代理商是國際品牌商進入海外市場時最常使用的模式之一，特別是對於不熟 悉的國際市場，或是國際經驗不足的品牌廠商而言，與當地代理商合作是風險與成 本最低的進入模式 (Johanson & Vahlne,1977)。但是，過去事實證明，國際品牌廠 商經常在台灣代理商將台灣市場培養茁壯，或是對於台灣市場經營模式有一定的 瞭解之後，便收回代理權，自行來台設立子公司，很多台灣代理商因而面臨結束營 運或是轉換產品線的生存危機。
例如馬自達於 2013 年收回在台代理權，轉型純進口車廠。福斯集團 2015 年 在台成立子公司後，則將福斯、福斯商旅及 Skoda 等三品牌代理權都收回。2017 年 初，泛德永業集團的保時捷代理權被收回。Jaguar 及 Land Rover 兩品牌，在台代 理權 2018 年被收回，改由原廠直營。星巴克 2017/7/27 日，宣佈以十三億美金收 購星巴克華東市場合資企業統一剩餘的 50%股份，星巴克“從合資到直營”的慣 用套路再次上演。(自由時報，2017/8/1) 這不是星巴克第一次從合作夥伴手中收購 門店。
1995 年，星巴克和日本當地企業 Sazaby League 成立合資公司，正式進入日 本市場，在花了足夠時間學習並瞭解當地市場後，2014 年星巴克收回了餘股變身 獨資。
1999 年進入中國市場時星巴克複製了同樣的模式：把香港和廣東的代理權授 予了香港美心集團；北京、天津為主的北方地區授予了北京美大咖啡有限公司；把
台灣和江浙滬的代理權先後授予了台灣統一集團。2006 年星巴克從三元集團和美
大手中收回 90%股權，京津地區門店全部變身獨資。2011 年星巴克收購美心集團在華南門店的股權，在美心星巴克的股份也已經 提升到了 51%。
可見，一開始先建立合資企業，然後待時機成熟再逐漸收回控制權是星巴克進 入海外市場時的慣用套路。
類此台灣市場被國際品牌廠接收，代理商多年耕耘、一夕化為烏有的案例，實 際上比比皆是。
所以代理商常稱自己的代理業務是「無根的浮萍」。一方面，所代理的產品如 果賣得不夠好，供應商就可能會將代理權轉換給別的代理商；另一方面，如果代理 的產品賣得很好，供應商又可能會自行設立據點來掌握市場，賺取更多的利潤；這 兩種方式都會使代理商失去代理權，代理商隨時會失去生存的基礎。即便很多代理 商在前期代理的過程中做出了很多貢獻，依然免不了要面對因為突然被收回代理 權、沒有因應的策略造成公司無法繼續營運，面臨倒閉的局面。
事實上，為了有效推廣國際品牌在當地市場的知名度與銷售，代理商通常需要 為該品牌廠商制定特定的商品銷售通路、廣告活動等；這些為國際品牌量身打造的 行銷通路與行銷活動，都是代理商為國際品牌廠商投入的專屬性資產，很難直接轉 換為其他品牌產品所用，畢竟代理商投資建立的品牌知名度最後皆累積在該品牌 資產上，該品牌廠商才是擁有品牌專屬性資產的所有者。換言之，一旦國際品牌廠 商收回代理權，這些代理商先前投入的專屬性資產投資也將很難轉作他用，不易回
收成本，因此，這些品牌專屬資產的投入往往造成代理商被國際品牌商套牢的經營 風險。但是，若是沒有為國際品牌廠商投入專屬性資產投資，亦可能被國際品牌廠 商認為忠誠度不足而取消代理權 (Benito, Pedersen & Petersen,2005)。
國際品牌廠商之所以想收回代理權，自行在海外市場設立子公司，常見因素有 三；首先，國際品牌廠商初入國際市場之際，雖因本身資源較少、國際化經驗不足，
不得不選擇與當地代理商合作以降低風險，然而，這類的品牌廠商通常也將代理商 視為進入海外市場的暫時性與次佳工具 (Solberg & Nes,2002)，一旦該品牌廠商對 市場有足夠的瞭解後，就會企圖以設立海外子公司自行銷售的方式來取代代理商 自己銷售 (Benito et al., 2005; Johanson & Vahlne,1977; Petersen & Benito,2002)。其 次，依據國際品牌廠商全球發展的政策，會逐步加強對全球市場的控制，以對抗其 他競爭對手，收回代理權自行設立子公司更加方便管理，利潤也更高。例如 1989 年時，泰釉原本是 Reebok
台灣的獨家代理商，隨著泰釉在台灣市場經營有成，並
眼見 Nike 在台設立子公司後，隨之終止與泰釉的代理合約，選擇在台設立子公司，自行經營台灣市場 (經濟日報，1991)。
除前二者與國際品牌廠商經驗能力以及全球策略佈局因素外，另一個因素則 取決於海外市場規模的大小。若該海外市場規模太小，對許多國際品牌廠商而言 (特別是跨國企業)，設立子公司須在當地自行管理人才、處理營運等相關事宜，經 營成本過高，並不符合效益第一的原則。但是隨著代理商將海外市場逐漸發展起來 後，市場規模足以提供設立子公司自行經營的成本效益，此時，國際品牌廠商就會 有動機取消代理權，以設立子公司的方式自行經營 (Pedersen et al., 2002;Benito et al., 2005)。
雖然很多實例顯示，國際品牌廠商與台灣代理商的合作關係往往很不穩定，但 是過去研究也發現，
台灣市場亦有經營多年有成、屹立不搖的代理商，透過建立良
好客戶關係資產的方式，建立抵銷性投資 (offset investment)( Heide & John, 1988)，特意彰顯自己的公司名稱，通過提供專業的服務與創造性行銷活動，來打響品牌知 名度，提高銷售額。例如：曾是國內第二大相機材料代理商恒隆行，透過耕耘通路 成功轉型，並掌握代理主導權 (商業週刊，2006)，或是歐億公司 (EURO LUBS INC.) 這樣的代理商。歐億企業透過相對通路資產的建立，不僅維持了在台灣市場的代理 業務長達三十年，即使法商 Total (法商道達爾公司) 在台設立子公司後，仍將購併 後旗下 elf (億而富) 潤滑油業務繼續委由歐億企業獨家銷售。
所以，代理商應要如何扮演好自己的角色，才能將代理的產品做好，又不會失 去代理權，並扭轉這種被動局面而與品牌商維持長期合作關係呢？本研究是站在 代理商的角度來討論不同的市場環境變化之下，各代理商應該如何自處與有關的 應對方法，同時希望這篇論文能夠提供台灣眾多的代理商一些思考的方向。