由於傳播產業本身不具有量身訂做的管理技術或方法，本研究以技術轉移的 角度出發，企圖將虛擬團隊運作模式導入媒體產製過程中以提升製作績效。成功 的技術轉移必須同時對「本業知識」及「被移轉之技術」進行深入的了解，如此 才能真正符合組織需求，達到截長補短之效。因此技術轉移的過程是一種組織選 擇並調適適切技術的過程，也是技術引入導致組織轉型的過程，所以亦是一種組 織對於新技術引入採取社會科技的觀點。為了解本研究中被移轉之技術─虛擬團 隊，以下首先探討虛擬團隊之定義，進而討論虛擬團隊之類型與管理的方法，以 逐步對虛擬團隊有深入的了解。
（一）虛擬團隊的定義
虛擬團隊是一群具有共同目標或利益目標（interests）的人，透過 IT 的連結 而彼此互動、溝通、協調與合作，而成員則可能跨越不同的時間與空間障礙，以 共同的IT 平台進行任務合作、達成組織目標（Ahuja & Carley, 1998; Lipnack &
Stamps, 2000; Tan et al., 2000; Potter & Balthazard, 2002），虛擬團隊的定義整理如 表2.1。根據虛擬團隊的定義，Lipnack 和 Stamps（2000）整理出「人」、「目標」
與「連結」是為虛擬團隊構成的三大要素。
Suchan 和 Hayzak（2001）指出在高度競爭的環境下，組織必須能夠快速反 應市場變化，並且隨時依據客戶需求彈性地調整作業內容，同時必須網羅專業人 才共同合作，才能維持或提升組織運作績效。而虛擬團隊的運作是以IT 的應用為 基礎，由於高度發揮了IT 的優點，所以具有促進組織溝通、強化資訊流通、及跨 越時空障礙而減少包括差旅費等的各項成本等優點，更提供組織彈性變化作業流 程、快速組成專業團隊回應市場需求、掌握人力資源、迅速處理突發事件、整合 組織資源、及協助組織應用IT 進行知識管理等效益（Potter & Balthazard, 2002;
Steinfield, 2002; Suchan & Hayzak, 2001）。而作業的彈性、及超越時空限制的特
性，更成為與傳統面對面團隊最大的不同處。基於上述各項效益，許多研究者認 為虛擬團隊將是未來組織發展方向之一。
虛擬團隊的運作，除了以一般的通信設備或 CMC 工具作為傳輸資訊或溝通 工具外，還應用其他電腦輔助的管理及決策系統。傳輸及溝通工具如：電話、傳 真、電子郵件、網路、企業內部網路、或線上會議系統等，供成員進行同步或非 同步溝通；電腦輔助管理決策工具則如：管理資訊系統、群體決策支援系統、智 慧代理人或專家系統等（Bal & Foster, 2000; McMahon, 2001; Grosse, 2002）。因 此，執行虛擬團隊作業前，管理人必須深入了解每項工具之特性後，再依每項作 業的需求與目標，選擇適當之溝通與管理工具輔助成員執行作業，以充分發揮各 項工具之效能。
表2.1：虛擬團隊定義表
出處 虛擬團隊的定義
Ahuja & Carley (1998) 虛擬組織是在地理上分散的組織，其成員具有長期共同的目 標與利益目標，並且透過資訊科技進行溝通與合作。
Lipnack & Stamps (2000) 虛擬團是一群人因為具有共同的任務或目標而產生互動，團 隊成員利用資訊科技超越時空與組織限制共同合作。
Tan et al. (2000) 在虛擬團隊中，成員分散各地，甚至素未謀面，但他們卻共 同工作且透過電子傳播媒介分享資訊。
Potter & Balthazard (2002) 虛擬團隊成員是透過各種以電腦為基礎的媒介（如電子郵 件、群組軟體）及非電腦為基礎的媒介（如電話）進行互動 與合作，即使成員受距離與時間限制，仍可完成工作。
資料來源：本研究整理
目前討論虛擬團隊的文章很多，並且依據不同的層面加以分類，因而產生許 多團隊或虛擬團隊的型態。Lipnack 和 Stamps（2000）依據「跨組織」與「跨時 空」兩類指標，將團隊依虛擬程度區分為四類：定點組織團隊（同時空、同組織）、
定點跨組織團隊（同時空、異組織）、分散式團隊（異時空、同組織）、及分散 式跨組織團隊（異時空、異組織）。McDonough Ⅲ 等（2001）則將文化背景列 入考量再配合時空條件，區分出：集合式團隊（同質文化、同時空）、虛擬團隊
（同質文化、異時空）及全球性團隊（異質文化、異時空）三類。楊涵雲（2002）
根據過去文獻，歸納出：團隊成員、團隊目標與溝通模式是影響虛擬團隊合作型 態的三項因素，如表2.2。
表2.2：虛擬團隊型態整理表
合作型態 組織 組織內合作／跨組織合作 時空 定點合作／分散合作 團隊成員
文化 同質文化合作／異質文化合作 團隊目標 短期合作目標／長期合作目標
團隊溝通 面對面溝通／混合式溝通／電腦中介溝通 資料來源：楊涵雲（2002）
（二）虛擬團隊成功要素
Lipnack 和 Stamps（2000）認為人、目標與連結是構成虛擬團隊的三大要素，
所以針對前述三者進行有效管理將可導引至成功的虛擬團隊。然而在檢閱過去文 獻後發現，成功的虛擬團隊亦應具備其他要素，例如由於團隊成員可能素未謀 面，所以彼此間的「信任」成為首要成功要素（McMahon, 2001; Smith & Blanck, 2002）。之外，包括團隊間溝通的機制、對組織的覺察（awareness）或承諾等均 成為探討成功虛擬團隊的要點。Bal 和 Foster（2000）曾經提出虛擬團隊之成功要 素可分為：人、科技、及流程三類，並彼此相互牽引與互動，本研究以之為基礎 再融合其他文獻所提出之觀點，再將虛擬團隊成功要素作通盤之討論如下文。
1. 成功要素一：人員面向
虛擬團隊為一群具有共同目標的人所組成，由於成員可能處於不同的時空背 景下，因此許多學者認為成員間的「信任（trust）」是為虛擬團隊成功的首要因 素。信任的建立建基：於成員間開放、相互尊重、且大量溝通的基礎之上；而設 立明確的組織「目標」，創造成員發展遠景、使成員具有共同努發展之方向，亦 是建立信任的方法之一（Grosse, 2002; Kadama, 2002; Morgan & Symon, 2002;
Smith & Blanck, 2002）。除此，Smith 和 Blanck（2002）指出對於屬於同組織卻 跨部門合作的虛擬團隊而言，團隊的領導人可以藉由舉辦團隊合作活動，如登山 或其他競賽活動協助成員建立信任感；亦可利用對專案或產品的清楚定義，建立 成員必須合作並且在作業過程中不斷地努力與付出才能順利達成組織目標的信 念，意即利用成員間共同的目標來建立彼此的信任感。而成員處於不同空間環境 的方面，Jarvenpaa 和 Leidner（1999）則提出了快速信任（swift trust）之概念，
是因為其必須在團隊專案設立之初便須立即建立而得名，其忽略了傳統人際互動 的因素，而是將信任建立於成員對其他成員信譽（reputation）的感知、及服從專 家（experts）的意願。
由於虛擬團隊的運作需要大量IT 技術的支援，人員必須逐漸適應改變後的工 作方式，是故由統團隊轉型成虛擬團隊的過程中，需要組織內部人員的配合才能 達成預期組織轉型的目標。之外，虛擬團隊成員可能分散於各地，因而無法如同 傳統組織般將人員集中管理，所以成員必須能夠高度自主性以符合組織的要求。
針對前述的情境，為了協助團隊成員適應新的作業模式、並建立正確的虛擬團隊 行為模式，建立會議手冊、建立團隊獎勵制度、建立成員評選標準、實施作業操 作訓練等將成為虛擬團隊實施要點（Bal & Foster, 2000; McMahon, 2001）。而 Depickere（1999）也提出組織可透過目標設立、人才招募或訓練等方式，建立虛 擬團隊運作的組織文化，進而促使成員作出組織承諾，如此才能確保組織團隊作 業的順利完成。
2. 成功要素二：科技／技術面向
IT 除輔助虛擬團隊成員溝通外，亦加速產製過程中的資訊分享與流通。組織 必須依據作業的目標與性質，同時考量新技術之優缺點以選擇最佳的輔助工具
（Grosse, 2002）。如 Bal 和 Foster（2000）認為虛擬團隊不一定要採用最先進的 IT 設備或技術，管理人應根據實際需求及組織能夠負擔的範圍內，而選擇恰當的 溝通或傳輸工具。之外，虛擬團隊所採用的資訊系統將承載並傳輸大量組織內部
的資訊，亦引發了系統安性的問題，因此管理人亦必須考量設計嚴密的網路防護 及加密架構以防止重要資訊外流。
通常虛擬團隊之溝通與工作執行完全以資訊設備為主，但成員可能跨越數個 地區，所以增加團隊成員覺察彼此工作互動與溝通狀態之困難。Jang 等（2002）
由19 項覺察之定義，篩選出四個與虛擬團隊關係最密切之覺察概念。如下：
(1). 他人活動的覺察（awareness about others’ activities）：由於空間的隔閡與時差 的關係，導致成員訊息回覆的延遲，造成成員無法立即瞭解其他成員之活動 狀況（意即：what are they doing?）。
(2). 人員可獲得性的覺察（awareness about each other’s availability）：通常在團隊 運作過程中發生錯誤時，成員必須能夠即時反應與處理，以避免更大的錯誤 產生。但成員卻可以囿於人員處於不同的時空環境中，所以在面對錯誤時常 缺乏立即性的溝通、或在安排同步群體會議時，成員常無法得知是否能夠即 時與不同時空之成員聯繫（意即：when can I reach them?）。
(3). 過程的覺察（awareness about process）：虛擬團隊中合作的對象，可能各具 有獨特之行事曆（如中國農曆年與外國新年不同步）、或工作執行程序定義 的不同，導致成員無法完全了解合作對象確切之活動時間或工作要求（意 即：where are we in the project?）。
(4). 觀點的覺察（perspective awareness）：虛擬團隊成員可能無法完全理解為何 合作對象拒絕接受意見或對某事件之看法，即使合作對象作出回應，通常仍 因為所處社會情境不同、而無法理解或正確解讀其回應的原因（意即：what are they thinking and why?）。
因為上述四項覺察的困難，Jang 等（2002）提出於設計虛擬作業平台時，系統應
因為上述四項覺察的困難，Jang 等（2002）提出於設計虛擬作業平台時，系統應