設計師及合作設計

國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

39

第五節 設計師及合作設計

本節回顧與本研究之研究情境「設計團隊」相關文獻，著重說明 合作設計的意涵、設計師的性格特徵、合作設計的形式，以及管理領 域中有關設計師團隊的研究等。

壹、合作設計的意涵

（一）合作設計的意義

在瞭解合作設計的意涵之前，須先理解設計的本質。Zimring and Craig（2000）從邏輯推理的角度解釋設計，認為設計是一種溯因推 理（abductive reasoning）的邏輯，因為設計所面對的問題通常是模糊 或定義不清的，因此必須仰賴多重建構的方式，尋找多個可能的假定，

再從這些假定當中成立其中一個。而在這個過程當中，設計師首先必 須對情境脈絡有充分的瞭解，再透過許多參與者的共同加入，針對可 能的潛在方案交換意見，甚至是賦予這些意見新的意義或價值。

另一方面，從設計的流程來看，設計業所面對之任務或問題越來 越複雜，從設計專案的規劃開始，到設計的執行和生產等階段，設計 師逐漸無法僅憑藉個人的資源和能力，獨力完成設計專案的所有程序

（林淑媛、黃憶婷，2007）。此外，或許設計師個人在設計過程中會 產生許多想法，但是這些想法並無法在概念發想初期就完整呈現，而 是必須尋求不同背景的專業人員的合作，經由互動、溝通、共同探索 和共同建構的過程，完成符合專業標準的設計作品或設計目標（陳文 誌、游萬來，2008）。為了要提升設計作品的創意和品質，參與的成 員需要對彼此的專業、性格和工作節奏等有一定的熟悉程度。而此一 情境的特色，便相當適合本研究用以探討兩人團隊創意交融之系絡。

（二）獨自工作或合作設計的辯論

如前面所說明的，設計師所面對的問題通常是定義模糊且沒有標 準答案的，而解決問題的方式需要依靠設計師自我探索和自我建構的 歷程（Zimring & Craig, 2001）。因此，也有學者質疑合作設計的效 果，因而主張獨立設計。不過，唐玄輝、林智文、陳文誌（2009）釐

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

40

清了學者見解不同的主因。他們回顧過去探討合作設計和創造力之關 係的研究，指出過往學者之所以抱持著不同的看法，是因為他們通常 以擴散思考中的流暢力和原創力作為評估創造力的指標，卻忽略了變 通力的效果。在 Warr and O’Neill（2005）的研究就發現，分開思考 和共同討論兩個團隊的合作模式，在流暢力和原創力的表現並無顯著 差異；但是，共同討論團隊在變通力的表現，則相對優於分開思考的 團隊。換言之，合作設計的效果，來自於成員能夠透過不同形式或不 同類別提出新的觀點。

貳、合作設計的形式

根據林淑媛、黃憶婷（2007）的回顧，合作設計可分為三種主要 形式，但仍可能因為不同的產業情境而有些許差異。第一種形式是「相 互協作（mutual collaboration）」，指合作的設計師在解決設計問題時，

針對同一個問題溝通協調，完成設計。第二種形式是「個別式合作

（exclusive collaboration）」，指在設計合作階段時，設計師將設計的 問題拆成多個子問題，個別解決這些子問題，待一一解決後，再溝通 協調。第三種形式則是「指導式合作（director collaboration）」，設計 師之間為主從關係，由一方或一部份的設計師擔任設計指導（如藝術 總監），另一方則負責設計執行。在設計過程當中，設計師必須不斷 地和指導者討論，直到做出符合水準或符合要求的設計作品為止。

以導演李安執導之電影「少年 Pi 奇幻漂流」為例，陳新發是該片 製作團隊的質感師，在台灣相當知名。但是，他的作品初期往往受到 英籍藝術總監的批評，要求他將「時間的概念」放進顏色的呈現，把 漂流過程的感覺帶進來。過程之中來來回回大約半年，陳新發最後終 於做出符合藝術總監的要求的救生船質感。

參、管理領域有關設計師團隊合作的研究

創意經濟時代下，創意工作者如設計師被視為促進產業經濟發展 的重要關鍵（Florida, 2004）。但是，管理學者和組織創造力研究的學 者不約而同的發現，或許是因為創意人的性格特殊性，組織經理人在 管理創意人時，經常遭遇困難和挑戰。因此，學者紛紛從管理的角度，

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

41

探討創意人如設計師的團隊合作、創意協作，或者是互助行為等行為

（Amabile, Fisher, and Pillemer, 2014；Elsbach, 2009；Elsbach & Flynn, 2013；Elsbach & Kramer, 2003；Hargadon & Sutton, 1997）。經回顧管 理領域有關設計團隊的研究後，以下分為三個主題說明之，包括：創 意工作者的特徵、創意工作者展現創意身份的方式，以及 IDEO 鼓勵 創新的作為等。

一、創意工作者的特徵

設計師是一個相當創意導向的職業，他們常常被認定為自我意識 強烈、自私、不和順、具有反社會行為傾向的特徵（Elsbach and Flynn , 2013）。Goncalo and Staw（2006）的研究發現，創意工作者在團體 討論過程中，會積極地突顯個人的主張，或是堅持個人反對的看法，

或採取具有競爭意味的發言和其他成員互動。因此，創意工作者如設 計師如何在享有團隊合作的利益下，彼此適應合作，是一個相當中重 要也值得被研究的議題。

二、創意工作者展現創意身份的方式

創意工作者經常感覺自己是獨特的、有創意的，且認為個人的創 作是證明其創意身份（creative identity）的主要途徑，創意身份是指

「 創 意 工 作 者 從 個 人 導 向 和 角 色 導 向 的 自 我 分 類 中 定 義 自 己 」

（Elsbach, 2009）。Elsbach（2009）回顧了美術領域和創意工作者之 創意身份有關的文獻，歸納出四種凸顯個人創意身份分類的方式，包 括：（1）認定自己是獨立的（indepednet）創作者，而不是團隊中的 一部份，所以他們希望個人的創作能夠被其他人區辨出來；（2）理想 主義的（idealistic），創作者創作的動機和滿足感來自於個人的創作本 身，而非受限於組織現實面的規定；（3）非順從者（non-conformist），

創意工作者認定自己是組織中的叛逆者，通常是反抗組織中的規範；

以及（4）展現（showing）個人創意，創意工作者希望個人的作品能 夠被別人看到，這是屬於個人角色導向的認定。

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

42

Elsbach（2009）回顧了有關企業商標產品的文獻和以及相關專業 評論，發現自由工作的創意人如美術家、音樂家、時尚產業設計師等，

可以透過兩種方式展現個人的創意身份。第一種是藉由公司的品牌發 展一個個人命名的產品；第二種是創意人有被專業觀察家認同的個人 的產品。那麼，對於任職於大型企業的設計師而言，他們又該如何展 現個人的創意身份呢？Elsbach（2009）以一家大型公司之玩具車設 計師為對象，探討創意工作者如何在個人工作當中，展現和個人有關 的印記（signature styles）。她發現，設計師希望在商品上留下和個人 有關的印記，即使這些印記不會透過任何形式被正式的區辨出來。設 計師所希望的，是他們的印記會被專業人士區辨出來，這些專業人士 可能是公司外部的設計師，也可能是玩家級的消費者或收藏者等。這 會幫助了專業創意工作者在工作中證明個人的創意身份。

不過，Elsbach & Flynn（2013）之後從自我概念（self-concept）

和觀點採納（idea taking）的角度指出，設計師一旦採納其他人的想 法，便會掙扎是否在最後呈現的作品，留下和個人身份有關的印記。

掙扎的原因是最後呈現的作品已非設計師的獨立創作，但是設計師又 想在作品上展現個人的創作身份。Elsbach & Flynn（2013）最後還是 建議設計師在作品上留下印記，因為這能維持個人和作品的聯節。

三、IDEO 鼓勵創新的作為

揭開設計顧問公司 IDEO 創新的黑盒子，一直是不同領域的學者 所好奇的，當然也包含了管理領域的學者。為了探討 IDEO 發展新產 品的秘訣，Hargadon and Sutton（1997） 融合了網絡和組織記憶的觀 點，提出了技術中間人的概念。他們發現，IDEO 特別之處在於善用 了公司在產業結構中的絕佳位置，設計師能夠有機會觀察到最新的產 業技術，以及有利於 IDEO 產品創新的技術解決方案。之後，設計師 會將個人所見所聞和經驗轉化帶進到組織當中，透過不同的知識分享 的方式，將其轉化為組織記憶的一部份。設計師在面對下一個新的設 計專案時，便可以從組織的記憶當中尋找適合的創新元素，並和新面 對的情境相結合，因而成為創新的產品。

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

43

另一個關於 IDEO 有趣的研究，則是 Amabile, Fisher, and Pillemer

（2014）探討之 IDEO 形塑公司互助合作文化的邏輯。他們指出，組 織的生存仰賴組織之知識工作者的創意，特別是面對複雜的專案時更 需要創意，也因此同仁之間更需要合作互助（collaborative help）。或 許同仁之間也存在著某種彼此競爭關係，所以合作互助的文化不容易 在組織中形成，但是，IDEO 做到了！

Amabile 等人（2014）以深度訪談、觀察以及網絡關係調查的方 式，瞭解 IDEO 如何將合作互助變成組織文化的一部份。研究發現，

合作互助之所以能夠成為組織的慣性的一部份有四個原因。第一，組 織領導人將互助合作視為公司的營運重點，且主管身體力行的展現這 樣的文化。第二，讓員工瞭解互助合作是由施與受所組成，因此雙方 都需要鼓勵。他們以互助雙人舞（the helping tango）來形容互助合作 的關係，並認為互助的關鍵是雙方都必須瞭解彼此的能力、希望尋求 幫助的內容、以及容易接受的程度。第三，公司設計正式的流程和設 置明確的協助者，讓互助成為公司在腦力激盪活動、專案審查、團隊 之間的意見交換等活動的常態。第四，讓員工在時間上多點餘裕，避 免承擔過重的工作負荷量，同仁也因此才能撥出時間幫助別人。