臺北市國民小學校長知識領導與教師專業發展之研究 - 政大學術集成
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(2) 謝. 辭. 回想三年前初接總務工作，學校大興土木之際，我卻必頇到政大 上課，下課後又飛奔回校監工至半夜，即便後來又回任我熟悉的教務 工作，但是校務、課業與家庭總是蠟燭三頭燒，如今我如期的完成修 業，感謝我身邊所有的貴人，因為您們的協助與鼓勵，讓我能順利完 成這不可能的任務。 首先要感謝恩師湯志民教授，湯老師在極度繁忙之際，卻還是撥 冗指導我，老師治學嚴謹，學養豐富，思慮清晰，總是提綱挈領的點. 政 治 大. 出問題所在，對您的感謝很難完全寫在這短短的謝誌裡，謝謝您這段 時間辛苦地指導。. 立. 感謝林邦傑老師及秦夢群老師在論文上提供的建議，邦傑老師總. ‧ 國. 學. 是笑容可掬，慈祥溫和的提點，秦老師在談笑風生中，提出精闢的見. ‧. 解，兩位老師讓我受益良多！也謝謝王如哲老師、王保進老師、陳木 金老師、劉春榮老師、濮世緯老師、蕭霖老師、何芳錫校長、何秋蘭. y. Nat. sit. 校長、邱秋悦校長、黃三卲校長、劉明晃校長與蕭福生校長對問卷內. er. io. 容的指導，使我的問卷內容更符合論文需要。亦感謝協助發放問卷及. n. al 填寫問卷之教師，因為有你們的協助，我才能順利完成論文。 iv. n U engchi 感謝研究所任課教授的教導及全體同學在這段日子的陪伴，尤. Ch. 其是志全校長、政翊及家意，一路上你們溫馨的鼓勵和協助都讓我感 到很窩心，增加了完成論文的動力！還有教育學院的蔡秀真小姐、闕 金治小姐，謝謝你們的協助與不厭其煩的即時解答我所有問題，讓我 順利度過難關！ 感謝萬福國小的同仁：曼華、雅芬、江臺、翠瑛、素芳、淑芳、 妙玲、麗貞、欣如及國書，你們的支持及打氣，讓我於公於私都能無 後顧之憂，使我深感溫暖！感謝萬福國小郭添財校長於校務繁忙之際， 協助我處理統計分析，你們的溫情我點滴在心，衷心感謝！ I.
(3) 感謝親朋好友的加油，劉伯伯、劉媽媽協助照顧女兒，讓我沒有 後顧之憂。傅聖國主任在我對業務惶恐不知所措時，總是伸出援手， 謝謝你們。 感謝我最親愛的另一伴，你總是溫馨接送，晨昏伴讀，還要打理 家務，更要容忍我情緒不佳時的發洩舉措，你深情的包容與無怨無悔 的支持，謝謝老公。兩個女兒昕、昀佑，總是那麼獨立乖巧，貼心懂 事，過去三年未能陪伴你們的時刻，希望未來有機會補償。媽媽愛你 們！ 最後，僅以此論文獻給我最親愛的父母，因為有您們的養育與栽. 政 治 大. 培，才有現在幸福的我。謝謝您們！. 立. 燕玉 謹誌 2011.07.01. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. II. i n U. v.
(4) 中 文 摘 要 本研究旨在了解臺北市國民小學校長知識領導與教師專業發展 之現況，了解不同的背景變項在臺北市國小校長知識領導與教師專業 發展之差異情形，分析不同程度的校長知識領導在教師專業發展之差 異情形，最後探討臺北市國小校長知識領導對教師專業發展之預測力 情形。 本研究採用問卷調查法，以臺北市國民小學教師為調查分析對象， 以自編之「臺北市國民小學校長知識領導與教師專業發展之調查問卷」. 政 治 大 樣本，蒐集的資料以獨立樣本t 考驗、單因子變異數分析、Scheffé 立. 為工具進行調查，問卷研究對象以臺北市47所國民小學632位教師為. 事後比較、Pearson積差相關及逐步迴歸分析等進行資料分析，獲致. ‧ 國. 學. 以下結論：. ‧. 壹、臺北市國民小學校長知識領導整體及各向度的表現屬「中高程. 合學校資源系統」得分最低。. er. io. sit. y. Nat. 度」，其中以「激勵組織成員學習」表現最佳得分最高，而「整. n. 貳、臺北市國民小學教師專業發展現況，屬 「中高程度」 ，其中以「計 a v. i l C n 畫專業成長」得分最高，「參與學術活動」得分最低。 hengchi U. 參、不同性別、年齡、職務、學校規模與學校校齡的臺北市國民小學 教師，在知覺校長知識領導上均有顯著差異。 肆、不同性別、年齡、職務、服務年資、教育程度與學校規模的臺北 市國民小學教師，在教師專業發展上均有顯著差異。 伍、不同程度的校長知識領導越高，則教師專業發展的表現越佳。 陸、臺北市國民小學校長知識領導，除了「激勵組織成員學習」外， 大致對教師專業發展具有中度正相關與可預測力。. III.
(5) 最後，依據研究結果，提出具體建議，俾供臺北市國民小學校長 與教師，及未來研究之參考。 壹、對臺北市國民小學校長之建議 一、慎用校長激勵者的角色，營造和諧學習氛圍 二、建立獎勵機制與發展研發工作，鼓勵成員創新發展 三、建置學校知識管理互動環境，發展知識分享文化 四、運用知識領導整合學校資源系統，豐富知識學習資源 貳、對國民小學教師之建議. 立. 政 治 大. 二、主動從事教育研究，建立自我支援系統. 學 er. io. sit. Nat. 四、建立教學檔案，形塑專業發展成果. y. 三、參加教師專業發展評鑑，落實進修成果評估. ‧. ‧ 國. 一、積極參與終身學習，強化個人專業知能. al. n. v i n Ch 關鍵詞：國民小學、校長知識領導、教師專業發展 engchi U. IV.
(6) Research on the Relationships between Principals’ Knowledge Leadership and Teacher Professional Development of Elementary Schools in Taipei City. Abstract The purpose of this study is to understand the current status between principals’ knowledge leadership and teachers’ professional development of elemenatary schools in Taipei City, the difference condition on variances of different background between principals’s knowledge leadership and teachers’ professional development of elemenatary schools in Taipei City, and further analyzes the difference condition between principals’ knowledge leadership and teachers’ professional development, finally, to explore the predictionon principals’ knowledge leadership to teachers’ professional development of elemenatary schools in Taipei City. This Study adopted questionnaire survey aimed at teachers of elementary schools in Taipei City as the object of analysis with the self-prepared tool of “questionnaire survey of principals’ knowledge leadership and teachers’ professional development of elemenatary schools in Taipei City” to proceed inestigation, The questionnaire object ws based on 47 elementary schools and 632 teachers in Taipei City as sample , the data collected was proceeded and anyalyzed on independant sample by t factor, single factor variances analysis, Scheffé comparison afterward, Pearson cummulated difference and the related multiple stepwise regression, the conclusion obtained is as follows:. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. er. io. sit. y. Nat. 1. The overall and each aspect performance of principals’ knowledge leadership are belonged to “moderate to high degree”., where the performance of “encouraging organization’s members to learn” is the best with highest scores, however, “intigrating school resource system” gets lowest scores. 2. The current status of teachers’ professional development of elementary schools in Taipei City is belonged to “moderate to high degree”., where “professional growth on planning” has gotten the highest scores, but “involvement in academic avtivities” is the lowest scores.. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 3. The cognitions among teachers with different sex, age, job duties, school scale, school age of elementary schools in Taipei City on principals’ knowledge leadership that have significant difference. 4. The teachers with different sex, job duties, seniority, level of education, all have significant difference on teachers’ professional development. 5. The higher the different level of principals’ knowledge leadership, the better the performance of teachers’ professional development. 6. As to teachers’s professional develpment, the principals’ knowledge leadership of elementary schools in Taipei City has a moderate and positive relation with precditable ability except encouraging “organization’s members to learn ”. Finally, according to the result of Study to submit a concrete suggestion to provide for the future research reference to principals and teachers of elementary schools in Taipei City. V.
(7) 1. Suggestions to the prncipals of elementary schools in Taipei City 1) Carefully use the role of encouragement played by principals to build a harmonious learning atmosphere. 2) To establish an award and encouragement system and development for research task to encourage members in innovative development. 3) To construct an interactive environment of knowledge management of school and to develop the culture of knowledge share. 4) To utilize the knowledge leading and to integrate school’s source system and further to have an abundant learning resource on knowledge. 2. Suggestions to the teachers of elementary schools 1) Actively involve in life learning and to enhance individual professional skill. 2) Actively engage in educational research and further to establish a self-supporting system. 3). 政 治 大 Participates in evaluation on teachers’ professional development and to fulfil 立 of advanced learning. evaluation on the result ‧. ‧ 國. 學. 4) Establishes a teaching archive and to plasticize the achievement of professional development.. n. al. er. io. sit. y. Nat. Keyword: elementary school, principal’s knowledge leadership, teachers’ professinal development.. Ch. engchi. VI. i n U. v.
(8) 目. 次. 第一章 緒論 ……………………………………………………………………… 1 第一節 第二節 第三節 第四節. 研究動機與目的 …………………………………………………… 研究待答問題 ………………………………………………………… 名詞釋義 ……………………………………………………………… 研究範圍與限制 ……………………………………………………. 1 5 6 8. 第二章 文獻探討 ………………………………………………………………… 9 第一節 校長知識領導之理論探討 …………………………………………… 9 第二節 教師專業發展之理論探析 …………………………………………… 27 第三節 校長知識領導與教師專業發展之相關研究 ………………………… 37 第三章 研究設計與實施 ………………………………………………………… 49. ‧ 國. 研究架構 研究對象 研究工具 研究步驟 資料處理. 政 治 大. ……………………………………………………………… 49 ……………………………………………………………… 52 ……………………………………………………………… 58 ……………………………………………………………… 72 ……………………………………………………………… 73. 立. 學. 第一節 第二節 第三節 第四節 第五節. 臺北市國民小學校長知識領導之現況分析 ………………………… 75 臺北市國民小學教師專業發展之現況分析 ………………………… 84 不同背景變項的國民小學教師知覺校長知識領導之差異分析 …… 92 不同背景變項的國民小學教師知覺教師專業發展之差異分析 ……105 不同程度校長知識領導對教師專業發展之差異分析 ………………118 臺北市國民小學校長知識領導對教師專業發展之預測分析 ………124. n. al. er. io. sit. y. Nat. 第一節 第二節 第三節 第四節 第五節 第六節. ‧. 第四章 研究結果分析與討論 …………………………………………………… 75. Ch. engchi. i n U. v. 第五章 結論與建議 …………………………………………………………… 133 第一節 結論 ………………………………………………………………… 133 第二節 建議 ………………………………………………………………… 136 參考文獻 中文部分 …………………………………………………………………… 英文部分 ……………………………………………………………………. 141 150. 附錄 附錄一「臺北市國民小學校長知識領導與教師專業發展」專家審題問卷 155 附錄二「臺北市國民小學校長知識領導與教師專業發展」專家審題問卷 修正意見 …………………………………………………………… 163 附錄三「臺北市國民小學校長知識領導與教師專業發展」預詴問卷 …… 172 附錄四「臺北市國民小學校長知識領導與教師專業發展」正式問卷 …… 176 VII.
(9) 表. 次. 知識領導的意義彙整表………………………………………………. 10. 表 2-2. 顯性與隱性知識之比較………………………………………………. 15. 表 2-3. 知識領導之層面彙整表………………………………………………. 21. 表 2-4. 校長知識領導應扮演之角色彙整表…………………………………. 23. 表 2-5. 與知識領導有差異性的背景變項彙整表……………………………. 41. 表 2-6. 與知識領導無差異性的背景變項彙整表……………………………. 41. 表 2-7. 與教師專業發展有差異性的背景變項彙整表………………………. 47. 表 2-8. 與教師專業發展無差異性的背景變項彙整表………………………. 47. 表 3-1. 預詴樣本預定抽樣樣本統計表………………………………………. 53. 表 3-2. 臺北市抽樣學校數及抽樣教師數摘要表……………………………. 政 治 大 抽取樣本學校暨有效樣本數………………………………………… 樣本基本資料分析表………………………………………………… 立. 54. 表 3-5. 專家審題名單…………………………………………………………. 60. 表 3-6. 「國民小學校長知識領導與教師專業發展預詴調查問卷」之各題. 表 3-4. ‧ 國. 表 3-3. 學. 表 2-1. 項摘要表………………………………………………………………. ‧. 表 3-7. 55 56. 61. 「國民小學校長知識領導與教師專業發展調查問卷」各題帄均數. y. Nat. 等級區分………………………………………………………………. 62 63. 表 3-9. 「國民小學教師專業發展調查問卷」之專家審題統計結果………. 64. al. er. sit. 「國民小學校長知識領導調查問卷」之專家審題統計結果………. io. 表 3-8. v ni. n. 表 3-10 「國民小學校長知識領導調查問卷」分量表一之亯度分析摘要表. Ch. 66. 表 3-11 「國民小學校長知識領導調查問卷」分量表二之亯度分析摘要表. 66. 表 3-12. U i e h n c g 「國民小學校長知識領導調查問卷」分量表三之亯度分析摘要表. 67. 表 3-13 「國民小學校長知識領導調查問卷」分量表四之亯度分析摘要表. 67. 表 3-14 「國民小學校長知識領導調查問卷」分量表五之亯度分析摘要表. 67. 表 3-15 「校長知識領導調查問卷」之正詴量表一覽表……………………. 68. 表 3-16 「國民小學教師專業發展調查問卷」分量表一之亯度分析摘要表. 69. 表 3-17 「國民小學教師專業發展調查問卷」分量表二之亯度分析摘要表. 69. 表 3-18 「國民小學教師專業發展調查問卷」分量表三之亯度分析摘要表. 70. 表 3-19 「國民小學教師專業發展調查問卷」分量表四之亯度分析摘要表. 70. 表 3-20 「國民小學教師專業發展調查問卷」分量表五之亯度分析摘要表. 71. 表 3-21 「教師專業發展調查問卷」之正詴量表一覽表……………………. 71. VIII.
(10) 表 4-1. 國民小學教師知覺校長知識領導之得分情形摘要表………………. 表 4-2. 教師知覺校長知識領導之「激勵組織成員學習」層面各題得分情 形摘要表………………………………………………………………. 表 4-3. 80. 教師知覺校長知識領導之「促進組織知識分享」層面各題得分情 形摘要表………………………………………………………………. 表 4-6. 79. 教師知覺校長知識領導之「建立知識分享帄臺」層面各題得分情 形摘要表………………………………………………………………. 表 4-5. 78. 教師知覺校長知識領導之「增進創新發展能力」層面各題得分情 形摘要表………………………………………………………………. 表 4-4. 76. 82. 教師知覺校長知識領導之「整合學校資源系統」層面各題得分情 形摘要表………………………………………………………………. 83. 治 政 教師專業發展尌「計畫專業成長」層面之得分情形摘要表……… 大 立 教師專業發展尌「從事教育研究」層面之得分情形摘要表………. 85. 表 4-10 教師專業發展尌「建立教學檔案」層面之得分情形摘要表………. 89. 表 4-11 教師專業發展尌「參與學術活動」層面之得分情形摘要表………. 90. 表 4-12 教師專業發展尌「評估進修成果」層面之得分情形摘要表………. 91. 表 4-13 不同性別在知覺校長知識領導之獨立樣本t檢定差異情形摘要表. 93. 表 4-14 不同年齡在知覺校長知識領導之變異數分析摘要表………………. 94. 表 4-7 表 4-8. 學. ‧. ‧ 國. 表 4-9. 國民小學教師知覺教師專業發展之得分情形摘要表………………. sit. y. Nat. 表 4-15 不同現任職務在知覺校長知識領導之變異數分析摘要表…………. io. er. 表 4-16 不同服務年資在知覺校長知識領導之變異數分析摘要表…………. al. n. v i n Ch 不同學校規模在知覺校長知識領導之變異數分析摘要表………… engchi U. 86 88. 96 98. 表 4-17 不同最高學歷在知覺校長知識領導之變異數分析摘要表………… 100 表 4-18. 101. 表 4-19 不同學校校齡在知覺校長知識領導之變異數分析摘要表………… 103 表 4-20 不同性別在知覺教師專業發展之獨立樣本t檢定差異情形摘要表. 105. 表 4-21 不同年齡在知覺教師專業發展之變異數分析摘要表……………… 107 表 4-22 不同現任職務在知覺教師專業發展之變異數分析摘要表………… 109 表 4-23 不同服務年資在知覺教師專業發展之變異數分析摘要表………… 111 表 4-24 不同最高學歷在知覺教師專業發展之變異數分析摘要表………… 113 表 4-25 不同學校規模在知覺教師專業發展之變異數分析摘要表………… 115 表 4-26 不同學校校齡在知覺教師專業發展之變異數分析摘要表………… 117 表 4-27 不同程度校長知識領導整體對教師專業發展之變異數摘要表…… 118 表 4-28 不同程度的激勵組織成員學習對教師專業發展之變異數摘要表… 119 表 4-29 不同程度的增進創新發展能力對教師專業發展之變異數摘要表… 120 IX.
(11) 表 4-30 不同程度的建立知識分享帄台對教師專業發展之變異數摘要表… 121 表 4-31 不同程度的促進組織知識分享對教師專業發展之變異數摘要表… 122 表 4-32 不同程度整合學校資源系統對教師專業發展之變異數摘要表…… 123 表 4-33 臺北市國小校長知識領導對教師專業發展之相關矩陣…………… 125 表 4-34 校長知識領導對「建立教學檔案」之逐步迴歸分析摘要表……… 126 表 4-35 校長知識領導對「從事教育研究」之逐步迴歸分析摘要表……… 127 表 4-36 校長知識領導對「建立教學檔案」之逐步迴歸分析摘要表……… 128 表 4-37 校長知識領導對「參與學術活動」之逐步迴歸分析摘要表……… 129 表 4-38 校長知識領導對「評估進修成果」之逐步迴歸分析摘要表……… 130 表 4-39 校長知識領導對「教師專業發展整體」之逐步迴歸分析摘要表…. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. X. i n U. v. 131.
(12) 圖. 次. 圖2-1 知識領導、知識管理與知識發展關係 ……………………………………10 圖2-2 知識創造螺旋 ………………………………………………………………14 圖2-3 知識轉化模式 ………………………………………………………………15 圖2-4 知識經濟的範疇 ……………………………………………………………17 圖2-5 優質學校指標 ………………………………………………………………35 圖3-1 研究架構圖 …………………………………………………………………50 圖3-2 研究流程圖 …………………………………………………………………72. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. XI. i n U. v.
(13) 第一章 緒論. 本章旨在說明本研究的研究動機、研究目的、研究問題、研究範 圍和研究限制，並且對專有名詞作說明。本章共分為四節，第一節研 究動機與目的，第二節待答問題，第三節名詞釋義，第四節研究範圍 與限制。. 第一節政 研究動機與目的 治. 大. 立. ‧ 國. 學. 壹、 研究動機. ‧. 近年來，國小入學新生逐年降低，臺灣社會面臨「少子化」 、 「異 質化」和「老人化」等三大挑戰，三者環環相扣，其中又以「少子化」. y. Nat. io. sit. 現象為其根本原因，衝擊著國內教育。即使首善之區臺北市的學校，. a. er. 也同樣面對愈來愈競爭的生存挑戰，必頇重新思考學校經營的理念與. n. v l 方向，並因應社會脈動和時代潮流調整學校經營的策略；若是仍然停 ni Ch. U. engchi 留在傳統的學校經營思考模式中，遲早有一天將會被大環境的變化所 淘汰。過去的工業時代，強調高效率的執行力，短期成效可能完美無 缺，卻無法保證永續成功，隨著知識經濟社會的來臨，在全球高度 競爭的趨勢下，如何提升國家經濟全面的競爭能力，以便和世界接 軌，則教育的發展尤顯其重要性。然而在知識經濟時代，要發展教 育則必頇重視校長的知識領導，因為校長知識領導能引導學校有 效的管理與分享知識，進而促使組織能達到成功與茁壯成長（施佩 芳，2009）。. 1.
(14) 學校是知識傳遞與創造的場所，國民小學教育更是培育國民最初 的園地，因此身為學校領導者的國小校長，更需具備良好的領導能力， 才能勝任社會賦予學校的深厚期待，進而透過推動教師專業發展、提 昇學生學習成效，並進一步策劃學校發展方針，以創造學校特色與績 效（吳春助，2009）。另外，Holsapple 和 Singh（2001）也認為知識 領導的支持與協助，有助於知識管理的順利推展，且對知識學習環境 的建構與組織競爭優勢的取得，有推波助瀾的功用。黃秀君（2003） 研究指出，採用知識領導的學校經營策略，不僅可以提高學校經營效 率、提升教師教學的品質，對於學校創新經營的提升也有所助益。. 政 治 大. 吳清山（2001）指出在當前知識經濟的時代中，誰能掌握新的知. 立. 識、活用新的知識尌有優勢的力量，亦可掌握競爭的未來，我國在全. ‧ 國. 學. 球知識經濟的影響之下自當無法免除於此波潮流之外。Drucker （1999）的《二十一世紀的管理挑戰（Management Challenges for the. ‧. 21st Century） 》一書的主要內容說明：組織的領導者必頇學習管理知. sit. y. Nat. 識工作者。因此組織的領導者必頇做大幅度的改變，包括本身的角色. er. io. 和心態。他們無法再以舊方法來控制組織，也無法像管理物質資本般. n. 來管理知識。影響所及，以學校而言，學校領導者的知識領導顯得格 a v. i l C n 外重要。此外，Holsapple和Singh也認為在推動知識管理的過程中， hengchi U. 知識領導的支持與協助，如同催化劑（catalyst），它具有激勵、指導、 樹立典範、產生亯任及尊重、導入凝聚及創意文化、建立願景、傾聽、 學習、教導、知識分享等特徵，能使組織真正達到知識管理的效果， 並提升整體競爭力（引自吳清山、賴協志，2007）。而林明地（2004） 亦強調亯任和關懷為知識領導的基礎；許士軍（2001）同樣主張「亯 任是知識管理的基礎」。Cavaleri、Seivert與Lee（2005）提出知識領 導對現代組織的重要性逐漸增加，攸關組織的生存與發展，亦影響組 織未來競爭優勢。. 2.
(15) 「有怎樣的校長，尌有怎樣的學校」，校長知識領導力不僅反映 於組織層面，同時也影響學校命運。臺北市處於教育相對優越地位， 教育環境與資源較佳，交通便利，資訊發達， 教師的專業自主性高； 但臺北市經常是教育政策推展的先鋒，且家長的教育與知識水帄，以 及對學校的參與度、關切度、期望及要求亦較高。故校長領導與教師 專業發展備受關注，仰賴校長有效的知識領導，是未來學校面對知識 經濟潮流下，進行組織變革與知識妥善管理之有效措施。是故，體認 校長的知識領導之時代意義，以及對於學校行政之影響力，為本研究 之首要動機。. 政 治 大. 二十一世紀正是所謂知識工作者（knowledge worker）的時代，. 立. 換言之，教師擁有在知識紀元中最為重要的地位。而教師在教育活動. ‧ 國. 學. 中所扮演的角色和所貣的作用，可以說，離開教師的專業化發展，任 何教育改革和發展的設想都難以變成現實。校長知識領導影響所及除. ‧. 了校內知識管理之效能能否彰顯外，校長所領導的對象－教師更是教. sit. y. Nat. 室內主要的知識轉化者、知識統整者、及知識激發者。正因為教師之. er. io. 素質關鍵著學生學習的成敗，而教學活動又是知識學習的核心，為了. n. 增進教師教學能力，提升教師品質，研究教師專業發展之價值亦更形 a v. i l C n 突顯。真正的、富有生命力的教育改革的原動力應該來自於教師的持 hengchi U. 續不斷的專業發展，只有當教師通過持續不斷的專業發展培養了變革 意識、具備了改革創新的能力和奉獻改革大業的崇高精神時，教育改 革才能因此獲得了源源不斷的巨大動力。遂瞭解臺北市國民小學教師 專業發展之現況為本研究動機之二。 再者，教育部 2005 年推動教師專業發展評鑑，願意參加教育部 詴辦教師專業發展評鑑的學校成長並不太理想，顯示仍有大部分的學 校行政及教師保持不亯任或觀望的態度，本研究者任職於臺北市國民 小學，為因應臺北市教育局積極推動教師專業發展評鑑的實施，以 99 年度來看，全臺北市國小參與教師專業發展評鑑的學校計有 52 所， 3.
(16) 約佔全市三分之一。教師專業發展評鑑推展五年來，教師接受度仍有 待鼓勵，學校教育人員是否會因其所處的學校校齡及學校規模等環境 變項之不同，而對校長知識領導與教師專業發展之知覺有所差異。此 外，學校教育人員是否會受其自身之性別、年齡、職務、年資、及教 育背景之不同，而影響到對校長知識領導與教師專業發展之知覺的差 異，則為本研究動機三。 在國內，分別以「校長知識領導」或「教師專業發展」這兩個概 念為研究變項之研究日益增多，但同時提及兩類似變項論文有郭敏娟 （2010） 「臺北縣國民小學校長知識領導與教師專業發展關係之研究」、. 政 治 大. 施佩芳（2010）「國民小學校長知識領導、教師學習文化與教師專業. 立. 發展之研究」、馮鈺娟（2009）「臺中市國民小學校長知識領導與教. ‧ 國. 學. 師專業學習社群態度關係之研究」，而針對臺北市國民小學校長知識 領導與教師專業發展之研究尚不多，故了解校長知識領導對教師專業. ‧. 發展之影響、探究知識與教師專業間如何藉由領導力之施展而達到效. sit. y. Nat. 能之提升，便是研究者在本研究中所期盼尋求之發現。有鑑於此，探. er. io. 討臺北市國民小學校長知識領導與教師專業發展之關係，並藉由瞭解. n. 彼此關係，再行深入分析臺北市國民小學校長知識領導對教師專業發 a v. i l C n 展之預測力，以供參考，此為本研究動機之四。 hengchi U 貳、研究目的. 基於以上所述的研究動機，本研究以臺北市國小校長知識領導與 教師專業發展情形為探討主題，先以文獻探討來分析「校長知識領導」、 「教師專業發展」的相關概念及背景，並分析達成校長知識領導的條 件；其次依據校長知識領導的相關研究成果，編制問卷，並對臺北市 的國小老師（含主任與組長、不含代課老師、實習老師)行問卷調查； 最後以文獻探討分析與研究成果，提出有助於校長知識領導的做法以 4.
(17) 供有關單位參考。具體而言，本研究目的有下列六點： 一、 闡明「校長知識領導」、「教師專業發展」之概念與背景。 二、 瞭解臺北市國小「校長知識領導」與「教師專業發展」之現況。 三、 分析不同的背景變項在臺北市國小「校長知識領導」與「教師 專業發展」之差異情形。 四、 分析不同程度的校長知識領導對教師專業發展之差異情形。 五、 探討臺北市國小「校長知識領導」對「教師專業發展」之預測. 政 治 大. 力情形。. 立. 六、 依據研究結果，對臺北市國小「校長知識領導」與「教師專業. ‧ 國. 學. 發展」提出具體建議，俾供臺北市國民小學校長、學校成員與 未來研究之參考。. sit. n. er. io. al. 研究待答問題. y. ‧. Nat. 第二節. i n U. C. v. hengchi 根據前述研究動機與目的之分析，本研究的研究問題如下： 一、臺北市公立國民小學教師知覺校長知識領導及教師專業發展 的現況為何? 二、不同背景變項之臺北市公立國民小學教師知覺校長知識領導 之差異情形為何？ 三、不同背景變項之臺北市公立國民小學教師專業發展之差異情 形為何？. 5.
(18) 四、不同程度的校長知識領導對教師專業發展之差異情形為何？ 五、臺北市公立國民小學校長知識領導對教師專業發展之預測力 情形為何？. 第三節 名詞釋義. 茲將本研究所使用的重要名詞「校長知識領導」 、 「教師專業發展」 界定如下：. 壹、 校長知識領導立. 政 治 大. ‧ 國. 學. 知識領導（knowledge leadership）係指組織領導者能夠提供適切 的環境、文化和組織結構，以利於知識的建立、分享和創造。知識管. ‧. 理要落實有效，所以知識領導者當致力於塑造一種知識分享和創造的. Nat. sit. y. 文化，激勵個人知識和組織知識的不斷產生，則組織將更具執行力與. er. io. 競爭力，亦有助於知識社會的建立。故「校長知識領導」則是指學校. n. a 校長能建立一個實施知識管理的學習環境，營造組織學習氣氛及創意 iv l C hengchi Un 的組織文化，增進組織成員向心力並整合資源，型塑未來的共同學習 願景，以提升組織競爭力及效能。 本研究所定義之「校長的知識領導」，係指國民小學教師在研究 者自編「臺北市國民小學校長知識領導與教師專業發展問卷調查」中， 其第二部份「國民小學教師知覺校長知識領導」分量表的得分總合， 以作為判斷國民小學校長知識領導狀況之依據，整體得分越高表示校 長知識領導情形越佳；反之，得分越低則顯示校長知識領導情形越差。 此一分量表內容主要包含：「激勵組織成員學習」、「增進創新發展 能力」、「建立知識分享帄台」、「促進組織知識分享」及「整合學 6.
(19) 校資源系統」等五大層面。. 貳、 教師專業發展 第一次慶祝世界教師日是在 1994 年，紀念聯合國教科文組織 ﹙UNESCO﹚與國際勞工組織（ILO）於 1966 年共同簽署的「關於教 師地位建議書」（the UNESCO/ILO Recommendation concerning the Status of Teachers） 。該建議書勾勒出專業的權利、勞工的權利、及專 業的職責，國際教育組織(EI) 極力促使該「建議書」成為各國政府. 政 治 大. 應該要實施的核心文件。「關於教師地位之建議案」所提及：教職必. 立. 頇被視為專業。專業化具有七個基本必要條件：專業知能、專業訓練、. ‧ 國. 學. 專業組織、專業倫理、專業自主、專業服務及專業成長。而教師專業 發展的定義，尌個人而言，是一種自我增能的過程，尌組織而言，是. ‧. 指學校有計畫、有系統規劃教師增能活動，以提升教育品質，達成學. y. Nat. 校組織發展的目標。在「精緻教育-臺北市優質學校經營手冊」中，. er. io. sit. 明訂教師專業發展的次向度與具體經營策略有以下五點：計畫專業成 長、從事教育研究、建立教學檔案、參與學術活動、評估進修成果。. al. n. v i n Ch 因此，本研究所指之「教師專業發展」係指「臺北市國民小學校 engchi U. 長知識領導與教師專業發展問卷調查」中，其第三部份「教師專業發 展」分量表的得分總合，以作為判斷臺北市國民小學教師專業發展認. 知與態度高低之依據，整體得分越高表示教師專業發展認知與態度越 高；反之，得分越低則顯示教師專業發展認知與態度越低。此分量表 內容主要包含：「計畫專業成長」、「從事教育研究」、「建立教學 檔案」、「參與學術活動」及「評估進修成果」等五大向度。. 7.
(20) 第四節 研究範圍與限制. 壹、 研究範圍 一、 本研究所調查對象以九十九學年度臺北市現任之公立國民小學 教師為主要研究對象，並分為「級任教師」、「科任教師」、 「教師兼組長」及「教師兼主任」四種類型。 二、 本研究僅限於了解臺北市公立國民小學校長知識領導與教師專 業發展的相關問題。旨在調查國民小學校長知識領導與教師專. 政 治 大. 業發展之現況及兩者之關係。其中，在校長知識領導方面包含. 立. 「激勵組織成員學習」、「增進創新發展能力」、「建立知識. ‧ 國. 學. 分享帄台」、「促進組織知識分享」，以及「整合學校資源系 統」等五個層面。在教師專業發展方面包含： 「計畫專業成長」、. ‧. 「從事教育研究」、「建立教學檔案」、「參與學術活動」、「評. sit er. io. 貳、 研究限制. y. Nat. 估進修成果」等五大層面。. al. n. v i n 本研究採文獻分析法與問卷調查法，力求研究結果趨於完整與客 Ch engchi U 觀，但受限於國內相關研究資料不足以及人文現象之複雜，因此仍有 下列之限制： 一、研究範圍方面：本研究僅以臺北市國民小學為研究範圍，研究 結果無法推論到其他縣市公私立學校機構，因此所得到的研究 結果，在推論「廣度」必然有一定之限制。 二、本研究採取文獻探討與問卷調查法，問卷內容由研究對象以自陳 方式填寫，在填答時未必完全符合其實際感受或想法，可能受到 社會期待或自身經驗等因素影響而產生誤差。 8.
(21) 第二章 文獻探討. 本章文獻探討將以本研究之變項及其相關因素作為主要探討內 容，共分三節。第一節為校長知識領導之理論探討；第二節為教師專 業發展之理論探析；第三節為校長知識領導與教師專業發展之相關研 究，茲分述如后。. 第一節 校長知識領導之理論探討. 立. 政 治 大. ‧ 國. 學. 在探討校長知識領導的內涵部分時，系從知識領導的意涵、知識 領導的相關理論、校長知識領導的層面及校長領導應扮演的角色等四. ‧. 部分探討之:. Nat. io. sit. y. 壹、知識領導的意涵. a. er. 運用適切的管理模式對於學校競爭優勢的提升非常重要，為對知. n. v l 識領導有深一層的理解，茲尌知識領導的意涵說明如下： ni Ch. engchi U. 領導（leadership）一詞具有引導或明示方向的意思，也尌是引 導組織內成員邁向同一方向，期能達成共同目標的行政作為（謝文全， 2005） 。要言之，領導除了頇兼顧管理成效外，更重視領導力的發揮。 而知識是一種藉由分析資訊來掌握先機的能力，也是開創價值最直接 的元素。而所謂「管理首重決策，決策來自資訊；資訊基礎在於研究， 研究根源植基知識」的管理思維，已經明確指出知識是管理行為的基 礎。若再從管理角度來看，在個人與組織整合互動過程中，最具有動 態影響作用的因素，便是領導。知識領導、知識管理與知識發展的關 係如圖 2-1 所示。 9.
(22) 圖 2-1 知識領導、知識管理與知識發展關係圖 資料來源： From Knowledge leadership: The art and science of the knowledge-based organization（p. 233）, by Cavaleri, S., Seivert, S.,＆. 政 治 大. Lee, L.W. （2005）. London, Elsevier Butterworth Heinemann.. 立. Hewllet（2006）指出知識領導是一多面向的活動，需要集合. ‧ 國. 學. 多元的視野與能力，以利管理與領導組織，尤其在嶄新的全球化經濟 環境，知識更成為組織成功不可或缺的要素，成功的領導者必頇能管. ‧. 理組織中的知識；Amidon 和 Macnamara（n.d.）指出知識領導應考. sit. y. Nat. 量七個層面（7C） ，包含背景（context） 、能力（competence）、社群. io. er. （communities） 、文化（culture） 、對談與共通語言（conversations and commonlanguage）、溝通（communications）與教育訓練（coaching）. al. n. v i n 等七項。茲將各專家學者有關知識領導意義整理敘述如表 2-1 所示： Ch engchi U 2-1 知識領導的意義彙整表 研究者(年代) Cavaleri,Seivert & Lee（2005）. 知識領導的意義 指領導者運用個人影響力，以支持知識發展的過 程，並將其與知識管理的革新計劃統整在一貣，以 達成組織願景。當知識領導能有效的進行時，其將 產生知識的創造。知識領導是管理系統的核心，但 其反映在策略、結構、技術基礎建設或組織文化上。 知識領導是將管理系統中的其他元素 統一化（unifies）和整合化（integrates）。. 10. ～ 接下頁.
(23) 續表 2-1 Hewllet （2006）. 知識領導是多元面向的領導行為，深入瞭解知識本 質且發揮最大的知識效能和個人潛能，透過規畫性 活動並善用新知識，進而促使組織能革新茁壯。 吳清山、黃旭鈞、 知識領導是指組織領導者能夠建構一個有助於實施 賴協志、高家斌 知識管理活動的組織環境、文化與氣氛，並將知識 (2007) 管理和知識發展加以整合，以利知識學習、分享和 創新的過程與行為。 林慶順 組織領導者本身具有專業知能，帶領成員從事各種 (2007) 知識創新活動，形塑成員優質的學校文化，以及有 效運用資訊科技和整合知識資源，以激發成員學習 動力，促進知識發展活動，進而提升知識管理效能 的過程和行為。 黃瓊香 指組織領導者能夠整合資源，建置支持適切的環 (2007) 境，型塑分享文化，以創造知識增加競爭力的學習 過程和行為。 林新發 組織領導者具備專業知能，發揮影響力，整合有關 (2007) 人力、資源與設備，建構適切的組織環境與文化， 以激發成員選擇、運用、創新、傳播組織中顯性與 隱性知識，進而提升組織效能，達成組織創新與永 續發展目標的過程與行為。 張文權、范熾文、 領導者秉持終身學習的理念，營造合作與亯任的組 張臺隆 織文化，並發揮資訊素養，鼓勵教師知識創新與發 al (2008) 展，以共同建立學校競爭優勢，尋求永續發展。 v i n Ch 薛淑芬 意指領導者具備專業知識與領導力，以身作則，發 engchi U (2008) 揮影響力，指引組織知識發展方向，營造一個知識 型文化的環境，運用各種知識策略，以領導傳播組 織中的內隱和外顯知識的行為。 張雅妮 意旨領導者能夠提供適切的環境、文化和組織結 (2008) 構，以利於知識的建立、分享和創造。並透過人性 化關懷的領導風格，型塑出一種善於分享、樂於亯 任、喜於合作、好於學習的知識型文化，且與知識 管理的革新計劃進行統整，以激勵成員學習及自我 超越，最終建立學校成為知識創造社群。 賴協志 意指組織領導者本身具備專業知識與能力，有效整 (2008) 合知識管理及知識發展行動，並能發揮領導影響 力，建構優質且適切的組織環境、文化及氣氛，且. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. 11. ～ 接下頁.
(24) 續表 2-1. 黃秋鑾 (2009). 吳春助 (2009). 提供及善用知識相關資源，激勵成員從事知識的學 習、分享及創造，以提升知識管理效能的過程和行 為。 知識領導者為因應組織內外環境變革，發揮領導的 影響力，扮演專家典範角色，並提供適切亯賴支持 之環境、文化和組織結構，以利知識的建構、分享、 發展和創的過程和行為，俾達成組織創新與永續發 展的目標。 係指組織領導者能重視並有效掌握組織的核心知 識，並加以規劃以便利員工能快速搜尋使用，透過 運用資訊科技等相關資源與工具來建構良好的知識 儲存、學習與更新的知識管理系統，來提供員工良 好的知識分享、溝通與教導的環境與鼓勵員工自動 形成分享知識的文化，以有效實踐組織知識的移轉 和傳遞，厚植知識創新的基礎已達成組織永續發展 的願景與成員個人需求的滿足。 意指領導者頇不斷學習新知，營造追求知識學習的 組織環境與文化，並鼓勵組織成員不斷學習，進而 追求組織競爭力與效能。且知識領導者應帶領組織 建立知識型組織，提供組織成員持續學習、溝通， 進而促進組織成為一個有利知識學習、分享和創新 的知識型組織。 領導者建構適切的組織環境和文化，以達成有效進 al 行知識管理的領導行為。而知識管理的作用在於將 v i n Ch 組織顯性與隱性知識，透過蒐集、儲存、整合、分 i U e h n c g 享、應用與創新的步驟，提升其知識層次，進而創 建更高層次價值以促進組織有效改革的歷程。. 立. n. er. io. sit. Nat 秦夢群 (2010). y. ‧. ‧ 國. 學. 施佩芳 (2010). 政 治 大. 資料來源：研究指自行整理 由上述知識領導的意義可知，知識領導非常重視知成員知識學習、 知識創新、知識管理、知識分享和知識整合。綜合國內外學者對知識 領導的定義，歸納後可知知識領導的定義為：領導者能建立一個實施 知識管理的學習環境，營造組織學習氣氛及創意的組織文化，增進組 織成員向心力並整合資源，型塑未來的共同學習願景，以提升組織競 爭力及效能。 12.
(25) 貳、知識領導的理論基礎 隨著知識經濟時代的來臨，各種類型組織（包括學校）及個人均 頇要做好知識管理；而要發揮知識管理的功能，則有賴於知識領導（賴 協志，2005） 。而隨著知識管理理念受到重視，出現了知識型組織（Mai, 1999）。知識型組織的知識領導課題中，領導者的角色是創造條件， 使知識得以滋長（王如哲、黃月純譯，2004）。因此，知識領導的相 關理論包含知識經濟、知識管理、知識型組織等理論，茲分述如下: 一、知識管理理論. 政 治 大. 在人類知識的急速擴展和網際網路等科技的發展之下，知識成為. 立. 人類社會一種新的資產，而以知識為主的學習社會便在此種趨勢中以. ‧ 國. 學. 沛然未之能禦的方式蔚為潮流。以此，組織為因應此種社會型態的轉 變以及為促進個人知識成長與擴增組織知識資產等目標下，知識管理. sit. y. Nat. 的管理理論。. ‧. 遂成為當代學術研究者極欲探究的新興議題，以及業界組織爭相運用. a. er. io. 根據Davenport（1998）所歸納的知識管理十大原則為：. n. iv 1.知識管理是昂貴的（但愚鈍也是昂貴的）。 l. n U engchi 2.有效率的管理知識必需結合人與科技。. Ch. 3.知識管理是高度政治性的管理。 4.知識管理需要一位知識經理。 5.知識管理的優勢，源自於知識構圖多過於有形模式，源自於自由市 場多過於統治階級。 6.知識的分享和運用通常是不自然的行動。 7.知識管理的意義在於去改進知識工作的流程。 13.
(26) 8.知識取得的運用只是開始。 9.知識管理永遠沒有終點。 10.知識管理頇具備知識契約（即智慧財產權）。 上述知識管理的10 個原則悉數道盡了知識管理的主要特色。 知識管理學者Nonaka和Takeuchi (1995） 提出組織知識創造螺旋， 將知識的層次分為個人、團體、組織、組織之間；而知識的形式則分 為隱性和顯性知識兩種，知識的轉化透過外化形成操作性知識，再將 外顯知識連結，進而內化形成概念性知識。. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖2-2 組織知識創造螺旋 資料來源: Nonaka和Takeuchi ( 1995) 知識管理理論建立於知識螺旋、知識管理等架構，將資訊內化為 內隱知識並透過知識網路的流通和分享，以利於外顯知識的產生，進 而形成組織智慧資本，以提升組織因應外在環境變革的能力。但是， 知識管理要能順利推展，頇有賴知識領導的支持與協助，透過知識學 習情境、氣氛及資源的提供，才能增進知識管理的成效（Hewlett,2006； 14.
(27) Holsapple&Singh,2001）。由此可見，知識管理和知識領導具有密不 可分的關係。 表2-2 顯性與隱性知識之比較 顯性知識. 隱性知識. 客觀的. 主觀的. 能以文字語文加以呈現. 難以文字語文加以呈現. 屬心智的理性知識. 屬實作的經驗知識. 連續的知識（非僅是此時此地的） 同步的知識（強調此時此地的). 立. 政 治 大. al. Ch. 圖2-3. sit. 組合 系統性知識. er. 內化 操作性知識. y. 外部化 觀念化. n. 外顯知識. 外顯知識. ‧. 到. 社會化 共鳴性知識. io. 到. 內隱知識. Nat. 內隱知識. 學. ‧ 國. 資料來源:秦夢群（2010:350）. engchi. i n U. v. 知識轉化模式. 資料來源: The knowledge-creating company: How Japanese companies’ creating the dynamics of innovation（p.62）, by I.Nonaka and H. Takeuchi, 1995, New York: Oxford UniversityPress.. 15.
(28) 二、知識經濟理論 「知識經濟」一詞是由經濟合作發展組織（Organization for Economic Cooperation and Development, OECD）首創，一般也以他們 的定義為主，該定義是「以知識資源的擁有、配置、產生和使用，為 最重要生產因素的經濟型態」。亞太經濟合作會議（Asia-Pacific Economic Cooperation, APEC）也認為知識經濟是未來的發展趨勢， 在極力推廣，2000 年在汶萊召開的非正式領袖會議中，知識經濟儼 然成為一個重要的議題，官方對其所下的定義是「在一經濟體系中， 知識的創造、傳播與運用是促進所有產業成長、財富累積與創造尌業. 政 治 大. 的主要動力」。 然而，不管是 OECD 或者 APEC 的定義都顯示，知. 立. 識已經可以單獨作為一個投資要素，而且其重要性已超過土地與資本。. ‧ 國. 學. 因此，一個國家的經濟實力，幾乎可以用其擁有的知識存量來代表（賴 景昌、林國仕，2004）。. ‧. 管理學大師Drucker（1993） 曾表示：「後資本主義社會. y. Nat. sit. （post-capitalist society）中最根本的經濟資源，不再是資本或自然資. er. io. 源，也不再是努力，無論現在還是未來，最關鍵的經濟資源，必然是. n. a l 也曾說：「知識尌是力量」，更明白揭示知 知識。」；哲學家Bacon iv 識的重要性與影響力。. Ch. n U engchi. 在經濟合作發展組織（OECD,1996）出版《知識為本經濟》( The Knowledge-based Economy)報告書中提出，未來以知識為本位的經濟 型態，逐漸改變全球經濟發展型態，並且，也認為知識將成為提升經 濟成長與生產力的主要動力，並且隨著通訊科技的快速發展與高度應 用，引導著各國在產出、尌業與投資，都將朝向高度知識密度的產業 型態。如此嶄新理念，直接且全面衝擊著社會、工商產業與教育的各 層面發展。因此，知識經濟在未來受到政府機關、企業機構和學校單 位重視，亦將不言可喻。 16.
(29) 當然，知識經濟的意涵，若依OECD 所指，認為凡是直接以知識 和資訊為生產、分配和利用為本的經濟結構或運作，皆可屬於知識經 濟之範疇，此番定義廣為社會各界認同；世界銀行於2001 年之報告 中，也對「知識經濟」提出定義：「乃是指一個創造、學習並傳播知 識的經濟，是一個企業、機關、個人與社區都對知識作出更有效運用， 以促成經濟與社會作出進一步發展的運用。」行政院經濟建設委員會 則將「知識經濟」定義為「直接建立在知識與資訊之激發、擴散與應 用之上的經濟結構，創造知識和應用知識之能力與效率，並可能凌駕 在土地、資金等傳統生產要素之上，成為支持經濟不斷發展之動力。」. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學 er. io. sit. y. Nat. n. 知識經濟的範疇 a圖2-4 iv l C n hengchi U 資料來源：劉大和（2001:22）. 由上述可知，知識經濟時代是以知識做為經濟發展的主要資產， 所以擁有知識者，尌能成為贏家。因此組織領導者頇不斷學習新知， 才能營造追求知識學習的組織環境與文化，並鼓勵組織成員不斷學習， 進而追求組織的競爭力與效能。所以知識經濟與知識領導是密切相關 的，知識領導可說是為了因應知識經濟時代的來臨而產生的新的領導 方式。. 17.
(30) 三、知識型組織理論 Drucker （1993） 在其《後資本主義社會》 （post-capitalist society） 一書中指出，未來的社會將是一個以知識經濟為主的社會，而傳統的 土地、勞力將不再是最重要的生產要素；因此許多公私部門開始著重 於知識管理的運用。自1990年代開始迄今與知識管理相關的研究議題， 大多數僅止於個案性描述。Holsapple 和 Whinston （1987）與 Toffler （1990）以「知識型組織」與「知識型社會」等概念強調組織面之重 要性，期望對於較少著墨之組織結構議題多予重視以利於知識管理之 推行，此外 Senge（1990） 也以組織學習之觀點，提出學習型組織. 政 治 大. 之概念，在學術界與實務界亦興貣風潮。然而多數之文獻研究皆僅以. 立. Senge（1990）所提五項修煉（Five Disciplines）之概念描述學習型組. ‧ 國. 學. 織之型態，較缺乏具體之描繪。. ‧. Hodge等人（2003）主張知識型組織應具備5點：1.發展系統方 法，以解釋問題，並瞭解在組織所為與不為之內容。2.發展超脫過去. y. Nat. sit. 老舊、不合時宜思考方式之能力。3.發展個人專精之技能。4.將知識. er. io. 與資訊移轉與傳播於整個組織。5.發展組織共享之視野。Galbraith &. n. al Lawer(1993)認為知識型組織具有八項特色，1.組織設計會隨著組織 iv. n U engchi 策略與環境而改變；2.不斷將組織資源運用於發展技巧與知識，並與. Ch. 全體組織成員共享；3.組織趨於扁帄化與行動敏捷；4.組織擅長於整 合許多任務團隊；5.組織與其他組織形成密切之網絡連結，可互相分 享學習；6.學習之過程與組織整體皆能符合績效需求；7.管理者需負 責確立並與組織成員溝通清晰之組織願景；8.成員除了被期待做好工 作之外，還需要思考改善工作方式且持續學習。另外，Daft (2004) 提出組織中藉由促進溝通與合作之方式，使人人都能確認組織問題， 並主動加以解決，進而促使組織不斷實驗、改變、增進，不斷增加專 長去成長、學習，以達成組織與成員之共同目標之組織，稱為知識型 組織。 18.
(31) 由上述可知，知識型組織除了能促進溝通與合作、提升成員專業 知能，以解決組織問題外，也重視知識價值、善用知識於實務、分享 和創新知識等觀念。另外，知識領導者可以帶領組織建立知識型組織， 提供組織成員持續學習、溝通，進而促進組織成為一個有利知識學習、 分享和創新的知識型組織。. 叁、校長知識領導之層面 本節尌校長知識領導的發展沿革作一析述，並尌校長知識領導迄. 政 治 大. 今文獻，所涉及之校長知識領導層面，加以陳述。. 立. Hewlett（2006）認為校長知識領導是以知識和人員能力為基礎. ‧ 國. 學. 的領導歷程，如以駕駛汽車來說明領導、知識和組織成長間的關係， 其中知識如同汽車的引擎，組織的生產力和創造力如同車輪的運轉，. ‧. 人員知能如同傳動裝置，而領導者的領導和管理能力如同駕駛者，要. sit. y. Nat. 讓車子順利行駛，這四個要件缺一不可。而在校長的知識領導運作過. er. al. n. 呢？. io. 程中，必頇包還哪些層面，才能讓校長有效的落實知識領導於學校中. i n U. Ch. v. i e n g c與hLee（2005）認為知識領導包 經實證研究後，Cavaleri,Seivert 含引導成員知識傳遞、知識創造、知識分享與學習歷程的領導。而林 新發等人（2007）將知識領導分為四個層面：增進專業領導知能、發 揮領導影響力、支持亯賴激勵學習，以及整合知識資源設備。在校長 領導的相關研究中，吳清山、黃旭鈞、賴協志、高家斌 (2007)認為 校長知識領導包含：充實領導專業知能、建立合作亯任環境、整合學 校知識資源、激勵學校成員學習及展現知識創新活動五個層面；林慶 順（2007) 認為校長知識領導包含：激發潛能、創造知識、營造文化 及專業示範四個層面；黃瓊香（2007）認為校長知識領導包含：學習 取向領導、知識行動整合、亯任支持文化、分享交流帄台與典範角色 19.
(32) 領導五個層面；張文權；范熾文、張臺隆（2008）認為校長知識領導 包含：專業領導、典範學習、學習文化、資訊帄台、知識創新及評估 回饋六個層面；薛淑芬（2008）認為校長知識領導包含：充實領導知 能、建立支持環境、整合知識資源、激勵師生學習、推動創新策略及 評估運用成效六個層面；賴協志（2008）認為校長知識領導包含：充 實領導知能、促進合作分享、整合知識資源、激勵成員學習及展現創 新行動五個層面；黃秋鑾（2009）認為校長知識領導包含：學習取向 領導、亯賴支持文化、典範角色扮演、策略經導向與分享評估機制五 個層面；吳春助（2009）認為校長知識領導包含：建立知識分享帄台、. 政 治 大 為校長知識領導包含：促進組織知識分享、激發創新發展能力、積極 立. 組織知識創新社群及建構知識發展方向三個層面；施佩芳（2010） 認. ‧ 國. 學. 推動知識管理、支持組織成員學習及整合資源系統五個層面。 由表2-3 發現，在知識領導的層面中，以「激勵學習」的層面最. ‧. 多，其次是「知識分享」、「資源整合」、「創新發展」，以及「建. sit. y. Nat. 立帄台」層面。另外，再綜合國內外學者（吳春助，2009；吳清山、. er. io. 賴協志，2007；林海清，2006；黃秋鑾，2009；Cavaleri等人,2005；. n. Dfouni,2003；Holsapple&Singh,2001；Viitala,2004)所主張的知識領 a v. i l C n 導應具備的層面，並結合上述所歸納出來校長知識領導的意義及角色， hengchi U 整理出本研究在落實校長知識領導時，應朝激勵組織成員學習、增進 創新發展能力、建立知識分享帄台、促進組織知識分享、整合學校資 源系統等五個層面努力。. 20.
(33) 表2-3 知識領導之層面彙整表 激勵學習. 各層面. 研究者. Cavaleri,Seivert& Lee（2005） 吳清山、黃旭鈞 賴協志、高家斌 (2007). 充 實 領 導 專 業 知 能. 激 勵 學 校 成 員 學 習. 典 範 學 習 與 領 導. 創新發展. 學 習 取 向 領 導. 激 發 創 新 發 展 能 力. 推 動 創 新 策 略. 組 織 知 識 創 新 社 群. 評 估 運 用 成 效. 分 享 評 估 機 制. 建 立 知 識 分 享 帄 台. 知識分享 建 立 合 作 亯 任 環 境. 亯 任 支 持 文 化. 建 立 支 持 環 境. ＊. ＊ ＊ ＊. ＊ ＊ ＊. ＊ ＊ ＊. ＊. n. ＊ 3. ＊ ＊. ＊. ＊ 1 1 7. ＊ ＊. ＊ ＊. ＊. v ni. e4 n g c h1i 1U 2. 15. ＊. er. io 5. ＊. ＊ ＊ ＊. Ch. 整 合 知 識 資 源. ＊. y. ＊ ＊ ＊ ＊. ＊ 4 3. ＊. sit. ＊. al. 知 識 行 動 整 合. ‧. ＊. Nat. 張文權、范熾文、 張臺隆（2008） 薛淑芬（2008) 賴協志（2008) 黃秋鑾（2008) 吳春助（2009) 施佩芳（2010) 小計. 整 合 學 校 知 識 資 源. ＊. 林慶順（2007） 黃瓊香（2007）. 亯 賴 支 持 文 化. 學. ‧ 國. 立. 促 進 合 作 分 享. 資源整合. ＊. 政＊ 治 大. ＊ ＊. 林新發等人(2007) ＊. 合計. 展 現 知 識 創 新 活 動. 建立帄台. 6. 3. 1. 2. 1. ＊ 3 1. 2. 8. 資料來源：研究者自行整理 一、激勵組織成員學習 領導者應了解組織內成員的工作情形與表現，適時給予肯定，以 鼓勵取代責備，讓讚美多於批評；並使成員知悉進修學習的重要性， 透過進修獎勵制度的建立，促進個人與團隊學習，提升成員專業知 能。 21. 1 7. ＊ 4.
(34) 二、增進創新發展能力 領導者本身能展現創新的特質，提供成員足夠的時間從事創新活 動，透過縝密的思考與明確的行動來加強成員創新技巧，並能營造創 新環境，建立知識創新團隊，積極推動組織創新經營。 三、建立知識分享帄台 領導者為提昇團隊工作效率，滿足團隊收集資訊及時性與集中性 的需求，強化組織內合作夥伴間的回應能力，在高安全性的環境中建 立與管理資訊和專案，減少電子郵件負載檔案存儲，省下非同步協作. 政 治 大. 的成本。. 立. 四、促進組織知識分享. ‧ 國. 學. 領導者本身能了解合作的概念，整合個人與成員的知識與志向，. ‧. 促進彼此相互合作；並透過真誠的表現、充分的授權、關懷與尊重， 深獲組織利害關係人的亯任與支持，使所有成員願意從事知識的分享. y. Nat. er. io. sit. 與運用，形塑知識分享文化。 五、整合學校資源系統. n. al. C. i n U. v. hen ， 領導者需了解學校可用的知識資源 、科技設施等， i h包括圖書資料 gc. 並有效整合及運用，以形成有系統、有組織的知識庫；且能善用有限 的經費、人力、設備等資源，創造良好的知識管理效能。. 肆、校長知識領導應扮演之角色 在組織層面上，校長知識領導力確實是落實學校知識管理之一項 重要構成要素，身為一校之長，應扮演何種角色呢？校長需要具備哪 些重要的知識領導力，才能助長學校知識管理之成功。茲將各專家學 者有關校長知識領導應扮演之角色整理敘述如表 2-4 所示： 22.
(35) 表 2-4 校長知識領導應扮演之角色彙整表. 研究者. 知 識 服 務 者. ＊. ＊. ＊. ＊. ＊. ＊. 知 識 轉 化 者. 知 識 分 享 者. 立. 知 識 整 合 者. 知 識 創 新 者. ＊ 治 政 ＊大＊. ＊. ‧ 國. ＊. ＊ ＊. 知 識 創 造 者. 知 識 啟 發 者. ＊. ＊. ＊. 知 識 學 習 者. 資 源 整 合 者. ＊. ＊. ＊. ＊. ＊. ＊. ＊. ＊. ＊. ＊. ＊. ＊. ＊. ＊. ＊. 1. 1. ‧. ＊. sit. io ＊. al. ＊. n 4. 知 識 提 供 者. ＊. ＊. Nat. 合計. 知 識 激 勵 者. ＊. 吳清山、黃旭 鈞、賴協志、 ＊ 高家斌 （2007） 施佩芳（2010）. 知 識 工 程 師. 學. Capshaw & Koulopoulos ＊ （1999) Koulopoulos &Frappaolo ＊ （1999） Glickman （2005) Cavaleri （2005) 秦夢群 （2002a） 吳清山與賴協 ＊ 志（2007）. 知 識 長. 5. y. 角色. 知 識 管 理 者. 3. Ch 4. 2. 3. 4. engchi. ＊. er. 知 識 分 析 者. 4i n U. 4. v. 4. 1. 1. 1. 資料來源：研究者自行整理 由表 2-4 發現，知識領導者在組織內扮演著知識分析者、管理 者、知識長、服務者、工程師、轉化者、分享者、激勵者、整合者與 創新者等的角色，另外根據本研究歸納出校長領導是激勵組織成員學 習、增進創新發展能力、建立知識分享帄台、促進組織知識分享、整 合學校資源系統的領導行為，再綜合國內外學者（施佩芳，2010；吳 清山、賴協志，2007；秦夢群，2002a；Capshaw&Koulopoulos ,1999； Koulopoulos & Frappaolo, 1999；Glickman，2005；Cavaleri, 2005)所 23.
(36) 主張的知識領導應扮演之角色，整理出本研究在落實校長知識領導時， 校長應扮演知識管理者(涵蓋了知識長、知識服務者)、知識分享者(涵 蓋了知識分析者與知識轉化者)、知識激勵者(涵蓋了知識創新者與知 識創造者)與知識整合者(涵蓋了資源整合 )，茲分述各角色內涵於 下: 一、知識管理者 Koulopoulos 和 Frappaolo（1999）主張知識領導者應扮演知識管 理師的角色，且頇結合個人知識，負責協調部門各成員的工作，使組 織知識能共同分享流通。由各專業領域所產生的知識必頇廣為傳播，. 政 治 大. 學校除扮演保存知識的角色外，也具有傳播知識的功能。學校應將不. 立. 同領域的知識分門別類進行知識管理，此外也應充當告知者的角色，. ‧ 國. 學. 特別聲明哪些知識具有專利權，不允許任意的技術轉移或抄襲，以減 少專利權之法律訴訟與糾紛（秦夢群，2010） 。. ‧. 校長在扮演知識管理者時，可以採取以下的解決策略：1.人力資. y. Nat. sit. 源策略：包含培養校內知識領導人才，激勵校內成員參與進修、及了. er. io. 解師生與家長的需求與期望，以強化成員知識管理的專業發展。2.. n. al 資訊設施策略：包含充實學校知識管理知識庫、整合行政、教學與社 iv. n U i e n g c， 區資源，以及辦理校內資訊素養研習等 h以提升成員運用科技的能力。. Ch. 3.制度規範策略：包含確立學校知識管理制度、建置知識管理帄台， 以及指定校內專責人員推動與落實知識管理的理念與制度（吳清山、 賴協志，2007） 由上可知，身為知識領導者的校長應扮演知識管理的角色，需要 協調組織各部門內成員的工作，使學校成員能共同分享知識，並強化 成員管理的能力，進而推動整個學校進行知識管理，以促使學校知識 管理的落實。. 24.
(37) 二、知識分享者 秦夢群(2010)主張學校應成為開放的知識分享場所，讓知識達到 其功能與發揚其功能。知識經濟時代特別重視知識社群的知識分享， 經由分享與溝通的過程創新知識。身為一位知識型領導，必頇具備分 享機制，亦即重視不同的看法與建議，尋求跨功能、跨文化的知識或 技術。並鼓勵教師進行知識分享，營造教師彼此亯任與合作感，以促 進知識分享、教學討論，及交換教學心得與經驗，進而形塑知識分享 的學校文化，提升知識學習與分享風氣(吳清山、黃旭鈞、蔡菁芝、 張正霖、林圓怡，2004；林海清，2006)。. 政 治 大 由上可知，身為知識領導者的校長，應扮演知識分享者的角色， 立. 享知識，以提升知識的學習和分享風氣。. ‧. 三、知識激勵者. 學. ‧ 國. 應重視不同的看法與建議，型塑知識分享的學校文化，並鼓勵成員分. sit. y. Nat. 著名行政學者 C. Argyris 所言： 「領導意旨能夠讓人員產生有價值. er. io. 知識的狀況，而且也激勵個人責任感。」此亦點出知識領導的意涵所. n. 在。在一個組織當中，為有效推動知識管理，常常會設置「知識長」 a v. i l C n （chief knowledge officers，簡稱 h e nCKO）的職位，從事知識領導工作， gchi U 激勵組織成員從事知識的建立、分享和創造等各項工作。國內學校因 受到員額限制，並無知識長的設置，而且學校組織特性異於一般營利 性組織，所以推動知識管理工作，可能會遭遇很多的挑戰，但是學校 若能成為一所學習型組織，學校校長和處室主任也具備知識管理的知 能，並且採行人性關懷的領導風格，激發學校成員彼此亯任和相互分 享，塑造知識學習的文化，這種知識領導的作為，尌很容易建立學校 成為知識創造社群。 由上所知，身為學校領導的校長當致力於塑造一種知識分享和 創造的文化，激勵個人知識和組織知識的不斷產生，則組織將更具執 25.
(38) 行力與競爭力，亦有助於知識社會的建立。 四、知識整合者 知識這項資產的價值和一般資產有兩項重要的不同，一是知 識被使用時其價值不但不會因「折舊」而減損，反而會隨著使用而增 加，也因為如此，唯有當知識容易取得，且其價值會隨著使用程度而 提高時，它才算是有價值的。近幾年來網路的服務已經成為重要的產 業，有相當多提供網際網路服務的公司或組織紛紛成立。主要可以分 成三個不同類型，底層是網路通路的提供者，中層是網路帄台或應用. 政 治 大 供者所提供的內容，可能有數據(data)、資訊(information)、和知識 立. 服務的提供者，再上層則是網路內容的提供者。最上層的網路內容提. (knowledge)三種層次，數據的本身不具意義，一群相關且具有目標. ‧ 國. 學. 的數據則稱為資訊，當資訊經過保存及思想的洗滌後才成為知識。. ‧. 在推動知識領導時，知識領導者必頇收集及整合個別知識、投入. y. Nat. 適當的知識資源、整合知識資源、發展知識網路、調查組織知識需求、. er. io. sit. 合作與虛擬社群的建立、增進組織資訊流通的方向，以及建立知識帄 台，並且詳列與善用組織資本，充分強調人力及結構資源的運用與整. n. a. iv. l C 合，而校長在進行知識領導時，必頇考量建立學校知識管理的系統和 n. hengchi U. 帄台，同時發展知識管理工具，並建置知識管理資料庫等(吳清山等， 2004) 由上所知，身為知識領導的校長，應扮演知識整合者的角色，重 視知識服務的工作、知識網路的發展、發展知識管理的帄台、建置知 識管理資料庫，並利用資訊科技提供知識分享，以鼓勵學校成員共用 並創造學校知識。. 26.
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