第四章 研究發現
第三節 兩人設計團隊溝通互動之形式
國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
110
第三節 兩人設計團隊溝通互動之形式
創新是資源不斷的被重組進而賦予其新價值的過程。在團隊運作 的過程中，成員需不斷的溝通互動以交流彼此資訊和思想；成員藉由 此一溝通互動的過程，也能持續刺激彼此的思考，激盪出更多創意的 火花。訪談逐字稿分析結果顯示，兩人設計團隊的成員，會透過以下 三種形式進行互動，包括：競爭型互動、合作型互動，以及基於玩興 的互動。其內涵說明如下，而文本分析的結果則摘要如表 7 所示。
壹、競爭型互動
兩人互動過程中，會因為各自立場、經驗背景、創意思考或資料 蒐集的方式不同，而對團隊正面臨之問題產生不同的理解或不同詮釋。
當處於成對結構的某一方，察覺到另一方的觀點與其既有理解或經驗 不同甚至產生矛盾時，便會產生觀念上的衝突（Piaget, 1932）。此時，
兩人會透過競爭型互動，強迫對方重新思考問題、釐清問題的本質，
或是說服對方接受個人的想法。本研究從訪談資料當中，確認了三種 競爭型互動的形式，分別是：挑釁式質疑、辯證、說服。這三種互動 的方式，各自反應了兩人互動的本質為學習導向或目標導向。
一、學習導向的競爭型互動
學習導向的競爭型互動，是兩人採取質疑對方或相互較勁的方式，
檢視另外一方的知識或觀點，或與對方溝通，譬如挑戰對方的創意，
這會協助或強迫對方重新思考問題、釐清問題的本質。
（一）挑釁式質疑
當一方提出想法或意見時，另外一方會直覺或主觀地質疑對方，
或是表達相反意見，這會使得提出想法的一方重新思考問題，對問題 作更進一步的闡釋。例如針對特定議題詢問對方「為什麼」、「你為什 麼會這樣覺得？」，或者是抱持反面意見，直接表明「我覺得這樣反 而比較好」、「我覺得你這東西架構上有問題」的意見。其目的在於經 由不斷的提問，質疑和挑戰原有的假設或常識（Dyer, Gregersen, &
Christensen, 2009）：
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
111
廖宜賢：比方他說桌椅的調性不合，我就還好耶，不過有可 能把它改成什麼東西會是更好之類的。
楊格：就它是一種通常會你也去挑戰對方，你說的好像沒那 麼嚴重，然後我覺得理由是什麼。然後可能另外一方會覺得，
好那我剛剛做的判斷可能太武斷了，但我會覺得它其實應該 怎麼樣。（物外設計）
（二）辯證
經由前一階段，當兩人發覺觀念或想法不同或者產生極端時，則 會透過辯證，要求對方做出更多解釋，因而逐步釐清兩人共同面對之 問題的本質。以下的兩人團隊，便是因為彼此在作品所要傳達之概念 想法不同，因此透過辯證的方式釐清問題點：
陳榮彬：我會講我為什麼會這樣講的原因，因為我可能經過 廣告公司的受訓過，所以我有時候的邏輯會變得比較清楚。
譬如，我會看作品最後傳達的是什麼，感動到心靈的那一塊 是什麼，那如果這一塊比較弱的話，那我們是不是用另外一 個方式去呈現他。另外加入什麼物件，加進去什麼感情的元 素在裡面。我不會看這個作品是不是很醜，而是會看這個作 品要傳達出什麼。
廖振宏：我會看這個東西想要表達的是什麼，譬如這個作品 有直接表達我內心想要的東西的話，我有時候就會堅持。其 實他喜歡的東西有時候比較內斂一點，那有時候我會希望他 是直接的。有時候就會在這邊拉扯。譬如過度搞笑什麼的，
他就會希望我內斂一點。可是我會用一般人去看這個東西插 畫的方式去看作品，然後他的考量有時候又不太一樣。
（‵0416×1024）
二、目標導向的競爭型互動：說服
一旦兩人仍然堅持個人的想法，則會進一步透過積極說服的方式，
辯護或捍衛個人的見解或主張，並嘗試改變對方的想法，亦即採取目
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
112
標導向的競爭型互動。為了要說服對方，成員首先會重新表明個人的 想法或主張讓對方瞭解。或者透過類似辯論比賽的形式，藉由尋找更 多的資料，證明個人的觀點是正確的。說服的過程有時會持續好幾天，
甚至變成兩人互動的一種慣性。以物外設計為例，設計師在受訪過程 中不約而同的提及兩人產生想法上的衝突時，會極力地說服對方：
廖宜賢：我們兩個人對下一檔展覽的主題各自有不同的想法，
對於這部份我們爭執大概快一個月。討論的時候倒不會有任 何不滿，我還蠻期待我準備了一套的說詞，我要怎麼去說服 他？
楊格：回家就在那邊想說，我要怎麼說服他，我要想一個例 子，不行，問一個朋友好了。（物外設計）
貳、合作型互動
在合作型互動的形式方面，根據訪談資料，本研究確認了兩種主 要的形式，包含：「借力使力、堆砌創意」和「創意的改進與結合」。
一、借力使力，堆砌創意
兩人最常使用「借力使力，堆砌創意」的方式，協助彼此完成特 定想法，這類似於腦力激盪的加分原則。第一種方法，是一方首先提 出一個概念或想法，之後另一方會對這個概念或想法產生觀念上的聯 節，之後一起相互討論，連續堆砌創意。盧袗雲提及兩人創意堆疊的 經驗，不僅經常發生在產品概念產生的階段。兩人在向客戶提案後，
也會透過合作型互動協助對方實踐其創意：
有時候，甚至是我一個不小心畫的一個 sketch，然後在討論的 時候，有一個感覺但是很曖昧，但是對方聽了，就覺得說他 有想法。後來，如果客戶選到我提的想法，這個部分我會去 負責繪製形體。我在繪製形體的時候就會問他的意見，這樣 的比例、造型是否 OK。當然，他就會有他的意見，我就會修 改。一開始可能是一個雛形，可是後來他會參與，搞不好他 有一些點子加進來的時候，反而會更好。（兩個八月：盧袗雲）
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
113
另一個方式則是從「修飾對方想法」延伸。以竅門設計為例，通 常是由一方起個頭，之後另一方會從個人觀點切入，修飾這個想法：
昨天我們有一個客人來跟我們討論一些設計的東西，然後我 比較晚進去，然後 Rock（王俊隆）已經畫了一些 idea 出來，
然後在他解釋完後，我就說我覺得這樣子可以怎麼樣怎麼樣，
然後可以呈現出什麼的結果，然後他就說唉對耶，這樣子比 較好，然後就這樣子了。有時候是我畫，然後他說唉，這樣 改會比較有效率而且做得比較快，然後就做下去。（竅門設計：
何忠堂）
二、創意的改進與結合
另一種合作型互動的方式，是創意的改進與組合。兩人抱持完全 不同的觀點或想法進行討論，之後進行平行思考，提出提供更多可能 的新觀念或問題解決的方法，讓特定觀點或概念變得更完整。因為兩 人關注的焦點各有不同，若各自從個人觀點出發難免會產生思考上的 盲點。為了補足這個盲點，兩人會從對方的角度思考問題。以器研所 為例，原本孫崇實負責產品功能的思考，張博翔負責探討產品可能被 應用的市場。這兩位設計師時常會互換角色，從對方觀點思考產品的 可能性，張博翔是這樣說的：
我看市場的東西看久了後會覺得很疲乏，我就開始想這東西 的功能是什麼，他應該怎麼樣被使用怎麼樣會更好用。相反 地，他也會想這些有的沒的機構想久了以後，他也想看市面 上人家是怎麼做的。然後我們會互換角色，這會比較快產生 共識，因為我們會開始了解兩邊哪邊有極限，哪些我們就試 過了就證明說不成功。（器研所：張博翔）
參、基於玩興的互動
訪談逐字稿顯示，受訪者回憶兩人討論的過程時，偶而會出現鬥 嘴、開個無傷大雅的小玩笑，或是輕鬆戲謔的語言等。以器研所的產 品「紫砂咖啡壺」和「urban bike」為例，兩人從設計到完成該作品
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
114
的階段，經常會經歷不同形式的鬥嘴或惡搞性的想法。但是，最後這 兩個作品卻成為公司最具代表性的作品之一。其中一位設計師認為玩 興是一個很天馬行空，很感性的對話，設計師會拋出「我覺得這樣超 好玩的」、「這樣很屌欸試試看啊！」的想法。他是這樣說的：
咖啡壺的材質是紫砂，獲得廠商認同以後，就是開始討論外 型。這個時候我們都是會一起做，然後有時自己會畫錯，然 後就欸你看這我畫的超爛的。或者會跟對方說，你那東西這 麼爛你怎麼畫得出來？這個東西你會買嗎？你怎麼好意思給 我看？（器研所：張博翔）
基於玩興的對話除了本身因著樂趣、幽默所產生的效果外。諸如 成員惡搞，開個無傷大雅的玩笑等等，這些對話內容都和成員原本之 思考路徑不同，因而強迫成員投入在水平思考的過程，尋求更多新穎 的且有價值的解答。
去年我們參加一個展覽，他的主題要跟台南有關，因為我們 剛好在搞腳踏車，就希望腳踏車可以跟台南產生什麼關係，
然後我們就開始亂想。剛開始的想法就是把自助餐盤黏在把 手上面，弄出了以後，唉那有如果一個凹槽放便當會不會很 好，這邊上手機可以看地圖。開始就是邊笑邊完成這樣的東 西，剛開始覺得那樣子是惡搞的產品。就是很好玩，不會有 人真的這樣子用，然後不管，我們就這樣子看看，弄出來以 後居然反應滿熱烈的。（器研所：張博翔）
肆、三種溝通互動形式的交互使用（代小結）
兩人團隊溝通對話之文本分析結果彙整於表 7 所示，本研究並將 前述三種溝通互動形式的內涵和團隊實務內容，彙整於表 8。整體而
兩人團隊溝通對話之文本分析結果彙整於表 7 所示，本研究並將 前述三種溝通互動形式的內涵和團隊實務內容，彙整於表 8。整體而