學習型教師組織的發展策略

壹、學習型組織的要素

建構學習型組織需要許多的要素，才能夠達到學習型教師組織的 最終目標，即一個不斷學習、進步、跟上時代潮流、環境變化且具有 彈性的組織。可從學習、組織、人員、知識及科技等五個要素說明如

圖4-5：

圖4-5 ： 構成學習型組織的要素 資料來源：邱繼智，2007：35

將學習型組織的學習、組織、人員、知識及科技等五個要素說明 如下：

一、學習

學習型教師組織是以學習為核心概念，藉由學習來獲取知識，重 視個人、團隊及組織三個層面學習；不只是適應性學習，更是創造性 學習之特徵。在教師會中能建立完善的學習系統，並提供給教師獲得 充分學習機會。此外也要建立分享學習的機制，以增進彼此間的交流。

二、組織

人員

組織 科技

知識 學習

學習與變革的主體是組織，且組織也是個人、團體及組織學習重 要場所。教師會會員依循教師會的願景及目標來共同學習、分享心 得、運用知識，來達成教師會的成長與創新的任務。學習型教師組織 必須制訂定一個鼓勵人心並且令人嚮往的願景，此願景要能夠促使教 師們，為達到教師會的共同目標與願景必須採用適當的行動計畫、方 法及步驟。傳統的績效評估項目，都只顧自己、不顧教師團隊。因此 學習型教師組織則要改變績效評估制度，對於個人、團隊及組織整體 都要評估。

三、人員

教師是學習型組織的主要樞紐，事實上教師會裡應是教師們在學 習，也是教師在獲取得所需的資料，是一切的主角。教師會必須要獎 勵教師創新學習，並鼓勵教師冒險及解決問題。唯有透過教師的學 習，教師會才能學習成為所謂團隊學習。領導者要經常扮演設計師、

教練、僕人的角色負起創造學習的責任。凡是聰明的領導者知道，虛 心向他人學習可以使自己獲益良多，即使在毫不相關的領域都可能激 發創新靈感。蓋瑞．哈墨爾(Gary Hamel)與普哈拉(C.K.Prahalad)在《競 爭大未來》一書中也提出，想取得領先地位之公司，就必須與最先進 的顧客、新技術開發者及供應廠商合作無間，向他們學習而且不可有 地域之見。而真正的核心則是在人，已經不是以往的土地及資本。由 此開發人力、活化組織與提高競爭力，就是學習型組織發展的重點。

四、知識

知識經濟時代，競爭優勢源於知識創新和不斷學習，知識的創 造、應用知識、管理知識及強化組織學習能力，便成為決定一個組織 競爭力的關鍵要素，也是市場競爭的勝負關鍵。學習型教師組織裡每 位教師都是知識工作者，也是知識管理者與知識生產者。

五、科技

組織如果知道如何運用科技，來加強學習和管理知識，可以說就 擁有決定性的競爭優勢。要建立一個學習型教師組織必須使用支持此 組織的科技，包括利用資訊進行知識管理、鼓勵教師上資訊高速公 路、發展多媒體的學習中心、互動式影碟系統、電子學習系統等。

總之，要使教師會組織所有人，都意識到科技是當代強而有力的 組織學習與知識管理工具，教師會組織若能充份利用科技，將可達事 半功倍之效。（邱繼智，2007：36）

貳、學習型教師組織的開發

在瞬息萬變的環境，組織間的互動愈來愈複雜，而使傳統思考方 式與組織型態不斷受到挑戰，組織為了因應環境變遷、創造未來，學 習便不再是一種選擇，是必須學習。教師組織若想屹立不搖、對抗任 何的社會變遷，學習是關鍵因素。然而，一般組織只是進行適應性學 習，只是為了適應社會變遷，解決問題而學習，忽略了未來的需求；

而學習型教師組織是一種開放性的組織結構，常隨著情境的變化，有 不同的運作，藉由教師會組織會員教師的資訊相互交流，自由探詢及 自我批判，使教師組織能保持創新，以引導並決定教師組織的未來發 展，學習型教師組織可促進組織學習、組織創新，進而建構終身學習 的文化與機制。

組織為了應付未來的挑戰，掌握變局，創造未來，便需從事一種 創新性的學習(generative learning)，即Argyris 所謂的雙圈學習，而這 正是學習型組織的精神所在。未來的學習模式，必然是一個能不斷創 造未來，提昇會員學習能力，使會員能夠持續發展、創造的學習，以 促使組織會員能全力以赴，實現共同的願望，並不斷學習如何學習的 學習方式，這種學習模式便是學習型組織的特質。2003 年所公布的

「終身學習法」便強調組織機構應轉型為學習型組織。因為學習型組 織的發展是邁向學習社會的重要關鍵，不僅有助於個人潛能的開發，

亦能有效激發組織潛能的發展，所以教師組織應藉由創造性的組織學 習，激發教師及教師會組織的潛能發展；因此，學習型教師組織應該 是，因應教育革新的最佳組織型態。

因此，在學習型組織的理念之下，教師會的組織再造與創新便具 有下列的特色：

一、教師會組織再造的發展策略上，應提昇教師的專業性，重視教學 工作，以人本的理念來看待學生。

二、培養獨立思考、自律的團體，視為重要的目標。

三、鼓勵教師給予學生較大的信賴與自主空間，鼓勵學生認清自身的 主體性，為自己負責。

四、改變以往對教師會的刻版印象，認同教師會並加入教師團體。

五、鼓勵教師學習創新，以提昇學生的創造力，並建立師生共學機制。

因為二十一世紀的教育是以教師彰權賦能為積極目標的時代，學 校教師會應創造具有終身學習環境的「學習型教師組織」，以「組織 學習」的行動實踐，促進學校組織創新，而轉型為「學習型教師組織」。

綜合前面敘述，教師會若想激勵會員教師自我成長，必須先重視 個人專業成長，多辦理教師成長研習班，領導人更要規劃學習資源中 心，強調共同願景，團隊學習，運用系統思考，強調知識創新的過程，

知識共享，以目標導向式的組織學習，來達成教師組織的目標；因為 教師會是代表大多數教師的心聲，要取得大多數教師的認同教師會，

教師會才能壯大，組織要成長，必須成員先成長，教師會若能以學習 型組織內涵來實行，一定可以發展出一片天。

參、建立學習型教師組織的策略

要成為學習型教師組織，必須將相關策略加以運用，Willaim R.King(2001)認為有以下六項策略：（林益昌．周輝談，2004：69）

圖4-6 ： 學習型組織的策略性架構 資料來源：邱繼智， 2007 ： 323

一、資訊系統基礎建設策略

科技的進步，資訊已相當發達，資訊系統包含蒐集資料並將蒐集 的資料轉換為有用且有價值的資料。將資料傳送到資料庫，提供給教 師會相關單位上呈給上級教師會；例如：台北縣教師會蒐集各校教師 會的建議，彙整之後將相關資料傳送給全國教師會，可見資訊系統基

組織架構 創新的基本

架構

理論、方法 與工具 指導方針

技巧與能力 深層的學習循環

態度與信念

認知與感覺

礎建設的重要。

二、智慧財產管理策略

運用組織的智慧財產如專利權、研發的報告、、等無形資產來創 造額外價值。這個策略是將知識視為資本資產，讓這些資產達到最大 獲益為目標。若教師組織想形成學習型組織，必須提供誘因給個人或 學校，才能創造更多的智慧財產。

三、個人學習策略

這個策略強調個人的教育與訓練，重點在於提昇組織人力資產 的價值，目的是透過移轉個人內在或外顯的知識，創造組織高價值人 力資產。例如全教會要提升培養人力資源，就要多辦幾場研習及教育 訓練提昇來老師的能力。

四、組織學習策略

雖然組織是由個人組成，但個人學習總和不等於組織學習，此策 略的概念性基礎是在不同團體與組織競爭力下，可以提升讓組織適應 變動的環境。組織學習策略的目的讓組織能夠發展、改良與提昇組織 競爭力。教師組織要能壯大，由基層的學校教師會做起，提昇教師們 的學習，讓教師們有共識，自然就會認同教師會。

五、知識管理策略

知識管理策略是經由知識管理計畫、活動與系統的發展與執行，

藉此激發知識分享，最後增加教師本身及教師組織價值；目前最常採 用有兩種：一種是讓專業知識能清楚明確，如資料庫中提供最常問題 解答，獲最佳決策。另一種是執行可激發讓專門知識清楚明確的系 統，如提供最佳指引，讓有需要的教師可以很迅速找到答案。

六、創新策略

創新的概念是要提升組織的創造力，而這個策略是要透過提昇創

造力的活動，讓組織的創新達到極至。如教師組織想要提昇創造力，

就要成員教師大家能參與且產生新的想法，才能提昇教師會的創造 力。

肆、阻礙學習型教師組織的因素

有關學習型教師組織的阻礙因素，學者們有許多不同的看法，綜 合各家的意見，列出六項主要的因素：

一、有效率的領導者太少

領導者是組織的主要人物，更是組織的領導者，組織要航向何 處，就依領導者的引導。唯有領導者具備遠大的目標，能夠採取有效 的領導策略，才能使組織成長。先自我要求達到及尊重他人，例如尊 重教師人格與需求、廣納善言、知人善任、且努力於自我進修與專業 學習等，如此才能信服人，方能引導組織不斷的發展。假如領導者未 能有效的引領組織朝正面發展，恐自己將成為組織建構學習型組織的

領導者是組織的主要人物，更是組織的領導者，組織要航向何 處，就依領導者的引導。唯有領導者具備遠大的目標，能夠採取有效 的領導策略，才能使組織成長。先自我要求達到及尊重他人，例如尊 重教師人格與需求、廣納善言、知人善任、且努力於自我進修與專業 學習等，如此才能信服人，方能引導組織不斷的發展。假如領導者未 能有效的引領組織朝正面發展，恐自己將成為組織建構學習型組織的