熟悉產業環境的能力

有備方能無患，提早佈局、領先競爭對手知道產業環境趨勢，這是企業發現商 機及避開風險的不二方法。因為 K 公司的成員組成及人脈網絡皆與面板產業相關，

可以充份利用「關係」及「業務運作能力及收集資訊的能力」來了解產業環境，如 未來產業發展趨勢？未來的主流產品？技術發展？有何新技術出現？此新技術是 否值得投入研發？產業中有誰投入開發此新技術？掌握了新技術的研發資訊、目 標客戶的競爭對手情況及發展方向？，如此，K 公司可以知道產業未來的需求及風 險，提前與供應商及客戶充份溝通，找到滿足客戶需求方法，藉此與客戶市場情報 交流，互相探討，找出有利於三方的最佳的運作模式。

4.2.4 縮減供應商與客戶交易成本：

諾貝爾經濟學獎得主寇斯 (Coase) 所提出的交易成本，是為促成交易而產生 的成本，有搜尋成本、資訊成本、議價成本、決策成本、監督交易進行的成本(合 約成本)、違約成本。交易成本也可分為事前的交易成本、及事後的交易成本，事 後的交易成本有適應成本、討價還價的成本、機制設置及營運的成本、約束自我的 成本。造成交易成本的原因有：有限理性、投機主義、不確定性與複雜性、少數交 易、資訊不對稱、氣氛等。代理商必須降低交易成本，供應商及客戶才有交易的可 能。K 公司因為具有前三項能力，與供應商及客戶具有互信，可以充份了解供應商 及客戶的需求，居中協調，不僅能順利爭取訂單，也能縮減事前及事後的交易成本，

三方受惠。

4.2.5 產品的專業能力：

代理商銷售的是有形的產品及無形的服務，銷售產品依靠的是對產品的專業 能力，銷售服務靠的是熱忱及互信。昔日靠口才行銷的時代已過了，現今是靠專業 的技術能力來銷售產品。代理商必須對代理產品有專業的技術能力，並能即時反饋 客戶的真實需求給予供應商，以利產品更符合客戶的需求。若代理商對代理的產品 不熟悉，客戶怎能信任代理商？又如何相信此產品？更甚者，跳過代理商，直接與 供應商聯繫，代理商失去存在的價值了，更會影響到未來的代理合約。

4.2.6 解決痛點及令客戶滿意的售後服務能力：

有了前述的能力，要與客戶及供應商維持長久的合作關係，就需解決客戶及供 應商的痛點及令客戶滿意的售後服務能力。如果不能做到這一點，此合作關係將是 短暫的，無法長久。要解決客戶及供應商的痛點，K 公司的做法是把客戶當成“家 人”，發自內心、隨時注意客戶及供應商的難處，主動解決。售後服務是客戶最為 看重的小細節，雖然成交後才會有售後服務，但若做不好，就成了一次性的交易了，

後續將不會再有合作。 K 公司對售後服務的做法有：除了定期拜訪之外，尚有定 期召開技術交流研討會、市場情報交流、新進員工代訓，這是客戶最需要的，尤其 是對員工的教育訓練，可以使客戶公司員工更加熟悉此設備或產品，可以提高客戶 的生產力及減少對供應商的客訴。對於客戶額外的緊急需求，不管是不是代理商的 銷售的產品，都要儘量滿足，最重要的是必須幫客戶解決這問題。因為客戶的問題 解決了，才能正常營運，供應商及代理商才能有收入。代理商與客戶的關係是榮辱 與共，共榮共存。代理商的優勢為何？就是比競爭對手有更好的售後服務，為何客 戶購買代理商的產品是最好的選擇？因為代理商很清楚知道客戶的需求，對客戶 的痛點感同身受，所以銷售的產品及售後服務肯定滿足客戶的需求。

4.2.7 了解當地法規及政府政策的能力：

代理商必須對當地法規充份了解。因為大陸各地對法規的解釋不一定相同，同 一件事，在上海可以行得通，但是到了深圳就行不通了，即使文件相同、申請流程 相同，也可能結果不同。因為每個地區的文化背景不同，承辦人員對於同一法規解 讀也不同。例如：1%PH3/H2 (磷烷混氫)，使用於 CVD (化學氣相沉積)製程，做用 為成膜。然此材料於上海市已使用多年，並未歸類於劇毒品類，但於 2007 年廣東 省深圳市面板廠欲進口使用時，相關單位告知此為劇毒品，須申請准購證並核准後 才能申請准運證，待相關程序核准並完成後，使用單位方能進口使用。K 公司主要 客戶在華南，成員來自華東、華北及華南，所以對面板廠各地方的法規及政策有充 份了解，並且不定時與官方或民間協會交流，以取得相關資源及資訊。並將此資訊 與客戶及供應商分享及討論，以利提早備妥應對方案。

4.2.8 平台的組織能力：

在與客戶建立了良好的互動及互信關係後，代理商就成了客戶與潛在未交易 廠商間的平台。其他的廠商若想與客戶有業務往來，又希望能夠減少相互摸索、互 相探底的時間，就會與已經有交易的代理商合作，以減少交易成本，增加成功的機 會。客戶的需求千百種，不只是代理商所銷售之產品，若客戶的有其它產品的緊急 需求或其它的問題，代理商是否能夠協助客戶滿足此需求？需要綜合對產業的了 解、廣大的人際關係網絡、業務的運作能力、對法規的了解等，此平台方能運作順 暢。助人者，人恆助之，K 公司就具備此一平台能力，並樂於與客戶及其他供應商 分享，一起擴大營業規模及利潤。而且 K 公司也將本身所代理的產品與其它代理 商分享，透過他的通路及關係，銷售商品給其他客戶。分享即是得到，組織平台尚 需要彼此互信及共享利潤，這才是最難的。K 公司與其他的代理商的合作關係就是

建立於彼此間的互信及共享的基礎上。在波特的價值鏈分析中，「共用」是一種相 當重要的競爭優勢來源，價值鏈中的絕大部分價值活動都有共用的可能。

平台共用

圖 4-2 平台共用

資料來源：產業分析精論 多元觀點與策略思維 鍾憲瑞 (2013)

4.3 經營策略

策略正確是所有企業成功的第一要件，策略要創造差異化是 make a difference，

而執行力能 make it happen，二者缺一不可。K 公司的經營策略是以永續經營為目 標，經營策略分為與產業環境相關、與供應商相關及與 K 公司自身相關，茲說明 如下：

產業 A 製造價值活動

產業 B 製造價值活動

通路 A

顧客 A

顧客 B

4.3.1 與產業環境相關：

4.3.1.1 選擇進入對的產業 (方向、時機、程度)

波特五力分析的重要目的，就是辨認出一個產業的長期獲利空間及競爭程度。

代理商在決定代理任何產品時，最先考量的是進入那一產業(方向)？對的產業是指 具有未來性及發展潛力的產業，也就是有利可圖的產業或市場。若判斷錯誤，選擇 進入的衰退期的產業，則代理商投入的時間成本、人力成本、現金成本等，將無法 回收，致使發生經營危機或需要轉往其它產業發展，屆時，將需投入更多的成本，

且必須面臨更大的競爭與挑戰。要挑選具未來性及發展潛力的產業，就需要對整體 產業環境有充份了解，並且理性進行客觀分析後才能知道那個產業符合。一般來說，

不能於導入期進入此市場(時機)，因為此時期投入的人力成本、現金成本太高，若 無充份現金財務當後盾，根本無法支撐到產業成長階段。而如果太晚進入此產業，

此時產業內的競爭就會非常激烈，形成紅海產業，只能採取降價策略，利潤低，不 利於新廠商加入此產業。找到對的產業後，必須思考在這個產業經營需要具備那些 能耐？自己是否具備足以進入此產業的能耐？不具備的能耐要如何補足？投入多 少資源(程度)？

K 公司選擇進入面板業產業，此產業於台灣屬於成熟期的產業，但在大陸地區 卻屬於成長期的產業，由表 3-5 2016~2020 年中國大陸面板生產廠商投資概況，可 知大陸目前及未來建廠的時程及數量，遠大於目前大陸所有的面板產能。K 公司選 擇進入這個產業，最重要的原因是此產業屬於資本密集度高、退出障礙高、資產專 屬性高，面板廠無退出的可能，只能持續經營，即使退出，也必有廠商接手，且大 陸地區目前正大量建廠，正是進入此產業的好機會。

4.3.1.2 選擇代理對的產品及產品組合：

Urban, Hausr and Dholakia(1987)認為產品具有下列特性者，應搶先進入市 場，以爭取競爭利益：

1. 創新的擴散程度很快時

2. 產品的複雜度低，且易遭受模仿者

3. 產品的市場規模或潛力夠大，可以產生規模經濟效果者 4. 產品屬於低價格、高購買頻率，且售後服務相對較不重要者

對的產品是指具有發展潛力的產業的產品或屬於產品生命週期中的導入期產 品。產品導入期是廠商搶市佔率最好的時機，若此時可以影響產業或產品標準，有 利於鞏固後續市場佔有率及建立顧客的轉換成本。新的產品變種遲早都會出現，不 論是由供應商自己或競爭者自己所推出，供應商要在自己的主力產品上創造新的 產品，填滿潛力產品的空間，使新對手無法切入這些利基市場。

代理商也是如此，需提早佈局潛力產品，避免舊產品步入衰退期卻無新產品可 以接續的冏境。對的產品組合是指同時銷售設備、材料、耗材等三種產品，這些產 品的特性分別為少數交易但交易金額龐大、導入期長但導入後將可持續交易、易於 導入但競爭對手多及利潤低，同時銷售這三種類型的產品，除可以降低代理商的成 本、加快現金流、具有持續性且可預測的收入，並且可以與客戶多點接觸，建立多 點關係。

圖 4-3 躍過 S 曲線 資料來源：哈佛商業評論 (2011)

Levitt T. 的產品生命週期理論後來常為其他學者引用來解釋產品與市場銷售 的關係；並提供行銷人員掌握產品於市場之定位與行銷策略規劃的重要參考。

Levitt T. 的產品生命週期理論後來常為其他學者引用來解釋產品與市場銷售 的關係；並提供行銷人員掌握產品於市場之定位與行銷策略規劃的重要參考。