資源基礎理論

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本研究將依據五力分析與鑽石模型理論，探討兩岸廠商的競合策略受到哪些國 家或產業因素所影響。

第三節 資源基礎理論

一、策略研究方向的轉變

近四十年來，策略管理的發展呈現動態的狀態。若依時期區分，可分為早 期發展時期（Early Development）、產業組織經濟學時期（Industrial Organization economics）、組織經濟學時期（Organization Economics）以及資源基礎觀點時 期（Resource-Based View）。早期發展時期以Chandler和Ansoff為代表，Chandler (1962)認為策略就是公司基礎長期目標的決定，並將資源適當分配，以達成目 標。而結構則是公司經營時，對組織的設計。Ansoff (1965)將策略定義為目標、

方向的一種形式，以及達成這個目標的主要政策和計畫。在這個階段，學者為 策略管理提出清楚的架構和方向 (Hoskisson, Witt, & Hit, 1999)。

策略管理最完整且重要的貢獻是在產業組織經濟學說出現之後，以Porter 於1980年提出的五力分析為代表，針對公司所處的產業或競爭群體作外部的分 析，重視外部環境的機會與威脅，認為公司的競爭優勢來自對外部產業的關注，

應以「外部分析」為導向作為擬定策略的考量。繼產業組織經濟學時期之後，

組織經濟學時期的學者改變了古典總體經濟學中，認為公司為整體環境中的一 個產品或黑盒子的觀念，組織經濟學者認為企業創造了公司與策略管理的強烈 關係，其中，交易成本觀點和代理理論便是此時期的兩大支柱（Hoskisson et al., 1999）。

全球化時代使的資訊變動快速，環境不確定性持續增加，導致策略制訂只 關注於外部環境的觀點受到挑戰，因此，進入了資源基礎觀點時期，多數研究 著重由公司角度來看自身的資源基礎。其實，資於基礎觀點並不是一個新的想 法，其根源於Penrose (1959)所提出之組織不均衡成長理論，將公司成長的主要 原因歸因於組織剩餘（Organizational Slack）存有 不完全市場，並發揮經濟效率，

因而擴大了公司的經營規模。直到1984年Wernerfelt根據上述觀點，提出「資源 基礎觀點（Resource-Based View, RBV）」一詞後，資源基礎這個概念才漸受重 視，Wernerfelt轉以內部資源的出發點，以「資源」替代「產品」作為企業策 略 決策時的思考角度（Wernerfelt, 1984）。

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Aaker (1989)認為企業持續的競爭優勢是資產與能力，企業競爭方式的選擇 必須與所擁有的資源、能力相結合。傳統上，企業站在目前所服務的市場，思 考：誰是我們的顧客？我們試圖滿足顧客什麼樣的需求？然而，一個以市場為 基礎所定義的策略無法提供企業長期策略所必須具備的穩定性與一致性。當外 部環境持續變動時，企業本身的資源與能力的，可能顯得相對穩定且重要。Grant (1991)認為，大家只著重於因應外部環境的策略應用及分析，卻忽略了企業內 部的資源和能力。當有許多企業發現內部資源與能力在策略上之重要性時，卻 沒有一個整合性架構可資依循，也沒有實務上能夠應用的理論。Stalk, Evans, &

Shulman (1992)亦認為，在變動快速的商業環境中，策略的主要問題不再只是考 慮進入什麼市場、生產什麼產品而已，而是業務運作核心能力的表現。Black &

Boal (1994)則提到，若企業只將策略制訂時的觀點放在外部環境，將使企業陷 入反覆邏輯的風險，例如，企業為了成功，通常必須選擇較具潛力的產業，然 而，很多時候企業的成功是因為已處於一個較具吸引力的產業當中。

因此，近十年來，資源基礎理論（Resource-Based Theory）成為策略管理 的重要學說，強調企業的資源與能力是競爭優勢的來源，企業應專注於資源能 力的經營，有效開發利用組織內部的各項資源，方能得到競爭之利基。

二、資源基礎理論

Wernerfelt (1984)認為，傳統策略思考都是由產品的方向出發，以察覺企業 所需資源，但卻很少人從資源的角度去看待企業所面臨的競爭和市場，他認為 以資源角度作策略決策思考，將對企業更有益，尤其是針對企業的成長而言。

因此，首先提出了資源基礎觀點。

Barney對資源基礎的看法分為1986年與1991年兩階段的觀點。在前期，側 重於策略與外部環境的關聯，由外部環境的機會和威脅來決定企業該以何種策 略性定位來獲取競爭優勢。1991年時，則著重企業內部能力與策略的關係，認 為廠商應設法發展與創造要素市場的不完全競爭，使企業能在產品市場以不完 全市場資源執行策略，並藉由本身資源能力的累積與培養，形成長期持續的競 爭優勢，建立長久的競爭優勢。

Aaker (1989)將企業的資產與能力視為持久性競爭優勢的要素，而這些要素 的共同特徵是優於競爭者、與市場相關、具成本優勢、具持久性優勢、與未來 相關。

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Grant (1991) 認為「資源與能力」是公司利潤的基礎，企業要賺取超額利 潤，決定於企業所處的產業是否有吸引性以及企業本身競爭優勢的建立。同時，

將策略與資源的相關論點連結，在公司策略上，研究資源在決定企業所處之產 業或疆域上所扮演的角色；在事業策略方面，則探討資源、競爭與收益之間的 關係，並將這個論點稱為資源基礎理論。

Amit & Schoemaker (1993)以廠商獲取租的角度來說明資源的重要性，認為 資源基礎理論應包含兩個重要概念，分別為策略性產業因素（Strategic Industry factors）與策略性資產(Strategic Assets)，所謂策略性資產是指各公司往往擁有 某些特殊資源能力，因資源稀少性、資源移轉限制、替代不完全及專屬性而產 生經濟租。對一家企業而言，策略性資產越持久、越稀少、越專屬，價值就越 高。而競爭優勢就是由此產生。

三、資源的定義與特性

李仁芳（1994）表示，資源基礎理論關心的重點在於如何辨識、澄清、培 植、發展與保護組織獨特資源，並連結公司競爭優勢和策略。亦即，整個企業 未來的發展方向，以及競爭優勢，決定於企業所擁有的資源，亦即企業必須藉 由本身資源與能力的累積，來創造持久性競爭優勢。

以下，分述學者對資源定義與特性的詮述：

1. Barney (1991)將資源定義為公司所能掌控，而且能使公司進行構建並執行策 略，因而提昇公司效率和效能其中，異質性（Heterogeneity）與不可移動性

（Immobility）資源是公司得以能維持長久競爭優勢的原因。這些資源具有 以下特性：

(1) 價值性：當公司執行某依特定策略時，此資源能增進效能與效率。

(2) 稀少性：公司擁有的獨特資源。

(3) 不可能模仿性：基於獨特歷史因素、模糊的因果關係、社會的複雜現象三 者之一，使得競爭者無法清楚得知資源來源而加以複製。

(4) 不可替代：此資源無法為其他競爭者可取得的資源而替代。

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2. Grant (1991)認為資源是生產過程中的輸入物，包括廠房、設備現金、員工技 能、專利、品牌、人際網路、組織能力等等，是最基礎的分析單位。而資源 持久性、非透明性、非轉移性、非複製性的四項特性是成就企業競爭優勢之 原因，分別敘述如下：

(1) 持久性：雖然資本設備、技術資源，甚至是商譽、品牌等無形資產都可能 隨著時間而減少或耗損，但卻可以經由企業之的再投資而維持。

(2) 非透明性：資源是由許多要素構成，競爭者即使想要模仿，也無從了解其 中的關鍵。

(3) 非轉移性：經由地理上固定、不完全資訊、獨特資源與能力的固定性，使 資源無法轉移

(4) 非複製性：企業投資資源，建構出競爭者無法模仿的資源優勢。

四、小結

吳思華（2000）在策略九說一書中提及企業擁有或創造的核心資源是形成 組織能耐的關鍵。而企業的競爭需要適當的競爭夥伴，透過與競爭對手的策略 性差異會帶給企業許多策略上的益處，而一個資源緊密結合的組織在受到競爭 對手競爭時，必可激發且創造其競爭優勢。可以見得，資源基礎理論探討的重 點在於確認公司現有的競爭優勢，充分瞭解自身的資源狀況，檢視是否有剩餘 資源，持續考量各種不同的資源運用方式。

Hamel & Prahalad (1994)認為公司即是資源（技術、財力、人力等）及依產 品或依市場劃分的事業單位的組合，資源有限不必然會妨礙企業爭取領導地 位，資源充沛也不是企業永享領導地位的保證，企業的資源基礎與本身具備能 力間的連結，關鍵在於其運用本身資源的能力。因此，指出兩種可以提升企業 資源生產力的方式，第一，減少開支（Downsizing），減少投資和裁減人力的 雇用，屬於消極的方法，一味追求精簡，生產力固然可以提升，但只是短暫現 象。第二，則是資源槓桿（Resource Leveraging），致力於發展核心能力，與 供應商推動策略聯盟關係，為積極的方式。透過資源槓桿，以收購、合資、契 約等聯盟方法，有效利用周圍資源，以達成資源的延伸。五種資源槓桿基本方 式為：

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1. 更有效集中資源於關鍵策略目標：包括「目標統一」、「資源專注」與「瞄準 價值」。將資源聚集在少數清楚且相互一致的目標上面，並影響創造最大顧 客價值的活動，亦即將資源集中在可創造企業核心能力的活動。

2. 更有效的累積手邊資源：企業需在累積的經驗中，挖掘改善與創新的構想，

並且善用其他公司或組織的資源。透過策略聯盟、合資、授權、外包等方式 取得外部資源與技術。

3. 整合互補資源以創造高層次附加價值。

4. 盡可能保留資源：企業可透過「結盟」方式保留資源。例如拉攏潛在競爭對 手，一同對付共同敵人，或集體合作建立新技術、新標準。透過結盟以納入 他人的力量，共同追求一致目標，並擴大本身在產業裡的實力與影響力。此

4. 盡可能保留資源：企業可透過「結盟」方式保留資源。例如拉攏潛在競爭對 手，一同對付共同敵人，或集體合作建立新技術、新標準。透過結盟以納入 他人的力量，共同追求一致目標，並擴大本身在產業裡的實力與影響力。此