小結

依管理學上柏拉圖（Pareto Analysis chart）的 20-80 理論「重點通 常只佔全體的一小部份，只要掌握重要的少數，就能夠控制全體。通 常重點只佔全體的百分之二十，但影響度卻能佔百分之八十」，易言

之，如果能解決產生契約爭議重要影響因素的前 20%問題，理論上應 可解決掉 80%的契約爭議問題，依前述諸專家、學者研究成果及文獻 已顯示公共工程之爭議問題主因起於業主之契約文義條款不明、契約 風險分配不均，統包契約工程則源於概括性規範業主與統包商對工作 範圍、成果、效能認知上差異及設計審查與是否為「契約變更」等等 問題，本章整合第三章所彙整業主採用統包契約執行工程專案契約管 理常見問題、業主契約管理基本作為之文獻及第四章實務案例爭議潛 因分析與因應措施建議，並提出業主統包契約管理應有作為之建議，

彙整如表 5.2 所示（資料來源為：李家慶、蕭偉松，2009[5]，張德平，

2004[12]、李永奇，2008[16]、林裕修，2002[17]、林志峰，2005[23]

及本研究所分析之個案、統包工程契約規範[31]），表格內容主要係彙 整下列五項資料：1、文獻彙整之業主契約管理基本作為 2、本研究蒐 集及已分析之統包契約常見爭議問題 3、本研究分析案例之爭議問題 4、本研究所分析案例爭議問題之因應措施 5、本研究所彙整業主統包 契約管理應有作為之建議，期能以業主契約管理立場掌握「重要的少 數」，以優先解決具有決定性的爭議關鍵問題，俾使統包工程契約專案 執行更加順暢。

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表5.2 研究所彙整業主統包契約管理應有作為建議表 流程類別文獻彙整之業主契 約管理基本作為本研究蒐集及已分析之 統包契約常見爭議問題本研究所分析案例之 爭議問題本研究所分析案例爭議 問題之因應措施本研究所彙整業主統包契約管理應有作為 建議 擬約 階段

估驗 計價 管理

無審慎擇定計價方式 (傳統的BQ計價模 式是以量計價，完成 多少領多少。廠商為 了計價多會執行許 多與要徑無關的作 業，而開工前所提送 的網圖往往無法發 揮其預期效果)。

契約訂有物價 調整業主免責 條款，例如：業 主於契約訂定 「履約進行期 間，如遇物價波 動及工資漲落 時，不得要求調 整契約價款。」

應於契約約定工程 物價指數調整及調 整方式。 可採用工程會98.5 已發布實施之「統 包工程採購契約範 本」第5條第(一) 項第7項載明營造 工程物價總指數漲 跌幅％調整，未載 明者為2.5%，於估 驗完成後調整工程 款。

審慎擇定計價方式 可約定方式如下：(一)以定期按實際 數量估驗(二)以工程里程碑達成方 期估驗(三)以其他方式估驗付款。 採里程碑計價者，契約中應明確訂定 理之里程達成條件，以避免發生是否 達成「里程碑」之認定差異造成爭議 應於契約約定工程物價指數調整及調 方式。 契約內應明述估驗是否以完成施工者 限，此外，其半成品或進場材料是否 估驗之情形亦需於契約內明訂，以避 廠商計價時程點之爭議[25]。 設計 進度 管理

承商申請工程 有關許可 （Approvals） 及證照時負協 力義務。

取得工程所需之政 府機關許可或證照 之工期延遲風險問 題。

都市設計審查(都 市設計審議委員 會決議調整需求 又需經三個參建 單位確認以致於 增加作業時間)及 雜照、建照許可 等取得期程超出 契約原規劃期程 過久，產生逾期 罰款。

為減少履約爭議， 統包契約因應上述 外部審議機構審查 時，建議僅約定提 送送審時程，但審 議機構審查時間則 免計工期； 送審時間如納入工 期內核計，應於契 約訂定合理履約期 限。並於訂約時將 統包商提出之「設 計階段工作進度 表」納入契約之一 部分。

承商申請工程有關許可（Approvals）及 照時負協力義務。 為減少履約爭議，外部審議機構審查時， 建議僅約定提送送審時程，但審議機構審 查時間則免計工期。 訂約時送審時間如納入工期內核計，應於 契約訂定合理履約期限。統包商提出之 計階段工作進度表」宜納為契約之 分，作為履約依據，除非可歸責於統包商 之原因始得延長，否則視為逾期。 機關應於契約文件內訂定統包商應於一定 期限內完成全部設計內容，送機關或 審定[25]。 統包契約對於預定進度控管方式，建議在 總工期不變原則下，設定各項管制 碑，並約定「最早開始時間」與「最晚完 成時間」，保持統包商履行契約之彈性。

  127 表5.2 究所彙整業主統包契約管理應有作為建議表(續) 流程類別文獻彙整之業主契 約管理基本作為本研究蒐集及已分析之 統包契約常見爭議問題本研究所分析案例之 爭議問題本研究所分析案例爭議 問題之因應措施本研究所彙整業主統包契約管理應有作為 建議 擬約 階段

施工 進度 管理

無無廠商於免計工 期之假日施工 計算工期，逾期 罰款求償爭議。

如契約規定以「工 作天」計算工期， 約定星期六、日例 假日及約定之國 定假日不計工期 者，機關宜於契約 規定，廠商未經機 關同意於免計工 期之日施工之處 理方式。

如契約規定以「工作天」計算工期，約定 星期六、日例假日及約定之國定假日不計 工期者，機關宜於契約規定，廠商未經機 關同意於免計工期之日施工之處理方式。 簽約 階段簽約

完備的工程設 計。 完全披露信息。 清晰的契約文 件。 透明的招標程 序。 明智與現實的 態度來分擔風 險。 公平的心態。

無無無機關應規定得標廠商於決標日起一定 限內攜帶有關資料辦理工程契約之 約。 訂約時，除工程契約書、工程投標單 投標須知、有關圖說文件等外，應將 標廠商所提服務建議書納為契約之 件，廠商於投標時製作之價格詳細表 後續減價資料經機關決標後亦將納為 約文件之一。另亦應包括廠商所提出 回饋方式及具體說明，以作為驗收時 依據。 業主應善用協商機制，於評定優先議 時，善用協商機制，請專案管理廠商 出業主需求規範漏列、不足或統包商 承諾部份，納入議約項目，取得最佳 訂約條件。 業主對統包商提出之契約內容作審核 正，但不得違反原先設定標案條件之 平性。

  128 表5.2 究所彙整業主統包契約管理應有作為建議表(續) 流程類別文獻彙整之業主契 約管理基本作為本研究蒐集及已分析之 統包契約常見爭議問題本研究所分析案例之 爭議問題本研究所分析案例爭議 問題之因應措施本研究所彙整業主統包契約管理應有作為 建議

履約階段︵設計與施工︶

設計 品質 管理

無業主或PCM於審 查廠商細部設計 時，如發現原有 之基本設計或需 求規範有所不 足，需增加統包 之工作內容或範 圍時之問題。

概括性需求規 範，導致雙方對 工項範圍內容認 定不同所衍生之 爭議問題。

工程之工作範圍 宜於契約約定以 圖說為準，而非以 工程價目表上所 載之項目及數量 為準 可採參工程會統 包工程契約範本 第4條第(二)條契 約規定辦理。條文 如下：「契約所附 供廠商投標用之 工程數量清單，其 數量為估計之基 本數量，實際施作 之數量應以完成 細部設計之成果 為準。」 雙方有爭議時，業 主應先爭議確 認，依需求規範書 確認是否為合約 工作範圍。 確認屬合約外新 增項目時則依契 約變更程序辦理 工期及金額調整。

需增加工作內容或範圍時，宜循變更契約 方式辦理，而非透過細部設計審查程序要 求廠商額外增加原基本設計或需求規範所 無之工作。 工程之工作範圍宜於契約約定以圖說 準，而非以工程價目表上所載之項目 數量。 可採參工程會統包工程契約範本第 第(二)條規定辦理。條文如下：「契約 附供廠商投標用之工程數量清單，其 量為估計之基本數量，實際施作之數 應以完成細部設計之成果為準。」 雙方有爭議時，業主應先爭議確認， 需求規範書確認是否為合約工作範圍 確認屬合約外新增項目時則依契約變更程 序辦理工期及金額調整。 設計 品質 管理

無統包商擬變更投標 企劃書所列主要 設備及材料之品 牌、型號等，衍 生契約總價調整 之爭議問題。

本研究分析之 個案無此爭議 問題

無業主於基本設計或需求規範中，宜將 包契約中之重要設備或工程重要部分 於基本設計或規範中清楚載明要求之 體內容。 效能、效益達成標準能以數據表達者 儘量以數據量化表達，減少抽象文字 描述。 建議統包契約約定，得認定模型、模 樣品實物等為設計成果。

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表5.2 究所彙整業主統包契約管理應有作為建議表(續) 流程類別文獻彙整之業主契 約管理基本作為本研究蒐集及已分析之 統包契約常見爭議問題本研究所分析案例之 爭議問題本研究所分析案例爭議 問題之因應措施本研究所彙整業主統包契約管理應有作為 建議 履 約 階 段 ︵ 設 計 與 施 工 ︶

估驗 計價 管理

無統包設計圖說提送 外部審議機構（例 如：都市設計審 議、結構審議、水 土保持審議、綠建 築審議）審查時， 因應審查意見，修 正工程規模、造 型、建造成本等， 而常衍生履約爭 議。

設計階段不可歸 責於申請廠商之 事由（機關行政 作業延遲之風 險）致工程無法 如期申報開工， 請求給予延展工 期，諸如以下原 因： 1.配合都市設計 審議委員會之 法定要求，額 外增加公共藝 術設計。 2.都審報告書製 作、都審會議延 後召開、紀錄發 文延後、綠建築 指標項目誤繕。

在工程許可時程 範圍內核定較合 理之設計期程。 或僅約定送審時 間點，但送外部機 關審查期間不計 入工期計算以避 免爭議。

一般統包案工程對面積的變動，是以 價回推單位面積造價的方式，在一定 面積差異下1%視為誤差，由業主及統包 商自行吸收，不算是變更案。 但當面積的增減過大時計價基礎，將造成 業主與統包商計價上的爭議。﹝林裕修﹞ 惟若此，則可依工程會統包工程契約範本 第21第(一)項「設計有變更之必要者， 經機關同意或依機關之通知辦理。其變更 係不可歸責於廠商者，廠商得向機關請求 償付履約所增加之必要費用。」規定辦理 設計 進度 管理

業主應避免過 度的干涉而有 擬制變更之適 用，例如：大量 的修訂設計標 準。

業主對統包商細部 設計之審核意見有 無逾越基本設計之 爭議問題。

本研究分析之個 案無此爭議問 題。

無機關應掌控設計成果核定時間，避免延遲 產生爭議。 機關或PCM應依據統包商之設計階段工 作進度表定期查核，並定期召開會議 檢核設計進度；進度落後時，研擬因 措施。 基本上業主之設計審查指示、變更或 改之權限，仍需以原有之基本設計或 說之要求為限，如超出此一範圍即應 變更設計。 至於具體個案爭議內容是否構成契約 更，仍應視業主指示修改或變更內容，具 體比對原有基本設計或需求規範之要求而 定。