與產業環境相關

4.3.1.1 選擇進入對的產業 (方向、時機、程度)

波特五力分析的重要目的，就是辨認出一個產業的長期獲利空間及競爭程度。

代理商在決定代理任何產品時，最先考量的是進入那一產業(方向)？對的產業是指 具有未來性及發展潛力的產業，也就是有利可圖的產業或市場。若判斷錯誤，選擇 進入的衰退期的產業，則代理商投入的時間成本、人力成本、現金成本等，將無法 回收，致使發生經營危機或需要轉往其它產業發展，屆時，將需投入更多的成本，

且必須面臨更大的競爭與挑戰。要挑選具未來性及發展潛力的產業，就需要對整體 產業環境有充份了解，並且理性進行客觀分析後才能知道那個產業符合。一般來說，

不能於導入期進入此市場(時機)，因為此時期投入的人力成本、現金成本太高，若 無充份現金財務當後盾，根本無法支撐到產業成長階段。而如果太晚進入此產業，

此時產業內的競爭就會非常激烈，形成紅海產業，只能採取降價策略，利潤低，不 利於新廠商加入此產業。找到對的產業後，必須思考在這個產業經營需要具備那些 能耐？自己是否具備足以進入此產業的能耐？不具備的能耐要如何補足？投入多 少資源(程度)？

K 公司選擇進入面板業產業，此產業於台灣屬於成熟期的產業，但在大陸地區 卻屬於成長期的產業，由表 3-5 2016~2020 年中國大陸面板生產廠商投資概況，可 知大陸目前及未來建廠的時程及數量，遠大於目前大陸所有的面板產能。K 公司選 擇進入這個產業，最重要的原因是此產業屬於資本密集度高、退出障礙高、資產專 屬性高，面板廠無退出的可能，只能持續經營，即使退出，也必有廠商接手，且大 陸地區目前正大量建廠，正是進入此產業的好機會。

4.3.1.2 選擇代理對的產品及產品組合：

Urban, Hausr and Dholakia(1987)認為產品具有下列特性者，應搶先進入市 場，以爭取競爭利益：

1. 創新的擴散程度很快時

2. 產品的複雜度低，且易遭受模仿者

3. 產品的市場規模或潛力夠大，可以產生規模經濟效果者 4. 產品屬於低價格、高購買頻率，且售後服務相對較不重要者

對的產品是指具有發展潛力的產業的產品或屬於產品生命週期中的導入期產 品。產品導入期是廠商搶市佔率最好的時機，若此時可以影響產業或產品標準，有 利於鞏固後續市場佔有率及建立顧客的轉換成本。新的產品變種遲早都會出現，不 論是由供應商自己或競爭者自己所推出，供應商要在自己的主力產品上創造新的 產品，填滿潛力產品的空間，使新對手無法切入這些利基市場。

代理商也是如此，需提早佈局潛力產品，避免舊產品步入衰退期卻無新產品可 以接續的冏境。對的產品組合是指同時銷售設備、材料、耗材等三種產品，這些產 品的特性分別為少數交易但交易金額龐大、導入期長但導入後將可持續交易、易於 導入但競爭對手多及利潤低，同時銷售這三種類型的產品，除可以降低代理商的成 本、加快現金流、具有持續性且可預測的收入，並且可以與客戶多點接觸，建立多 點關係。

圖 4-3 躍過 S 曲線 資料來源：哈佛商業評論 (2011)

Levitt T. 的產品生命週期理論後來常為其他學者引用來解釋產品與市場銷售 的關係；並提供行銷人員掌握產品於市場之定位與行銷策略規劃的重要參考。

資料來源：

Kotler (1994) 歸納相關學者對產品生命週期的說法，他認為產品生命週期具 有以下四特性：

1. 產品生命是有限的。

2. 產品的銷售歷程有數個不同階段，每個階段上有不同的競爭環境及生產條件。

3. 在不同的產品生命週期階段，明顯表現在利潤的變化上。

4. 在不同的產品生命週期階段，產品需要不同的行銷、財務、製造、採購及人事 策略，以提升其競爭能力。

4.3.1.3 選擇對的客戶：

對的客戶是指產業內具有發展潛力、持續經營能力高的客戶。只要客戶持續成 長，代理商就可以跟隨客戶成長，減少開發新客戶的成本、也可以持續獲利。因為 早期的投入成本可以持續，不會中斷，不需重新投入開發客戶的成本。若選擇了產 業內的所有客戶經營，則需要高人力成本、現金成本、開發客戶的成本，這不是好 的模式。早期群創就是因為選對的客戶，只選擇產業前五大客戶合作，如 Dell、HP、

Sony、Nokia、Motorola 等客戶，因為他們的成長，群創也因此營收持續成長並且 不斷創新高。