估驗計價

一、估驗計價機關應有作為

(一)機關應檢核 PCM 所審定之統包商估驗計價資料、並依契約規定期 限核實支付承商工程款，俾利統包商資金調度與工程進行。

1、設計費核付流程如下：

統包商若完成分段工程之細部設計資料，須送請規劃單位審查，經PCM 審定後送機關核定，由機關依契約規定核付設計費。

2、工程估驗款核付流程如下：

統包商請領施工費按契約規定時程，先檢送監造單位審查，經PCM 審 定後提送機關核定，由機關核付。如下[26]：

(1)統包商填具工程估驗計價資料

統包商應依契約規定時程提送工程估驗計價資料，申請估驗計 價，並檢附估驗計價相關資料及隱藏部分之施工照片，以資佐證。

(2)審查

監造單位審查估驗計價文件，確認估驗計價項目已依規定完成，

核算估驗詳細表等相關資料無誤，於簽認後，送PCM 審定。

(3)審定

經 PCM 確認估驗計價文件無誤後通知統包商開具統一發票或領 款收據。

(4)核定

機關核定後依契約規定期限核付。

二、估驗計價應注意事項

統包契約價金是否得依物價指數作調整，機關應於招標文件中訂定 [26]。

訂定。可循工程會現行採購契約範本第 5 條第 7 點及第 8 點辦理[31]。

三、估驗計價常見問題與可能之解決方式

(一)傳統的 BQ 計價模式是以量計價，廠商為了計價會執行許多與要徑 無關的作業，網圖無法發揮預期效果。

針對上述常見之問題，其可能之解決方式彙整如下：

若得以將工程計價與時間網圖結合，不但可充分發揮監管時間與成 本曲線中對應之進度的精神，亦可藉此限制施作承商進行非預其中之 行為發生，以確保專案之最終成果。而網圖與計價結合的方式有兩種：

1、一種是如台灣高鐵因考量資金流量需求，所採用的里程碑計 價模式。

如此可針對重要的時間位置卡入重要的作業項目，藉此 於每期估價時便可瞭解進度狀況及目前施工方向。基本上，

以里程碑為計價依據的專案大多具有多種變化性的作業項 目與固定總價承攬的特性[30]，而台灣高鐵正好具備此類特 性，其計價流程說明如下：

里程碑 Price Center 與 IPS 基本上為里程碑計價之兩大 要項，Price Center 表示屬該計價目內容所涵蓋的範圍與相對 應的里程碑及其金額，IPS 則表示計項目於工程進行期間之 現金需求分布。在實際執行計價作業時，是承包商先提出預 估下一期請款可能到達的里程碑項目送業主作為現金需求 所用，俟承包商正式提出其估驗資料後，台灣高鐵便針對承 包商所提項目進行勘驗，勘驗無誤後再將相關文件送總公司 處理後續，總公司檢驗無誤後會正式發函告知承包商當期估 驗款項，並在 60 天內匯入承包商指定帳戶完成計價作業 [16]。

2、另一種是以網圖中作業項目為計價基準。

廠商在網圖製作時，便將相對應作業項目之金額置入作業 項目中，使得每個作業項目均具有計價的條件。廠商於每 期估驗時，將計價截止當日之實際完成的作業項目和完成 部分，依百分比攤提的作業換算成對應之金額來申請計價 [30]。這種計價方式多用於業主無現金問題但有時間壓力 的專案居多，然而若因廠商工作面開的多提前完工，則每 一期完成的作業項目定隨之增多，如此將使得業主調度資 金的問題加劇。

(二)里程碑付款延遲問題

於實務上曾發生統包業主以承商所完成之工作有瑕疵為由，拒付里程 碑進度款[5]。

針對上述常見之問題，其可能之解決方式彙整如下：

1、故採用「里程碑」達成階階段進度為付款條件者，應於契約 中明確訂定合理之里程達成條件，以避免發生是否已達成

「里程碑」之認定差異造成爭議。

依里程碑計價的基本精神是以各階段性的里程碑配合其所 歸屬Price Center 內針對該里程碑所定的金額，在每期估驗 計價中提出完成里程碑的總金額進行估驗。以台灣高鐵為 例：採里程碑計價模式的用意除與台灣高鐵階段性的現金需 求計畫有關外，其主要目的是迫使承包商依網圖精神據以施 作，以避免非預期行為發生造成困擾。承包商所提送網圖中 的里程碑，是依據其對工程規劃及自身現金需求為基本考量 進行編制。工程進行期間之計價申請，承包商必須提出相關 資料佐證於該時間內已到達的里程碑現況後，始得以辦理計 價[16]。

2、至於里程碑是否達到？可依工作瑕疵是否確已影響里程碑達 成之認定判定：

(1)在修補之前，業主可主張尚未達成而拒絕核付；

(2)然若工作瑕疵僅屬輕微，且不影響後續工程之進行者，

本研究建議可採參台灣高鐵作法：「工程進行期間之計價 申請，承包商必須提出相關資料佐證於該時間內已到達的 里程碑現況後，始得以辦理計價。若於該估驗期間內有未 到達之情形發生時，則承包商必須修改網圖中未到達里程 碑之時程後再行提送時程網圖[16]。」

(三)詳細表與單價分析表重編問題

統包工程案實務上，「細部設計圖說及原標單」與「細部設計成果」不 盡相同，業主應依據那一種價目單為履約計價之依據之爭議，說明如 下[21]：

1、以標單(兼切 結書)之報價(即決標總價)按比例調整工程原列 之設計費及施工費預算，做為設計費及施工費之契約價格 2、細部設計圖說核定後，在契約總價不變原則下，乙方應依細

部設計成果製作詳細總表、各分項工程詳細(價目)表、單價 分析表及數量計算書，報甲方核定後作為補充契約文件之 一，以作為契約執行、估驗計價及驗收依據之一。

3、依統包工程之基本精神，業主核定之細部設計成果為統包商 履約標的，統包商依其細設成果製定價目單並將其做為履約 計價之依據[21]。

針對上述常見之問題，其可能之解決方式彙整如下：

「實際施作之數量應以完成細部設計之成果為準。」可採參工程會統 包工程契約範本第4 條第(二)條契約規定辦理。條文說明如下[31]：「契

約所附供廠商投標用之工程數量清單，其數量為估計之基本數量，實 際施作之數量應以完成細部設計之成果為準。」

(四)實作數量減少應否扣款之問題

一般而言工程之契約單價結構往往依業主手中之單價結構，依決標金 額，進行同比例調整。但在業主、廠商二者的單價差異下，採用業主 單價結構，至少是業主比較可以信賴的單價結構。對營造商而言，在 施作數量不變的情況之下，各工項單價間的「截長補短｣，只要工程經 費總額不變，仍符合投標時之預期，故常同意依業主的單價結構作為 契約的單價結構。不過廠商決定投標價之前提「施作數量不變的情況

｣，在履約的實況往往不是如此。故而如果工項單價低於廠商成本過多 的項目，其數量增加過多時，廠商自然會主張單價不合理，進而形成 爭議[24]。

針對上述常見之問題，其可能之解決方式彙整如下：

可依工程會現行統包工程採購契約範本第3 條第(三)款、第(五)款、第 (六)款辦理。條文說明如下[31]：

第(三)款「廠商於投標時製作之價格詳細表及後續減價資料，經機關決標後 為契約文件之一；其項目及數量於決標後完成核定之細部設計與投標階段之服務 建議書有差異時，除有逾越統包範疇而辦理契約變更情形者外，不得據以增加契 約價金。」

第(五)款「廠商實際施作或供應之項目與契約所附詳細表有減少者，其金額 不予給付。但可證明移作其他變更項目之用者，不在此限。」

第(六)款「工程之個別項目實作數量之減少，以有正當理由者始得為之。如 因機關需求變更，致與契約所定數量不同時，得以契約變更依原契約單價增減契 約價金。增減達 30%以上者，其逾 30%之部分，得以契約變更合理調整契約單價 及增減契約價金。」辦理。