第四章 研究發現
第二節 兩人設計團隊交融記憶系統之發展
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第二節 兩人設計團隊交融記憶系統之發展
根據前一節的說明可知，促進兩人設計團隊運作良好的關鍵，是 成員必須帶進各自專業，經由相互學習、協調和溝通的歷程，善用彼 此的專業以達成團隊的目標，亦即發揮 TMS 的功能。本研究從訪談 文本中，彙整出兩人 TMS 的發展包含四個部分，包括：TMS 的初步 形成、TMS 的漸進增強、促進兩人設計團隊 TMS 發展之因素，以及 削弱 TMS 發展的因素等四個部分。這四個部分的資料分析結果說明 如下，而文本分析的結果則摘要於本節文末表 6。
壹、TMS 的初步形成
研究發現，兩人設計團隊 TMS 的發展從兩人建立友誼的過程開 始，之後會透過誘導吸引的方式，初期通常以玩票接案的方式互動，
之後才會進一步真正建立團隊，成為利益共同體。
一、建立關係、培養友誼
本研究重新彙整訪談逐字稿中，關於兩人認識與建立團隊之經過。
根據表 5，這些兩人組合在建立真正的團隊之前，彼此已經是朋友、
公司同事，或者是同學的關係，亦即建立了一定程度的友誼。以兩個 八月為例，他們因為工作關係，經常會去印刷廠看印刷，才有機會認 識彼此，因而結伴一起出國讀書，以及之後的合作關係，譬如共同承 接案子、共組工作室、成立設計公司等。兩人經歷此一建立關係和培 養友誼的過程後，才會更瞭解彼此的設計理念和彼此的專業。或許兩 人在團隊成立之前，並無實際的合作經驗，但是他們至少在工作任務 的互動上處於弱聯結（weak tie）的關係，或是兩人之社會背景有其 相似度，因此才會有更進一步的機會和動機和對方建立關係，譬如交 換意見等等。在意見交流和互動過程當中，兩人會因為感覺彼此的理 念接近，而開始互動頻繁，逐漸產生更多的交集，例如和對方討論與 個人專業或工作相關的話題。經由這個過程，兩人會逐漸對彼此的專 業有所瞭解。
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我比較像是被吸引過來，被他有關生活風格類型及策展的設 計吸引過來。因為設計的面向是非常廣的，可以做很多事情，
正好他在這方面的經驗比較多。倒沒有考慮能力和個性，因 為他在設計上面是非常傑出的設計師。（竅門設計：何忠堂）
（二）玩票接案
不過，如同表 5 所描述的，兩人建立關係之後並非直接建立真正 的團隊關係（譬如成立工作室或公司），而是以玩票接案的方式合作。
此時，兩人或許仍有原本的工作。當兩人成功經歷了初期玩票接案子 的過程之後，才會進一步成立團隊。以物外設計為例，廖宜賢是這樣 描述他們從建立友誼到建立團隊的過程：
我們離職並不是為了創造自己的公司，只是因為覺得這間公 司我待到現在差不多了，所以其實他先提（指離職），然後隔 沒多久我也提了。那當時的規劃是各自去找工作，只是後來 聊一聊覺得有些東西可以先做出來，我們先把共同想出來的 idea 執行完之後再來找工作。（物外設計：廖宜賢）
（三）試探
兩人在前述合作及互動過程當中，已對團隊的願景有初步共識，
在先前的合作過程中也初步培養了相近的溝通語言，這些互動的過程 都有利於正式建立團隊後TMS的有效發展。另一方面，訪談逐字稿也 顯示，兩人團隊從建立友誼、玩票接案、到正式成立團隊的過程，也 經歷了多次試探的過程，譬如試探彼此的專業、經營和設計的理念、
雙方與工作節奏契合程度等等。兩人經歷了這些過程後，才會發展成 為一個真正的團隊，亦即成為利益的共同體。
以物外設計為例，廖宜賢和楊格回憶兩人互動的過程時，不約而 同的指出，他們正是一起經歷了工作和參加比賽的過程，才逐漸瞭解 彼此的工作節奏，也知道彼此是能夠溝通討論的，因此才會有更進一 步的合作及成立正式的公司他說：
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在先前的公司我們有些計畫是合作的，甚至有些比賽是一起 參加的，所以我們對彼此做事的 tempo 或是想法還蠻熟悉的，
比較不會有那一種「唉！你居然是這樣子做事態度的人」的 感覺。我覺得其實這中間最重要的契機（指決定一起出來做 事），是認知上你知道對方是可以溝通的，不是那種拿出來講 就生氣然後就爆了這種狀況。（物外設計：廖宜賢）
貳、TMS 的漸進增強
研究發現，兩人設計團隊在構成 TMS 三因素（專業、信任、協 調）的表現，隨著團隊發展過程中所經歷的事件越多，而呈現出漸進 增強的之勢。
一、從專業協調到責任分工及協調
首先，兩人團隊資源有限，因此團隊建立時已考慮彼此專長或所 擅長的部分是否異質。換言之，對於兩人團隊而言，所謂的專長異質 不只是個人過去所接受的專業訓練，也包括個人或去所累積的各項經 歷，或對於設計的不同看法等。例如，林果良品的曾信儒為台灣鞋廠 第二代，對鞋工業相關業務相當熟悉。當他獨立成立「林果良品」以 後，家人過去所累積的業界人脈，以及個人過去耳濡目染所累積的經 驗自然是他創業的重要資源，例如尋找製鞋材料和相關周邊（如襪子）
供應商以及有經驗的師傅等等。相對的，高玉昌則負責公司行銷的部 分，這也與他個人過去的專長有關。
即使兩人均為設計背景，他們所擅長的部分也不盡相同，分工時 便會考量各自擅長的部分。以器研所為例，兩位設計師的背景雖然相 近，但他們看設計的角度不同。張博翔（design manger）是從市場角 度看設計，而孫崇實（R&D manager）則會從功能或使用性的角度看 待設計，這也反應在兩人的職稱上面。特別是對於設計師而言，兩人 完成作品的能力相近，因此所謂的專業協調，有時是因任務需求而作 調整。例如，竅門設計師則用棒球隊的投手和捕手的關係描述兩人專 業協調的關係：
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王俊隆：比方說一個棒球隊好了，我是投手，他是捕手，我 們其他的設計師是一壘手、二壘手、三壘手。投手負責投球，
可是他有一個非常厲害的捕手，捕手接到球之後他要知道把 球傳給一壘或傳給三壘，或傳給幾壘去。
何忠堂：講棒球隊很接近，但是講排球隊可能也很類似，譬 如說接到球，有的人是會試著把球拖起來，有的人是看球就 殺球了。（竅門設計）
另一方面，由於兩人團隊資源有限，團隊無法尋找更多成員或資 源。當面對個人專業以外的任務時，無法根據個人專長分配工作，而 是經由協商，以責任分工的方式分配任務，這些任務包含了：團隊發 展策略的擬定、財務的管理、業務的洽談、和廠商的溝通，以及對媒 體的發言等等。因此，兩人設計團隊不只是個人專業的協調而已，也 包含兩人因應整體的團隊任務，在個人專業以外經由協商責任分工。
為了取得這些專長所具備的能力，部分團隊成員會尋求外部訓練。
以花生騷、林果良品等設計團隊為例，成立初期，兩人並不具備行銷、
管理庫存、會計，以及和廠商協商的專長。而為了要具備完成這些任 務的專長，會透過外部的企業訓練課程而培養這些能力。面對專業以 外的團隊任務，成員就是採取協調的方式，由協商結果決定任務的分 配。例如盧袗雲表示：
如果是針對設計，我們兩個都會一起去看設計的東西。如果 是公司在一些人事、接下來的方針，我們會討論。至於管帳 的部分是我再管，因為我在軍中是做營行政，所以我學過這 些事情，而且我也比較有耐心去管這些事情。（兩個八月：盧 袗雲）
二、從認知導向的信任到情感導向的信任關係
訪談資料也顯示，成員對彼此的信賴關係，會隨著團隊發展的不 同歷程而在程度上有所改變，會逐漸從認知導向的信任培養成為情感 導向的信任。
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首先，如同上一段的說明，成員在團隊建立前，首先經歷了試探 彼此和瞭解彼此的過程。兩人因而對於各自的專業和知識有初步認識，
這是啟動兩人建立團隊的第一步。團隊建立後，雙方會因為共同執行 相同的任務和經歷相同的事件，因而強化對彼此專業的信賴關係。長 期而言，兩人除了會對於彼此的專業產生依賴外，也會逐漸因為彼此 的交集提高，因而在情感層次上產生依賴，兩人逐漸能夠相互體諒、
瞭解彼此，或成為工作及生活上的好朋友，亦即逐漸培養了情感導向 的信任關係。
以物外設計為例，正因為兩人在團隊成立之前已是同事，兩人已 建立一定程度的友誼和對彼此專業的信賴。因此，兩人能夠更專注在 專業議題的討論，而不需要擔心因為溝通不良，或因為不信任而產生 的衝突。他們兩人受訪過程中，不約而同的表示兩人討論的過程是相 當直接且尖銳的，之所以能夠如此，是因為兩人具有相當程度的情感 信任關係，相信這樣的討論過程並不會破壞彼此的友誼。這也反應了 創意人的特質，他們希望增加作品的創意程度，所以會希望搭檔提供 建議。另一組設計團隊則是這樣形容彼此相互體諒和包容的關係：
廖振宏：有些東西是我們兩個該吵的就都已經在創業之前，
磨合期都已經過去了。我覺得不管現在怎麼樣，只要能夠替 對方想一點的話，不管是什麼問題上面。然後，公司內部其 實也都是他在管錢。並不是說我不會管，只是我覺得一個人
磨合期都已經過去了。我覺得不管現在怎麼樣，只要能夠替 對方想一點的話，不管是什麼問題上面。然後，公司內部其 實也都是他在管錢。並不是說我不會管，只是我覺得一個人