經營策略的形成模式

Mintzberg (2003) 指出策略計畫不只是個計畫或方案，而策略性思考是整合企業 的願景觀念，進而發展創造性觀念。

策略形成 (Strategy Formulation) 通常被稱為策略規劃或長期規劃，形成的過 程包括了對總公司的使命、目標、策略及政策的擬定。為了使這個過程進行的有效，

總公司的策略管理者必須偵查內在與外在環境，以便獲得有關策略因素的資訊。

策略的形成要經過一系列的分析過程，策略形成的思維架構競爭策略分析模 型如圖 2-11 (湯明哲，2015)：

圖 2-11 策略形成的思維架構 資料來源：策略精論 湯明哲(2015)

圖 2-12 競爭策略分析模型 資料來源：策略精論 湯明哲 (2015)

紀律和想像力之間有限制且互相牴觸其個別用途。過度強調紀律，會減少洞察 力及創造力；過度強調想像力，易低估現實的經驗與環境，而導致混亂。因此，為 達成公司未來目標，在紀律中發揮創造力即為一項重要的議題 (Szulanski &

Amin,2001)。

策略規劃程序主要是以 SWOT 分析架構為主，主要強調企業策略的選擇與執 行 必 須 使 企 業 內 部 資 能 力 與 目 標 ， 和 外 部 環 境 的 要 求 能 夠 匹 配 (Hofer &

Schendel,1978)，此類策略思考的邏輯為由外向內型，是美式所提出的理念，即有 效配合外在環境變化的趨勢，適當調整企業本身的營運範疇 (吳思華，2001)。

企業想要成功，植根本土，培養核心能力才是當務之急 (司徒達賢，2004)，此 類型的策略思考邏輯為由內向外型，亦即強調持續的建構，並運用本身經營條件，

以對抗外在環境的變化，這種策略執著 (strategic persistence) 為企業近年來有關策 略制定方面提供了重要的思考方向 (吳思華，2001)。

策略形成的主要步驟：

1. 環境剖析：針對外部環境，認明組織外在的機會與威脅，以及針對內部。

2. 環境，決定內部的優勢與劣勢。(吳萬益、蔡明田，1993) 。

3. 組織定位：進行願景、使命、與目標之擬定。(Hill & Jones,2004) 。 4. 分析工具與技術：探討適合運用在策略形成的技術與方法，並納入策略

形成模式內，例如 SWOT 分析（Weihrich,1982）。

5. 找出成功要因：以 IPA (Importance- Performance Analysis) 重要性績效分析法，

分析組織經營策略成功的因素（范天華，2002）。

6. 規劃策略行動方案：依據關鍵成功要因(KSF)規劃策略（周少凱，2001）。

企業經營策略制定使用 CWBP 全公司經營策略規劃大致可分為五個時機：

1. 定義企業定位。

2. 規劃企業未來目標。

3. 新產品/服務開發可行性研究。

4. 面對總體環境變遷，企業應有之對策。

5. 市場需求與競爭態勢之探討。

營策略規劃（CWBP）之設計動機為，公司是一個整體，僅強化某一部門或功 能，不但功效不彰，甚至會受到其它部門之排斥，多半在一段時間之後又故態復萌。

只有全公司共同參與形成共識，上下一心一起推動改善方案，方能獲得持續成效

（周少凱，2001）。

CWBP 使用下列幾項分析工具以研究如何導入此一模式。如圖 2-24 所示。

策略規劃程序主要包括分析、選擇、執行以及管控等四項步驟：「分析」為對 內外部實際環境做詳細評量、研究與剖析，以判斷機構發展機會威脅以及資源分佈 優劣態勢；「選擇」為根據評估分析擬定出一連串發展策略，組織根據本身條件判 斷及選擇最適當策略；「執行」為選定發展策略後，組織根據期程計畫調整組織結 構與資源配置，以全力配合務求經營策略有效實施；「管控」為組織策略按照計畫 實施後，在預定期限內應作出成果考核以判斷策略的預期成果與實際成效之差異，

並適時修正調整以符合組織目標（Gilmartin,1991; Llewellyn & Tappin,2003; O'Regan

& Ghobadian, 2005; Richard, 2004; Trainer, 2004）。David（2006, 2003, 1989）認為 完整之策略規劃模型除須契合上述四項步驟外，並應顯現策略規劃乃是組織領導 者對其未來發展之思考脈絡的具體表徵，且應具有全面調控之整合能力以及達成 理想目標之必要程序。爰此，透過側重由內而外之整合性策略規劃模式與偏重由外 而內之全方位策略抉擇模式，進一步闡釋策略規劃與抉擇之相互依存關係。

(一) 整合性策略規劃模式

整合性策略規劃模式之主要目的在於以組織基本目標為基礎，進而透過辨識 組織可能面對之機會與威脅，同時探究環境優劣勢與本身優缺點之互相配合程度，

並結合風險評估以解析出數個兼顧組織可用資源與關鍵特性之可行方針後，據以

綜合分析制定最適策略與規劃未來務實發展方向（Andrews, 1980; Steiner1969）。

Jauch & Glueck（1988）亦認為策略規劃是一連續之管理歷程，當組織在制定決策 時，必須考慮到本身之優勢與劣勢，才能針對不同情境發展適當的經營策略。同時 為便於分析與清楚規劃，此一管理過程可分為數個相互影響之連續步驟。換言之，

策略規劃即是一套剖析態勢與抉擇應對之管理程序，探討如何以組織結構和系統 資源作為實現策略的基礎工具（Allen et al., 2007; David, 2003;Gilmartin, 1991）。整 合性策略規劃模式應基於組織使命願景、管理者價值觀與發展基本目標；同時具備 診斷環境機會威脅、檢視組織優勢劣勢、整合策略資源配置、抉擇考量最適策略、

激勵領導確實執行、以及確定成果符合目標等過程步驟；進而融合總體環境、產業

環境與內部環境之偵測作業的分析診斷，結合資源結構、經營計畫、因應變異與策 略方案之抉擇歷程的選擇評量，配合獎懲機制與最適策略之重要關鍵的執行落實，

以及整合執行結果之成效評估的管控修正，使學校組織於瞭解現況與限制條件後，

以創新思維提昇競爭態勢、開發優質環境與深化經濟效益（Richards et al.,2004）。

(二) 全方位策略抉擇模式

全方位策略抉擇模式則是以環境變遷之連動影響為主要考量依據，因此其重 要之前置步驟有環境偵測評析、關鍵因子剖析與資源條件分析，然後結合規劃

（planning）、組織（organizing）、領導（leading）與控制（controlling）等管理功 能之全方位系統輔助，以進一步形塑組織最適化策略之抉擇歷程，使經營策略自構 思到抉擇更具統整性、客觀性、縝密性及適用性。David（2006）指出策略規劃過 程涵蓋策略形成、策略執行與策略評估等三項管理範疇，雖然其為連續性之規劃流 程，但在策略形成部分則是攸關策略規劃成功與否之關鍵。是以在策略形成部分可 藉由規劃與組織之管理思維，讓偵測、配適與抉擇三階段發揮極致功效。其中偵測 與配適階段乃是瞭解組織是否有足夠能力因應外部環境之機會威脅，善用內部資 源之獨特優勢，同時藉由關鍵因子界定以設定務實可行之發展目標。事實上，面對 不同市場需求，資源有限之組織必須釐清限制而有所取捨，始能更有效形塑策略方 案（O'Regan & Ghobadian, 2005; Paquin & Koplyay, 2007）。

抉擇階段則是透過資源整合與結構調整，設定組織部門間資源互補與分工合 作關係，並仔細評估組織經費與人力之負荷極限，以決定符合目前承載能力與務實 可行之最適經營策略（Dettmer, 2003; Groom & David, 2001; Marlin et al.,2004）。

此外，在策略執行與策略評估部分融合領導和控制之管理思維，讓經營策略得以在 全方位策略抉擇模式下，追求策略執行落實與績效符合預期。

(三)理性規劃分析模式

在內外環境分析方面，人類的行為或文化是所處時代的產物，不同環境會造成 不同的人類行為或社會文化。對企業組織而言，所面對的是難以抗衡的總體環境，

以及各事業體的產業環境，組織必須了解所處的大環境以及分析評估產業環境的 機會與威脅。

1. 外部環境分析

產業環境包括企業外部所有決定產業競爭特質及強度的產業因素。一家公司 其競爭策略的目標是在為產業內尋找一個有利之地位，以有效對抗或影響這些競 爭力，形成對公司有利的情勢。公司要擬定策略，應當分析每一影響因素的來源，

瞭解公司本身主要的競爭優勢與劣勢，幫助公司在產業內重新定位，瞭解產業變動 所帶來的機會與威脅。根據 Porter 所提出的產業五力分析模式，一個廠商所面臨的 競爭力量有五個來源，主要是由產業內競爭者、潛在競爭者、替代品、供應商及顧 客所構成，這五種要素在競爭深度及產業獲利能力兩方面都扮演著重要的角色，因 為它們影響著產品價格、成本、與必要的投資，這些都是影響投資報酬的因素。每 一種競爭力的強弱，決定於產業的結構或經濟與技術等特質，茲分析如下：

1. 產業內競爭者：在不同產業中，會有不同的競爭程度。激烈的競爭既影響 產品價格，也會牽動廠房設施、產品研發、廣告和銷售方面的競爭成本。

2. 潛在競爭者：潛在的新進入者不但限制了產品的價格，也會造成原廠商為 阻斷新競爭者而必須增加投資。潛在競爭者進入該產業的威脅，主要是由 進入障礙的高低而定。

3. 替代品的威脅：替代品的威脅會影響廠商定訂產品價格。

4. 供應商的議價能力：供應商的議價能力關係到原料和元件的成本。

5. 顧客的議價能力：顧客的議價能力會影響廠商能夠要求的產品價格，同時 也會影響企業的成本與投資-當顧客強勢時，往往要求較高成本的服務。

進入障礙 競爭強弱的決定

2. 內部環境分析

企業資源與實力的評估，最主要是分析探討組織本身所擁有並且能加以控制 的內部資源優勢與劣勢因素，諸如組織目標、財務資源、技術資源、研究發展能力、

組織文化、人力資源、產品特色、行銷資源等。根據 Porter 所提出的價值鏈分析(如 圖 2-25)指出企業的經營活動可分為幾個階段，而每個階段對最後產品都有些許貢

組織文化、人力資源、產品特色、行銷資源等。根據 Porter 所提出的價值鏈分析(如 圖 2-25)指出企業的經營活動可分為幾個階段，而每個階段對最後產品都有些許貢