團隊分析之架構和兩人相關研究

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第二節 團隊分析之架構和兩人相關研究

在回顧TMS相關文獻之前，有必要先對分析或理解團隊運作的基 本架構進行瞭解。因為和有關TMS的概念架構，基本上也是根據團隊 分析的「投入—中介—輸出（input – meditor – output, I-M-O）」架構 所重新詮釋。雖然探討影響團隊表現的架構，會因團隊屬性及其功能 不同；不過，I-M-O模架構目前仍被視為用於釐清並有效分類影響團 隊發展因素（Mathieu, Maynard, Rapp, & Gilson, 2008），或團隊創新 相關因素的有效架構（Hulsheger et al., 2009）。

以下根據I-M-O架構，將過去有關兩人的文獻彙整於I-M-O的架構 當中，說明影響兩人團隊創意協作之前因、歷程，以及其合作效果等 因素，也就是說明兩人團隊的組成、他們如何一起工作，以及他們做 了什麼而有利於他們的工作表現（Ilgen, 1999）。

壹、促進團隊合作之前因

成員的組成特質在團隊設計時是重要的議題（Kraiger & Wenzel, 1997；Yang, Kang, & Mason, 2008），特質可被區分為認知與非認知 特質兩類（Barrick et al., 1998）。過往研究，成員間認知上的差異

（diversity）或互補（complementary）（Miller, Burke, & Glick, 1998），

以及人格特質的相似（Jackson, Dimmock, Gucciardi, & Grove, 2011），

均有利於團隊創造力和創新。

一、認知差異與認知互補

在一般團隊情境中，學者會用「認知差異」的概念描述成員因知 識不同所帶來的好處；而在一對一的情境當中，則會用「互補」來形 容合作搭檔專長整合的效果。「認知差異」是指成員間彼此的專業、

經驗和觀點的不同（Miller et al., 1998），成員對於特定觀點的差異 越大，該觀點潛在的價值會越高（Hulsheger et al., 2009；Shin et al., 2012）。高異質團隊面對不同任務時，越能善用不同成員的專業技能，

因而有利於團隊的創造力。

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在對偶關係中，兩人因目標相同而結合；為了達成團隊的任務，

便經常需仰賴成員帶進個人不同的專長或資源，產生互補的效果。除 了認知相關的特質因素外，成員間彼此在工作型態、角色，以及情緒 上的互補，通常也扮演了重要的角色，但這是文獻較少提及的部分

（John-Steiner, 2000）。例如 Dobao（2012）根據心智的社會文化理 論（sociocultural theory of mind），強調互動與雙人合作的重要性。

Dobao 指出，從社會文化的角度來看，學習是社會情境相依的活動，

由於兩位學習者之能力、優點與缺點均有所不同，因此他們透過合作 所獲取的資源與績效表現，會優於單獨工作的績效表現。

二、人際吸引

在人際吸引文獻中，學者會用「相互吸引」形容兩位行動者對彼 此 的 關 係意 向。而 在 團 隊互 動情境 中 ， 兩人 關係則 是 誘 導吸 引

（attraction induced）的關係。個人之所以傾向尋找與其特質或態度 相似的另一方加入團隊，意謂著另一方所具有的特質或態度，是行動 者在籌組團隊或決策時所需要的（Shin et al., 2012）。例如個人在情 感上，對另外一方的知識、態度（對特定事物的看法）、道德和生活 適應的理解，以及傾向與其成為伙伴的綜合評估，這些因素通常也是 學者探討影響人際吸引的前因變項。

研究顯示，成員間相似程度越高，越有利於彼此的合作，能降低 衝突及提高決策的效果。例如，Jackson 等人（2011）研究教練與運 動員之互動，發現二者相似具有緩衝作用，可降低衝突、強化彼此行 為特質、提高成員間彼此的吸引力、促進溝通、提高建立共識的程度 等。在創業研究中，Murnieks 等人（2011）探討何種決策歷程的相似 性，會影響創投業者對新事業投資機會的評估。他們發現，創投者在 評估新事業的機會時，會偏好那些思考與其相似的創業家。

貳、歷程變項

有利於兩人互動的歷程變項包含了 TMS 和共享心智模式（shared mental model）（Mathieu et al., 2008）。TMS 能幫助團隊透過快速和 協調的方式，獲取專業化知識，並確認所獲得的任務相關知識具有較

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高的品質，且能被應用於集體的任務中，因而有利於提升團隊整體的 績效表現（Lewis & Herndon, 2011；Zhang, Hempel, Han, & Tjosvold, 2007）。過往文獻已證實了 TMS 和團隊績效（Lewis & Herndon, 2011；

Ren & Argote, 2011）及團隊創新的關係（Zhang et al., 2007）。共享 心智模式則著眼於成員處在特定任務環境當中時，對特定知識共同的 理解（Zhang et al., 2007）。當成員對於團隊內相關事物有類似或相 容的知識結構時，能夠幫助彼此描述、解釋，以及預測所處情境的各 個事件（Mathieu et al., 2000）。

不過，共享心智模式和 TMS 不同。共享心智模式著眼於成員處 在特定任務環境當中時，對特定知識共同的理解（Zhang et al., 2007）。

以 Brand and Opwis（2007）的研究為例，他們將兩人合作視為兩人 培養共享心智模式，用以獲得問題解決所需仰賴之知識的歷程。他們 發現，兩人知識移轉的品質，會隨著彼此互學習，進而培養共享心智 模式的程度而獲得改善，且共享心智的培養，與兩人相互理解和適應 對方的過程有關。許多作家成功的合作個案，通常也是以雙人組合為 基礎，他們在描述兩人互動的經驗時，經常提及彼此心領神會的感覺，

也就是兩人建立了共享心智模式。例如，女性文學評論家 Kaplan 和 Rose 形容兩人最能彼此互惠且最有創意的時候，是兩人心智契合時，

這個時候他們能夠合作寫出比個別撰寫更精彩的句子（John-Steiner, 2000）。

參、效果變項

在團隊效能研究中，評估團隊合作效果的指標包含了團隊績效或 行為表現、成員的情感反應和團隊壽命等（Hackman, 1990；Hunter, MacDuffie, & Doucet, 2002）。在創新和創造力研究領域，則為團隊 的創新與創造力（Hulsheger et al., 2009）。例如在組織創新（Amabile, 1996）、研發管理（Tidd & Bodley, 2002）和專利的研究中（Anderson et al., 1996），通常以作品之新穎性和有用性為評估指標，前者如作 品的原創程度，後者如作品中長期而言有潛在可被應用的價值。

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