策略聯盟

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第五節 策略聯盟

一、策略聯盟定義與動機

策略聯盟為兩家以上企業間長期或短期的合作關係，以達成雙方策略性的 目標。自二十一世紀開始，全球市場競爭越趨激烈，企業單純靠自身力量在市 場上生存與發展的難度提高，因此，必須憑藉、求助於不同形式的合作。為了 在合作過程中獲得雙贏結果，許多企業開始延伸不同的合作方式與範圍，以策 略聯盟方式取代過往無策略思維的合作關係（Ji & Huang, 2010）。策略聯盟是 一種動態的合作關係，代表企業對商業交易行為統御的重要組織形式(Singh ＆ Mitchell, 2005; Zaheer ＆ Bell, 2005)。

Williamson (1979)在其交易成本理論觀點之下，認為聯盟的形式各有不 同，不過策略聯盟即是一種介於市場交易與科層組織間的混合機制，是一種跨 企業的合作交易行為。Yoshine & Rangan (1995) 認為策略聯盟的核心是藉由技 術、產品或經銷通路的互惠交換，以提升聯盟夥伴彼此的競爭優勢，並提出策 略聯盟的三項條件：

1. 兩個以上企業聯合追求共同目標，並仍各自維持獨立個體的關係。

2. 聯盟利益由聯盟夥伴共享，並各自在分配好的工作上負責績效的控制。

3. 成員持續在個別策略領域有所貢獻，如技術、產品等。

Vapola, Paukku & Gabrielsson (2010)回顧策略聯盟相關文獻，整理過往對策 略聯盟動機之論述，包含，藉由策略聯盟以達到規模或範疇經濟、降低交易成 本（Hennart, 1988）、取得獨特或有價值的互補性資源（Eisenhardt & Schoonhoven, 1996; Garcia-Canal & Sanchez-Lorda, 2007）、學習（Anh et al., 2006; Dong &

Glaister, 2006; Hagedoorn, 1993; Hamel et al., 1989; Khanna et al., 1998;

Nakamura, 2005）、獲得市場力量（Hagedoorn, 1993）、獲得市場佔有率與出 海口（Dong & Glaister, 2006）、維持和分散風險（Hennart, 1988; Ohmae, 1989）、

為未來的投資創造機會(Kogut, 1991)以及對競爭者的回應（Gimeno, 2004）。總 結而言，策略聯盟的動機可分為進攻（offensive）動機或防衛（defensive）動 機（Spekman, Forbes, Isabella, & MacAvoy, 1998）。不同的策略聯盟動機將影 響不同策略聯盟模式之選擇。

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& Lorange (1986)

1. 傳統合資（Traditional Joint Ventures）：獨立 的合資、母公司控制的合資、分工的合資、

共同經營的合資

2. 無股權聯盟（Nonequity Alliances）：交易聯 盟、協調活動聯盟、共享活動聯盟、多重活 動聯盟

3. 少數股權聯盟（Minority Equity Alliance）：單 一活動少數權益聯盟、多重活動少數權益聯

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分類基礎 學者 內容

依價值活動 司徒達賢

（1992）

1. 互補組合型聯盟 2. 產銷分工型聯盟 3. 產能互補型聯盟 4. 戰鬥品牌聯盟 5. 研發主導型聯盟 6. 私辦公用零件型聯盟 7. 財物互補型聯盟

依 合 作 權 限 與依存度

竹田（1992）

1. 合資：由二個以上企業共同出資形成的公司。

2. 契約訂定：包含共同開發的「技術契約」、委 託製造（OEM 契約）的「製造契約」、銷售 Know How與共同銷售等的「行銷契約」、由 數家企業聯合設定某特定產品基本設計及製 法的「國際共通規格契約」。

3. 長期交易關係：經營管理提供、財務支援、

技術指導、組織等合作。有時沒有具法律效 力的文書，僅採口頭約束型態。

紀夙娟（1992）

1. 權益性合作聯盟：兩家以上公司協議合作，

牽涉到雙方股權交易或資金交流。

2. 契約性合作聯盟：只是為了企業功能的資源 共用，以訂定契約方式或默契式的承諾合作。

資料來源：江誠榮，2002、本研究整理。

策略聯盟的模式與詮釋方式眾多，根據上述學者分類，可歸納策略聯盟最 終的目的即為結合兩個或多個夥伴的能力，合作讓彼此能獲得更好的機會和利 潤。本研究擬針對兩岸太陽能光電廠商欲合作時，該採取何種策略聯盟方式進 行探討，礙於研究規模與主要研究目的之考量，在討論兩岸廠商策略聯盟選擇 時，將依廠商在此合作過程所握有的權力程度以及雙方的相互依賴程度作為分 類依據。同時，由於此產業的技術與研發能力為發展重點之一，因此，本研究 將策略聯盟模式分作，具資金投入與無實質資金投入兩項主要類別，並各自包 含以下合作方式：

1. 具資金投入聯盟合作：合資、股權交易

2. 無實質資金投入的聯盟合作：技術授權、長短期合約

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三、策略聯盟相關文獻

Li, Boulding & Staelin (2010)針對1992~2008年，164個國家，共48個產業裡 共 18,616 個 個 案 做 系 統 性 分 析 與 探 討 ， 認 為 市 場 不 確 定 性 （ Market Uncertainty）、聯盟夥伴文化距離（Cultural Distance）、市場地理範圍（Geographic scope of Alliance Market）、與聯盟經驗（General Alliance Experience）會影響 企業對聯盟模式的選擇決策。該研究將策略聯盟方式分為無股權聯盟（僅以合 約方式合作）與股權合資（合作關係到資金、股權的分享）。無股權聯盟的好 處在於避免貿然投資後的風險（Folta, 1998），但是，相對必須付出較高的交 易成本（Oxley, 1999）。而股權合資的好處在於可有較多的知識取得與增長，

不過，相對需付出較高的學習成本。因此，股權合資或無股權聯盟的決定因素 在於兩者在價值取得與交易成本間的利潤多寡而定。

Li et al. (2010) 研究發現，不論以往聯盟經驗為何，當市場不確定性高，管 理者較傾向無股權合作，因其彈性較大，且快速變動的市場將導致學習成本過 高，垂直統治結構，如股權合資，會因為缺乏彈性而產生更多成本，過往研究 亦有相同論點，當處於不確定性高的市場時，較適合彈性的統治結構和組織。

此外，較缺乏聯盟或合作經驗的公司，夥伴文化差距或地理範圍增加時，將使 其傾向選擇股權合資的方式與進行合作。然而，聯盟經驗較多的企業，則傾向 無股權聯盟的合作。第三，當公司與合作夥伴已有先前合資經驗，他們傾向以 合資的方式與相同夥伴再次形成另一個聯盟，可推知，合資經驗可有效降低聯 盟專屬的不確定性、有助強化優勢與快速吸收對方能力，並降低學習成本。

Wang & Nicholas (2007)針對中國非股權策略聯盟的形式與演進進行研 究，此研究將非股權策略聯盟定義為契約式合資（Contractual Joint Ventures , CJVs），中國和國外廠商分屬不同組織，但在大範圍的專案下共同合作，CJVs 沒有牽涉到股權關係，甚至有時契約的正式化程度處於模糊狀態。CJVs的好處 在於可在短期的商業機會取得好處，並只要簽約完成就可形成聯盟。相對比較 起來，有股權的聯盟則缺乏策略的彈性。國外公司進入中國，需要取得當地的 通路管道（Distribution Channels）、供應鏈網絡（Supply Networks）和地方官 僚關係（Local Bureaucratic Ties）。另一方面，中國公司需要國外夥伴先進的 技術和管理能力、有形與無形資源，互相依賴的關係使國外廠商與中國廠商形 成聯盟。過往研究證實國外廠商通常貢獻科技、設備、管理知識等給中國廠商，

而中國廠商提供土地、建築和勞工。除了節省協商、進入與離開的交易成本，

獲取互補資產和資源亦是CJVs在中國商業市場廣泛被運用的原因。

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Houston & Johnson (2000)探討當企業與供應商計畫交易時，影響聯盟模式 的決定因素為何，並針對長短期契約和合資兩種統御關係為研究重點。長短期 契約為買賣雙方的協議，無明確的持續性承諾。在長短期契約的關係下，組織 成本相對較低，然而，監督成本卻較高；在合資時，由於共同資金的投入，與 夥伴間處於共同分擔報酬與風險的狀態，雖然監督成本較低，但複雜的法規與 合作關係，亦會造成高成本的投入。此研究認為，合資並不是每次都能創造生 產的綜效，唯有當合資的利益大於成本時，企業才應該選擇合資的合作方式。

對於供應商而言，合資可確保其投入能回收，因為買者不會願意隨意放棄合資 關係下的投資；對於買方而言，合資使其方便監督供應商每日的表現與狀況，

提高客製化產品與製造流程的能力。相反的，當供應商具有好的聲譽、資產特 殊性低、監督成本少時，長短期的契約將是更有效率的交易合作方式。

四、小結

根據上述，可發現影響策略聯盟模式選擇的因素眾多，包括外部的市場狀 態、不確定性高低；與聯盟夥伴的文化差距、合作經驗、聲譽等。企業亦會因 為分擔風險、技術差距、地緣關係、資金限制、管理技巧等原因捨去內部自行 製造生產，而是在不同的策略聯盟方式上作選擇與運用（Freidheim, 1999）。本 研究將在過往學者研究文獻的支持下，透過實地個案訪談，對兩岸廠商策略聯 盟的模式決策，以及如何影響到廠商間競合關係進行討論與提出建議。

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