實務意涵

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第二節 實務意涵

根據本研究有關兩人團隊創意交融之系絡的發現，以下提出具體 建議，供個人籌組團隊或團隊之創意管理實務上的參考。

首先，兩人團隊可從長期觀點，培養團隊的 TMS 為團隊特有的 動態能耐，藉此幫助團隊面對不同情境或任務時，以最有效率的方式 協調彼此專業。而這首要條件，即是要設法消除或降低各種可能會影 響 TMS 發展的因素，譬如成員長期以來都忽視或隱而不見的歧見，

或者因為不信任而產生的問題，這會耗損團隊發展過程中的各項無形 成本。以下以團隊發展的歷程為主要軸線，說明團隊發展歷程中每一 個重要的突破點，因而幫助 TMS 的能量向上提升（請參閱圖 19）。

選擇對的合作搭檔並不容易，建議可從建立關係和培養友誼開始，

譬如從和個人工作任務互動上處於弱聯結的朋友，或是兩人之社會背 景有其相似度的人開始尋找。這開啟了兩人初步玩票接案的可能，並 在初步合作過程中試探彼此專案、品格等等。這可以用夫妻間婚姻關 係的建立來比喻。兩人經歷過試婚階段，較能夠知道彼此只是在嘗試 進行合作，也因此各有退路可以選擇離開。一旦兩人組成團隊，彼此 已經成為利益共同體，甚至離開原本的公司而全力投入在目前團隊的 經營，這個時候已無法輕易地解散團隊。即使兩人的互動並不理想，

或許仍會將就、勉強互動，或消極地認為有機會修正，而強迫彼此在 一起的時間。這將會消耗雙方的資源和精力。

然而，團隊要歷經多長的時間或哪些團隊經驗，才算成功跨越這 個階段？比較理想的答案，是兩人共同經歷了哪些突破點。建議團隊 應致力「從認知導向的信任邁向情感導向的信任」，譬如透過面對面 的直接互動，體驗共同的生活脈絡（如共同的閱讀、生活經驗、對於 美的理解）、共同實踐創意，或者用對方的角度思考問題等等。透過 這些方式，不僅能促進兩人溝通和回饋的效率，彰顯兩人的高度默契。

一旦兩人面對衝突時，雙方經由此一歷程所培養的友誼，將會巧妙地 昇華這些衝突為有利於團隊成長的助力。

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長期而言，兩人應建立利益平衡的關係。建議團隊要讓設計師適 度展現和個人有關的印記或個性。此外，兩人責任分工換句話說也是 兩人權力分配後的結果，雙方或許會因為彼此立場不同而產生衝突，

例如因過度關心對方任務執行的進度，而讓另一方感覺個人在工作上 的權威受到威脅。建議團隊面對重要決策時，或是任務執行進度的回 饋上都要盡量透明。施振榮用「牌要攤開來打」形容兩人溝通無障礙 的過程：

如果兩個人合作呢，如果出了名又不一樣的名沒事，但是同 一個位置的話那一定衝突的。所以你要合作的話，剛開始的 責任分工，也就是當家的工，一定要很清楚。如果大家分工 很清楚，因為彼此要的空間不一定相同，如果你成全對方的 話，這個力量自然就會產生。如果他要撈過我的界，我當然 不容許阿！（施振榮）

T M S 的 能 量 增 強

團隊發展的歷程 認知導向信任

情感導向信任

體驗共同的生活脈絡、同理心

建立關係、培養友誼 利益平衡

圖 19 以漸進方式促進團隊 TMS 的能量

第二，建議團隊可透過不同的對話方式，精緻成員的創意、發掘 成員想法的潛在價值，或者產生新穎和有用的創意等等。為了要達到 這些對話互動背後的目的，其重要關鍵是成員需具備使用這些對話的 能力。建議團隊可自行演練這些對話方式，若覺得成效不彰時，則可

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從外部尋找有經驗的資深人員，或是企業教練等協助或從旁觀察，協 助團隊進入真正的對話情境當中。本研究要特別提醒的是競爭型互動 與基於玩興互動的重要性。兩人會隨著共同經歷的事件越多，而在 TMS 的發展上趨於穩定的成長，兩人絕佳默契的背後或許也代表雙 方想法越來越接近，無法產生跳躍式的突破。建議團隊應經常練習競 爭型互動與基於玩興的互動，這會迫使成員脫離認知思考的舒適圈，

從垂直思考的模式轉化為水平思考的模式，因而投入在尋找更多潛在 的創新方案的過程當中。此外，訪談資料顯示，本研究之受訪者比較 難描述兩人基於玩興互動的經驗，這可能和兩人的特質有關，無法經 常在兩人互動過程中進行玩興的對話。建議團隊仍要嘗試在成員互動 過程中，運用幽默或會讓人感到會心一笑的語言等。因為此種對話不 僅是創意產生的重要催化劑，同時也是維繫兩人良好關係的重要媒介，

團隊成員彼此的凝聚力將會因而提高。

第三，建議創意工作者在尋找合夥人時，可考慮從兩人團隊開始，

之後從實際經營團隊的過程中累積實力、擴張團隊規模。創意工作者 或許不容易在正式的組織結構當中，充分展現個人的設計理念。但是，

一旦他們脫離了組織，其所擁有的實體資源（如資金、網絡關係等）

和心理資源（如社會支持、情感支持等）相對就會減少。建議創意工 作者可考慮微型創業，亦即從兩人團隊開始發展。兩人團隊同樣享有 團隊運作的部分利益，譬如異質整合、降低個人投資風險，並從對的 拍檔身上，獲得更多的社會和情感的支持。此外，兩人團隊的每位成 員有更多的創作獨立性，能夠充分揮灑個人創意。隨著團隊發展趨於 穩定，表示公司已累積相當的品牌聲譽和業務量的增加。兩人也逐漸 從經營企業的過程中，累積各項經營企業的相關能力。因此，面對團 隊之後的規模擴張，他們也自然也更多的能力管理中大型的團隊。

第四，對於設計業者而言，公司的成立時某種程度而言是感性的。

但是，隨著團隊或公司規模擴張或業務量增加後，其所面臨的問題反 而都圍繞在理性層面，譬如紀律、執行力、財會、公司治理、人力資 源的管理等。本研究之受訪個案中，已有幾個團隊正面臨這些問題。

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團隊第一個普遍面臨的問題是，兩人具備之經營能力或專業知識，已 無法應付團隊亟欲擴張規模或業務量時的需求，譬如，缺乏行銷（特 別是品牌建立）、人力資源管理、策略規劃等能力。雖然這些業者也 都曾經求助過相關單位，但其效果有限。建議團隊可從個人身邊的人 際網絡關係，尋找瞭解團隊發展或產業特質的企業教練（coach），由 教練在團隊發展歷程中從旁指導，並適時地提供必要的協助。

團隊普遍面臨的第二個問題和競爭有關，譬如山寨品、仿冒品、

業者削價競爭、公司生產成本提高，以及消費者品牌忠誠度或消費者 知覺之品牌價值降低等問題。在此，本研究要特別提醒業者，設計的 價值來自於設計和創意本身。從人類社會發展的歷史來看，不論是科 技業或文創業，許多重要的百年企業通常都從兩人開始，而這個過程 便是他們相當堅持在設計和創意本身的緣故。建議業者應設法透過設 計和創意的力量，為社會大眾形塑或打造特有的生活風格、生活型態 或生活的體驗。這需要時間，也需要投入相當多的資源。建議業者可 和不具競爭關係但卻有互補效果的設計業者合作，逐漸形塑消費者願 意接受的生活風格和無形價值。此時消費者自然會對公司的品牌產生 忠誠，認為付費享受設計、創意、體驗或服務是值得的，此時便不會 受到削價競爭或仿冒品等影響。在這個過程當中，公司或許仍會受到 競爭對手削價競爭或生產成本提高的影響，建議公司可以尋找適合的 創投或資金加入，甚至尋求瞭解商業操作的企業人士加入團隊，而設 計師本身則專注於創意、設計或維持品牌精神等任務。

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