國
立
交
通
大
學
經營管理研究所
碩
士
論
文
組織氣候對員工工作投入影響之研究
－ 以統一超商為例
A Study on the Influence of Organizational Climate for
Employee’s Job Involvement—
A Case Study on 7-ELEVEN
研 究 生：許珮琦
指導教授：楊 千 教授
i
組織氣候對員工工作投入影響之研究
－ 以統一超商為例
A Study on the Influence of Organizational Climate for
Employee’s Job Involvement—
A Case Study on 7-ELEVEN
研 究 生：許珮琦 Student：Pei-Chi Hsu
指導教授：楊 千 教授 Advisor：Prof. Chyan Yang
國 立 交 通 大 學
經 營 管 理 研 究 所
碩 士 論 文
A Thesis
Submitted to Institute of Business and Management
College of Management
National Chiao Tung University
in Partial Fulfillment of the Requirements
for the Degree of Master of
Business Administration
June 2010
Taipei, Taiwan, Republic of China
中華民國九十九年六月
ii
組織氣候對員工工作投入影響之研究－以統一超商為例
研究生：許珮琦 指導教授：楊 千 教授
國立交通大學經營管理研究所碩士班
摘 要
調查顯示，零售批發業的薪資水準相較其他產業偏向中低收入，且工作時數又長， 是什麼原因讓百貨批發零售業中的統一超商企業得以維持數十年優質品牌與標竿企業 形象，讓許多新鮮人爭先恐後想為它工作，最重要的是，它如何維持與強化員工的工作 投入狀態?讓這一群全年不間斷，熱情工作投入的員工，能時時將形象、商品、服務維 繫在最佳狀態。過去有學者曾做過相關研究，證明了工作環境若愈能滿足員工的需求， 他們愈願意對工作投入時間與心力，故引領出「組織氣候」的概念，這是一種企業內部 環境相當持久的特質，企業成員感受到後，會影響企業成員的行為，故本研究朝向組織 氣候的進行探討。 本研究之目的，期望能夠在員工平均月收入的控制之下，了解各種組織氣候的營造 對於員工工作投入的影響；另外也針對平均月收入與工作投入進行相關分析。 本研究以統一超商全體正職員工為研究對象，分別探討「結構」、「責任」、「獎 酬」、「風險」、「人情」、「支持」、「標準」、「衝突」及「認同」等組織氣候的 知覺程度，對「工作投入」的影響為何，並了解「平均月收入」與「工作投入」的相關 性。有效樣本總計為263份，利用層級迴歸分析與相關分析來作各項假設的驗證。 研究結果顯示： 一、在員工月收入的控制下，組織氣候中的「結構」、「責任」、「獎酬」、「支持」、 「認同」對工作投入有顯著的影響，而「風險」、「人情」、「標準」、「衝突」 則對工作投入無顯著影響。 二、員工平均月收入與工作投入呈正相關。 關鍵詞：組織氣候、工作投入、統一超商、平均月收入iii
A Study on the Influence of Organizational Climate for
Employee’s Job Involvement—
A Case Study on 7-ELEVEN
Student：Pei-Chi Hsu Advisor：Prof. Chyan Yang
Institute of Business and Management
National Chiao Tung University
ABSTRACT
The annual salary level of retail and wholesale industry is quite low.However, it is interesting that some companies such as 7-ELEVEN in that industry present positive corporate images and attract a lot of loyal employees. Why 7-ELEVEN could maintain its corporate image, and make many graduates eager to work for the company, even though the job demands long work hours. This study is to find what the organizational climate
7-ELEVEN creates, and how it encourages its employees’ job involvement.
This thesis examined the influences of organizational climate on employees’ job
involvement under the average monthly salary controlled. Moreover, the relationship between the average monthly salary and job involvement is tested.
Subjects consist of full-time workers in 7-ELEVEN, and there are 263 valid questionnaires. The study uses nine dimensions of organizational climate：structure, responsibility, reward, risk, warmth, support, standard, conflict,and identity to examine the influence on job involvement. Statistical methods are applied to the 263 valid samples.
The results of the study are as follows:
1、Under the control of average monthly salary, the influence of structure, responsibility, reward, support, and identity on job involvement are significant；whereas risk, warmth, standard, and conflict are not significant.
2、The relationhsip between the average monthly salary and job involvement is positive.
iv
謝 誌
萬事起頭難! 從2009年橫跨到2010年，題目換了幾回，幾經波折終在拍板定案後， 急起直追進度，在眾貴人的幫助下，使這篇論文付梓完成。首先要感謝的是指導教授 楊 千老師，總是能運籌帷幄，極有效率地掌握進度及指點迷津，其謙和的風範與睿智的處 事觀點均讓我打自心裡感佩；感謝王耀德 老師、牛涵錚 老師和傅振華 老師，在口試 期間給予論文修潤的方向；謝謝丁承 老師提供統計相關的指導，讓我在統計運用上更 有自信。 問卷的操作能如此順利，要感謝哲華學長、統一集團的陳永瑞經理、梁士偉經理、 朱專員協助檢視、發送與回收問卷，並不厭其煩地接受我的諮詢與訪談，提供寶貴的資 訊；並感謝交大博士班的耿杰學長、憲明學長和凱喻學長，給予許多論文架構與統計方 法上的技術指導及經驗分享，使我縮短摸索的時間，讓這篇論文更具邏輯性與嚴謹度。 還有許多與我一起打拼奮鬥的同學們：文堅、淑芬、慧君、茜茹、孝康、智鈞…等， 從統計方法的討論、發放問卷時相互支援、點綴的歡樂聚餐與慶生時光，還有口試後分 享成功的喜悅，歷經4個月早出晚歸的圖書館歲月，雖然箇中滋味有心酸、有掙扎，卻 讓我充分體驗到研究生的獨立自主性與責任養成的重要。 最後，當然還有每天深夜才看到我返家，仍能很有耐心聽我碎碎念的爸、媽和姊姊， 因為最了解我，他們會給我最可行、最多元的想法與方法，和我一起面對論文的大小問 題，幫這篇論文能順利打通關，還有打氣與宵夜助陣，讓我永遠有體力迎接難題與挑戰。 碩士論文的完成，是我人生旅程的轉捩點，邁向未來，我能更加自信地大步走出屬 於自己的天空！ 許珮琦 謹誌 於交大經管所 2010年6月v
目 錄
一、緒論 ... 1 1.1 研究動機... 1 1.2 研究目的... 3 1.3 研究流程... 4 二、文獻探討 ... 5 2.1 組織氣候 ... 5 2.1.1 概念和意義 ... 5 2.1.2 組織氣候的構面 ... 7 2.1.3 組織氣候及其相關因素 ... 10 2.1.4 組織氣候的營造 ... 12 2.2 工作投入 ... 14 2.2.1 概念和意義 ... 14 2.2.2 工作投入的構面 ... 15 2.2.3 工作投入及其相關因素 ... 16 2.3 各變數間之關聯性研究 ... 18 2.3.1 組織氣候與工作投入之關聯性 ... 18 2.3.2 個人屬性與工作投入之關聯性 ... 19 2.4 統一超商簡介 ... 20 三、研究設計 ... 27 3.1 研究架構 ... 27 3.2 研究假設 ... 27 3.3 研究對象與抽樣方法 ... 28 3.4 研究變項之操作型定義與衡量 ... 29 3.5 資料收集與分析方法 ... 33 3.5.1 資料收集 ... 33 3.5.2 資料分析方法 ... 35 四、研究結果 ... 40 4.1 各研究變數之敘述性統計... 40 4.2 驗證性因素分析 ... 44 4.3 差異分析 ... 52 4.4 層級迴歸分析 ... 53 五、結論與建議 ... 61 5.1 假設驗證結果 ... 61 5.2 管理意涵 ... 63 5.3 研究限制 ... 64 5.4 後續研究建議 ... 64vi
參考文獻 ... 65 附錄一 正式問卷 ... 70
vii
表 目 錄
表 1-1 2008 年台灣主要連鎖式便利商店業者之店數與比重 ... 1 表 3-1 組織氣候量表之構面與題項 ... 30 表 3-2 工作投入量表之構面與題項 ... 32 表 3-3 組織氣候量表前測之內在一致性 ... 34 表 3-4 工作投入量表前測之內在一致性 ... 34 表 3-5 變數衡量題項分配表 ... 35 表 3-6 模式配適度指標... 37 表 4-1 個人屬性之敘述性分析表(有效樣本數:263) ... 42 表 4-2 組織氣候之敘述性分析表 ... 43 表 4-3 工作投入之敘述性分析表 ... 44 表 4-4 量表信度分析 ... 46 表 4-5 組織氣候量表之收斂效度與配適指標表 ... 46 表 4-6 工作投入量表之收斂效度與配適指標表 ... 50 表 4-7 組織氣候 9 個構面與工作投入之區別效度檢測... 51 表 4-8 不同個人屬性與工作投入之差異分析 ... 52 表 4-9 結構與工作投入關係之層級迴歸分析結果 ... 54 表 4-10 責任與工作投入關係之層級迴歸分析結果 ... 55 表 4-11 獎酬與工作投入關係之層級迴歸分析結果 ... 56 表 4-12 風險與工作投入關係之層級迴歸分析結果 ... 56 表 4-13 人情與工作投入關係之層級迴歸分析結果 ... 57 表 4-14 支持與工作投入關係之層級迴歸分析結果 ... 58 表 4-15 標準與工作投入關係之層級迴歸分析結果 ... 59 表 4-16 衝突與工作投入關係之層級迴歸分析結果 ... 59 表 4-17 認同與工作投入關係之層級迴歸分析結果 ... 60viii
圖 目 錄
圖 1-1 2009 年各產業平均年薪總額 ... 2
圖 1-2 研究流程 ... 4
圖 2-1 Lewin 的生活空間(Life Space) ... 6
圖 2-2 組織行為之動機與氣候模型 ... 11
圖 2-3 組織氣候前因與後果之因素 ... 12
圖 2-4 Steven P.Brown 工作投入的前因、相關及後果之因素 ... 16
圖 3-1 研究架構圖 ... 27
1
一
一
一
一、
、
、
、 緒
緒
緒
緒論
論
論
論
1.1
研究動機
研究動機
研究動機
研究動機
「Always open! seven-eleven」，7-11(統一超商)不只是看得到的店面全年無休、 無所不在，它能在連鎖式便利商店中穩居龍頭的重要原因之一，是因為擁有一筆無 形的資產—一群全年不間斷，熱情工作投入的員工，能時時將形象、商品、服務維 繫在最佳狀態，去年(2009年)已連續第15年蟬連天下雜誌標竿企業「百貨批發零售 業」第一名，穩坐零售業龍頭，引發出「工作投入」為本研究的焦點。再者，由於 零售業分類項下的連鎖式便利商店業1的成熟，包含有完整的發展歷程，以及有顯 著的龍頭廠商，故本研究以連鎖式便利商店業的龍頭廠商－統一超商為研究對象， 意在挑選具有帶頭作用及影響力大的企業代表，以收研究擴散效果，此為研究動機 一。 表1-1 2008年台灣主要連鎖式便利商店業者之店數與比重 統一超商統一超商統一超商 統一超商 全家全家全家全家 萊爾富 萊爾富萊爾富萊爾富 OK 合計合計合計合計 店數 店數 店數 店數 4,800 2,324 1,244 826 9,194 比重 比重 比重 比重 52 % 25 % 14 % 9 % 100 % 資料來源: 統一超商2008年財務報告書 進一步來看，工作投入為工作者對於工作的態度，Knoop（1995）指出工作者 的態度會反應在工作、組織、同仁以及情境上，不管是正面的或負面的，皆會影響 工作者的行為表現。Riordan & Christine等（2005）研究指出員工的高度工作投入 會導致組織的高績效。統一超商身為標竿企業，是如何維持與強化員工的工作投入? 其員工長期處於工作負荷量大、與其他產業相較，薪水不算高的工作環境(請參閱 表1-2)當中，是什麼因素讓他們長期願意高度投入工作?過去有學者曾做過相關研 究，證明了工作環境若愈能滿足員工的需求，他們愈願意對工作投入時間與心力 (Kahn, 1990; Pfeffer, 1994)。這牽涉到一個重要概念--「組織氣候」，組織氣候乃是 組織內部環境相當持久的特質，組織成員感受到後，會影響組織成員的行為。而且， Neal A. (2000) 發現組織氣候對於安全或員工的態度與認知有預測之功能，亦可以 讓管理者預作準備並改善工作場所，故本研究以組織氣候做為影響工作投入的主要 因素，探討統一超商的組織氣候是屬於哪種型態？該組織氣候是否能促成統一超商 員工的工作投入，此為研究動機二。 1 連鎖式便利商店業是指從事提供便利性商品，如速食品、飲料、日常用品及服務性商品，以滿足顧客即 時所需，並以連鎖型態經營的行業稱之，且連鎖式便利商店業為綜合商品零售業下之產業。
2 圖 1-1 2009 年各產業平均年薪總額 (單位:元) 註：年薪總額＝固定年薪＋獎金總額 (包含年終(中)獎金、業績獎金、佣金、分紅、其他獎金等) 資料來源：104人力銀行 薪酬顧問中心 所謂重賞之下必有勇夫， Kanungo(1982)認為，工作疏離感與工作投入，是同 一現象的正反面意義，且證明了薪資滿足感與工作投入呈現正相關。以門市店長為 例，由於連鎖型便利商店業的工作繁重瑣碎，店長在日常的管理工作上，必須能夠 隨時重視細節而主動去做好，徹底執行公司的作業標準，所以店長的高度工作投入 可說是組織整體執行力與競爭力的重要來源。除店長外，公司總部的內勤也需時時 待命，分派與處理各門市事宜，還要不斷推陳出新商品，引領各式各樣的行銷戰。 本研究也將探討在統一超商公司內部的平均月收入高低，是否與員工工作投入有關， 此為研究動機三。 基於以上三個動機，構成本研究主軸，以連鎖型便利商店業龍頭─7-eleven(統 一超商)為例，探討統一超商的組織氣候為何、對員工的工作投入有何影響，以及 了解若加入的員工平均月收入控制因素，是否影響組織氣候對工作投入程度？盼望 能尋求有效提升人力資源管理成效的方法，並提供管理上的建議。
3
1.2
研究目的
研究目的
研究目的
研究目的
根據上述研究動機，本研究主要有以下兩個目的： 1. 瞭解員工平均月收入與工作投入的相關性。 2. 探討在員工平均月收入的控制下，組織氣候對工作投入的影響。 根據研究結果提出具體建議，以提供便利商店產業經理人或相關零售產業經理 人研擬各項員工激勵政策或提升人力資源管理成效之參考。4
1.3
研究流程
研究流程
研究流程
研究流程
本研究的研究流程是先依據工作投入與組織氣候兩個研究主題，提出員工管理 上的問題，選取連鎖便利商店進行企業訪談，了解現況，並配合相關文獻歸納與整 理，盼能兼顧理論與實務，進而決定出研究架構與問卷設計，且經過實際問卷調查 與分析後，進行假設驗證與推論，最後得出結論與建議。本研究之研究步驟如圖1-1 所示。 擬定研究主題 確立研究動機與目的 文獻蒐集與整理 企業訪談 建立研究架構 問卷調查 統計分析與驗證假設 結論與建議 圖 1-2 研究流程5
二
二
二
二、
、
、文獻探討
、
文獻探討
文獻探討
文獻探討
2.1
組織氣候
組織氣候
組織氣候
組織氣候
2.1.1
概念和
概念和
概念和
概念和意
意
意義
意
義
義
義
Griffin(2001) 的 研 究 提 出 ， 早 期 學 者 如 Selsnick(1957) 認 為 組 織 氣 候 (Organizational climate)是指組織環境的一種特徵(character)，後來學者則更精確地 認為，組織氣候應該是由很多種特徵共同構成(Forehand & Gilmer,1964)，如：1. 能 和其他組織區別的組織特徵; 2. 相對上能長時間維持; 3. 能影響組織成員行為; 4. 能被組織成員自然而然察覺到(James & Jones, 1976; Jones & James, 1979; Joyce & Slocum, 1979; Schneider, 1975; Weick, 1979)。其中第4特徵著重在組織成員的知覺 （perception）如何被工作環境所影響，大部分的學者都認為成員的知覺會更進一 步影響到組織績效和組織行為，例如:生產力、工作滿意度、工作表現等。Pritchard and Karasick(1973)將諸多組織氣候的研究，歸納定義如下：組織氣候 是相對持續性的內部組織特徵，可用來區別它和其他組織的不同，因為: 1. 組織氣 候來自組織的政策和各成員的行為，特別是管理政策; 2.組織氣候是由成員來定義 的; 3. 組織氣候可作為描述組織狀態的基礎。而且這些被組織成員查覺到的氣候， 會從成員每日在組織中的工作行為和互動中展現出來(Schneider & Hall, 1972, p. 448)，會直接影響成員的態度和行為，所以組織氣候實則是組織和組織成員間互動 的關鍵橋樑。
扼要來說，組織氣候是「在一個特定環境中個人直接或間接地對於這一環境的 知覺」，換句話說，組織氣候代表的是一種整體的和主觀的「環境」觀念，可來解 釋一機構內成員之行為動機及其所表現的行為 (Litwin & Stringer，1968) 。
組織氣候的概念，源自1936 年Kurt Lewin 的「場理論」(Field theory)提出一「生 活空間(Life Space) 」的觀念。由於行為科學的研究必須考慮整個情境，包括人和 環境。故生活空間的整體關係為：P+E=Life Space，P 指的是個人(person)，E 指 的是心理環境(psychological environment)，如圖二所示，Lewin區別實體世界的單 一性及心理世界的多元性，認為「每個人以心理空間做為行為的有效基礎，每個人 都有一完整獨有的世界」、「真實才是有效的(What is real is what has effect)」，此 處的真實指的是每個人內心的心理事實，而非外在的實體(楊啟良，1982)。而每個 人都以心理空間做外顯行為的基礎，且都有一個完整於自己的世界。因此，個人 (person)與組織(situation)互動的結果(P*S)形成了個人對組織的整體知覺，亦即組織 氣候。
6 組織氣候是將行為科學方法應用於組織行為研究的一種具體方法。它是藉由整 體與主觀的環境觀念，研究組織成員的行為「動機」，及其所表現的「行為」。可 說是存在於組織環境中成員交互行為過程中所形成的一種特殊氛圍，是為了瞭解組 織中人員的行為和組織目標融合的程度與變化的過程。 換言之，人員參加組織，不但要追求各種需求的滿足，而且會主觀地對其所處 的環境產生知覺(perception)與認知(cognition)。因此，在一組織中，各員工對環境 的知覺差異愈小，則員工對於達成組織目標的可能性愈大。 不可否認的，組織文化與組織氣候是很類似的概念，它們均是描述員工對於組 織的體驗，但Svyantek and Bott (2004)明確提出兩者的不同：組織文化是員工在組 織內與他人互動後分享的價值觀；組織氣候則是員工對於組織的政策、制度…等的 感受，這是可以具體在組織中被發掘的。總歸來說，組織氣候可視為組織文化的具 體展現(Schein, 1985; Schneider, 1990)。 由上述可知，組織氣候是瞭解組織行為的一個很有用的概念。大多數學者都同 意組織氣候是一個很有意義的觀念，然而，就衡量工具而言，有很多不一致的觀點 存在。本研究依衡量的不同面向，將組織氣候的意義分項闡明:
L.R James and A.P. Jones(1974)回顧過去的文獻，將組織氣候的定義依不同衡量 方式歸為三類： 1.多重的衡量—組織屬性的方式 將組織氣候視為一套組織的屬性。這種方式最具代表性的是G.A Forehand(1964) 的定義:「組織氣候是描述組織的一套特性，而且可藉此與其他組織區別、具有持 久性，且會影響組織內的成員。」涵蓋的範圍非常廣，其構面可以從組織的背景(目 標、所有權等)、結構(大小、正式化程度、集權程度等)、程序(領導、溝通、控制、 報酬等)、系統價值與規範(忠誠、一致性等)。但是，James 及 Jones(1974)認為這 些成分是組織情境的成分(organizational situation components)，而不該冠以組織氣 候之名。
2.知覺的衡量—組織屬性的方式
P :個人(person)
E :心理環境(psychological environment)
E
P
7 將組織氣候視為知覺的變項(variebles)。Campbell(1970)認為組織氣候對組織成 員 而 言 ， 是 他 們 對 組 織 的 一 套 態 度 和 期 望 ， 來 描 述 組 織 靜 態 的 特 性 。 R.D Prichard(1973)定義如下：組織氣候指組織的內在環境，可藉此區別其他組織，並 具有相當持久性，其特性為(1)組織氣候來自於組織成員的行為和政策的結果，尤 其是高階管理人員。(2)組織成員的知覺。(3)解釋組織情境的基礎。(4)引導行動的 壓力來源。這種方式雖以成員的知覺衡量，但仍以組織的屬性代表組織氣候。在衡 量的構面上，較傾向整體的知覺(molar perception)，與客觀的、直接的衡量組織構 面不同。 3.知覺的衡量—個人屬性的方式 這種方式的研究將組織氣候視為個人對組織整體的知覺(molar perception)，而 非組織間區別的特性。B. Scheider(1972)認為，這種整體的知覺反應出個人與情境 互動(interaction, P*S)的結果，並以個人為資訊的處理者(information processor)，對 組織氣候的知覺，其認知架構的來源有：(1)客觀的組織特性與事件。(2)知覺者 (perceiver)本身的特性，如價值、需求等。此與前述Lewin的生活空間的觀念(L=P+E) 完全一致。而Hsllon 及 Hall(1963)也有相似的概念，認為組織氣候是個體對客觀 環境的主觀認知，以工作精神來代表組織成員對自己社會需求的滿足與工作完成的 認知，以關懷程度代表組織成員對主管領導行為的認知。 綜合來說，組織屬性中的多重衡量乃屬於組織情境的成分，較不適合用來代表 組織氣候，故在本研究中，並不打算囊括多重的衡量—組織屬性的方式，雖然其具 有準確與可靠的優點，但因為組織的客觀條件需要的變項過多，操作上不易，且如 前所述，這種定義組織氣候的方式，並不能完全適當，故本篇以知覺的衡量—組織 屬性和個人屬性的方式為組織氣候的主要定義。這觀念類似哈佛大學教授Litwin及 Stringer(1968)，在動機與組織氣候（Motivation and Organizational Climate）一書中， 首倡以組織整體系統觀念來研究組織內員工的行為動機與其表現的行為，也就是以 一種整體與主觀的環境觀念來研究員工對組織環境的主觀察覺與認知程度。認為 「組織氣候是在一個特定組織中工作的員工主觀上所感受到的正式制度的一些效 應、管理者的非正式型態、以及影響員工的態度、信念、價值與動機作用的重要環 境因素。」
2.1.2
組織氣候
組織氣候
組織氣候
組織氣候的
的
的
的構面
構面
構面
構面
由上述定義可知，組織氣候是「在一個特定環境中各個人直接或間接地對於這 一環境的知覺」。由此可知，組織氣候是一種主觀的「知覺」，屬於心理層面的， 因此要加以描述，並據以分析，是一大問題，根據許士軍教授(1974)的觀點，首先 要設法解決的，就是有關組織氣候的「構面」(dimension)問題。因為構面不只是組8 織氣後的內容建構(construct)，也是衡量工具中最重要的部分。 學者張潤書(1978)曾提出構面在組織氣候中的作用： 1. 可藉以準確描述組織的狀況; 2. 可以將各構面與具體的動機作用及動機行為進一步予以關聯; 3. 可藉以衡量組織情況之改變。 從以上描述可了解構面對組織氣候的重要性，但是哪些構面才能對組織氣候做 適切的描述，學者所採用的尺度各有不同，茲列舉數家加以分析： 1. Halpin及Croft（1966）的構面分析
Halpin及Croft 二氏的「組織氣候描述問卷」（organizational climate description questionnaire）經過Newton Margulies 修正後，包括了衡量組織氣候的八個構面， 主要在描述組織成員對組織中各方面的感受，此等衡量因素為「人員取向的」，即： (1) 自由（disengagement）：代表一團體在工作時，常受牽制的程度。 (2) 妨礙（hindrance）：代表人員在工作時，受其它無益於工作的瑣務所阻撓 的程度。 (3) 團隊精神（esprit）：代表人員察覺他們正在完成目標的程度，屬於「士氣」 的一面。 (4) 親密（intimacy）：代表人員能享受到友誼的社會關係程度；屬於社會性 歸屬感的一面，不必然和完成工作有關。 (5) 冷漠（aloofness）：代表管理人員的特性是正式的和非人情的程度（degree of formality & impersonality）。旨在說明管理人員和部屬之間的「心理差 距」（emotional distance）。
(6) 生產的強調（production emphasis）：代表管理行為的特徵是緊密監督的程 度。管理當局是否重視溝通的反饋（communication feedback）。
(7) 鼓舞（thrust）：代表管理行為的特徵是努力「推動組織運作」（to get the organization moving ） 的程度； 此種行為的特徵是透過「模範」（examples） 來激勵人員，是工作取向與人員並重的。 (8) 體諒（consideration）：代表管理行為的特徵是「將人視為人予以對待」的 傾向程度，一切管理措施應以「人性」為出發點。 此種構面分類，主要在描述組織成員對組織中各方面的感受，這種衡量因素是 「人員取向的」，普遍為人採用。 2. Forehand （1979）的構面分析 Forehand 提出了五個組織的特性來代表組織氣候的構面，他認為這五種構面
9
與其他屬性的交互作用即構成了整個組織氣候，現將Forehand所提出的五個構面分 述如下：
(1) 組織的大小與結構（size and structure）：組織的大小與結構雖能影響成員 的行為，但影響的程度仍視個人對大小與結構影響其本身行為的感受與看 法而定。因此，這一構面代表組織大小與結構對成員影響的程度。 (2) 領導類型（leadership pattern）：領導類型對組織氣候的影響最大，領導的 實際表現是導致高績效與滿足氣氛的重要因素，譬如：關懷、親密的程度 都是受領導型式影響的氣氛。 (3) 組織系統複雜性（systems complexity）：系統複雜性是各部門系統交互作 用的本質與各部門彼此互相依存，因此，某一部門有所變動，其他部門則 連帶變動，其複雜性不難而知，故系統複雜性乃代表成員感覺組織交互作 用複雜變化的程度。 (4) 目標導向：每個組織皆有其特定目標，這個特定目標也構成了組織的特徵， 如營利性、服務性、慈善性的組織，而目標導向即代表成員致力於組織目 標的知覺。 (5) 溝通網路：溝通網路除具層級配置的流程線外，亦包含成員心理層面的交 流，故溝通網路是構成組織氣候的重要屬性之一。
3. Litwin and Stringer(1968) 的構面分析
來自美國哈佛大學教授Litwin and Stringer(1968)針對奇異電器公司(General Electric Co.)及其他軍事、研究…等機構，分析歸納而得到具代表性質文字，共四 十四條，另根據已有之管理理論歸納出代表組織氣候的八個構面，接著請「內容分 析」(content analysis)專家根據四十四條分類結果，分別歸入這八個構面中，經過 專家的比對，為刪減重覆性與提高各構面在觀念上和定義上的清晰程度，最後修正 成為具有九個構面和五十個問項(items)的組織氣候量表。 然而，美國的國情和文化與台灣不盡相同，該組織氣候構面不見得適用於國內 企業環境，故許士軍教授於1972年，將Litwin and Stringer所設計的組織氣候問卷譯 為本國文字，選擇曾在「國立政治大學公企教育中心」及「中華企業管理發展中心」 參加各種研討會或訓練之企業界人士，進行國內版的組織氣候調查，就衡量尺度的 兩項基本性質—獨立性與一致性而言，均大體上良好。這九個構面包括：結構、責 任、獎酬、風險、人情、支持、標準、衝突及認同等的知覺程度。現將這九個構面 的詳細定義如下： 1. 結構(structure)：代表一個人在團體中因法令和規章限制，所感到受拘束的 程度。如：組織內強調官樣文章成例，或是充滿著一種較放任和非形式化 之氣氛。 2. 責任(responsibility)：代表一人在團體中感到自己可以自主的程度，而不必
10 事事請示的程度。如：當有任務在身時，知不知道如何去做，完全是自己 的事。 3. 獎酬(reward)：代表一人在團體中感到做好一件事，可以獲得獎酬的程度。 如:組織內一般是偏重獎勵，或是偏重懲罰；以及對於待遇以及升遷政策， 認為是否公平合理。 4. 風險(risk)：代表一人感到服務機構及工作上具有之冒險及挑戰性之程度。 是強調冒險或是偏重安全保守的氣氛。 5. 人情(warmth)：代表一人感到工作團體中，同事一般融洽之程度。彼此間是 否能和諧相處，組織內是否存在有各種非正式之社會團體。 6. 支持(support)：代表一人在團體中感覺主管及同事間在工作上相互協助的程 度。 7. 標準(standard)：代表一人對於組織目標及績效標準所持重要性程度之看法。 如：是否重視個人及團體目標是否具有挑戰性、在乎自己之工作表現。 8. 衝突(conflict)：代表一人所感受到主管及其他人員願意聽取不同意見之程度。 對於不同意見，是願意公開以求解決，亦或是設法將其大事化小，或是乾 脆加以忽略。 9. 認同(identity)：代表一人對於所服務之組織具有的認同感的程度。如：做為 團體成員之一，是否感到具有價值，並加以珍惜這一個地位。
上述Halpin及Crofts、Forehand及Litwin & Stringer 等學者所採用的「構面」各 有不同，分為主觀知覺性意義、客觀結構性意義及綜合性意義三種，皆有其特色與 相通處。Halpin及Crofts 是以個人為出發點較為主觀，較注重個人的感受；而 Forehand 即是以客觀的觀點為出發點，但又缺少一些自主性；其中Litwin及Stringer 二氏的綜合性意義之構面包括主觀知覺性意義與客觀結構性意義，也較為清晰易 懂。 Patterson(2005)研究中指出，Litwin及Stringer (1968)的組織氣候量表是最多人 使用的量表之一，故本研究擬採用Litwin及Stringer的九大構面做為統一超商組織氣 候的構面基礎，並經由與統一企業人士訪談後，決定是否適用於統一超商的組織氣 候構面，再加以採用。
2.1.3
組織氣候
組織氣候
組織氣候
組織氣候及其相關因素
及其相關因素
及其相關因素
及其相關因素
與 組織 氣候 有關 的研 究中，絕 大部分仍 是探討其 前因(antecedents) 及 後果 (consequences)，由於其中所涉及的變項眾多與關係複雜，至今尚無一完整之模式， 將所有可能與組織氣候相關的因素都包括在內。這類相關研究，雖可發現變項間之11 實證關係，但對於此種關係乃存在何種背景之下，卻莫衷一是。 若就組織氣候與組織行為之間的關聯做一討論，以Litwin及Stringer(1968)發展 出的「組織氣候之動機與組織氣候模型」為代表，說明組織氣候在整個管理行為中 所處的地位以及和其他觀念和變數間的關係。如下圖所示： 圖 2-2 組織行為之動機與氣候模型 在此模型中，組織氣候是介於組織系統變項與引發動機變項之間的中介變數， 也是一個「輸入—輸出」的模型。主觀的組織氣候來自於組織系統的特徵因素，例 如:領導方式、管理方法、組織規章及結構、同僚行為等。在另一方面，組織氣候 又引發(或壓制)某些特定動機之傾向，且這些動機表現為外在行為，因而又對組織 產生效果，包括：生產力、滿足、留職(離職)，適應力及榮譽等。而各組因素間之 反饋與交互作用關係，亦表現於此一模型中(姜祖華，1989)。簡單來說，組織系統 各種客觀因素會影響組織氣候，而組織氣後是指人對組織環境的主觀知覺，這種知 覺會影響人的動機與行為，進而影響組織效果，而組織效果又回饋影響組織氣候， 如此反覆循環。 綜合各種與組織氣候相關的因素，列舉部分因素如圖三所示，本研究則專注在 員工屬性與工作投入兩個因素與組織氣候的關係上，並探討組織氣候做為中介因素 下的關係為何。 組織系統 主觀組織 環境 引發動機 表現行為 組織效果 技術 組織結構 領導 管理假定 與方法 決策程序 成員需求 組織氣候 各構面 成就 隸屬 權力 攻擊 恐懼 活動 交互作用 情感 生產力 滿足 離職 創新 適應能力 名譽 (交互作用) (回饋)
12
2.1.4
組織氣候的營造
組織氣候的營造
組織氣候的營造
組織氣候的營造
Nona(2009)指出，Six Second顧問團隊做了超過30年的研究顯示，70%以上的 組織員工是藉由主管的管理型態和行為來察覺組織氣候，如此就可以合理的說明， 為何組織成員對組織氣候感受的好壞容易受到他們主管的行為所影響。 Lyman(2003)研究發現，員工對工作環境的感受，主要是受到管理型態的影響。 故成功的管理者為了要營造一個好的組織氣候，必須要注意以下幾點： 1. 增加與員工面對面溝通的機會，並給他們足夠的資訊，以增加員工的信任 感。 2. 展現對員工所遇問題的關心、尊重他們的新點子，表達欣賞與感激。 3. 在薪資和獎勵上能公平對待，把員工當作一家人，謹慎處理升遷任用之事， 並認真看待員工的不滿情緒。 4. 賦予工作意義，讓員工以在這個組織中工作為榮譽，並且培養一個友善的 工作環境，如:誠信和同理心，這些都增進員工對組織的忠誠度。R.D. Prichard and B.W. Karasick (1973)研究兩個組織76名經理人員，發現組織 氣候受組織的環境及其管理特性所影響。對於組織氣候的營造上尤其著重要在管理 特性上，Brown(1996)有類似的研究指出，根據領導的路徑－目標(the path-goal theory of leadership)，管理者的行為會直接影響下屬的工作滿意等心理狀態，進而 影響員工的工作投入。此一理論是以員工在下列三個對其管理者的認知來衡量： 組織氣候
領導行為
員工屬性
組織結構
其它因素
工作投入 工作滿意 組織承諾 組織績效 組織認同 其它因素
圖 2-3 組織氣候前因與後果之因素13 1. 組織結構的發起(initiation of structure):衡量一個領導者是否能定義其本身及下 屬與工作有關之角色，如：明訂工作流程、指派明確的任務等。 2. 領導者的體諒(leadership consideration)：衡量一個領導者是否能營造一個使員工 在心理上感受到獲得支持、相互依賴、有前瞻性、相互扶持及充滿友誼的工作 氣候之程度。 3. 參與式領導(participative leadership)：衡量員工能影響與其工作有關之決策的程 度。 其研究結果得出，上述三個管理者行為中以領導者的體諒和參與式領導與工作 投入呈顯著的正相關，而組織結構的發起則無法顯著影響工作投入。 在其它國內外學者的文獻中，尚有以下幾種管理特性可幫助營造較佳的組織氣 候： 1. 製造功能性衝突： 徐木蘭(2006)將組織中的衝突分為兩類：失能性衝突與功能性衝突。前者會造 成人員間的關係失調、耗損組織的資源並降低組織的整體營運績效，屬於負面的效 果；後者則能夠給予組織成員適當的刺激，如同香料添增食物風味般，使得組織的 氣氛能夠更加和諧、活潑，在一個運用柔性管理技巧的組織裡，化解對立衝突，可 以讓人打開心結、感受溫暖、體驗希望，如此企業的溫馨幸福感才能源源不絕。這 正是營造一個好的組織氣候之最佳寫照。 2. 領導者具良好的人際關係： 在有關情感對工作投入影響部分，隱含領導者在推展任務過程，應加強與部屬 的人際情感交流，塑造有益雙方的工作氣氛，無形中也會同時催化彼此的忠誠與情 感，顯然對部屬的工作投入會有正面激勵效果。身為領導者應該正視程序正義以及 情感的問題，落實程序公平性，擴大人際互動網絡，促使部屬能夠經由認同進而全 力投入自己的工作，有效發揮加乘效果，加速達成組織追求的目標。 3. 領導者正義公平： Greenberg(1990a)指出，正義是人類所追求的理想社會情境，也被視為提昇組 織效能，與增進員工滿足感的基本要求；而許多其他的學者亦同意正義在改善員工 人際關係、發展員工正面態度、行為、降低營運成本、增進決策或制度合法性上， 均有顯著的影響而公平認知會對個人行為及態度產生不同的影響，例如外部不公平 對離職行為及缺席均有顯著的預測力；而內部不公平則對工作滿足及缺勤有顯著的 預測力。 Greenberg(1990)則對分配結果與分配過程在態度上產生改變，且對許多工作上
14 的態度，如工作滿意、工作投入、組織承諾或離職意願分別產生正負的相關性，而 互動正義由程序正義分割出來，同時也被驗證與工作滿足，薪資滿足等產生影響， 而根據Robbins 的定義工作滿足、工作投入及組織承諾構成了工作態度的構念，證 明組織正義的三個構念分別與工作態度的三個構面有影響關係，且工作態度也為組 織正義的後果變項，所以證明組織正義是會影響員工工作態度，更有許多研究針對 公平理論加以驗證，結果都顯示公平知覺，與企業主所關心的個人績效有密切的正 相關。
2.2
工作投入
工作投入
工作投入
工作投入
2.2.1
概念和
概念和
概念和
概念和意義
意義
意義
意義
Lodahl及Kejner(1965)率先提出了「工作投入」(job involvement)的概念，他們 將工作投入定義為「個體對其工作的認同程度，以及工作績效影響個人自尊的程度」， 把工作投入看成是對工作的一種價值取向 (Brown & Leigh,1996 ; Rabinowitz & Hall, 1977) 。自Lodahl及Kejner之後，陸陸續續有許多學者開始做關於在各種工作 型態下的個人和工作環境面的研究：從組織觀點來看，工作投入可視為員工激勵的 關鍵因素(Lawler, 1986)，而且是在市場上建立組織競爭優勢的基礎(Lawler, 1992; Pfeffer, 1994)；從個體觀點來看，工作投入是員工成長和工作滿意度的主要影響因 素，而且也影響了目標導向行為和動機。(Hackman & Lawler, 1971;Kahn, 1990; Lawler & Hall, 1970)從過去文獻也發現，早期學者似較偏重環境面向對工作投入的影響，換言之， 當時學者皆以「社會學」做為研究願景，關注社會化過程的觀點形成個體與工作有 關之規範及價值的結合，認為工作投入是個人社會化的過程中所形成的，因此工作 投入是泛指對一般工作的價值觀，故不易受不同工作的影響而改變。但此種看法卻 忽略了不同工作間的差異性，因為工作投入若是個人社會化的結果，那麼個人對不 同工作仍應有同等程度的投入。因此，自1980 年代起傾向從「心理學」之角度進 行研究，認為工作投入是個人對目前特定工作的心理認同程度，基此，工作投入會 受到組織情境的影響，故強調組織如何導入工作投入，一旦工作改變或組織情境改 變，都會影響個人對工作投入的程度，例如工作的意義或管理的適切性等。不論是 以社會學為願景所做的分析亦或透過心理學角度演繹獲致的觀點，均各具優點，本 研究則偏向採用心理學的角度，探討組織是否能藉由營造組織氣候來影響員工的工 作投入程度，但仍不輕忽個人特性的影響力，故把員工個人特性也一併列入影響因 素之一。 Ruh, White,及Wood (1975)提出，在研究個人特質對參與式管理的影響力時，
15 視工作投入為個人的人格特質，認為工作投入應是工作態度與參與決策之間的中介 變數，有較高工作投入特質者應對參與式管理有較正面的工作態度，但研究結果發 現工作態度和參與決策之間的相關並沒有與工作投入特質之間有一致的關係；因此 將此結果解釋為：工作投入可能不是一個穩定的個人人格特質，是會受到組織環境 所影響。 Lodahl與Kejner(1965)依據核心生活興趣和自我投入兩概念在工作上的涵義， 以及其他學者的相關研究，對工作投入這一概念的兩種面向提出具體的定義： 1. 「工作投入是個人認同工作重要性的程度」，或是「工作在個人自我印象 (self-image)中重要性程度」。個人的工作價值取向主要由早期社會化過程中學習而 來，由於這種工作價值觀已深入個人的自我概念中，因此不易改變，也不易受組織 環境所影響。 2. 「工作投入是個人工作績效影響其自尊(self-esteem)的程度」。這個觀點與 Vroom(1962)的看法相似，工作投入的產生源自於個人自尊程度的高低，個人的自 尊程度會因好的績效而增加，因績效差而減少。
Lawler and Hall (1970)補充Lodahl and Kejner (1965)說法，認為工作投入應各別 代表不同的工作態度。故將工作投入定義為二，一為個人認同工作的重要性程度， 或是工作在個人自我印象(self-image)中的重要性程度，稱之為「工作投入」；而第 二個定義則符合期望模式(expectancy model)：即在工作上，當個人知覺到工作績效 可使個人的自尊需求獲得滿足，且工作績效可經由個人的努力而獲得時，那麼個人 就會在工作上產生投入，可稱之為「內在激勵」(intrinsic motivation)。 Kanungo (1982) 認為「投入到特定的工作情境」與「投入到一般的工作情境」 並不相同。前者是指個人對目前工作的信念，以及該工作可以滿足個人目前需求的 程度，稱之為JI (job involvement)；後者是指一般工作的價值在個人生活中的重要 性，這會受到個人過去文化背景及社會化程度所影響，稱之為WI (work involvement)。 因此，Kanungo (1982)認為工作投入應視為單一構面的態度，即「個人心理上對目 前工作的一種心理認同的認知或信念狀態」，而無論是那一種工作投入，皆應來自 兩個主要的因素所影響：(1)個人目前的內在需求與外在需求，以及(2)個人知覺到 工作能滿足此需求的機會。
2.2.2
工作投入的構面
工作投入的構面
工作投入的構面
工作投入的構面
Lodahl & Kejner（1965）認為工作投入是個人認同工作重要性的程度，或是工 作在個人自我印象中的重要程度，分成二大構面：
16 2. 認同工作重要性：是指部屬視工作佔生活中的重要程度。 Kanungo(1982)不贊成Lodahl與Kejner(1965)的多重構面及超出工作投入意義的 量表。使用Lodahl與Kejner(1965)的量表在概念上會造成意義不確定，因而自行發 展適用的工作投入測量工具，Kanungo先重新釐清工作投入的意涵，將之具體定義 為：「個人心理認同其工作的認知信念狀態」，並據以發展出10題的工作投入問卷 (Job Involvement Questionnaire, JIQ)。Brown(1996)則以統合分析(Meta Analysis)發現， 與Lodahl與Kejner發展的量表相較，Kanuago所發展的工作投入量表在測量上可減 低概念混淆的問題。由於在普遍被使用的工作投入量表中，以Kanuago量表的理論 架構最為清楚精確。 一般研究大多以Kanungo(1982)設計之量表衡量研究樣本的工作投入程度，此 量表在許多文獻中均被廣泛運用，具有頗高之信度與效度，因此，本研究嘗試以 Kanungo(1982)設計之量表為基礎，進行便利商店員工之工作投入狀況調查。
2.2.3
工作投入
工作投入
工作投入
工作投入及其相關因素
及其相關因素
及其相關因素
及其相關因素
Brown（1996）亦提出了有關工作投入的前因、相關及後果因素的架構，如圖 四所示： 1.前因因素包括：人格因素、工作特性、主管因素、角色知覺。 2.相關因素包括：個人特性、其他相關因素如事業承諾。 3.後果因素包括：工作行為及結果、工作態度及副作用。 圖 2-4 Steven P.Brown 工作投入的前因、相關及後果之因素 工作投入 人格因素 工作特性 主管因素 角色知覺 工作行為及結果 工作態度 副作用 前因因素 後果因素 相關因素 個人特性 其它相關因素17
Rabinowitz & Hall（1977）綜合過去學者對工作投入的研究，發現影響工作投 入的因素可歸納為四類，分別是：1. 個人特質、 2. 工作情境、 3. 個人特質與工 作情境的互動論、 4. 評量論。 1. 個人特質(dispositional approach) 視工作投入為一種個人特質的依變項。因為個人某些穩定特質的影響，使 他在不同情境下有不同的工作態度及行為，個人會自發產生投入或不願投入，都 是個人價值觀自行評判的結果，不受外界影響。而個人特質一般包括個人背景變 項與人格特質變項兩部分： （1）個人背景變項：如性別、年齡、教育程度、婚姻狀況與工作年資等。 （2）人格特質變項：如內外控性格、高層次需求強度與清教徒倫理特質等。 2. 工作情境(situational approach) 視工作投入為情境的函數，情境是如：領導者行為、組織大小、決策參與、 職務層次等。持此觀點的學者都認為：員工的工作投入受工作情境的影響，大於 受個人特質的影響，社會情境會誘導個人注意某些資訊，並使其接受或內化某些 信念及價值，工作態度也因此形成。工作投入態度會受到六種工作情境的影響： （1）個人在工作上有決策參與的機會。 （2）自己的努力對組織有重要貢獻。 （3）過去工作上有成功的經驗。 （4）工作給人一種成就感。 （5）對工作態度能有較大的自主權。 （6）工作上有自我決策的機會。 3. 個人特質與工作情境的互動論(interactional approach) 視工作投入是個人特質與工作情境互動下的產物。亦即工作投入不只是由 個人特質所引發，也不是單獨由工作環境所誘導產生，乃是由個人及情境的互動 相互交錯影響，此觀點可以激勵模式來說明，當個人知覺到組織可滿足自己目前 的需求時，個人就會產生工作投入態度，其交互作用產生的結果包括工作滿足、 工作績效、離職率、曠職率與成就等。 4. 評量論(calculative approach) 此觀點的基本假設為：個人的工作態度是經過有目的地計量後才決定表現 出來的結果。包括有形的物質和無形的成本利益計算(如：和其他同事間的友誼)， 都可能是個人會拿來評量的內容。組織承諾的交換觀點在此可用來說明此觀點， 及個人會有意維持他和組織及其決策間的一致性，是因為他在考量利弊得失後， 為避免個人利益受損而決定採取的態度和行為。
18
另外，若更具體而論，其他學者像Hackman & Oldham(1980)，認為工作投入的 前因變項還包括：自主性、技術多元性、工作認同度和重要性；Lance(1991)發現 管理者的行為如體恤下屬也是前因變項；還有Smith & Brannick(1990)的參與度、 Gardner, Dunham, Cummings & Pierce(1989)的個別差異，如內在動機等等，都是構 成工作投入程度不同的原因。
2.3
各變數間之關聯性研究
各變數間之關聯性研究
各變數間之關聯性研究
各變數間之關聯性研究
2.3.1
組織氣候與工作投入之關聯性
組織氣候與工作投入之關聯性
組織氣候與工作投入之關聯性
組織氣候與工作投入之關聯性
當組織可以讓員工心理上的需求獲得滿足時，員工會對工作付出更多的心力和 時間(Kahn, 1990 ; Pfeffer, 1994)。Water, Roach, & Batlis (1974)對105位電視公司的 員工作測試，在組織氣候與工作投入的研究結果發現：工作投入與組織氣候的六個 構面(責任、獎酬、風險、人情、支持、認同)達到顯著性的相關，而在另外三個構 面(標準、衝突、結構)則未達顯著性相關。
Shadur, Kienzle, & Mark(1999)將組織氣候分為官僚、創新、支持三種型態，研 究發現其中支持性組織氣候對組織員工之工作投入知覺最具預測力。 張瑞春（1999）以中油公司高雄營業處全體員工為研究對象，以個人變項及組 織氣候為自變項，對民營化的態度為調節變項，工作投入、組織承諾及工作滿足為 依變項，探討組織變革中組織氣候對工作投入、組織承諾及工作滿足之影響。研究 結果發現，組織氣候中領導型態及制度規劃對工作投入、組織承諾及工作滿足有顯 著性的正向影響。 邱奕光（2001）以台灣地區各縣巿之國民小學啟智班教師為研究對象，「個人 背景」、「成就動機」、「學校組織氣氛知覺」為自變項，工作投入為依變項來探 討其中的關係，研究發現無論在正向層面或負向層面上，國民小學啟智班教師對於 學校組織氣候的知覺與其工作投入，均有顯著相關。 邱台生（2002）以某醫學中心暨委託經營管理的二家醫院員工為研究對象，探 討某醫學中心暨委託經營管理的二家醫院之組織氣候與工作投入之差異。研究結果 發現，組織氣候與工作投入確有相關，三家醫院的組織氣候均介於仁慈權威與商討 民主型的組織氣候，工作投入亦屬中等程度。 綜合以上學者的研究結果，可看出員工對組織氣候的感受與其工作投入的表現 之關聯性，大部分研究證實組織氣候與工作投入有正向關係，可知員工對環境的知 覺，會轉移到其願意為工作投入努力的程度。
19
2.3.2
個人屬性與工作投入之關聯性
個人屬性與工作投入之關聯性
個人屬性與工作投入之關聯性
個人屬性與工作投入之關聯性
基於前面所提及Rabinowitz及Hall（1977）的工作投入影響因子—個人特質， 本研究除了組織氣候的影響分析外，也加入了個人屬性的探討，為避免失焦，只專 注在個人背景等資料探討，暫忽略人格特質層面的調查。茲整理國內外研究結果， 依個人屬性分述如下： 1. 性別 傳統文化上，對於男性與女性在性別角色上的假設，認為男性是工作取向， 女性通常以家庭為依歸。Sigel(1969)將此假設擴充，認為男性較女性重視工作的價 值，女性因尚有其他家庭角色，因此，可獲得工作環境外的個人滿足。Robinowitz (1975)於加拿大公職人員研究發現，男性工作投入確較女性高；但若摒除工作職位 及服務年資兩因素後，則性別對工作投入並無明顯差異。Lorence (1987)指出，男 性工作投入到某一特定年齡後會降低，而女性則有逐漸升高的趨勢。然而，有關 性 別 對 於 工 作 投 入 影 響 的 研 究 中 ， 亦 有 不 同 於 上 述 的 結 果 發 現 。 Lauer 及 Massenberg(1982)的研究發現，男性與女性在工作的投入程度上，並沒有顯著的差 異。 2. 婚姻狀況 一般推論已婚工作者因需負擔家庭責任，可能比單身工作者的工作投入低， 但也有可能會迫使個人更加努力。Gannon & Hendrickson(1973)的研究證實了這個 假設。張瑞春（1998）研究顯示，已婚者的工作投入程度較未婚者高。然而，Lodahl & Kejner(1965)對 137 位護理人員和工程師進行研究，卻發現婚姻狀況和工作投入 無關。 3. 年齡 Baba(1981)與 Mannheim(1975)的研究，認為年齡與工作投入沒有顯著關係。 但 Hall 及 Mansfield(1977)的研究卻顯示，年齡與工作投入呈現正相關。對於此分 歧的現象，Robinowitz 及 Hall(1977)綜合過去學者對於工作投入的研究結果，歸納 出因過去成功的經驗會使個人對工作投入的程度提高；而年齡較大的人，因有著 較多的成功經驗，所以，工作投入的程度也較高。 4. 教育程度 有關教育程度和工作投入的相關並無一定。Schuler(1975)研究發現，教育程 度和工作投入呈現相關，陳淑嬌（1989）與李新鄉（1995，1996）的研究中也支 持此論點。但有的研究發現，教育程度和工作投入呈現負向關係（Ruh & White, 1974）。而 Sigel 及 Ruth(1973)調查美國中西部六個製造廠的 2530 名員工，卻發現20
教育程度和工作投入無顯著相關。郭騰淵（1991）與嚴春財（1998）的研究也認 為，教育程度與工作投入並無顯著的差異。
5. 服務年資
有研究顯示，服務年資與工作投入有顯著相關（Hall & Mansfield, 1975; Jones et al.,1975）。李新鄉（1995）以國小教師為研究對象，亦發現不同年資組在教學 工作投入的情形上，均顯示高年資者的工作投入較低年資者者高。但有的研究顯 示，服務年資與工作投入無顯著相關（Schneider et al., 1971; Schwyhat & Smith, 1972）。 6. 職位 Lodhal 及 Kejner(1965)在對護士和工程師的研究中發現，工作職務與工作投 入並無顯著相關。但 Mckelvey 及 Sekaram (1977)以 441 位工程師與研究人員為對 象的研究中，發現擔任管理職者的工作投入比非管理職者高。另也有 Schuler(1975) 研究顯示，職位與工作投入並無顯著關係存在。 7. 平均月收入 所謂薪酬是指企業所提供給員工的工作報酬，對員工而言，是努力的所得； 對企業而言，是經營成本的一部分。謝安田(1999)認為薪酬對於員工的行為或績效 常能產生重大的影響，因此薪酬常被管理學者視為是組織可採用的一種控制機制， 亦被認為是組織設計中極為關鍵的一環。在組織經濟理論中，薪酬更被視為調和 管理者與公司所有人或部署與管理者間利益分歧的主要工具。Laabs(2000)亦認為 員工長久以來習慣於金錢價值的所得(貨幣性報酬)，金錢對於大多數員工而言，仍 具有相當的吸引力。因此，透過以金錢給付的薪資來激勵員工，的確符合期望理 論(expectancy theory)的觀點，因此，金錢一直以來是企業最常用來激勵員工的手 段之一。再者，薪酬是企業內員工關注的焦點，薪酬的設計與管理若能得宜，可 協助企業吸引人才，激勵員工和留住人才(張火燦，1991)。而 Kanungo(1982)認為， 工作疏離感與工作投入，是同一現象的正反面意義，亦即薪資滿足感與工作投入 呈現正相關。為避免此變數的干擾，故本研究將平均月收入做為組織氣候與工作 投入之間的控制變數，使觀察組織氣候對工作投入的影響時，能更清晰客觀。
2.4
統一超商
統一超商
統一超商
統一超商簡介
簡介
簡介
簡介
2.4.1
便利商店
便利商店之
便利商店
便利商店
之
之定義與
之
定義與
定義與
定義與特性
特性
特性
特性
便 利 商 店 之 定 義 根 據 美 國 便 利 商 店 協 會 (The National Association of Convenience Store, NACS)之定義，便利商店為建築物面積為100平方呎(約28.2坪) 至3200平方呎(約90坪)；停車場容量5~15輛；營業時間較其他商店長；採自助式服
21 務方式；銷售日常用品；提供顧客地點、時間及貨品齊全之便利。而日本便利商店 開發會議(JICS)所發表的定義為：「便利商店為由少數人管理的小型店鋪，以鄰近 的顧客為對象，採取自助服務的方式，銷售食品、日用品及雜貨為主以提供消費者 親切服務為特色的零售店。」 而根據我國經濟部研究院分類，便利商店業是歸屬於「超級市場、百貨及其他 綜合商品零售業」之一部份，將便利商店定義為：「凡從事提供家庭日常用品、食 品零售，而以生鮮及組合料理食品為主之行業；或從事提供便利性商品，如速食、 飲料、日常用品及服務性商品以滿足顧客即刻所需，而以連鎖型態之行業均為本產 業之範圍。」而定義中所提到的「滿足顧客即刻所需」是指：滿足消費者在某時間 所需的商品，並以合理的價格及所需的數量，在賣場陳列或告知，使消費者能夠很 便利的滿足(王世澤，1998)。 便利商店業者其實並不需要去想要賣多少種產品，其實最重要產品就是提供消 費者「便利」，以下針對便利商店的最大特性--「便利」做說明：(侯東旭，1984) 1、距離的便利性 便利商店一般都設在住宅區、辦公大樓、或學校附近，其商圈較小，顧客可徒 步到達即購買到所需的商品。 2、時間的便利性 此便利定義有兩種；一種是便利商店開店時間為24 小時，使顧客能夠在任何 時候都能買到其所需要的商店，而另一時間便利是指便利商店所銷售的商品陳列整 齊清楚，使顧客一目了然，能在很短的時間內找到其所需要的商品，減少其搜尋及 採購的時間。 3、商品的便利性 便利商店的商品組合均經過研究分析設計，根據流通世界雜誌調查顯示，「貨 物齊全/有賣我想要的東西」是除地理位置方便性以外，消費者最常去便利商店的 原因，因此如何建立良好的商品結構來滿足消費者的商品需求，提供商品的便利是 各業者需重視的地方。 4、服務的便利性 從原有的郵票、電話卡販售,慢慢的增加環保回收、中獎發票號提供、影印、 公車儲值卡，到現在的代收電話費…等等，都是在滿足消費者服務的便利性。 5、現代化的店鋪與設備 便利商店對於店面的佈置設備及商品的陳列都有整體性和現代化的規劃，店內 光線明亮，又有冷氣及音樂，可提供顧客乾淨清爽的環境。
22 由以上的敘述我們可知提供「便利性」是便利商店的主要特性也是核心產品， 包括提供消費者距離的便利性、購物時間的便利性與商品的便利性，並兼有現代化 的設備與有效率的服務。而各家便利商店在定位時，「便利性」正是便利商店最重 要的定位。
2.4.1
統一超商
統一超商發展歷程
統一超商
統一超商
發展歷程
發展歷程
發展歷程
統一超商於1978年6月10日成立，董事長為高清愿，總經理為徐重仁先生，統 一超商的企業使命為「矢志成為最卓越之零售業者，以提供生活上最便利之服務為 宗旨，並善盡良好社會公民之責任。」經營理念為「商品豐富、品質優良、衛生保 證、服務親切」。而統一超商也一直往公司目標前進，截至 2009年12月底，統一 超商總店數已達4750店，目前台灣7-11總店數佔全球第三位，僅次於日本與美國。 在台灣任何一縣市皆可看到7-11的招牌，提供全方面的便利，而其亦努力於社會公 益以回饋社會。且由於台灣7-11的卓越經營，2000年，美國7-11正式和台灣7-11簽 訂永久授權契約，表達對統一超商的完全信賴與認同，而統一超商亦積極往國際化 邁進，已成立上海統一星巴克及投資菲律賓7-11，並持續轉投資具發展性之企業， 不只逐步擴大版圖，亦拓展服務範疇，提供更全方位、多元之服務型態。將歷史重 要事件依時序整理如下： 1978 年 統一超商股份有限公司正式成立。 1979 年 與南方公司簽約合作並引進其技術。 1983 年 開始24小時營業。 1986 年 開設第100家門市，同年轉虧為盈。 1987 年 由統一企業股份有限公司「超商事業部」獨立成為「統一超商股份有限公司」。 1988 年 分區導入電子訂貨系統（EOS），提高物流效率，增加銷售機會。 1989 年 第300 店開幕，成為全球7-ELEVEn 第三大連鎖便利商店體系。 1990 年 與日商菱食商社合作，成立專業物流「捷盟行銷股份有限公司」。 首次舉辦「委託加盟說明會」，開啟7-ELEVEn 門市委託加盟經營之里程碑。 1994 年 與日本DUSKIN 株式會社簽約，合資成立「樂清服務股份有限公司」。 1995 年 轉投資事業「統一生活事業股份有限公司」、「統一型錄股份有限公司」成立。 1996 年 第一代POS 系統全面上線，充份掌握消費者需求及市場情報。 1997 年 導入新財會系統，使帳務處理更有效率，並提供更多資訊情報及即時查詢功能。23 本公司股票於台灣證券交易所股份有限公司掛牌上市。 與美國Starbucks 簽約，合資成立「統一星巴克股份有限公司」。 1999 年 跨海至澎湖、金門等地區展店，為離島居民提供便利服務。 轉投資事業「大智通文化行銷股份有限公司」、「統昶行銷股份有限公司」、 「統一武藏野股份有限公司」、「統一速達股份有限公司」成立。 2000 年 與美國7-ELEVEn 簽訂永久區域授權合約。轉投資事業「上海統一星巴克咖啡 有限公司」成立，同年5月於上海設立第一家門市。
取得菲律賓7-ELEVEn (Philippine Seven Corp.) 經營權，將經營觸角延伸到國 際。 2003 年 新通路開發，統一超商首次將門市進駐大型複合式商場，包括南部第二高速公 路東山休息區、清境農場休閒中心及台南市立醫院商場。 與日本良品計畫株式會社合資成立「台灣無印良品股份有限公司」。 2004 年 「第二代POS 服務情報系統」正式全面導入。 7-ELEVEn icash 儲值卡上市。 轉投資事業「統一蘭陽藝文股份有限公司」、「統一多拿滋股份有限公司」、 「統一康是美商業連鎖(深圳)有限公司」成立。 2005 年 正式跨足中國大陸量販超市事業，「山東統一銀座商業有限公司」、「四川統 一量販超市有限公司」相繼成立。 2006 年 迎接數位時代，7-ELEVEn 推出「ibon」便利生活站，提供購票、繳費、行動 辦公室等八大功能，實踐社區服務中心理想。
引進美國Cold Stone Creamery，首度取得單一品牌中國與台灣兩地全區授權， 強化餐飲事業佈局。
統一超商名列天下雜誌2006 年五百大服務業第五名。
統一超商榮獲天下雜誌首屆「企業公民獎」表揚，獲得天下雜誌「十大最佳聲 望標竿企業」第四名，連續12年蟬聯產業第一名。
2007 年 7-ELEVEn Light Down 愛地球，4,000 多家門市於夏令期間，自夜間一點至五 點關燈節能，帶頭加入抗暖行列。
統一超商獲得天下雜誌「十大最佳聲望標竿企業」第三名。
24 統一超商連續四年獲壹週刊「服務第壹大獎」第一名。 2008 年 統一超商與日本第一大網路購物商城「樂天市場」合資成立「台灣樂天市場股 份有限公司」，跨足購物網站經營。 7-ELEVEn 跨足行動電信通訊服務事業，「OPEN 講」行動電話預付卡進攻百 億市場。 統一超商榮獲「2008 天下企業公民獎」，於企業承諾、社會參與、環境保護 方面獲得高分肯定。 統一超商榮獲2008「遠見企業社會責任獎」，致力CSR 成果屢獲肯定。 結合便利商店與加油站複合經營模式的「7-ELEVEn 自助加油站」於林口開幕， 並呼應國際光電建築趨勢，將太陽能、風力發電等ECO 再生能源概念融入站 體設計，帶給台灣民眾全新的Life Style。 2009 年 台灣統一集團投資1億元於「美仕康納資（上海）食品有限公司」，成立「統 一超商（上海）便利有限公司」
2.4.3
統一超商
統一超商經營現況
統一超商
統一超商
經營現況
經營現況
經營現況
表 2-1 統一超商組織結構 資料來源：統一超商 2008 年年度報告書 各主要部門之業務為：營運長辦公室負責台灣7-11垂直型轉投資事業之營運與 管理；策略長辦公室負責台灣區水平型轉投資事業之管理；管理群負責後勤資源整 合運作暨規劃；總經理室負責經營管理、策略規劃暨台灣區新事業開發；公共事務 室負責公關業務與企業社會責任歸化與執行。 總經理 董事長 策略長 營運長 管理群 中國辦公室 財務室 公共事務室 總經理室 營運群 行銷群25 圖 2-5 統一超商近年店數、加盟佔比與市佔率 資料來源：統一超商官方網站
2.4.3
統一超商經營哲學
統一超商經營哲學
統一超商經營哲學
統一超商經營哲學
源自母公司統一企業強調的「誠實苦幹、創新求進」精神，統一超商更秉持「團 結、誠信、追求卓越」的理念，時刻自我要求，且秉持「顧客是最後的裁判」，唯 有不斷求新求進，才能贏得顧客心，最終形成統一超商的經營理念--「商品豐富、 品質優良、衛生保證、服務親切」，而企業文化則是以「團結、誠信、追求卓越」 為原則。 自1978年創立以來，一直秉持著善盡良好社會公民責任的經營理念。鼓勵同仁 積極參與社區服務，投入對社會回饋的行動。將企業社會責任積極融入商業經營的 做法，是企業引以為傲的營運方式。 在統一超商之經營哲學是來自統一企業，高清愿董事長曾說：「應該做的事， 一件也不推辭；不該拿的錢，一毛也不要。」，「成功沒有速成，沒有捷徑，一點 一滴的努力，一步一腳印的落實，就是最真實的成功之道。」這兩段話，道盡統一 集團的企業管理最高思想，也落實在統一超商同仁身上。統一超商總經理室王文貴 協理曾提出統一企業的十項經營哲學，如下表所示：26 表2-2 統一企業經營哲學 1. 三好一公道 品質好、信用好、服務好、價錢公道。 2. 誠實苦幹 「誠實」強調的是以「誠」字為立身原則，對待客戶、同業、 協力廠商以及公司內部同事，要相處以誠。「苦幹」則是統 一企業所有員工必備的工作精神，苦幹要求的是秉持積極的 人生觀，發揮最大潛能，腳踏實地，穩紮穩打。 3. 從失敗中找啟示 一個人可以失敗，但絕不可以失志。 4. 員工犯錯也是一 種培訓教材 鼓勵員工犯錯，從犯錯中學習成長。 5. 重視員工，也重視他太太 6. 以年輕人為師，以 身作則求新知 年輕人的需求就是市場的需求，了解年輕人想法的必要性。 7. 不必「非我不可」 沒有一個職位是非你不可，統一的成功來自團隊的精神」 單靠一個人的力量，根本不足以成事。 8. 用人不疑全憑管 理 一個企業絕不能迷信、盲從既有的制度、規定，必須隨時求新 求變，這樣才能走出統奕自己的康莊大道。 9. 用品格、績效與人 和求名位 品格好，是做人的基本條件；績效佳，是能力的展現；至於人 和則是未來工作能夠推展順利的最佳保證。 10. 得助人處且助人 別人拜託你時，你必須盡一切努力去幫助他，這樣表示你有辦 法。 資料來源：統一超商總經理室王文貴協理 2001 年論文
27
