其領導作風與治校理念，產生共同願景，並相信自己有能力克服阻礙，甚至能夠自發性的為學校多做點事情，進而提升學校整體效能。學校是個教育組織，更是小型社會的縮影，領導者透過與學校成員相處，發揮自身領導能力達到影響學校行政、教學效能。並且和內部成員產生一種交互關係，使內部成員願意為了領導者的目標共同努力。領導被視為一種能影響他人的能力，以期用此方式更快速地達成學校願景，使“魅力領導”成為現今教育學者探討影響學校效能重要議題之一。在許多西方有關領導跨文化研究結果顯示魅力型領導行為具有跨文化的普及性（ Den Hartog, Muijen,&Koopman,1997 ； Den Hartog,House,Hanges,Ruiz-Quintanilla,&Dorfman,1999）。因此在台灣受到企業管理領域廣泛的重視和研究，在教育領域亦廣受關心和探討，基於東西方文化和專業應用領域之差異，研究者等人亦於 2015 年修訂美國主流魅力領導學者 J.A.Conger &R.N. Kanungo 於一九九八年所發展的魅力領導行為量表，其能供台灣教育研究校長領導之研究工具（Conge&Kanungo1987；鄭軒志，葉怡秀，鄭英耀，劉鎮寧，2015）。俗話說「有什麼樣的校長，就有什麼樣的學校」“As the principal, so the school” （Briggs，1992），意旨校長的作為都將全面性地影響學校之發展。校長是學校的領航員，任何一個決策都將影響學校前進的方向與效能，包括學校行政領導效能、教師教學品質、學生學習表現、社區家長支持、教師的忠誠度等。有效能的校長帶領出有效能的行政人員與教師，教師則能影響學生帶領整個社會形成一個教育的正向漣漪效應。在面對組織變革時，校長這位領導者如何帶領同仁邁向組織願景？以及這些領導者是否採用魅力領導？而魅力領導的展現與使用，對於學校效能是否具有影響呢？這些問題便成為本研究的主軸，更希望藉由研究的討論，可以對教育當局、教育相關人員，以及未來研究等提供一些重要的訊息，甚至是一. 2.

(17) 些具體可行的建議等。教育對於一個國家未來的發展有著相當的重要性，其品質的改善與提升是現今最受教育學者們所重視。隨時代的改變教育理念也不斷進化，學校效能或品質概念的起源可追朔至 1960 年代中期到 1970 年代初期，當時美國所提出的相關法案與報告書，如 1965 年初等級中等教育法（1965 Elementary and Secondry Education）、1966 年柯爾曼（J.S.Coleman）等人所提出的教育機會均等報告書（Equality of Educational Opportunity）均可當作研究學校效能的源頭（引自吳清山，1998）。教育改革持續進行，所追求的就是卓越和品質，因此不斷提昇學校效能且給予受教育者較佳學習環境，便成為學校教育研究與教育改革的重點（吳清山，1998）。在這個凡事講求效率的時代，只論付出不論收穫的教育模式已漸不可行，而是如何以最少教育投入而獲得最大合理產出/效能便成為重要議題，因為追求效率、同時考慮付出及相對收益的時代已經來臨（彭鴻源，2009）。在企業經營理的重要指標莫過於其執行力與績效；縱使學校並非屬於營利組織，但學校效能的提昇牽動學生的學習品質及國家未來發展，所以如何提升其效能，也理所當然地受到前所未有的重視，而企業管理的某些元素與概念，也被運用於學校經營當中（連德盛，2007）。吳清山（2009）也指出，現今學校效能的相關研究趨於多元化，專家學者們將從各個角度去探究學校效能的現況，而學校效能是指「一所學校在各個方面均展現出良好成效，且達成學校所預定的目標，這些方面包含學生學習成就、校長領導、學校氣氛、學校文化和價值、教學技巧和策略、教師專業成長以及社區家長支持等」。因此，學校效能的理論建構，應當以學生、教師、行政人員和家長為其重要的依據，包含行政效能、教學校能、學校效能、以及家長參與等要素。學校效能相關研究至今已有 30 多年的歷史，一直是教育研究的重點，主要的目的是在於了解學校對於學生學習的影響及重要性，以及提升學校效的方法與. 3.

(18) 成效，就其研究歷史發展而言，並非是一個新觀念，但是對不同的教育發展階段，常賦予不同的意義和價值，因此成為了教育研究的重要課題，尤其提昇學校效能始終是教育政策和改革的首要目標，然而其最高境界，不僅僅要讓無效能的學校轉化為有效能的學校，為學者們致力於研究學校效能的最終目標（吳清山，2009）。因此本研究將針對高雄市國民小學學校效能的現況進行了解，並且探討高雄市國民小學不同背景變項學校效能之差異。魅力領導在研究中常被提及，但目前以國民小學校長為主之魅力領導與學校效能的相關研究仍屬少數，近年來較相關的研究包含唐佳雯（2014）高雄市國民中學校長魅力領導、教師專業承諾與學校組織健康關係之研究；張馨方（2014）處室主管魅力領導與團隊成員人格特質對組織承諾之關聯性-以高雄市國小組長為例；黃啟峰（2013）高雄市國民小學校長人格特質、課程領導、組織創新與學校效能關係之研究；以及丁學勤（2015）公立國民小學校長領導行為經由影響教師感恩進而提升教師接任或續任行政工作意願之研究。目前國內之相關研究多以企業領導為主，近五年以學校領導議題論，則多以教師角度思考。研究者認為學校有優異的成效表現，該與校長之領導風格有著極大的關係。鞠德風（2008）也指出魅力領導能夠導致創新願景、非傳統行事、印象管理、自我犧牲和個人冒險、角色典型示範、對跟隨者展現自信、提升團隊認同、重要決策的權力分享、環境掃描和分析等相關行為。但研究者瀏覽相關博碩士論文研究後，發現高雄市國小校長魅力領導之相關議題的研究仍然不多。綜觀高雄市整體教育發展，其教學創新、學校組織再造與因應相關教育變革之成效常名列全國之首，但目前多數的研究者仍少由校長魅力領導角度探討其對學校如此創新的表現與優化效能影響之直接證據；是故，期望能從本研究找出端倪，進行討論，也針對教育當局與學校校長等提出一些具體可行的建議。. 4.

(19) 第二節研究目的依據上述研究動機，本研究希望達成的研究目的是在了解國民小學校長魅力領導與學校效能的關係；並探討不同背景變項的高雄市國民小學教師知覺在校長魅力領導與學校效能的差異。具體的研究目的有三，如下分述：（一）了解高雄市國民小學「校長魅力領導」與「學校效能」的現況。（二）比較不同的教師背景變項在「校長魅力領導」與「學校效能」之差異情形。（三）探討高雄市國民小學「校長魅力領導」與「學校效能」間的關係及其解釋力。. 5.

(20) 第三節研究問題根據研究背景與動機，本研究提出了以下三個研究問題：一、校長魅力領導與學校效能的現況為何？（一）高雄市國小教師所知覺之校長魅力領導現況為何？（二）高雄市國小教師所知覺之學校效能現況為何？二、不同背景變項教師對校長魅力領導與學校效能的知覺是否有差異？（一）不同背景變項教師對於高雄市國小校長魅力領導知覺是否有差異？（二）不同背景變項教師對於高雄市國小學校效能知覺是否有差異？三、校長魅力領導與學校效能之間關係與預測力為何？（一）校長魅力領導整體觀點與學校效能整體觀點的關係為何？（二）校長魅力領導與學校效能各面向的關係為何？（三）校長魅力領導各面向對學校效能與其各面向的預測能力為何？. 6.

(21) 第四節名詞釋義根據本研究之研究主題與目的，為使研究內容更明確，茲將校長魅力領導與學校效能的定義說明如下：一、校長魅力領導就整體定義而言，校長魅力領導（Charismatic leadership）是指領導者應用本身散發出來的領導特質或行為使人願意追隨，如親和力、友善、有擔當、平易近人、具正義感與大公無私之胸襟，解決糾紛之溝通協調能力，創意領導、民主包容風範以及高尚品格、教育理念、態度、動力等，使部屬發自內心的尊重與信任，以果斷創新且積極熱情的領導方式，籌劃組織願景，來帶領組織向上發展，使部屬願意追隨並創造出比與其更高的績效價值。就構面來說，Conger與Kanungo（1987）對魅力型領導者進行了系統性研究，指出魅力型領導者常有下述特徵：1.他們反對現狀並努力改變現狀，2.設置與現狀距離很遠的目標前景，3.對自己的判斷力和能力充滿自信，4.能深入淺出、言簡意賅地向下級說明自己的理想和遠大目標，並使之認同，5.採取一些新奇，違背常規的行為，當他們成功時，會引起下級的驚訝和讚嘆，6.對環境的變化非常敏銳，並採取果斷措施改變現狀，7.經常依靠專長權力和參照權力，而不僅只用合法權力，8.經常突破現有秩序的框架，採用異乎尋常的手段達到遠大的目標， 9.被認為是改革創新的代表人物。就操作性定義來看，本研究採用鄭英耀、劉鎮寧、鄭軒志、葉怡秀（2015）的校長魅力領導量表，該量表將校長魅力領導概念分為五個向度：1.策略性視野及表達能力、2.個人風險、3.環境敏感度、4.對同仁需求的敏感性、5.非常規行為。而經過本研究的再次修訂，本研究發現校長魅力領導可以以更精簡的三個向度來測量，包含1.願景鼓舞、2.冒險驚奇，以及3. 瞭解尊重，在問卷當中分數越高，代表受試者所知覺到的校長魅力領導程度越高。五點量表的評分從最滿意到最不滿意，得分越高代表受試者所知覺到的校長魅力領導程度越高，反之，則較低。本研究所指的校長魅力領導，包含以下三個向度， 7.

(22) 分別說明如下： (一) 願景鼓舞是指校長具有願景，且能經常對未來提出許多可能性想法的人，並且能提出具啟發性的策略及學校目標能不斷針對學校的未來提出新想法。具有企業經營理念，能為了達成目標而掌握新的機會，可以輕易找出提升學校表現或學校目標的機會，同時具備啟發他人的特性，總能有效表達同仁工作的重要性，並以此鼓舞同仁。 (二) 冒險驚奇校長會採用大家預料之外的做法，來達成學校目標，以非傳統的手段，來達成學校目標，做出一些令同仁感到驚奇的獨特行為。為了達成學校目標，參與一些有高個人風險的活動，會為了讓學校更好，經常犧牲個人的權益。 (三) 瞭解尊重校長能輕易發現可能阻礙達成學校目標的外在限制，如技術限制、資源缺乏等，發現可能阻礙達成學校目標的社會文化限制，能明確瞭解同仁的缺點並同時明確的瞭解同仁的才能與專長。此外，校長能敏銳察覺同仁的需求及感受，能以建立共同喜好及互相尊重關係的方式來影響他人，且時常關心同仁的需求及感受。. 二、學校效能學校效能（School Effectiveness）指的是一所學校達成教學目標的能力展現，透過有計畫、系統之組織策略運作及組織成員努力，運用各種措施滿足親、師、生及社區需求，同時配合社會的期望，達成學校預定之教育目標且增進學校與地區間相互的組織發展。就操作性定義來看，本研究採用楊振明（2011）的學校效能量表，該量表將學校效能的概念分為四個向度包含:1.教師教學品質2.學生學習表現3.行政溝通協調以及4.環境設備規劃。在問卷當中分數越高，代表受試者所. 8.

(23) 知覺到的學校效能程度越高。五點量表從最滿意到最不滿意，得分越高代表受試者所知覺到的學校效能程度越高。本研究所指的學校效能，包含以下四個向度，分別說明如下（詳見第三章第四節研究工具）： (一) 教師教學品質教學效能包含教師教學的品質、是否積極參與學校事務並有良好表現。教師是否參與教師專業的學習社群、工作滿意度、團隊合作與互動支持以及是否對學生有高度期望並審視學生的學習表現等。 (二) 學生學習表現學生學習表現包含學生在各個領域當中的學習成果，知情意行的表現以及是否符合紀律，主動積極參與活動或各項競賽以爭取榮譽。學生的學習是否能有效運用在日常生活當中等。 (三) 行政溝通協調學校行政是否充分的支持與服務學校教師，以理性的方式說服教師並引領他們邁向理想的目標，學校是否具有民主的氛圍讓同仁之間有良好的溝通，共同分擔績效責任並享有共通的發展願景。而學校是否具有優良的行政協調能力讓成員們彼此相互合作提升行政效率等。 (四) 環境設備規劃學校是否有和諧支持的文化，學校是否有友善的還經規劃，而學校的教師是否有充足的教學器材或設備以及學校是否具有充足的經費資源等。. 9.

(24) 第五節研究範圍與限制為達研究目的，本研究採用問卷調查法進行國小校長魅力領導與學校效能之關係研究。首先，研究者進行文獻蒐集與分析，以建立出理論基礎與研究架構。接著，依照文獻探討所歸納出來的結果進行問卷編制，完成高雄市「國小校長魅力領導問卷」，問卷內容共包括三個部分，分別為 1.願景鼓舞 2.冒險驚奇 3.瞭解尊重等；而學校效能則是採用楊振明（2011）的「學校效能問卷」，共包含四個向度：1.教師教學品質、2.學生學習表現、3.行政溝通協調以及 4.環境設備規劃。接著，本研究探討國小校長魅力領導與學校效能之間的關係與預測力由於人力、物力、時間與經費上的限制，本研究的研究對象為立意取樣之高雄市國民小學教師共約 600 人。因此在研究結果的推論上是否能推論到其他教育階段的學校教師，宜謹慎。另外，在研究主題上，由於本研究聚焦於高雄市國小教師對校長魅力領導及學校效能的觀點，因此本研究在推論上有其侷限性。嚴格說來，本研究結果是否能推估其他縣市以及群體人員（如國高中或大專校院教師）對校長魅力領導，以及學校效能的觀點，仍待觀察；且除了校長魅力領導及學校效能以外變項之現況與關係之推論，亦應保留。此外，本研究所探討的受試者背景變項僅包含性別、年齡、教育背景、服務年資、擔任職務以及學校規模等，亦難以直接推估受試者其他背景變項對他們所知覺到的校長魅力領導與學校效能現況及其關係之影響。. 10.

(25) 第二章文獻探討校長被認為是為學校的領導者，而要成為優秀的領導者，必須先瞭解下屬的能力、需求、情緒、態度與人格，並透過激勵方式提升部屬的士氣，使其能成為學校及學生的助力，進而提升學校整體效能與其教育目標。因此本研究旨在探討高雄市教師知覺到校長魅力領導與學校效能之現況以及他們兩者之間的關係。就結構而言，本章共分三節:第一節探討校長魅力領導理論內涵；第二節探討學校效能理論內涵；第三節探究校長魅力領導與學校效能之關聯，閱覽國內外實徵研究，探討兩變項之間是否存有相互影響的關係。. 第一節校長魅力領導理論及相關因素之探討一、領導理論的發展有關國內外領導理論以及校長魅力領導的發展，大致上可以分為特質論、行為論、權變論，以及新興理論。 1.特質論特質論為最早盛行的領導理論。主張偉大或成功的領導者都具有某些特質，此在古代「君權神授說」的時代最為風行。例如歷史所記載的劉邦能斬白蛇而君臨天下等故事，無不被描寫為真龍天子下凡塵。西洋著作中最出名的是卡萊爾「英雄與英雄崇拜」一書(Lectures on Heroes, Hero-Worship, and the Heroic in History, Oxford, England Clarendon Press, 1910)，認為人類歷史的演變不過是幾個偉大的功績而已，所以沒有達文西就沒有文藝復興，沒有馬丁路德就無宗教改革，完全是ㄧ種「英雄造時勢的說法」。因此就特質論而言，一個領導者的魅力可以被認定為「天賦」，換句話說並不是可以透過後天的學習去獲得(引自秦夢群，2013)。非常不同的，相較於君權神授論，行為論認為領導效能非取決於領導人的個人特質，而是取決於領導人如何去執行，亦即行為表現。因此，行為論主張領導者並非天生的，是可經學習而培養的。 11.

(26) 2.權變理論權變理論在目前領導有關研究中佔有重要地位。此種視不同情境而產生適當領導行為的理論，早在 1958 年 Tannen baum 與 Schmidt 一篇文章中初試啼聲，兩人認為領導者可依其面對的不同問題而改變領導方式。他們認為領導者在選擇時必須考慮，領導者本身、部屬、情境與外在環境等因素。兩人的理論雖然缺乏實證研究，語詞也過份哲學化，但卻具有權變理論的雛形。例如他們認為「成功的領導者並非可以強人或妥協的領導者等字眼來定義。反之，他應是ㄧ位能夠根據情境，因而決定最適當行動，並進而身體力行的人。他有遠見且具有彈性，不會視領導的問題為難解之事」 (謝振裕，2006) 。 3.新興理論-魅力領導「魅力」(charisma)一詞是希臘字，係指天賦具有感召影響能力，表現奇蹟或預知未來的能力。「魅力型領導」則是指領導者的權力來自本身特殊人格對組織成員的吸引力。因此魅力領導者若非人品超群就是能力卓越。他們的一言一行均有無限的魅力，也無形中吸引他人的追隨。爾後 20 世紀初，德國社會學家 Max Weber 提出“charisma”一詞，即是代表“魅力”的意涵，意指領導者對下屬的一種天然的吸引力、感染力和影響力（http://terms.naer.edu.tw/detail/1314214/）。嚴格說起來，校長魅力領導其實與激勵理論脫離不了關係，早期的激勵理論研究是對於「需要」的研究，著名理論包括馬斯洛(Maslow)的需求層次理論、赫茨伯格(Herzberg)的雙因素理論，和麥克利蘭(McClelland)的成就需要理論等。其中最具代表性的馬斯洛需求層次論就提出人類的需要是有等級層次的，從最低級的需要逐級向最高級的需要發展，其需求層次依次排列分別為：(1)生理需要(2) 安全需要(3)社會需要(4)尊重需要(5)自我實現需要。在這理論中當某一級的需要獲得滿足以後，這種需要便中止了它的激勵作用。從馬斯洛的理論言之，人類唯有解決其生理、安全與社會的需求，才會思考尊重與自我實現的意義。校長在學校領導行為上除了能保障教師的基本工作權益外，能否有效的激勵教師，帶領教. 12.

(27) 師團隊達成學校願景，是一般教師評價校長成功領導與否的基本要素。簡單來說，激勵理論中的過程學派認為，通過滿足人的需要實現組織的目標有一個過程，即需要通過制訂一定的目標影響人們的需要，從而激發人的行動，大致上自 1955 年 Hebb 學者提出激勵理論開始，包括弗洛姆的期望理論、洛克和休斯的目標設置理論、波特和勞勒的綜合激勵模式、亞當斯的公平理論、斯金納的強化理論等等（http：//wiki.mbalib.com/zh-tw/）。二、激勵理論今日國內外許多專家對激勵理論提出不同的見解與看法，但大多將其分為三大類，分別為行為學派、認知學派、以及綜合學派，其內涵如下:. 1.行為主義激勵理論行為主義的激勵理論主要是探討刺激與反應的連結透過激勵的手段促使個體產生特定的行為，本世紀 20 年代，美國風行一種行為主義的心理學理論，其創始人為華生。行為主義認為管理過程的實質是激勵，通過激勵手段誘發人的行為。在「刺激—反應」這種理論的指導下，激勵者的任務就是去選擇一套適當的刺激，即激勵手段，以引起被激勵者相應的反應標準和定型的活動。新行為主義者 Skinner(1956)在後來又提出了操作性條件反射理論。這個理論認為，激勵人的主要手段不能僅僅靠刺激變數，還要考慮到中間變數，即人的主觀因素的存在。具體說來，在激勵手段中除了考慮金錢這一刺激因素外，還要考慮到勞動者的主觀因素的需要。根據新行為主義理論，激勵手段的內容應從社會心理觀點出發，深入分析人們的物質需要和精神需要，並使個體需要的滿足與組織目標的實現一致化。新行為主義理論強調，人們的行為不僅取決於刺激的感知，而且也決定於行為的結果。當行為的結果有利於個人時，這種行為就會重覆出現而起著強化激勵作用。如果行為的結果對個人不利，這一行為就會削弱或消失。所以在教育中運用肯定、表揚、獎賞或否定、批評、懲罰等強化手段，可以對學. 13.

(28) 習者的行為進行定向控制或改變，以引導到預期的最佳狀態。 2.認知派激勵理論與行為主義不同，認知主義的激勵理論特別強調每個個體的獨特性，因為個體不同的思考風格策略及方法都會影響他們對於刺激的反應，比如在教學的現場當中一顆糖果也許就可以讓 A 同學認真學習，讓同學擔任課程小老師可以提昇 B 同學的學習動機，嘉獎或是其他社會性獎勵可能對 C 同學是具有效果的，但這些對於 D 同學而言可能都無法順利的激發其學習動機，行為簡單地看成人的神經系統對客觀刺激的機械反應，這不符合人的心理活動的客觀規律性。對於人的行為的發生和發展，要充分考慮到人的內在因素，諸如思想意識、興趣、價值和需要等。因此，這些理論都著重研究人的需要的內容和結構，以及如何推動人們的行為。認知派激勵理論還強調，激勵的目的是要把消極行為轉化為積極行為，以達到組織的預定目標，取得更好的效益。因此，在激勵過程中還應該重點研究如何改造和轉化人的行為。屬於這一類型的理論還有斯金納的操作條件反射理論和挫折理論等。這些理論認為，人的行為是外部環境刺激和內部思想認識相互作用的結果。所以，只有改變外部環境刺激與改變內部思想認識相結合，才能達到改變人的行為的目的。 3.綜合型激勵理論如果說行為主義激勵理論強調外在激勵，認知派激勵理論強調內在激勵，綜合性激勵理論則是這兩類理論的綜合。主要源自於期望理論以及公平理論，綜合激勵理論強調的是在激勵的過程當中，必須考量多種變數包含努力、能力、認知、績效、環境、酬賞等，它為解決調動人的積極性問題指出了更為有效的途徑。心理學家 K.Lewin 提出的場動力理論是最早期的綜合型激勵理論。這個理論強調，對於人的行為發展來說，先是個人與環境相互作用的結果。外界環境的刺激實際上只是一種導火線，而人的需要則是一種內部的驅動力，人的行為方向決. 14.

(29) 定於內部系統的需要的強度與外部引線之間的相互關係。如果內部需要不強烈，那麼再強的引線也沒有多大的意義。波特和勞勒於 1968 年提出了新的綜合型激勵模式，將行為主義的外在激勵和認知派的內在激勵綜合起來。在這個模式中含有努力、績效、個體品質和能力、個體知覺、內部激勵、外部激勵和滿足等變數。在這個模式中，波特與勞勒把激勵過程看成外部刺激、個體內部條件、行為表現、行為結果相互作用的統一過程。一般人都認為，有了滿足才有績效，而他們則強調，先有績效才能獲得滿足，獎勵是以績效為前提的，人們對績效與獎勵的滿足程度反過來又影響以後的激勵價值。人們對某一作業的努力程度，是由完成該作業時所獲得的激勵價值和個人感到做出努力後可能獲得獎勵的期望概率所決定的。很顯然，對個體的激勵價值愈高，其期望概率愈高，則他完成作業的努力程度也愈大。同時，人們活動的結果既依賴於個人的努力程度，也依賴於個體的品質、能力以及個體對自己工作作用的知覺。波特和勞勒的激勵模式還進一步分析了個人對工作的滿足與活動結果的相互關係。他們指出，對工作的滿足依賴於所獲得的激勵同期望結果的一致性。如果激勵等於或者大於期望所獲得的結果，那麼個體便會感到滿足。如果激勵和勞動結果之間的聯繫減弱，那麼人們就會喪失信心。另一位具代表性的則推弗洛姆（V. H. Vroom）的「期望理論」指出，一個目標對人的激勵程度受兩個因素影響： (一)「目標效價」指人對實現該目標有多大價值的主觀判斷。如果實現該目標對人來說，很有價值，人的積極性就高；反之，積極性則低。 (二)「期望值」指人對實現該目標可能性大小的主觀估計，只有人認為實現該目標的可能性很大，才會去努力爭取實現，從而在較高程度上發揮目標的激勵作用；如果人認為實現該目標的可能性很小，甚至完全沒有可能，目標激勵作用則小，以至完全沒有。在弗洛姆之後，美國管理學家 E.洛克（E. A. Locke）和休. 15.

(30) 斯（C. L. Huse）等人又提出了「目標設定理論」。包含有三個因素：(1)目標難度：目標應該具有較高難度，那種輕而易舉就能實現的目標缺乏挑戰性，不能調動起人的奮發精神，因而激勵作用不大。當然，高不可攀的目標也會使人望而生畏，從而失去激勵作用。因此，應把目標控制在就有較大難度，又不超出人的承受能力這一水平上。(2)目標的明確性：目標應明確、具體，諸如「努力工作、認真向上」等籠統空泛、抽象性的目標，對人的激勵作用不大。而能夠觀察和測量的具體目標，可以使人明確奮鬥方向，並明確了自己的差距，這樣才能有較好的激勵作用。(3)目標的可接受性：只有當職工接受了組織目標，並與個人目標協調起來時，目標才能發揮應有的激勵功能。為此，應該讓職工參與組織目標的制定，這比由管理者將目標強加於職工更能提高目標的可接受性，可以使職工把實現目標看成自己的事情，從而提高目標的激勵作用。這些關於需要和目標的研究，都成為設計業績評價體系必須考慮的因素，特別是激勵的過程理論中提出的若干要求，對於設計有效的業績評價體系具有指導意義（研究者整理自:https://wapbaike.baidu.com）。 Robbins 一九九八年研究指出魅力領導者需要有七項特質或能力，包含有 (1) 具有自信的，對自己本身的判斷力及能力有高度的信心。 (2) 有充分願景的，可以提供優於現況的理想目標。 (3) 表達願景的能力，用言簡意賅的方式使他人了解其目的。 (4) 理想的堅持，勇於承擔風險，且堅持理念去達成目的。 (5) 行為模式較為前衛、新奇、非傳統、違反常規，成功時常令追隨者欣賞讚嘆。 (6) 改革的代理人，非守舊者，本身大膽勇於嘗試。 (7) 環境需求敏感度，能敏銳的觀察環境需求，做出有效的資源評估 (高俊卿， 2008) 。學校不若企業組織類似之科層體制，學校組織是種平行組織結構，教師以個人專業在學校環境中貢獻自己的專長；校長以無法如過去傳統社會觀點，以家長式領. 16.

(31) 導（權威領導）方式進行管理，而是需以更多的手腕整合教師專業以達到學校效能的形塑，已無法用過去威權領導方式帶領學校團隊。在校長領導行為的相關研究中發現，國民小學教師對校長領導特質常有正面評價，其中，教師對身心品德層面觀感最佳，社會對於教育工作者通常具有高度期待，對校長的要求更高，校長角色應當是教育者、行政管理者、文化領導者，更應該是專業社群的一份子。校長必須進行有效能領導，掌握教育改革趨勢、擘畫學校願景與目標，更要做到高倡導、高關懷的角色，成功地發揮校長的領導與影響力，達成組織計畫的目標。就校長魅力領導的內涵而言，這些領導者應該：對於下屬，他們應該要 (1) 建立成員對組織願景的向心力。 (2) 明確的價值觀與領導觀念所進行的價值領導、具備「局勢敏銳度」，能觀照全局，掌握目前的變化，以及預測未來可能狀況的動盪領導。 (3) 增進其努力的內在價值觀 (4) 增進他們對努力成功的期待 (5) 增進其目標達成的內在價值觀 (6) 灌輸有美好未來的信念以. -. (7) 提升個人對於學校的承諾。綜上所述，魅力領導自 1971 年始論述，從特質論、行為論、權變論，一直到今日的激勵理論。「魅力型領導」是指領導者的權力來自本身特殊人格對組織成員的吸引力。工業 4.0 時代，產業講求跨界整合、大數據概念的應用以及今日無遠弗屆的網路世界，在在顯示領導者的風格正需要轉型。魅力領導者若非人品超群就是能力卓越。他們的一言一行均有無限的魅力，也無形中吸引他人的追隨。過去激勵理論研究對於「需要」的研究中認為，通過滿足人的需要實現組織的目標有一個過程，即需要通過制訂一定的目標影響人們的需要，從而激發人的行動。當激勵過程看成外部刺激、個體內部條件、行為表現、行為結果相互作用的統一過程。因此，對個體的激勵價值愈高，其期望概率愈高，則他完成作業的努力程. 17.

(32) 度也愈大。本研究在校長魅力領導的評估上面，研究者進一步修訂了鄭英耀、劉鎮寧、鄭軒志、葉怡秀等人修編 Conger & Kanungo (1998) 的魅力領導行為量表，發現校長魅力領導可以分為三大向度:(1)「願景鼓舞」(2)「冒險驚奇」(3)「瞭解尊重」等。本量表之編製即以綜合性激勵理論為主要核心，期望藉此量表的使用，找出高雄市國小教師對校長魅力領導表現的確實感知。. 18.

(33) 第二節學校效能理論及相關因素之探討「追求卓越，提升品質」是教育最重要的努力方向之一，一個高效能的學校不論是在行政、課程、教學、環境、設備、親師及社區，都有著優良且顯著績效的學校。學校效能研究源起於美國，於 1970 年代即開始探討該如何提升弱勢學生的學業成果，提高弱勢學生學業成果表現的學校，以及有效能的學校經營(吳清山，2004)。但以目前社會現況學生深受升學主義所苦，故不再以學生學業成果表現當作學校效能為一認定標準，反而提昇學校效能，提供學生最佳學習機會，才是當前學校改革的重要課題（蔡進雄，2003）。本節將分述學校效能的意涵以及理論模式。一、學校效能意涵就學校效能的意涵而言，學校效能包含許多面向包含校長的領導、學生學業表現、學校的氛圍、教育輔導技巧和策略、學校文化和價值，以及教職員發展與進修等。「效能」與「效率」在定義上，各家學者端看不同的立場而有不同的解釋。我國學者吳清山(1998)指出，效能(Effectiveness)與效率(Efficiency)是兩種不同的概念，如果效能重視組織目標的達成，效率則強調資源的有效利用。現代管理學之父彼得•杜拉克(Peter Ferdinand Drucker, 1909-2005)，把效率解釋為「把事做對」(do the thing right)，而效能則是「做對的事情」(do the right thing)(Peter, 1992)。就位階而言，效能較效率更能代表學校組織經營的成效高低，因此本研究之重點放在探討學校效能之表現，亦即探討學校組織內外在資源，達成學校預期目標的程度。就學校效能的意義而言，學者對於學校效能的定義，常因其研究主題與對象不同而有所差別，此乃因學校為非營利組織，有別於一般的營利機構，所訂定的目標較為抽象且難以進行量化，故難以制定明確的定義。吳清山(1998)指出學校效能是指一所學校在各方面均有良好的績效，它包括學生學業成就、校長的領導、學校的氣氛、學習的技巧和策略、學校的文化和價值、以及教職員的發展等，因 19.

(34) 而能夠達成學校所預定的目標。有關學校效能定義，茲將國內外學者與研究者對學校效能的定義整理如下: M.Edmonds 認為有效能的學校，應具有強勢的行政領導、不允許學生有落後的情形、安寧和諧的氣氛誘使學生學習，但不刻版或壓抑，學生以獲得基本技巧重於其他學校活動、不斷督導學生的進步。M.Levine 認為學校效能是學校在以下各方面皆能達成目標:生產性的學校氣氛和文化，學生獲得重要的學習技巧、並適切的監督學生的進步、教職員發展以實用為取向、傑出的領導、家長的參與、安排即實施有效的校學、對學生有高度期望與要求等 (引自吳清山 2005) 。吳培源(1994)指出學校效能乃指學校為達成教育目標所進行的方法、步驟或程度，以及學校目標與其實際成效符合的程度而言。張慶勳(2001)認為學校效能為學校領導者運用領導的策略，及各種有效的途徑，從學校外在還經中獲取必要的資源，並統整學校組織靜態、心態、動態、生態的層面，經過學校組織的運作，以達成學校目標與滿足教職員工生等個人的需求，及增進學校組織的發展。張淵智(2007)指學校在正常運作當中，涵蓋校長、教職員工、家長及學生所採用的各種方法、策略、步驟及資源分配的過程，以有效達成其學校既定的教育目標，使學校各方面皆有良好的績效表現的程度，亦即學校目標與其實際成效符合的程度。江滿堂(2008)則說，學校效能是指學校領導者整合內外環境資源，強化組織系統運作，以達成學校目標並滿足個人需求；且在學校行政品質、教師教學表現、學生學習成就與社區認同支持等方面，具有實質表現之良好成效。洪經綸(2010)於研究後提出：學校效能是指學校透過組織運作的過程，達成學校辦校理念與目標。其中包含資源整合與運用、學校行政效率、教師教學品質、學生學習成效以及學校公共關係建立等面向，並透過各面向的提昇，以滿足師生需求和家長期許。綜上所述，學者所認同之學校效能多以達成學校教育目標為主，並認為學校效能為達成教育目標所呈現的各種層面。就學校效能的理論而言，學校是社會組織的縮影，教育國民之日的而言是培養健全人格、民主素質、法治觀念、人文涵. 20.

(35) 養、判斷與創造能力(施懿倩，2008)。學者在進行學校效能相關研究時，除了評估學校是否確有效能，目前常用的學校效能理論模式可分為以下幾種；目標模式、系統資源模式、參與者滿意模式及整合性模式，較早期單一方而今發展至現今之多元方法，亦使得學校效能理論更加完整。二、學校效能的理論與評量模式 Hoy 和 Miskel(2008)認為沒有理論模式的支持，而欲比較兩所學校之間效能的差異，是不可能的事情。因此，學校效能理論模式的建立與檢驗，對於學校效能的研究、評鑑是不可或缺的一環。就目標模式、系統資源模式、參與者滿意模式，以及整合性模式分別說明如下: (一)目標模式與評量就目標中心模式的基本假定而言，傳統上，組織效能被定義為「完成目標的程度」，所以當組織可觀察的結果(outcomes)符合或超越其組織目標時，則視為有效的組織(Hoy 和 Miskel, 2008)。對於採用目標中心模式的組織而言，依照組織的性質與特性發展出組織目標，為首要條件；達成率越高，組織就越有效能。在目標模式中，決策者有權力做出決定，以其追求所訂的目標為本，而擬定不同的策略來達成目標。簡單來說，組織會主動去追求一套目標。因此，組織效能被視為組織達成目標的程度，所以該模式較偏重於組織目標的達成(吳清山，1998)。就目標中心模式效能的指標來說，由於所謂的官方(official)目標於相關實徵研究中發現其實多著重於形式上的表述不甚清楚，因此，Hall(1977)主張以操作 (operative)目標取代形式目標來衡量組織的效能，例如學生的表現、教師的素質、和畢業生表現作為操作性目標，然後再根據所設定的標準，參考學校的資源分配來評鑑學校效能。因此，目標模式常以常模或效標參照成就測驗來評量學生在基本能力上的成就；所評量的效能層面，也就包括環境安全、明確的學校任務、教學領導、高度期望、學生學習時間、教學課程協調、與家庭和學校之間的關係(吳清山，1998)。. 21.

(36) 整體而言雖然目標可提供組織參與者方向、減少不確定性及提供評估組織的標準(Hoy 和 Miskel,2008)，研究組織效能或學校效能者亦以採用目標模式居多。然而，也有學者指出目標中心模式不足之處，包括: (1)太重視官方目標或教育行政人員制定的目標，忽視了教師、學生及社會目標。 (2)忽視潛在、不明顯的非正式目標和程序。 (3)忽視學校組織追求多重且相衝突的目標。 (4)組織目標是動態的，不是目標模式所認定的靜態，環境和成員行為會影響而改變目標，並非總是一成不變。 (5)組織目標是回顧性的，可用來確認學校和教育人員的行為，卻不能用來指導他們的行為。 (6)組織的官方目標不一定是運作目標或操作目標。由於運作目標或操作目標的分析工作既複雜又困難，因此正式目標容易讓研究者因認識不清而產生盲點效應（blindness effect），而使正式目標較其他兩種目標受到更大的重視。 (二)系統資源模式與評量學校是一個開放的系統，會與校外環境相交影響，由於目標模式將組織視為一種理性的封閉系統，忽視組織的動態性質，故 E.Yuchtman 和 S.E.Seashore 於一九七六年從系統資源取向論組織效能時認為目標模式是不適當且不成熟的組織效能研究模式，並因此提出系統資源模式。S.E.Seashore 於一九八三年出版之評量組織變革一書中認為組織是完整的行動體，是獨立自主的，但與環境之間有著不可分割、相互依存的關係，這種相互依存的關係，在於資訊和資源的互相交換。因此，資源的取得與資訊的交流是達成組織的重要條件。就系統資源模式的觀點而言，組織效能是組織在其環境中取得有利的協議地位，並藉此地位獲取其所缺乏的資源以及重要資源的能力，所以，效能的指標是組織獲取資源的能力。. 22.

(37) 據此，有效能的學校是經由與學生家長、學生、或立法人員的有利協議，使得學校持續成長或是最輕微的衰落下降(Hoy & Miskel, 2008)。系統資源模式有幾個基本假定，系統資源模式的基本假定為(Hoy ＆ Miskel,2008): (1)組織是一個利用其外部環境的開放系統，也就是說組織與外在環境之間的關係是開放的，包括由制度、團體與成員三個層面所組成。 (2)組織系統內的和諧一致能促進績效。 (3)組織是個有機體，其所面臨的需求以極為複雜，不可僅以少數目標來界定組織效能。基於以上假定，系統資源模式的評估指標重視組織的動態性與開放性，且組織的需求亦非少數目標所能界定；故溝通協調在系統資源模式中扮演著重要的角色，也是評鑑組織效能的重要指標之一。本模式對組織的健康與生存 (organizational health and survial)極為重視；為使組織能夠生存，必須注意足夠的資源流動、開放而流暢的溝通、高昂的士氣、參與式的問題解決。故士氣、共識、革新、適應能力即成為評鑑學校效能的重要指標之一。教職員的素質、整個教學課程、心理氣氛、組織氣氛、人際關係、溝通過程、決定過程、資源和設備、學區和社區的支持等成為本模式的重要結構(吳清山，1998)。就整體學校效能評量而言，可分為三大向度，詳述如下: (1)內部一致性:愈有效能的組織，愈重視資源的獲取，領導者必須重視個別成員與組織整體的和諧性，以確保團結一致以爭取外界的珍貴資源；因此，組織內部的一致性(internal consistency)，是為評量組織效能不可或缺的效標(辛武男， 2003；張淵智，2007)。 (2)溝通與協調:系統資源模式注重組織的動態性與開放性，認為資源的取得和資訊的交流是組織效能的重要條件，因此溝通協調在組織中扮演著重要的角色，也是評量組織效能的重要指標之ㄧ(辛武男，2003；張淵智，2007)。. 23.

(38) (3)士氣與適應能力:本模式對於組織的健康與生存(organizational health and survival)極為重視。組織要能生存，必須仰賴資源的流動、高昂的士氣、以及參與式的問題解決策略。於是乎，士氣、共識、創新、適應能力，即成為評量組織效能的重要指標 (辛武男，2003；蔣奎雨，2006；張淵智，2007)。此外 Hoy 和 Miskel(2008)認為研究者用來評估組織效能的最後效標是內部的一致性(internal consistency)，一個有效能的組織會有效的將資源分配給各種廣泛競爭與控制的機構。整體而言，系統資源模式是依據開放系統概念，視組織的和諧運作、適應能力、以及完美的領導、決策、與溝通過程最有價值(Hoy ＆ Miskel,2008)。當系統資源模式應用到教育組織時，會有一些缺陷，Hoy 與 Miskel(2008)認為: (1)本模式重視效能效標的完整性，亦允許個別指標的彈性處理，認同對效能指標做的權宜性解釋。 (2)過於強調教育資源的投入，可能忽視其所要達成的目標，可能對結果有不利的影響，應該將系統在適應、維持及轉換過程中的重要功能屬性考量在內。 (3)獲取有價值或稀有的資源，是組織不可或缺的重要作業目標，因此，系統資源模式實際上亦屬於目標模式之一。 (4)過於重視資源獲取時，其他功能可能會被忽略，並且對於組織獲取資源的過程很難加以定義或測量。 (三)參與者滿意模式與評量此模式主要以組織成員的利益與滿足來評量組織效能，故組織的活動必須有益於成員的福利，租之所追求的目標才有意義。因此，對於學校而言，學校效能並不是學校達成目標的程度或獲取資源的能力，達成學校目標之前，須先滿足學校成員的需求。. 24.

(39) 參與滿意模式有幾項基本假定，該模式指出(1)只有片面改善組織靜態結構，基本上是不足以使組織發揮最高效能的，須同時改善有關人的問題，並以組織成員的利益或滿足來衡量組織效能。(2)組織中著重於人在做決策，而不是組織在做決策，組織的活動必須有益於成員的福利，組織所追求的目標才有意義 (吳清山， 1998)。在指標的建構及使用上，本模式是以組織成員利益與滿足來衡量組織效能。因此，組織成員的滿意程度，就成為評鑑組織效能的重要層面，而評鑑組織效能優劣的途徑，主要在於測量組織成員的感受，亦即組織成員感受滿意的程度。其效能規準主要分為下列三層次(洪啟昌，2001；辛武男，2003；張淵智，2007；洪經綸，2010): (1)個人層次：個人為組織工作，除了基本的薪資報酬，個人的動機需求也要獲得滿足，組織才得以永續經營。所以組織效能的判斷標準是組織能否提供足夠的獎勵與誘因，來促使參與者願意奉獻一己之力。 (2)成員層次：組織與成員是為一體，組織提供支持的環境，成員因得到激勵而作最大的奉獻，雙方才能相得益彰。因此，衡量組織的效能，應從成員和組織間是否融為一體來判斷。 (3)社會層次：組織內有各種成員，其與組織的往來關係極為密切，故評估組織效能應視組織滿足各種成員的相對程度；這些成員同時也是社會的一份子，因此，有時也以組織對於社會的貢獻來衡量其效能。整體而言參與者滿意模式將焦點至於組織的人性面上，以組織成員的利益與滿足來衡量組織整體效能，重於如何提昇組織成員的滿意程度，由於本模式強調滿足組織成員的需求，雖有其優點但仍有缺陷，洪經綸（2010）評析如下： (1)注重組織各層明成員的滿足，合乎現代互相尊重的人際關係管理模式，也順應民主社會潮流。. 25.

(40) (2)參與者利益與滿足經常相互衝突且矛盾，因此難以瞭解是由教師、社區家長或社會大眾來決定學校政策與效能指標。 (3)參與者滿意模式涉及利益滿足的分配，究竟重質或是重量、最大利益或是最小傷害原則、絕對會相對的標準問題，均有其爭議。 (4)在魅力型領導者領導的組織中，即使組織無法滿足或是損害參與者個人的需求，參與者依舊有可能主觀的評定組織是有效能的，產生矛盾且無法解釋的狀況。 (四)整合性模式與評量組織的發展，均涉及組織目標的達成與成員關係的維持，Steers(1977)認為目標中心、系統資源、參與滿意等各單一模式，無法概括說明組織效能之全貌，並認為組織效能具有目標導向、時間導向、層次導向及具有多樣化的效能指標，擷取各種模式的優點後發展出本模式(辛武男，2003；張淵智，2007；王秀環，2013): 整合性模式基本假定(1)組織為一開放系統，同時依照既有的目標執行各項活動，具有目標導向的特性，且目標不是靜態，而是多樣性、動態化，會隨時間的遷移而改變。(2)短期目標的達成，可以做為達成後計目標的新資源，因此組織目標具有循環性。(3)組織有不同的組成份子，所以組織目標會隨環境而改變並符合各種成員的需求，以兼顧組織目標及個人需求。整合性模式如何評估呢?在探討組織效能或學校效能時，並無法以目標達成、組織成員滿足或獲取資源的能力來定義整體，「效能」不是一件事，從單一層面的定義是不夠的(Hoy 和 Miskel,2008)，故「效能」至少應該包括組織目標的達成與個人需求的滿足，Hoy 和 Miskel(2008)提出組織效能的整合性研究模式，此種模式具有時間層次、不同的組織層次、多樣的組成份子、與多樣的效標四種特性，分別敘述如下(洪經綸，2010): (1)時間層次:時間在組織效能的影響上，可視為短程、中程、以至長程一系列成功的連續體；就學校而言，短程效能指標包括學習成就、士氣、工作滿意度和. 26.

(41) 中程度，中程效能指標包括學校組織和教學方案的是硬性與發展、教育人員的生涯進程、以及畢業學生成就，長程指標則為組織的經營。此外，在組織創立的階段，適應力與資源的獲得是主要的效標，當組織成熟時，主要效標則變為溝通、穩定力、生產力、效率和目標設定。 (2)不同的組織層次:組織效能的分析單位是「組織」而不是「個人」，因此組織層次可分為個人、教室、學校、分區(district division)、學區(district)。 (3)多樣的組成份子:就教育情境而言，討論有關優良學校定義的成員包括學者、學生家長、學生、教師、政府官員、納稅人、與雇主，至少可說是由各種不同利益團體的組合。 (4)多樣的效標:Hoy 和 Miskel(2008)指出，所有組織要成長與發展，必須滿足適應力(adaptation)、目標達成(goal attainment)、整合(integration)、與潛在因素(latency) 等四項基本問題。一個社會系統的生存則仰賴於這四項重要功能的發揮，因此，Hoy 和 Miskel(2008)將組織效能分為適應力、目標達成、整合、與潛在因素四個層面，詳述如下: (1)適應力:學校調是本身對環境的基本需求，嘗試改變內部方案以配合新的狀況。 (2)目標達成:系統定義其目標，並動員其資源以達成其意欲的目的。教育組織的典型指標包括學業成就、資源獲得、學生的品質與服務。 (3)整合:只系統內融洽的團結力量，諸如組織的過程、協調、合成一體的融洽關係。在學校中所關切的是成員的工作滿意度、人際衝突、學生缺席率與士氣。 (4)潛在因素:即是完整價值體系的維持。有效能的學校需要教育人員與學生的高度承諾與適當行為，以增強組織的規範與價值；典型的指標包括忠誠度、學校工作中的生活興趣、學校的認同感、個人工作動機、以及角色與規範的一致性。 Hoy 和 Miskel(2008)同時從適應力、目標達成、整合與潛在因素四個層面著. 27.

(42) 手，詳列各個層面的重要效能指標，並從時間、層次、和組成份子三方面進行效能的分析，而 Scheerens(1990)的整合模式一併考量背景變項、投入變項、與過程變項、對學校產出的影響，兩者均為相當周詳之模式，Scheerens(1990)僅將學生學習成就與將來受雇之待遇多寡，作為其強調的產出變項，與 Hoy 和 Miskel(2008) 的整合模式比較則略顯不足 (引自王秀環，2013，頁 47) 。綜上所述，學校效能包含許多面向：校長的領導、學生學業表現、學校的氛圍、教育輔導技巧和策略、學校文化和價值，以及教職員發展與進修等。從相關研究與討論中發現學校效能從目標模式演變至今日整合型模式之思維；最近的研究認為「效能」至少應該包括組織目標的達成與個人需求的滿足，組織效能的整合性研究模式，此種模式具有時間層次、不同的組織層次、多樣的組成份子、與多樣的效標四種特性。. 28.

(43) 第三節校長魅力領導與學校效能相關研究之探討現今研究中以學校效能與其他變項的實證研究，國內外均有相當多的研究文獻，但對於魅力領導與學校效能兩者之間的相關研究，相對較少，以國內現今相關研究說明如下：一、學校效能相關研究國內教育的發展在近幾年來已邁入另一個階段，社會大眾對於教育的品質有所寄望與期盼，教育不斷的改革也勢在必行。在這個社會欲求改革創新，而提供社會的發展的機構－學校也希望能有所突破，學校效能的研究正是教育改革與創新的一個重要的知識基礎。1970 年代一些學者將研究焦點放在學校效能之上，早期研究的焦點集中在如何辨識有效能的學校，以及區別有效能與沒有效能兩者的各種關係。學校本身是一個複雜的組織，其所制訂的願景目標較之一般企業所定的目標抽象、籠統。因此很難具體化和量化，所以學校效能較難給予明確的定義（吳清山，2004）。嚴格來說，1960 年代起學校效能的研究有了系統化的實證研究，從課程與教材的革新到學校變革與發展，歷經科技、政治與文化後現代的衝擊，逐漸形成了學校教育革新的研究。而學校效能研究的趨勢越來越強調整合觀點，如從課程與教學、組織結構、學生成就與行為，或經由輸入、背景、過程及產出等模式進行研究。簡單來說，學校效能可以從發展的向度來看，以早期所認定的效能因素與概念發展為基礎，進而提供改進學校效能的方案。影響的因素重多且複雜，包含有規範、價值、期望和信念與時間、課程內容等因素與學校效能的關聯，並進行相關研究探討這些因素是否在學校效能上具有實質上的影響 (Murphy et al,1985；陳昭蓉，2012)。現今學校效能研究發展，已逐漸從統合會整的觀點著手，已從中獲取更為完整的資料，這也使得學校效能研究理論漸趨成熟完整，此外，有關學校效能的國際相關研究亦逐漸受到重視。茲將近期最新相關研究整理如下: 29.