企業資源與線上至線下經營模式之關係

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(1)國立屏東大學行銷與流通管理學系碩士班. 碩士論文指導教授：曾紀幸教授. 企業資源與線上至線下經營模式之關係 The Relationship Between Business Resources and Online to Offline Business Model. 研究生：林晏伶撰. 中華民國 104 年 06 月.

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(3) 誌. 謝. 本論文能如期完成，首先要感謝指導教授曾紀幸教授的細心指導，在邏輯推論及論文寫作過程中，給予學生最大的協助與指導，並且不厭其煩地教導我正確的觀念，而在豐富的閱歷以及敦厚的學者風範，給予學生在研究上及待人處事上醒悟與啟發，使我在研究所生涯中，受益良多，因此對恩師致上最深的敬意與謝忱。感謝義守大學健康管理學系郭信智老師與本校企業管理學系張秋菊老師，感謝口試委員在整個論文口試過程中，提供相當寶貴的意見，使本研究論文內容能更加嚴謹，並使本研究論文品質更加完整。研究所兩年求學過程，感謝許多陪伴我一起學習與成長的同學們，以及系所上師長把知識傳授給予我們；感謝郭子睿學長與劉姿岑學姊在論文上給予我協助；感謝同窗莉芳、思芸、品瑄、宜潔、映晨、儀芳、富任、政翰、柏榮，在課業上協助與鼓勵；感謝興達學弟與靜宜學妹的幫忙，感謝你們在我研究所這段期間給予幫助與互相勉勵；還有，感謝一直在我身邊默默陪著我的多年好友們，謝謝你們在我碰到難題時，無論多忙都會陪我一起面對，讓我暫時忘記繁重的課業壓力。此外，要特別感謝莉芳、思芸、富任、遇奇學妹口試當天的協助與幫忙。感謝我的家人在我研究所求學生涯中，支持我所做的決定與付出所有心力在我身上，謝謝池老大、林老大在我身邊一次一次的幫助我克服所有難關。最後感謝在我論文寫作期間所有關心我的親朋好友們，您們的鼓勵是我邁向未來的動力，謝謝您們! 最後，我要感謝羅之盈、Tseng、Penrose、Palmatier et al.與 Kollmann et al.，在學術界上所提出理論觀點與貢獻，使我能夠更瞭解並吸收更多新的知識，運用這些學者的理論觀點，使我能將理論與實務配合與互相引證。. 林晏伶. 僅誌於. 國立屏東大學中華民國一○四年六月. I.

(4) 摘. 要. 隨著智慧型手機之普及，電子商務已是企業不可忽視之重要商機。整合虛實通路的 O2O(Online to Offline，線上至線下的通路模式)是最近興起之電子商業模式。循此實務焦點，本研究旨在探討食衣住行不同行業的佼佼者之 O2O 模式。本研究目的是想瞭解各企業業者在面對企業資源時，其 O2O 模式之類型的關係，此發現 O2O 模式之類型區分為 O2O 執行功能與 O2O 合作模式。本研究以個案研究方法探討不同產業最具代表性之企業，以信義房屋、王品集團、86 小舖、博客來網路書店、PChome 線上購物、遠東百貨為個案研究之對象，並經由文獻回顧、次級資料蒐集與個案描述歸納出研究命題。本研究次級資料蒐集來源主要為報章雜誌與相關書籍來求證資料之可信度。經由個案分析後，本研究發現：企業在線上至線下通路模式時，可依企業應用 O2O 模式所執行功能與合作模式分成不同的類型，本研究亦發現企業所擁有的資源多寡與類型，會影響其後續採用的線上至線下通路模式。因此，本研究建議企業多關注行動科技與裝置，不僅因應行動商務時代來臨，也是為了將企業資源能夠更有效地運用與管理。關鍵字：電子商務、O2O、企業資源、垂直整合程度、策略聯盟. II.

(5) Abstract With the rapid development of smart phones, electronic commerce cannot ignore the most important business opportunities. O2O of the integrate physical and virtual channels is a new research issue in E-Commerce Business Model. Following the practice trend, this study aims to examine different occupations in 020 Model. Therefore, the purpose of this study is to find out the entrepreneurs face the enterprise resource , the types of 020 Model effects of executive function and cooperation. This study applies case study to explore the experiences of firms which represent the successful model in different occupations. Adopting case study method, this research concludes reviewing literature , collecting secondary data and case descriptions, this research proposes several propositions. After surveying Sinyi Realty, 86 SHOP, Books, PChome Online shopping and Far Eastern Department Stores. The main secondary data of this research comes from newspapers, magazines, books, and research paper. This study also verifies the information credibility. According to the comparative analysis of cases, this study finds that the firms will effect Online to Offline channel of executive function and cooperation. This study also finds that the firms have resources and types, the enterprise resources can effect change of Online to Offline Channel. Finally, this study suggests that the firms should be focused on mobile technology and mobile station. The firms begin to apply the rapid development of m-commerce, using and managing enterprise resources more effectively. Keywords ： e-commerce, Online to Offline, enterprise resource, degree of vertical integration, Strategic Alliance. III.

(6) 目次誌. 謝. .......................................................... I. 摘. 要. ......................................................... II. Abstract ........................................................ III 目錄. ......................................................... IV. 圖次. ......................................................... VI. 表次. ........................................................ VII. 第一章. 緒論 ...................................................... 1. 第一節研究背景與動機 .......................................... 1 第二節問題陳述與研究目的 ...................................... 3 第二章. 文獻探討 .................................................. 4. 第一節 O2O 定義與類型 .......................................... 4 第二節資源基礎理論 ........................................... 14 第三節企業資源對 O2O 模式之影響 ............................... 20 第四節初步命題推論 ........................................... 22 第三章. 電子商務概況 ............................................. 25. 第四章. 研究方法 ................................................. 46. 第一節研究架構 ............................................... 46 第二節變數定義 ............................................... 47 第三節研究設計 ............................................... 50 第四節資料蒐集與分析 ......................................... 57 第五節信度與效度 ............................................. 66 第六節研究限制 ............................................... 68 第五章. 個案描述與分析 ........................................... 69. IV.

(7) 第一節信義房屋 ............................................... 69 第二節 86 小舖 ................................................ 77 第三節王品集團 ............................................... 85 第四節博客來網路書店 ......................................... 93 第五節 PChome 線上購物 ........................................ 99 第六節遠東百貨 .............................................. 106 第七節個案綜合比較分析 ...................................... 111 第六章. 命題歸納 ................................................ 129. 第一節 O2O 模式之類型 ........................................ 129 第二節企業資源對 O2O 之類型的關係 ............................ 133 第七章. 結論與建議 .............................................. 139. 第一節研究結論 .............................................. 139 第二節研究貢獻 .............................................. 140 第三節管理意涵與建議 ........................................ 142 參考文獻 ......................................................... 144. V.

(8) 圖次圖 2-1-1 多重通路顧客類型 ................................................................................... 7 圖 2-1-2 垂直整合之連續程度 ............................................................................. 10 圖 3-1-1 網路商店虛實通路規劃 ......................................................................... 27 圖 3-1-2 虛實經營及獲利情況 ............................................................................. 28 圖 4-1-1 本研究初步的研究架構圖 ..................................................................... 46 圖 4-3-1 本研究與個案研究流程圖比較 ............................................................. 55 圖 4-3-2 Yin 研究設計分類 .................................................................................. 56 圖 4-4-1 收斂的多重個案證據來源 ..................................................................... 60 圖 4-4-2 本研究一系列證據鏈過程的做法 ......................................................... 62 圖 5-3-1 王品集團各餐廳市場定位 ..................................................................... 86 圖 5-7-1 個案企業之企業資源與線下至線上模式之類型 ............................... 128. VI.

(9) 表次表 2-1-1 資源基礎理論定義之相關文獻 ............................................................. 15 表 3-1-1 全球電子商務市場成長之主要驅動因素 ............................................. 25 表 4-3-1 不同研究策略的相關狀況 ..................................................................... 51 表 4-3-2 本研究適用個案研究法的情況 ............................................................. 52 表 4-3-3 個案研究設計元素表 ............................................................................. 53 表 4-4-1 研究對象歸納表 ..................................................................................... 57 表 4-4-2 資料蒐集來源與蒐集方式 ..................................................................... 58 表 4-4-3 資料蒐集來源之優缺點 ......................................................................... 59 表 4-5-1 適用於四種檢驗的各種研究策略 ......................................................... 67 表 5-1-1 信義房屋之企業形象 ............................................................................. 71 表 5-1-2 信義房屋 2010 年到 2014 年企業服務業調查 ..................................... 72 表 5-2-1 86 小舖賣場產品分類 ............................................................................ 78 表 5-2-3 86 小舖 2010 到 2014 年網路人氣賣家調查 ........................................ 80 表 5-3-1 王品集團旗下品牌各通路分佈據點 ..................................................... 87 表 5-3-2 王品集團得獎事蹟 ................................................................................. 88 表 5-3-3 王品集團 2010 年到 2014 年企業服務業調查 ..................................... 89 表 5-4-1 博客來網路書店企業形象 ..................................................................... 94 表 5-4-2 博客來網路書店 2010 年到 2014 年企業服務業調查 ......................... 95 表 5-5-1 PChome 線上購物企業形象................................................................. 101 表 5-5-2 PChome 線上購物 2010 年到 2014 年企業服務業調查 ..................... 102 表 5-6-1 遠東百貨 2010 年到 2014 年企業服務業調查 ................................... 107 表 5-7-1 個案企業資源分析 ............................................................................... 116 表 5-7-2 個案企業與主要競爭對手比較 ........................................................... 117 表 5-7-2 個案企業與主要競爭對手比較(續) ..................................................... 118 VII.

(10) 表 5-7-3 個案企業 O2O 執行功能之比較 .......................................................... 122 表 5-7-4 個案企業之 O2O 合作模式比較 .......................................................... 125 表 5-7-5 個案綜合分析 ....................................................................................... 126. VIII.

(11) 第一章緒論第一節研究背景與動機隨著資訊科技之快速發展，全球行動上網用戶快速增加，根據 eMarketer 統計，至 2013 年底將達到 19 億人，占所有上網人口的 73%，此數字每年正成長一倍(黃亦筠，2013)。台灣地區的上網人口也節節攀升，從資策會調查顯示截至 2012 年 9 月底止，我國經常上網人口已有 1,107 萬人(經濟部，2013)；在 2013 年時，台灣已有 55.5%人口擁有智慧型手機，同時亦有 40.4%人口擁有平板電腦；2014 年台灣有 62.5%人口擁有智慧型手機，同時亦有 47.5%的人口擁有平板電腦；因此，在未來 2015 年智慧型手機人口數將達到 68.8%，則平板電腦人口數占據 51.9%。智慧型手機的使用者平均年齡大多數為 18~29 歲，高達了 66%，平板電腦使用者年齡將介於 25~44 歲之間，亦就是說未來人們將透過智慧型手機與平板電腦的人口數持續增加(王義智，2013)。傳統的電子商務，不外乎為 B2B、B2C、C2C、Web1.0、Web2.0 等型態，這些模式均屬單方面虛擬店面的交易(Tseng,2013b)。然而，隨著智慧型手機的普及，行動商務已是企業不可忽視的商機。整合虛實通路的 O2O(Online to Offline，線上至線下的通路模式)是最近興起的商業模式。例如：2012 年 eBay 在聖誕節嘗試臨時實體店，消費者運用 QR code、APP，讓顧客體驗線上與線下整合的樂趣。當顧客一進店裡，手機就會收到 eBay 發來的折價卷，亦有行動 APP 指引方向，使消費者結帳時不需排隊，僅掃描 QR code 就可線上購買商品；而國內東森購物與中華電信合作推出 QR code 行動支付工具，消費者在未來只要掃描電視、網路或型錄上的 QR code，就可立即下單購物。此外，許多食衣住行育樂的企業，也紛紛應用 O2O 模式，吸引消費者青睞並拓展新市場(數位時代，2012)。企業之行銷手法也紛紛朝向多元跨界、虛實整合的方向發展。例如：可口可樂結合了 Google Earth，消費者可在自家附近的販賣機買一瓶可樂，然後送給世界任何一處的陌生人；Nike 慢跑鞋附有紀錄路跑成績的裝置，並將資料上. 1.

(12) 傳至社群網路並與朋友互相分享其運動的成就。因此，行動裝置的運用，解放了時間和空間的限制，打破了傳統產業的界限，而這場行動革命將引爆新的經濟並帶動新的科技趨勢(黃亦筠，2013)。 O2O 的本質是打破線上與線下的行銷疆界，企業線上銷售、線下服務，同時收集線下消費者的需求，以便鎖定消費族群、控管成本、最後整合供應鏈 (SmartM，2014)。從消費者之角度分析，消費者在線上購買後，實體店家便能獲得消費者的特徵與喜好，進而提供更深入的服務，並提升實體店家「不可取代的體驗」(羅之盈，2012c)。消費者使用行動裝置隨時 Online，資訊串連 Offline，讓購物更輕鬆。因此，企業將結合雲端服務、實體產品與精準行銷，此種虛擬與實體的結合，將是未來零售業的重要趨勢之一(Tseng,2013b)。行動商務的興起，不僅影響消費者的購物習慣、企業的行銷手法、更衝擊著實體與虛擬通路商的經營模式。正當 O2O 的發展方興未艾之際，未來可能產生的競爭及難題，除了金流體系的配合、分秒必爭的物流服務之外，業者更必須同時具備兩個優質的 O（Online、Offline）策略，才能打贏這場競爭激烈的仗(SmartM，2014)。然而，O2O 的概念正萌芽中，如何建議有效的通路模式，將是業者目前關注的焦點之一。. 2.

(13) 第二節問題陳述與研究目的由於過去的研究學者在研究 O2O 模式，大多僅僅以營運模式的角度進行切入，有學者曾提出相關 O2O 模式線上程序與線下程序、O2O 模式如何整合其線上與線下程序、比較不同的 O2O 營運程序對 O2O 經營績效可能產生的影響、O2O 商業模式探討消費者的決策模式、以消費者價值觀點來探討 O2O 模式的使用意願如何，以及 O2O 餐飲服務購買行為研究，亦有學者研究提出虛實整合之消費行為模式之探討。但是，現有 O2O 的文獻仍以實務觀察為主，則缺乏理論基礎，無法窺探 O2O 的模式與權變管理的關係。因此本研究旨在回顧國內較知名的 O2O 經營案例，藉此歸納出 O2O 模式之類型有執行功能與合作模式，企業資源多寡與類型影響其後續採用的線上至線下通路模式，期能從個案研究建立理論的基礎，進而提供具體實務建議，根據此動機，本研究欲探討的研究問題「企業資源多寡與類型如何影響各企業的 O2O 通路模式?」。根據上述研究問題，本研究希望達到「了解各企業業者在面對企業資源時，其 O2O 模式之類型在過程中所扮演的重要角色」之研究目的。. 3.

(14) 第二章文獻探討為方便第四章研究變數的定義與衡量，本章將探討過去理論學者對研究變數的一些觀點，首先從應變數開始，依序為第一節 O2O 定義與類型、第二節資源基礎理論，最後探討企業資源對 O2O 模式可能的影響關係。. 第一節 O2O 定義與類型一、O2O 模式之定義 O2O（Online to Offline，線上至線下的通路模式）一詞是藉由美國折價券網站 Groupon 崛起後，才開始備受到廣泛討論(羅之盈，2012c)。狹義的定義是：消費者在網路上購買實體商店的商品、服務，再實際進店享受服務。經過許多網站與企業的實驗，出現許多 O2O 的型態。剛開始，O2O 指「將消費者從網路上帶到實體商店」(Online to Offline)。隨著實體商店對網路產業的投入， O2O 也包括從實體到網路(Offline to Online)，擁有實體店鋪的廠商經營網路商城，包括與網路平台合作商品，或者是自營網路服務，藉以販售更多線下的服務類商品，或是加入更多線下服務(羅之盈，2012c)。在歐美等國家，則稱為全通路（Omni-Channel），意指除了電腦網路與實體店面外，還有隨著智慧型手機普及的行動上網，這些跨平台的整合，能讓商品與消費者的接觸點變得更多元、更複雜，也是零售業的趨勢。二、O2O 模式之類型從過去文獻可發現有關 O2O 模式之分類有許多類型，本研究將 O2O 模式之類型分為執行功能、轉換方向與垂直整合程度。根據執行功能來區分平台 O2O、行動與服務 O2O 及娛樂與活動 O2O，稱之為 O2O 執行功能。本研究將轉換方向與垂直整合程度合併，因轉換方向的綜效型線上與綜效型線下，則企業本身的資源可互相結合並達到績效；垂直整合程度的合作型線上與合作型線下，則企業對垂直整合程度有一定程度的影響。因此，本研究將轉換方向與垂直整合程度稱之為 O2O 合作模式。. 4.

(15) (一)執行功能羅之盈(2012c)根據電子商務在 O2O 模式之關係，將 O2O 模式歸納出平台 O2O、行動 O2O 與娛樂 O2O 三種較明顯的型態。 1. 平台 O2O：利用網路平台進行短期專案或長期品牌推廣，建立活動網頁或加入現有的平台，並定期傳遞實體店面行銷資訊，建構一條虛實整合的道路。例如：GOMAJI-推廣即買即用、易訂網-訂位順便買餐券。 2. 行動 O2O：開發行動裝置，依消費者需求傳遞不同訊息，讓消費者可隨時 Online，並將消費者從實體通路拉回虛擬通路進行消費。例如：巷弄 APP推薦立刻就能用的資訊。 3. 娛樂 O2O：利用手機應用程式、FB 粉絲團、LBS(Location Based Service，適地性服務)、AR(Augmented Reality，擴增實境)、VR(Virtual Reality，虛擬實境)與 Line 官方帳號，讓消費者與店家有所互動。例如：TESCO-擴增實境，賞玩入店。 Tseng(2013b)稱 O2O 為「手機到實體行銷」，因整個 O2O 的行銷模式或市場環繞在整個手機產品策略佈局上。再者，O2O 不但可以是 Online to Offline，亦可以是 Online to Online，甚至可 Offline to Online，並不需拘泥於銷售的形式的方向性。此外，最重要的智慧型手機、手機上網以及社群網路的結合，將決定 O2O 策略的成功。 Tseng(2013a) 觀察實務的應用案例，將 O2O 模式歸納出三類類型。 1. 活動：一次性的行銷活動，主要目的是為了製造話題、衝短暫業績、或打品牌。常用的工具有打卡、QR code、以及社群行銷。 2. 服務：專門從虛擬網路或手機平台，延伸形成的商業模式。主要目的是提供新型態的購買方式。當服務擴大時，很容易形成平台。例如：台灣大車隊的行動 APP。 3. 平台：打造一個特定網路平台以便服務某類顧客群體。例如：易訂網與 Groupon。. 5.

(16) 根據上述文獻所言，本研究可知 O2O 模式可從線上至線下、亦可從線下至線上，並將重點著重於虛實通路之整合。藉由羅之盈(2012c)歸納出三種類型與 Tseng(2013a)歸納出三種策略。由此發現，羅之盈(2012c)提出平台 O2O 與 Tseng (2013a)的平台為同義，本研究稱之為平台 O2O；羅之盈(2012c)的行動 O2O 與 Tseng(2013a)的服務相似，本研究稱之為行動與服務 O2O；羅之盈(2012c)提出娛樂 O2O 與 Tseng(2013a)的活動相近，本研究稱之為娛樂與活動 O2O。因此，本研究在 O2O 模式之類型的執行功能，歸納出三種型態，作為以下個案分析。 1. 平台 O2O：利用網路平台進行短期專案或長期品牌推廣，打造一條虛實整合的網路平台。 2. 行動與服務 O2O：從虛擬網路或手機行動裝置，延伸至商業模式，並將消費者從實體拉回虛擬消費。 3. 娛樂與活動 O2O：利用手機應用程式、FB 粉絲團、LBS(Location Based Service，適地性服務)、AR(Augmented Reality，擴增實境)、VR(Virtual Reality，虛擬實境)與 Line 官方帳號，讓消費者與店家有所互動，主要目的是為了製造話題、衝短暫業績、或打品牌。. 6.

(17) (二)轉換方向過去文獻提到多通路整合將為企業帶來效益。企業可使用線上或實體的通路作為提高品牌知名度，以及利用線上通路增加他們的實體商店的銷售或增加他們的線上通路銷售(Kim & Park,2005)。因此，採用多通路策略發展與顧客有所互動，並提供訊息、產品以及售後服務(Rangaswamy & Van Bruggen,2005)。於是藉由 Kollmann,Kuckertz,and Kayser(2012)的顧客類型依據顧客類型之關係，將顧客類型結果顯示有八個變數種類是純粹線上顧客、純粹離線顧客、線上同類相食顧客、離線同類相食顧客、預期離線同類相食顧客、預期線上同類相食顧客、離線顧客合作、線上顧客合作，如圖 2-1-1 所示。從圖 2-1-1 可知多重通路顧客類型，茲將各顧客類型陳述如後。. 圖 2-1-1 多重通路顧客類型資料來源：Kollmann et al. (2012)，p.188。. 7.

(18) Kollmann et al.(2012)根據消費者的第一資訊來源、購買通路、以及通路轉換傾向三個構面，將消費者之 O2O 行為區分成八個變數種類，則本研究將以企業端進行探討而並非消費者面。 1. 純粹線上(Pure Online)：這類型的顧客並非顯著的個體，他們四處尋找最便宜的供應，較重要的特徵是他們追求便利的購物 (Reichheld & Schefter,2000)。 2. 純粹線下(Pure Offline)：這類型的顧客著重於與銷售代表面對面的接觸，以及立即擁有商品(Rohm & Swaminathan,2004)。 3. 線上競食(Cannibalized Online)：近年來，通路的競食被視為是線下通路商為了因應競爭，而建立線上通路的主要原因 (Deleersnyder,Geyskens,Gielens,& Dekimpe,2002)。Alba,Lynch,Weitz and Janiszewski(1997)認為顧客可能選擇線上的通路而非線下通路，是因為線上通路提供更吸引人的條件，例如資訊搜尋。而線上競食型的顧客就是被線上通路所搶走，雖然這類的顧客原本是要在線下通路完成購買，但是他們被線上通路所提供優於線下通路的利益所影響。. 4. 線下競食(Cannibalized Offline)：這類的顧客則是被線下通路所搶走，即使顧客原來計畫是要在線上通路完成交易的。 5. 潛在線下競食(Potentially Cannibalized Offline)：這類型的顧客有在線下通路完成交易的傾向，但也可能在競爭的線上通路完成交易。 6. 潛在線上競食(Potentially Cannibalized Online)：這類的顧客有在線上通路完成交易的傾向，但很可能在競爭的線下通路上完成購買。 7. 綜效型線下(Synergic Offline)：顧客通常會想在多重通路的環境中受益。因此，一個顧客可能會在線上收集資訊以節省時間，但最後選擇線下通路交易，因為他們不想負擔線上交易的風險。綜效型線下顧客就是利用線上通路蒐集資訊，但並不會被線上通路搶走，所以競食不會發生，因為他們仍有在線下通路購買的傾向。. 8.

(19) 8. 綜效型線上(Synergic Offline)：這類的顧客從線下通路商收集專家的建議，最後在線上通路搜尋最便宜的供應商，並完成線上交易。根據前述文獻所言，多通路將為企業提供跨通路的服務、提高品牌知名度與顧客有所互動。因此，本研究藉由 Kollmann et al.(2012)的多重通路顧客類型將此變數採用為企業端而並非消費者端進行探討，因過去文獻很少將多通路以企業端方面進行。然而，再多重通路顧客類型的變數來看，因純粹線上與線下之變數，對消費者而言只追求便利與商品，而不在乎企業本身之資源；線下與線上競食及潛在線上與線下競食之變數，消費者可能僅選擇單一(線上或線下)通路而非雙方(線上至線下或線下至線上)通路，則企業本身較無法擁有相對的資源與 O2O 所呈現之方式不同，於是本研究將不採用這些變數。然而，綜效型線上與線下採用線上與線下資源互補的方式，是將企業本身之資源互相結合，達到雙方一加一大於二的效果。因此，本研究採取 Kollmann et al.(2012)的多重通路顧客類型，從企業端角度進行探討，本研究將其中以綜效型線上與綜效型線下，作為以下企業面的個案分析。 1. 綜效型線上：消費者從線下通路商收集專家的建議，最後在線上通路搜尋最便宜的供應商，並完成線上交易。 2. 綜效型線下：消費者可能會利用線上通路蒐集資訊並收集資訊以節省時間，但最後選擇線下通路交易，因為他們不想負擔線上交易的風險。 (三)垂直整合程度林金环(2012)提到未來 O2O 模式將是一種多層次的複合生態體系，不斷像多元化發展，O2O 模式未來將會演變出平台型、外包型、直營型、合作型、區域型、垂直型等多種型態。由此可知，垂直整合程度也是區分 O2O 模式之類型的重要變數。垂直整合指各企業的生產、研發、配送、設計、品牌及行銷等活動。從價值鏈觀點來看，企業在各階段都有自己本身之附加價值。因此，垂直整合是對於整個企業之價值創造與貢獻進行整合，則產生價值綜效。垂直整合最早是由經濟學家 Coase(1937)所提出，學者認為垂直整合是透過企業本身建立之企業. 9.

(20) 體系，並將交易過程內部化，藉由企業本身自行完成而投入與產出之活動。垂直整合一直被視為是製造商之強而有力的工具，將可分為向前整合與向後整合，垂直整合之優點包括確保原物料供應之穩定性、掌握通路商、符合產品特殊化、可降低內部固定成本、減少協調成本、規模經濟 … 等 (Hill,Jones,& Schilling,2014)。 Palmatier,Stern, & El-Ansary(2014)認為在通路結構中，行銷通路可從外部化的外包方式，到製造商自設的垂直整合方式，中間準垂直整合，亦是組合通路結構之架構與策略聯盟夥伴合作之一。因此，企業不論要跨足所有行銷通路或擁有部分通路，通路設計將是一個從外部化到內部化連續帶選擇的概念，如圖 2-1-2 所示。從圖 2-1-2 可知垂直整合之連續程度，茲將各垂直整合陳述如後。. 圖 2-1-2 垂直整合之連續程度資料來源：Palmatier et al.(2014)，p.127。 10.

(21) 根據 Palmatier et al.(2014)學者觀點，垂直整合之連續程度亦是自製或外購為組合通路結構之架構。 1. 內部化程度高，外部化程度低，可自己動手。在垂直整合的連續程度來說，則為合資與自製。 2. 內部化程度與外部化程度中等，可選擇與第三方分擔成本與效益。在垂直整合的連續程度來說，則為策略聯盟。 3. 內部化程度低，外部化程度高，委託第三方執行。在垂直整合的連續程度來說，則為外包與外購。綜合以上可知，本研究針對 Palmatier et al.(2014)學者的垂直整合之連續程度的觀點，企業對垂直整合程度有何影響。本研究之定義內部化程度高，外部化程度低，可自己動手，以垂直整合之連續程度來說，則為合資與自製；內部化程度與外部化程度中等時，可選擇與第三方分擔成本與效益，以垂直整合的連續程度來說，則為策略聯盟；內部化程度低，外部化程度高，委託第三方執行，以垂直整合的連續程度來說，則為外包與外購。三、小結綜合學者之看法，本研究將 O2O 模式之類型分為執行功能、轉換方向與垂直整合程度。因此，根據執行功能來區分平台 O2O、行動與服務 O2O 及娛樂與活動 O2O，稱之為 O2O 執行功能。本研究之轉換方向藉由 Kollmann et al.(2012) 的多重通路顧客類型的此變數採用為企業端而並非消費者端進行探討，因過去文獻很少將多通路以企業端方面進行。然而，本研究將採用綜效型線上與線下，因企業本身之資源互相結合，達到雙方一加一大於二的效果。沒有選擇純粹線上與線下之變數是因企業只追求便利與商品，而並非在乎企業本身資源；則非選擇線下與線上競食及潛在線上與線下競食之變數，因企業或許僅選擇單一(線上或線下)通路而並非雙方(線上至線下或線下至線上)通路。因此，企業自己本身較無法擁有相對的資源，也與 O2O 所呈現的模式不同。此外，也有學者提到 O2O 模式未來將會演變出平台型、外包型、直營型、合作型、區域型、垂直型等多種型態，則與垂直整合程度亦是區分 O2O 模式之類型的重要變數。藉此，. 11.

(22) 本研究將轉換方向與垂直整合程度合併，因在轉換方向的綜效型線上與綜效型線下，從本研究企業端角度來看，企業本身的資源可互相結合，達到雙贏的績效，則以垂直整合程度的合作型線上與合作型線下，從本研究的企業端來看，企業對垂直整合程度有一定程度的影響，於是當企業選擇內部化高時將會自製或合資，當企業內外部皆中等時將採用策略聯盟的方式進行，則當企業選擇外部化高時，將運用外包或外購的方式。因此，本研究將區分成綜效型線上、綜效型線下、合作型線上與合作型線下四類並將此變數稱之為 O2O 合作模式。藉此，本研究將歸納出兩大類型，第一是 O2O 執行功能，第二則是 O2O 合作模式。 (一)O2O 執行功能根據羅之盈(2012c)與 Tseng(2013a)兩位學者將 O2O 模式各歸納出三種型態，本研究在 O2O 模式之類型的執行功能，歸納出三種型態，作為以下個案分析。 1. 平台 O2O：利用網路平台進行短期或長期推廣，打造一條虛實整合的網路平台。本研究將以企業之角度定義為：企業建立網路平台，將資訊快速傳遞至消費者身上，並藉由平台購買商品。 2. 行動與服務 O2O：從虛擬網路或手機行動裝置，延伸至商業模式，並將消費者從實體拉回虛擬消費，本研究將以企業之角度定義為：企業結合手機 APP 裝置或掃描 QR code，使消費者隨時隨地可獲得資訊及享受企業所提供的服務。 3. 娛樂與活動 O2O：利用手機應用程式、LBS(Location Based Service，適地性服務)、AR(Augmented Reality，擴增實境)與 VR(Virtual Reality，虛擬實境)，讓消費者與店家有所互動，本研究將以企業之角度定義為：企業利用手機應用程式、FB 粉絲團、LBS(Location Based Service，適地性服務)、 AR(Augmented Reality，擴增實境)、VR(Virtual Reality，虛擬實境)與 Line 官方帳號，產生娛樂效果，因此企業可藉由活動與消費者近距離接觸。. 12.

(23) (二)O2O 合作模式根據 Kollmann et al.(2012)和林金环(2012)，以及 Palmatier et al.(2014) 文獻，本研究將 O2O 合作模式分為綜效型線上、綜效型線下、合作型線上、合作型線下作為以下個案分析。 1. 綜效型線上：利用線下通路蒐集資訊，最後選擇至線上通路完成線上交易。本研究將從企業角度定義為：企業運用自有的線上通路，則與自家線下通路進行互相配合；以垂直整合程度來看為內部化程度高，外部化程度低，可自己動手，通路為合資與自製方式進行。 2. 綜效型線下：利用線上通路蒐集資訊以節省時間，最後選擇至線下通路進行交易。本研究將以企業之角度定義為：企業運用自有的線下通路，則與自家線上通路互相配合；以垂直整合程度來看為內部化程度高，外部化程度低，可自己動手，通路為合資與自製方式進行。 3. 合作型線上：企業運用自己本身之線上通路，則與其他業者進行線下通路之互相合作；以垂直整合程度來看為內部化程度與外部化程度皆中等時，通路將採取策略聯盟方式進行；若從垂直整合程度來看為內部化程度低，外部化程度高，委託第三方執行，通路則以外包與外購方式進行。 4. 合作型線下：企業運用自己本身之線下通路，則與其他業者進行線上通路之互相合作；以垂直整合程度來看為內部化程度與外部化程度皆中等時，通路將採取策略聯盟方式進行；若從垂直整合程度來看為內部化程度低，外部化程度高，委託第三方執行，通路則以外包與外購方式進行。. 13.

(24) 第二節資源基礎理論一、資源基礎理論之定義資源基礎理論一開始由 Penrose(1959)學者所提出，將企業分為不同之資源組合，指出企業若要獲取利潤需擁有豐富之「資源」，有效地利用此資源之「獨特能力」，並運用組織內部資源成長。Wernerfelt(1984)將 Penrose(1959)之理論延伸並提出資源基礎觀點（Resource-Based View，RBV，也稱之為資源基礎論），亦是說企業在做出策略性決策時，應以企業擁有之資源地位和優勢作為基礎觀點。Wernerfelt(1984)將企業資源取代於「產品」做為企業策略方針，創造資源優勢並強化資源效率，將累積的資源優勢則形成了企業之競爭優勢。 Barney(1986)更延續 Wernerfelt(1984)之論點，認為策略資源產生的價值會因不同的企業而有所差異，因此企業在擬定策略分析時，應先分析企業本身所具備之獨特資源與能力。然而，直到 90 年代初期，許多策略學者才漸漸投入此相關主題，使資源基礎觀點重新被獲得重視，成為學術界的一大主流的觀念。則 Grant(1991)將組織內部資源為主導的「資源基礎論」(Resources-Based Theory, RBT)，此策略規劃之重要理論，都為探討組織關鍵成功因素之理論基礎。後續 Collis & Montgomery(1999)；Hill & Jones(1992)；Hunt & Morgan(1995)等許多學者也將對「資源基礎論」(Resources-Based Theory, RBT)進行延伸。此外，曾紀幸(2003)整理個學者對資源基礎理論定義之相關文獻於表 2-1-1 所示。. 14.

(25) 表 2-1-1 資源基礎理論定義之相關文獻學者 Penrose(1959). 資源基礎理論定義企業分為不同之資源組合，學者指出公司若要獲取利潤需擁有豐富之「資源」，有效地利用此資源之「獨特能力」並運用組織內部資源來成長。. Wernerfelt(1984) 延伸 Penrose(1959) 資源基礎觀點，將企業資源取代於「產品」為企業策略方針，創造資源優勢並強化資源效率，累積的資源優勢則形成了企業之競爭優勢。 Barney(1986). 延續 Wernerfelt(1984)之論點，認為策略資源產生的價值會因不同的企業而有所差異，因此企業在擬定策略分析時，應先分析企業本身所具備之獨特資源與能力。. Grant(1991). 提出組織內部資源為主導的「資源基礎論」(Resources-Based Theory, RBT)，此策略規劃之重要理論，都為探討組織關鍵成功因素之理論基礎。. 資料來源：曾紀幸 (2003)，第 316~371 頁。從資源基礎理論之定義來看，「資源」被視為企業強勢或弱勢之任何事物 (Wernerfelt,1984)，則將為企業創造競爭優勢之基礎。吳思華(2000)認為企業須長期的強弱優勢，是否能建立起核心資源。於是，對企業而言，企業的資源須如何掌握與運用，將會成為企業競爭優勢之關鍵因素。企業應進行資源之評估，不同之資源有不同的屬性提資源的多寡，將會影響企業決策的方向，於是 Harrigan(1986)認為企業在進行合作後，會使彼此之資源與能力產生良好的結合，進而達成綜效，則 Dyer & Singh(1998)認為資源互補是合作夥伴彼此擁有獨特之資源，其可產生比單一企業更多之利潤。由此可知，資源互補性與合作亦是企業資源的重要變數之一。合作是由個體、群體、組織中的關係，彼此擁有相同的興趣所產生(Smith & Wilson,1995)，合作是企業間彼此互相投注彼此之資源與能力並共同達成某 15.

(26) 些目標。則資源互補性為合作策略與合作關係之重要因素，合作成員提供彼此完成策略目標以及有獨特價值之資源組合(Killing,2012)，而這些資源通常沒有重疊或者相似。因此，兩間企業在研發、製造、銷售或服務上互相合作，藉以達到資源互補之綜效綜合上述學者，本研究認為企業透過合作尋求企業本身缺少之資源，以尋求資源互補之企業合作以創造綜效，在企業之間並非所有資源都能為企業帶來競爭優勢，企業仍然需具備某些特性，為了要辨識與澄清企業中有哪些資源可足以構成「重要核心」，進而創造出競爭優勢，則必須對資源之特性加以探討並分析。二、資源之特性資源基礎理論觀點認為企業資源必須具備不可模仿性、不可替代性、價值性與稀少性四大特性，來創造競爭優勢並建立優勢之資源。因此，Andrews(1997) & Thompson,Peteraf,Gamble,Strickland III,& Jain(2013)提到，資源或競爭對手將構成企業競爭優勢的主要基礎來源。此外，Grant(1991)提出策略分析之實務架構，將資源基礎觀點融入傳統之策略中，並協助企業制訂競爭策略之五個階段。 1. 分析公司之資源基礎：將資源分實體、人力、財務、技術、組織與聲譽六種。 2. 評估公司之能力：透過價值鏈與功能性分類等分析工具，尋找公司獨特性或核心的資源，進行辨識公司之能力。 3. 評估資源與能力持續性產生收益之潛力：公司藉由資源與能力來創造利潤，須辨識出企業可為帶來競爭優勢之資源，根據兩項準則進行評估。 (1) 資源與能力持續產生競爭優勢之潛力。 (2) 資源與能力產生報酬之專屬性。 4. 策略選擇：策略制訂之要點，必須充分利用資源與能力，使競爭力持續永久之優勢，根據兩項準則來說明。 (1) 有效利用核心資源與能力。 (2) 維護核心資源。. 16.

(27) 5. 辨識資源缺口與企業發展之資源：利用現有資源狀況，來增補或創新並進行運用，可分為兩方面。 (1) 填補資源缺口，管理者應持續補充與擴展資源存量，並延伸現有的競爭優勢。 (2) 競爭優勢能提升公司，則必須持續創新與修正來維持其競爭優勢。本研究綜合上述學者，Andrews(1997)和 Thompson et al.(2013)提到，資源或競爭對手，將構成企業競爭優勢的主要基礎來源。由此可說，資源特性最重要之重點為競爭優勢，若企業沒有這些競爭力將無法在市場上繼續生存下去。三、資源之類型企業需要各式各樣之資源，而此資源對於企業之營運有一定程度之影響，則基本資源可分為有形資產、無形資產、人力資產、經營資產。而 Barney(1991) 認為資源是增進公司效率與效能之資產，資源和能力更是主要能帶公司獲利之來源。此外，Barney(1991)認為公司資源與能力都是為公司長期發展策略之主軸，並提供公司策略方針，同時也將會帶來未來利潤之成長，Barney(1991)將企業資源之類型分為三種。 1. 實體資源：企業之技術、廠房設備、地理位置、原物料之控制等。 2. 人力資源：訓練、智慧、判斷、經驗、個別經理人員及員工等。 3. 組織性資源：組織正式之報告結構、控制、協調系統、正式或非正式規劃、各個族體間非正式的關係。 Chatterjee & Wernerfelt(1991)將資源之類型分為三大類。 1. 實體資源：固定產能特徵的資源，如廠房與生產設備等。 2. 無形資產：品牌、及創新能力等。 3. 財務資源：內部資金與外部資金，如股票、債卷等。曾紀幸(2003)具體資源內涵依企業功能予以分類。 1. 行銷：接近市場之專長、商譽與品牌、業務與行銷能力、通路。. 17.

(28) 2. 研發：研發設計能力、配方。 3. 生產：製成技術能力、資產或設備。 4. 財務：金融能力與資金。 5. 人力資源：個人能力、組織能力、人力資源、管理能力。李忠諭(2009)將公司規劃策略，進而創造價值之資源分為。 1. 實體資本資源：公司目前所應用的實體技術、土地、廠房、生產設備及公司地理位置與生產所需的原物料。 2. 人力資本資源：強調個人的能力，包括管理幹部與員工的技術能力、工作經驗、判斷力、人際關係與對工作或相關產業環節的觀察能力。 3. 組織資本資源：公司的正式架構、正式或非正式的規劃程序、組織控制機構、協調系統、組織內部部門與產業之間的關係。回顧過去之研究可發現，許多研究者將資源分類為有形資源、無形資源及財務資源(Chatterjee & Wernerfelt,1991；Porter,1991)。因此本研究認為，企業之企業資源可採用 Chatterjee & Wernerfelt(1991)提出的三種型態：實體資源、無形資產、財務資源。. 四、資源基礎理論與策略聯盟之關係從資源基礎理論來看，策略聯盟不僅可交換資源更能進一步達到綜效，對於企業資源也將有長期合作之效果。以資源互補的角度來看， Bronder & Pritzl(1992)認為策略聯盟是企業與企業之間的合作關係，則企業藉由內部能力和資源互相結合並創造價值，來達成企業之長期策略目標。從 Dyer & Singh(1998)認為策略聯盟之重要動機，以結合資源互補性資源。Glaister & Buckley(1996)以及 Porter (1986)皆認為透過策略聯盟的方式，無論合資、生產合作或授權，策略聯盟夥伴之間皆可獲取技術互補，進而產生技術綜效與專利交換，創造研發新機會。則 Das & Teng(1998)提到策略聯盟夥伴之間的彼此資源優勢與互補性，將會是企業是否成功的前提之一。由此可知，策略聯盟與企業的資源互補性程度將會產生影響。因此，每間企業競爭力不同，則可透過合作或策略聯盟方式獲得互補性資源，並且應用在. 18.

(29) 企業活動上，以取得企業彼此新的技術、新的產品以及開拓新的市場，將自己原有的資源達到各取所需之目的。五、小結根據上述文獻探討，企業對企業資源較為重視，主要採取 Chatterjee & Wernerfelt(1991)將企業資源歸納出三種型態。因此，本研究將企業資源之類型分為實體資源、無形資源與財務資源三個類型做為以下個案分析。 1. 實體資源：固定產能特徵的資源，如廠房與生產設備等。 2. 無形資源：品牌、及創新能力等。 3. 財務資源：內部資金與外部資金，如股票、債卷等。. 19.

(30) 第三節. 企業資源對 O2O 模式之影響. 由於 O2O 的本質在於打破線上與線下的行銷疆界以取得有利的整合虛實通路，而虛實通路又受企業的資源能力影響，故本研究推論企業擁有之資源是選擇 O2O 模式之重要影響因素。一、企業資源與 O2O 執行功能的關係資源之類型是將公司帶來長期發展策略之主軸，並提供公司策略之未來方針，同時也將會帶來未來利潤之成長。對企業而言，企業資源如何掌握與運用，將會成為企業競爭優勢之關鍵因素。於是，企業應採取資源之評估，不同之資源有不同的屬性需提出資源之多寡，來決定企業的方向。吳瓊雯(1999)發現不同類型的網站經營者，在不同的企業發展階段所需的關鍵資源與資源特性將有所不同。此外，李惇弘(2000)從資源基礎理論的角度發現，企業之成功網路商店擁有核心資源與經營策略。因此，企業在涉入電子商務時，隨著企業經營目標不同則對電子商務經營模式亦將會不同，所以企業須透過執行功能方式尋求企業本身缺少之資源，以資源互補性創造 O2O 模式與企業之競爭優勢。二、企業資源與 O2O 合作模式的關係企業應透過合作方式尋求企業本身較卻乏資源，並藉由資源互補性，使企業與企業之間合作創造綜效。曾紀幸(2003)認為企業必須先評估自己本身所擁有的資源，並檢視彼此的資源是否互補之效。Håkansson & Johanson(1988)認為當企業資源擁有較強勢之地位時，企業則會選擇較佳的合作夥伴進行合作。因此，隨著企業資源與經營模式不同，企業藉由資源共享或非競爭性合作，將彼此的資源優勢互相結合，以達到雙贏的合作關係。所以企業在較缺乏資源時，須採取合作模式並藉由 O2O 模式來增加企業之競爭優勢。綜合前述論點，得知企業資源會影響 O2O 模式所產生的利潤之成長，因資源的類型與特性將會帶來對企業未來的不可預測，因此造成企業是否成長或衰退，為了彌補企業的不完整性，所以許多企業必須投入更多資源幫助企業在未來之發展，如合資與自製、外包與外購或者策略聯盟方式。企業資源會受 O2O 模式之影響，若企業進行改變所產生之資源，會影響 O2O 模式是否要將通路功 20.

(31) 能內部化高與低、外部化高與低或者內外部化中等，進而對行銷通路結構產生改變。. 21.

(32) 第四節初步命題推論一、O2O 模式之類型 O2O（Online to Offline，線上至線下的通路模式）是以消費者在網路上購買實體商店的商品、服務，再實際進店享受服務，將消費者從網路上帶到實體商店，隨著實體商店對網路產業的投入， O2O 模式也包括從實體至網路 (Offline to Online)，擁有實體店鋪的廠商經營網路商城。依據過去文獻可發現有關 O2O 模式之分類有許多類型，本研究根據執行功能來區分平台 O2O、行動與服務 O2O 及娛樂與活動 O2O，稱之為 O2O 執行功能，則轉換方向與垂直整合程度為 O2O 合作模式。藉此，將 O2O 模式之類型歸納出兩大類型，第一是 O2O 執行功能，第二則是 O2O 合作模式。據此，提出初步命題 1 如下：初步命題 1：線上至線下通路模式，可依企業應用此模式所執行功能與合作方向分成不同的類型。 (一)O2O 執行功能羅之盈(2012c)根據電子商務在 O2O 模式之關係，將 O2O 模式歸納出平台 O2O、行動 O2O 與娛樂 O2O 三種較明顯的型態。則 Tseng(2013a)將觀察實務之應用案例，提出活動、服務與平台之 O2O 模式。以此觀點，羅之盈(2012c)與 Tseng(2013a)學者將 O2O 模式之類型各歸納出三種型態。因此，企業為了執行平台 O2O、行動與服務 O2O、娛樂與活動 O2O 的功能，而形成不同類型之 O2O 模式。綜合上述觀點，本研究歸納初步命題 1-1 於下：初步命題 1-1：企業的線上至線下通路模式，可根據該模式主要執行功能，分成平台、行動與服務、娛樂與活動等三類。 (二)O2O 合作模式從企業端的角度而並非消費者端來探討 Kollmann et al.(2012)的 O2O 行為中，本研究採取綜效型線上與綜效型線下之變數，因而綜效型線上與線下採用線上與線下資源互補的方式，將企業本身之資源互相結合，達到雙方一加一大於二的效果。則以林金环(2012)提到未來 O2O 模式將會演變出平台型、外包型、直營型、合作型、區域型、垂直型等多種形態，可得知與垂直整合程度也 22.

(33) 是區分 O2O 模式之類型的重要變數，針對 Palmatier et al.(2014)學者的垂直整合之連續程度的觀點，將定義內部化程度高，外部化程度低，可自己動手，通路為合資與自製；內部化與外部化程度中等時，通路將採取策略聯盟方式；內部化程度低，外部化程度高，委託第三方執行，通路則以外包與外購。因此，本研究採取 Kollmann et al.(2012)和林金环(2012)，以及 Palmatier et al.(2014)文獻，以 O2O 合作模式分為綜效型線上、綜效型線下、合作型線上、合作型線下作為以下個案分析。綜合上述觀點，本研究歸納初步命題 1-2 於下：初步命題 1-2：企業的線上至線下通路模式，可根據虛實通路整合的方向，以及執行跨界通路的外部化程度，區分成綜效型線上、綜效型線下、合作型線上與合作型線下四類。二、企業資源對 O2O 模式之關係根據本章第二節企業資源與策略聯盟之論點，得知策略聯盟是建立 O2O 模式的方法之一，故本研究先以資源基礎理論與策略聯盟之關係，藉此以推論企業擁有的資源與 O2O 模式選擇之關係。資源基礎理論將企業視為一組資源的組合，當個別企業現有的資源不足時，以創造出競爭優勢並使企業尋求合作的動機(Peteraf,1993;Wernerfelt,1984)，則形成策略聯盟。企業進行策略聯盟的動機是交換互補資源，以解決問題與規避風險(呂鴻德，1996)。則策略聯盟是透過企業間合作並創造出潛力的價值(Das & Teng,2000)。所以藉由策略聯盟之關係，企業可快速進入新市場、獲取新的技術並創造未來投資的選擇權(Kogut,1991)。企業透過合作關係可彼此互相學習與取得更新的資訊產生學習效果(Eisenhardt & Schoonhoven,1996)，並同時獲取新的競爭優勢機會及加強市場的力量(Hagedoorn,1993)。因此，從企業所擁有的資源可得知策略聯盟為重要動機之一。藉此，本研究認為企業資源將會影響 O2O 模式之類型。據此，提出初步命題 2 如下：初步命題 2：企業所擁有的資源多寡與類型，會影響其後續採用的線上至線下通路模式。. 23.

(34) (一)企業資源與 O2O 執行功能的關係根據本章第二節企業資源與策略聯盟之論點，本研究推論當企業資源時，會針對企業本身較弱的部分尋找互補的合作對象，藉以強化企業本身之資源優勢，並補足或擴展 O2O 執行功能。具體言之，企業擁有平台 O2O 資源時，會與自家企業合作，藉以提升企業聲譽與知名度，進而拓展市場。企業擁有行動與服務 O2O 資源時，為了延伸企業的優勢，將與自己企業結合或與其他業者合作，以便建立完整的企業資產；又為了擴展市場，企業則會利用娛樂與活動 O2O，吸引潛在合作夥伴並進一步與消費者有所互動。綜合上述觀點，本研究歸納初步命題 2-1 於下：初步命題 2-1：企業會根據本身較缺乏的資源或取得資源共用優勢，而執行不同功能的 O2O 模式。 (二)企業資源與 O2O 合作模式的關係根據本章第二節企業資源與策略聯盟之論點，本研究推論企業在選擇企業資源時，會選擇綜效型或合作型創造出企業之競爭優勢。企業擁有資源互補優勢時，可選擇自製與合資，因內部化程度高，外部化程度低，達到雙方一加一大於二的效果。企業資源多寡屬於中等程度時，則將選擇策略聯盟，因內部化與外部化程度為中等。若企業缺乏企業資源時，則以委託第三方執行並選擇外包與外購，因外部化程度高，內部化程度低。綜合上述觀點，本研究歸納初步命題 2-2 於下：初步命題 2-2：企業會根據本身較缺乏的資源或取得資源共用優勢，而執行不同合作模式的 O2O 模式。. 24.

(35) 第三章電子商務概況一、台灣 O2O 電子商務發展介紹根據 MIC 對全球電子商務及產業發展趨勢之調查顯示，在 2020 年電子商務將被視為最主要的新興產業之一(MIC，2015)。近年來隨著網路時代的爆發，電子商務從 B2B、B2C、C2C、Web1.0、Web2.0 到新的商業應用模式，因科技生活不斷演進，電子商務市場之規模與成長漸漸反映出消費者購物習慣之改變，亦代表實體零售業將逐漸產生結構性之變化。然而，隨著虛擬購物環境逐漸成熟、消費者的習慣與驅動因素將會帶動未來虛擬通路營業額的成長。因此，最近流行的 O2O 電子商務（Online to Offline，線上至線下的通路模式），將成為未來電子商務不可忽視的重要趨勢之一。表 3-1-1 全球電子商務市場成長之主要驅動因素驅動因素. 說明. 社經面. 全球上網人口增加。全球景氣不確定性提高，消費者對購物更精打細算。消費者對多元購物體驗的需求提高。現代人因生活忙碌，越來越注重購物便利性。. 產業面. 行動購物、全通路（Omni-Channel）零售興起。線上支付管道多元。配送效率提升、退換貨服務改善。. 科技面. 網路環境改善。智慧型裝置（手機、平板）普及。新興科技應用如 GPS、APP、電子優惠券等。. 政治面. 各國政府大力推動電子商務產業發展。各國政府透過相關法規之制定維護網購消費者權益。. 資料來源：MIC，2015 年 4 月。取自： http://0-mic.iii.org.tw.lib1.nptu.edu.tw/aisp/reports/reportdetail2.asp?sesd=8644103 78&docid=CDOC20150424002&doctype=RC&cate=&smode=1&countrypno=。. 25.

(36) 以零售通路的發展方面，1999 年網路開始發展，當時英特爾（Intel）的總裁葛洛夫（Andy Grove）曾大膽預言：「五年內將沒有網路公司，因為所有的公司都為網路公司。」當年的預言指的是企業最終需要建構自己的官方網站，如今所有的公司透過 O2O 的虛實整合模式，得以從行銷、客戶經營到實際營收，更深入地參與網路產業，並成為新一代的「網路公司」(羅之盈，2012c)。另一方面，網路購物店家之市場爭奪戰，正從虛擬平台逐漸走向實體通路。電子商務已成為零售業掀起一股全通路、虛實整合的新競爭趨勢。則零售業通路在行動商務發展將於提升銷售、回流銷售、點擊銷售以及組合銷售等面向，對應於手機裝置 APP 加值服務來提供消費者更完善之購物環境，藉此拉高業績(林進南， 2015b)。在網路服務方面，網路應用服務與電子商務快速發展，同時 O2O(Online to Offline)模式興起，以智慧型手機與平板電腦等行動裝置快速成長，消費者對科技產品使用率也大幅提升，亦快速帶動手機網路的應用服務，例如行動購物、行動 APP 商店等(曾俊洲，2014)。此外，近年來台灣消費者對於電子商務平台依賴度大幅提升，不再侷限以往對產品種類多與單價較低之傳統刻板印象，反而因科技變化而刺激更多電子商務的服務需求(林進南，2015a)。因此，在未來估計電子商務產業的表現仍可望持續成長並針對特定消費者提供客製化服務。根據 MIC 資料顯示，在 2012 年消費者會在網路購物前去實體店面研究商品占 45.9%，則不會到實體店面占 54.1%。由此得知，消費者漸漸將實體店面當作展示間。在 2011 年 10 月 MIC 資料顯示網路商店經營型態純網路商店 46.7%，由虛擬跨實體經營 38.9%；由實體跨虛擬經營 10.1%；其他則為 4.3%。根據研究顯示，消費者在 2013 年開始，主動連結線上通路與線下通路，例如「線上消費、線下體驗、線上分享」或「線上消費、線上體驗、線上分享」(陳映竹，2014)。隨著行動裝置普及與發展，將會對傳統媒體產生影響，亦直接影響與改變民眾數位生活的型態。因此，智慧型行動裝置更扮演重要的角色，消費者可隨時隨地互相連結並創造資訊，以及體驗各種應用服務。這些「虛實整合」線上與線下服務，將成為消費者與企業(店家)、消費者與消費者彼此相互連結的重. 26.

(37) 要關係。在「實體轉虛擬」、「虛擬轉實體」或「虛實整合」的情況下，也因應行動商務的轉變，企業與消費者之間的行銷與溝通，將成為進入虛實整合重要趨勢之一。網路商店跨經營型態中，45.3%網路商店為純網路商店，43.2%為實跨虛型態，11.5%為虛跨實經營型態。相較於 2011 年實跨虛的比例約佔 32.4%，2012 年進入電子商務經營的商店更高達 43.2%，如圖 3-1-1(左)所示。在增設實體店面規劃中，無計畫增設為 57.1%，預計在一年內 5.3%，預計在 2~3 年內為 6.9%，已在評估中但還不確定為 29.8%，由此發現，企業漸漸將著重在於網路商店的經營型態，如圖 3-1-1 所示(右)。. 圖 3-1-1 網路商店虛實通路規劃資料來源：MIC，2014 年 1 月。取自： http://0-mic.iii.org.tw.lib1.nptu.edu.tw/aisp/reports/reportdetail2.asp?sesd=864410 378&docid=CDOC20140206004&doctype=RC&cate=&smode=1&countrypno=。. 27.

(38) 從獲利的角度分析來看，企業從虛擬跨實體經營的網路商店平均獲利表現最佳，已獲利的店家佔所有虛擬跨實體店家的 53.2%，顯示結果發現從網路通路跨到實體經營是網路商店經營較佳的表現。而從實體通路跨虛擬通路的店家，也有 35.5%的店家已獲利。則純網路商店經營的店家，在 2012 年獲利表現較不佳，僅 29.8%獲利，如圖 3-1-2 所示。. 圖 3-1-2 虛實經營及獲利情況資料來源：MIC，2014 年 1 月。取自： http://0-mic.iii.org.tw.lib1.nptu.edu.tw/aisp/reports/reportdetail2.asp?sesd=864410 378&docid=CDOC20140206004&doctype=RC&cate=&smode=1&countrypno=。. 28.

(39) 二、O2O 消費趨勢（關鍵成功因素）隨著電子商務產業競爭激烈，各國企業為了長期發展，近年來企業除了內部擴張外亦積極向外尋求併購與合作機會，以提升企業本身之競爭優勢與進入新市場。近年來電子商務業者利用 O2O 電子商務（Online to Offline，線上至線下的通路模式）之趨勢，將 O2O 電子商務大致上可分為線下至線上與線上至線下。企業將各國實體零售業者紛紛搶進電子商務市場，企業除了自行建立線上購物平台外，甚至透過併購電子商務平台進入 O2O 平台；亦也串聯線上服務與線下通路，使實體零售業者除了開闢線上通路外並串聯線上服務與線下通路，進行行動與服務 O2O 以及娛樂與活動 O2O，這些 O2O 模式類型主要是為了讓消費者可創造出無縫隙之購物體驗，此趨勢將為現代化零售業的焦點。因此，在未來經營將逐步延伸至 O2O（Online to Offline，線上至線下的通路模式）與行動購物等領域，其中 O2O 將結合店家推出票券服務，同時結合行動裝置來提高消費者之依賴度，甚至更透過圖像搜尋引擎來刺激消費者消費意願；而行動購物需求將隨行動支付使用增加而更成為主要商機之一，畢竟已有許多金融機構業者加入行動支付體系，況且消費者對行動裝置依賴度甚於傳統 PC。因此對於電子商務業者來說是帶動新趨勢的商機，以利行動購物高速成長之動能(林進南，2015a)。. 29.

(40) 三、國內外電子商務經營現況根據目前全球企業對電子商務現況之發展的研究報告指出，以電子商務發展趨勢來看市場規模較大的國家為美國，則第二大規模的國家為大陸。藉此，發現企業的經營方式有直接的影響並對於各企業業者皆有較大的幫助。因此，本研究先以國外、大陸以及台灣之企業所呈現的 O2O 類型歸納出 O2O 執行功能以及 O2O 合作模式。整體而言，本章節將電子商務經營現況分為國外 O2O 案例、大陸 O2O 案例以及台灣 O2O 案例。. (一)國外 O2O 案例美國為目前全球電子商務市場規模最大之國家，未來市場之成長除了仰賴網路並將帶動網購人口，使行動商務的發展與實體零售業者的加入亦為驅動成長之關鍵。因此，藉由國外企業分為企業簡介，並將 O2O 類型歸納出 O2O 執行功能、O2O 合作模式進行分析。以個案為標題單位，下面分別說明： 1. Walmart 簡介美國零售業 Walmart 第一階段通路以實體通路方式進行，第二階段從實體通路結合虛擬通路，Walmart 推出「現金支付（Pay With Cash）」服務，顧客只要在網路上下訂單，然後在鄰近 Walmart 超市支付現金就可以完成交易 (SmartM，2014)。 (1) O2O 執行功能 Walmart 利用現金支付，讓消費者從網路上訂購商品在到實體通路進行現金支付交易，於是企業將資訊快速傳遞至消費者身上，並藉由網路平台購買商品。因此，在 O2O 執行功能為平台 O2O。. (2) O2O 合作模式 Walmart 與 Walmart 平台為合資，業態為同業結合，以垂直整合的連續程度來說，一切都為內部化程度高，外部化程度低。因此，Walmart 在 O2O 合作模式為綜效型線下類型。. 30.

(41) 2. 梅西百貨簡介梅西百貨 Macy's 共有 800 多家商店，第一階段通路以實體通路方式進行，第二階段從實體通路結合虛擬通路，線上購買商品可直接從商店送到消費者手中，提高了庫存的效率(紅門互動 FiFi，2014)。 (1) O2O 執行功能梅西百貨運用網路平台，使消費者從網路上購買商品在將商品送至消費者手中，於是企業將資訊快速傳遞至消費者身上，並藉由網路平台購買商品。因此，梅西百貨在 O2O 執行功能為平台 O2O。 (2) O2O 合作模式梅西百貨與網路平台為合資，業態為同業結合，以垂直整合的連續程度來說，一切都為內部化程度高，外部化程度低。因此，梅西百貨 Macy's 在 O2O 合作模式為綜效型線下類型。 3. 荷蘭皇家航空(KLM)簡介荷蘭皇家航空(KLM)第一階段通路以實體通路方式進行，第二階段從實體通路結合虛擬通路，荷蘭皇家航空(KLM)與 Airbnb，透過應用程式介面資料串聯，KLM 的消費者可直接在 KLM 網站上尋找與預訂 Airbnb 的旅棧(Jan，2014)。 (1) O2O 執行功能消費者可透過荷蘭皇家航空網站進行預訂 Airbnb 的旅棧，於是企業將資訊快速傳遞至消費者身上，並藉由網路平台購買商品。因此，荷蘭皇家航空在 O2O 執行功能為平台 O2O。 (2) O2O 合作模式荷蘭皇家航空(KLM)與 Airbnb 為外購，業態為異業結合，以垂直整合的連續程度來說，一切都為外部化程度高，內部化程度低。因此，荷蘭皇家航空在 O2O 合作模式為合作型線下類型。. 31.

(42) 4. Uber 簡介 Uber 第一階段通路以虛擬通路方式進行，第二階段從虛擬通路結合實體通路，Uber 手機叫車服務只要下載 Uber APP，發出請求，數分鐘內就會有根據你的位置所在，派出黑頭車來接你，所有費用是透過已經設定好的信用卡自動完成扣款，雖然收費比一般計程車還要高出一半，不過這項服務的舒適和快速(許凱玲，2011)。 (1) O2O 執行功能消費者可利用 Uber APP 進行叫車並享受搭車服務，於是企業運用 APP 裝置可隨時隨地獲得資訊並享受企業提供的服務。因此，Uber 在 O2O 執行功能為行動與服務 O2O。 (2) O2O 合作模式 Uber 與 Uber APP 為策略聯盟，業態為異業結合，以垂直整合的連續程度來說，一切都為內部化與外部化中等。因此，Uber 在 O2O 合作模式為合作型線上類型。 5. 倫敦新創(Lavanda)簡介倫敦新創(Lavanda)第一階段通路以實體通路方式進行，第二階段從實體通路結合虛擬通路，倫敦新創(Lavanda)藉由 Uber For Laundry 進行合作，新創將洗衣的工作外包給當地的洗滌代工廠，而採服務群眾外包模式，建立一個以社區為單位的「洗衣專家」網路，Lavanda 洗衣專家們到社區周圍的顧客那上門收取髒衣服，然後在將自家衣服洗完、疊好後，24 小時內重新遞送回客戶家(36 氪，2015)。 (1) O2O 執行功能消費者利用 Uber For Laundry，將自家的髒衣服請外包洗滌代工廠進行清洗，在 24 小時內將衣服送至消費者手上，於是企業運用 APP 裝置可隨時隨地獲得資訊並享受企業提供的服務。因此，倫敦新創在 O2O 執行功能為行動與服務 O2O。. 32.

(43) (2) O2O 合作模式倫敦新創(Lavanda)藉由 Uber For Laundry 為外購，業態為異業結合，以垂直整合的連續程度來說，一切都為外部化程度高，內部化程度低。因此，倫敦新創在 O2O 合作模式為合作型線下類型。 6. eBay 簡介 eBay 第一階段通路以虛擬通路方式進行，第二階段從虛擬通路結合實體通路，2012 年 eBay 在聖誕節嘗試臨時實體店，運用 QR code、APP，讓顧客體驗線上與線下整合的樂趣；當顧客一進店裡，手機就會收到 eBay 發來的折價卷，也有行動 APP 指引方向，顧客結帳時不用排隊只要掃描 QR code 就可線上購買 (許惠捷，2013)。 (1) O2O 執行功能 eBay 利用 eBay APP 讓消費進入 eBay 臨時實體店面時，可立即得到折價卷並掃描 QR code 進行線上購買，於是企業運用 APP 裝置可隨時隨地獲得資訊並享受企業提供的服務。因此，eBay 在 O2O 執行功能為行動與服務 O2O。 (2) O2O 合作模式 eBay 與 eBay APP 為合資，業態為同業結合，以垂直整合的連續程度來說，一切都為內部化程度高，外部化程度低。因此，eBay 在 O2O 合作模式為綜效型線上類型。 7. 可口可樂簡介可口可樂第一階段通路以實體通路方式進行，第二階段從實體通路結合虛擬通路，日本可口可樂結合日本擴增實境 APP，讓消費者只要下載可口可樂專屬應用程式，將螢幕對準整台自動販賣機，就會看到可口可樂的代言人北極熊出現在動畫中；隨著時間和天氣不同出現溫度變化的動畫，還會出現冰塊、火箭、氣球等三種不同版本的虛擬動畫(APP01，2013)。. 33.

(44) (1) O2O 執行功能可口可樂結合日本擴增實境 APP，消費者下載此應用程式並與自動販賣機互動，於是企業藉由活動與消費者近距離接觸。因此，可口可樂在 O2O 執行功能為娛樂與活動 O2O。 (2) O2O 合作模式可口可樂與可口可樂 APP 為策略聯盟，業態為異業結合，以垂直整合的連續程度來說，一切都為內部化與外部化程度中等。因此，可口可樂在 O2O 合作模式為合作型線下類型。 8. Sephora 簡介美妝零售品牌(Sephora)第一階段通路以實體通路方式進行，第二階段從實體通路結合虛擬通路，美妝零售品牌 Sephora 與虛擬實境技術團隊 ModiFace，共同推出 3D 擴增實境彩妝鏡，讓店內消費者直接看到眼彩唇妝塗抹在臉上的效果，既省時又無需煩惱補妝與衛生問題，提高消費者購買意願；透過鏡頭捕捉消費者的臉部特徵，以 3D 效果呈現在彩妝鏡的螢幕上，消費者只要點選不同眼影，螢幕上就會即時模擬出消費者擦上不同眼影的樣子 (黃昱豪，2014)。. (1) O2O 執行功能 Sephora 與 ModiFace 推出 3D 擴增實境彩妝鏡，讓消費者選擇不同眼影效果並立即模擬出各種不同的裝扮，於是企業藉由活動與消費者近距離接觸。因此，Sephora 在 O2O 執行功能為娛樂與活動 O2O。 (2) O2O 合作模式 Sephora 與 ModiFace 為外購，業態為異業結合，以垂直整合的連續程度來說，一切都為外部化程度高，內部化程度低。因此，Sephora 在 O2O 合作模式為合作型線下類型。. 34.

(45) 9. SM 購物中心簡介菲律賓宿霧市 SM 購物中心第一階段通路以實體通路方式進行，第二階段從實體通路結合虛擬通路， 2012 年 6 月菲律賓宿霧市 SM 購物中心引進 iButterfly，使消費者可利用 iButterfly 的手機應用程式 APP 捕捉到購物中心商家優惠(羅之盈，2012b)。 (1) O2O 執行功能菲律賓宿霧市 SM 購物中心利用 iButterfly APP 捕捉商家優惠，於是企業藉由活動與消費者近距離接觸。因此，SM 購物中心在 O2O 執行功能為娛樂與活動 O2O。 (2) O2O 合作模式菲律賓宿霧市 SM 購物中心與 iButterfly 為外購，業態為異業結合，以垂直整合的連續程度來說，一切都為外部化程度高，內部化程度低。因此菲律賓宿霧市 SM 購物中心在 O2O 合作模式為合作型線下類型。 (二)大陸 O2O 案例大陸為目前全球電子商務市場規模之第二大國家，因此，藉由大陸企業將分為企業簡介，並將 O2O 類型歸納出 O2O 執行功能、O2O 合作模式進行分析。以個案為標題單位，下面分別說明： 1. 淘點點簡介淘點點第一階段通路以虛擬通路方式進行，第二階段從虛擬通路結合實體通路，阿里巴巴推出手機端的餐飲服務平台「淘點點」讓消費者從預定餐廳到點菜、選桌到串接支付寶結帳，都能在手機上完成的線上平台，利用 O2O 模式可降低各種資源的成本(許以頻，2014a)。. (1) O2O 執行功能淘點點讓消費者可隨時利用手機進行線上訂位並與支付寶串聯，於是企業將資訊快速傳遞至消費者身上，並藉由網路平台購買商品。因此，淘點點在 O2O 執行功能為平台 O2O。. 35.

(46) (2) O2O 合作模式阿里巴巴與淘點點為合資，業態為同業結合，以垂直整合的連續程度來說，一切都為內部化程度高，外部化程度低。因此，淘點點在 O2O 合作模式為綜效型線上類型。 2. 京東商城簡介京東商城第一階段通路以虛擬通路方式進行，第二階段從虛擬通路結合實體通路，京東商城推出移動 APP「拍到家」，打造生活服務應用平台，依托京東物流體系，整合各類 O2O 生活類目，向用戶提供 3 公里範圍內生鮮及超市產品的配送，及鮮花、外賣送餐等各類生活服務，並基於移動端定位實現 2 小時內快速送達，打造生活服務一體化應用平台(北京新浪網，2015)。 (1) O2O 執行功能京東商城運用生活服務平台，消費者在平台購買商品並可快速將商品送到消費者手上，於是企業將資訊快速傳遞至消費者身上，並藉由網路平台購買商品。因此，京東商城在 O2O 執行功能為平台 O2O。 (2) O2O 合作模式京東商城與京東商城 APP 為策略聯盟，業態為異業結合，以垂直整合的連續程度來說，一切都為內部化與外部化程度中等。因此，京東商城在 O2O 合作模式為合作型線上類型。 3. 清遠市簡介清遠市第一階段通路以實體通路方式進行，第二階段從實體通路結合虛擬通路，清遠市與阿里巴巴簽訂合作協議，將打造「中國農業電商第一市」，讓農民分享農產品的增值收益(鄭青瑩，2014)。 (1) O2O 執行功能消費者想購買清遠市的農產品可透過阿里巴巴平台進行購買，於是企業將資訊快速傳遞至消費者身上，並藉由網路平台購買商品。因此，清遠市在 O2O 執行功能為平台 O2O。. 36.

(47) (2) O2O 合作模式清遠市與阿里巴巴為外購，業態為異業結合，以垂直整合的連續程度來說，一切都為外部化程度高，內部化程度低。因此，清遠市在 O2O 合作模式為合作型線上類型。 4. 華住酒店集團簡介華住酒店集團第一階段通路以實體通路方式進行，第二階段從實體通路結合虛擬通路，華住酒店集團推出 APP 選房與自助選房功能，消費者透過官網和 APP，就能挑選房型、樓層、房間相對位置，不需到櫃台辦理，即可通過這台機器預訂、選房、身分認證、支付(許以頻，2014b)。 (1) O2O 執行功能消費者透過華住酒店集團 APP 進行預訂房間，於是企業運用 APP 裝置，消費者可隨時隨地獲得資訊並享受企業提供的服務。因此，華住酒店集團在 O2O 執行功能為行動與服務 O2O。 (2) O2O 合作模式華住酒店集團與華住酒店集團 APP 為策略聯盟，業態為異業結合，以垂直整合的連續程度來說，一切都為內部化與外部化程度中等。因此，華住酒店集團在 O2O 合作模式為合作型線下類型。 5. 滴滴打車(原名：嘀嘀打車)簡介滴滴打車第一階段虛擬通路以方式進行，第二階段從虛擬通路結合實體通路，滴滴打車使行動網路串聯了線上與線下使用經驗，讓中國計程車業有了新的面貌。乘客能直接使用 APP 定位叫車，輸入文字或語音訊息，不需擔心在路邊攔不到計程車，也可直接與司機溝通。計程車司機可以隨時在手機上收到附近乘客發出的訊息(許以頻，2014c)。. 37.