第三章 研究設計
第一節 研究架構
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第三章 研究設計
第一節 研究架構
考績制度既然肩負提升效能的責任，則制度除了既有的獎優汰劣功能外，更 應思索透過系統性的「績效管理」連結組織績效與個人考績，再透過公平化的「績 效評估」判斷人員的績效表現。因此，參與式績效評估必須依附在績效管理的架 構下運作才有實益，而目前行政機關斷裂式的執行績效管理，造成組織績效與個 人考績脫節；且肇因於考績程序前端無參與空間，失去多元蒐集績效資訊的機會，
而考績委員會僅屬程序末端，縱使賦予其事後審查權，但因無任何資訊得以憑藉，
自然無法平衡主管獨斷的考核權。是故，在討論考績制度的民主參與議題時，無 法單純限縮在考績委員會，僅能將其置於績效管理的其中一環視之。
此節將檢視學術文獻提出的績效管理原則，作為後續建構參與式考績制度的 分析依據。以下簡介 Robin 與 Stein（1990）、Pratt（1991）、Roberts（2003）的 研究結論，再歸納為適於台灣政府部門的架構雛形。
壹、績效管理的原則及步驟
一、Robin 與 Stein（1990）認為績效評估有以下幾點原則：
（一）績效規劃（performance planning）
員工對績效評估的可期待性決定制度的成功與否。因此在規劃績效活動時，
如果員工明瞭主管所期待的目標，並對績效標準有所承諾，才有足夠的動機積極 達成先前設定的水準，而非處處揣摩上意，以逢迎拍馬代替實質的績效表現。
（二）員工參與（employee involvement）
盡可能開放最大範圍的員工參與，較能使員工產生承諾。尤其許多管理者不 願碰觸的議題，例如較為敏感或衝突性的勞資關係，得藉由參與途徑開啟對話。
自我評估也能使員工理解與接受自己的優劣表現，對最終考評結果有公平的感 受。
（三）聚焦結果與行為（focus on results and behaviors）
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績效評估必須以先期設定的目標及標準為依據，衡量工作行為對組織的貢獻 程度，以診斷未符目標的原因，作為績效回饋的基礎。
（四）適當明確的評估量表（appropriately precise rating scales）
量表上的評估標準愈多，主管需要耗費愈多的時間在績效評估活動上。尤其 控制幅度愈大，員工的差異性愈為分散，主管承擔的成本即愈高。因此量表上的 衡量範圍至多五個尺度，超過五個可能加諸主管過大的負擔。
（五）管理者接受訓練（manager training）
未經訓練的管理者，與其所監督的部屬並無二致，並不具備績效評估及回饋 的能力。尤其我國對公務人員有關升遷的訓練，僅限於升官等，並沒有針對升任 職位的培訓課程，其他在職訓練亦僅針對特定業務或較大範圍的公務技能，鮮少 包含評估與諮商技術。因此，大部分的公務員在升任主管職位時，從未接受擔任 主管所需的訓練，遑論關於績效評估所需的知能。
（六）聚焦在改善與發展（focus on improvement and development）
如果管理者只「向後」（backward）觀察員工的表現缺失，績效評估活動就 缺乏建設性。唯有「向前」（forward）回饋及協助員工改善技能，使其獲得充分 的授權賦能，績效管理才能作為人力發展的先導計畫，而不只是控制員工的工 具。
二、Pratt（1991）認為有效的績效管理有以下幾點原則：
（一）員工參與（employee involvement）
績效評估是一項以目標為指引的計畫活動，用以控制員工不致偏離組織目標，
但必須給予員工設計及修正計畫的機會，以令其了解自己在體系中的角色，方能 對目標有實質的承諾。從目標設定、職務設計、績效標準、評估形式、評估程序，
到訓練發展，員工均應隨著主客觀環境變化不斷提供主管可靠的資訊，此則有賴 確實的參與。
惟授權員工並非剝奪主管的考核權，管理者仍然保留績效管理議題的主導權 及控制權，例如界定及闡釋上位的組織使命、核准員工設定的年度目標、界定基 層官僚的角色，以及單位主管的績效標準同樣需經更高一階管理者的核准。
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（二）強調客觀性（Objectivity Emphasized）
儘管績效管理是管理者控制員工的工具，但亦為一項複雜且與員工對立的負 擔，因此在評估時應屏除主觀因素如人格特質，並以客觀的工作成果為觀察基礎，
例如工作品質、工作量、目標的完成度等。
（三）與組織目標連結（Linkage of Goals）
績效評估的目的是為了改善績效，因此員工設定的目標必須與組織整體的使 命及目標連結；而績效評估也需衡量工作表現是否合乎組織需求，不僅是單純衡 量員工做了哪些事而已。缺乏這種連結，員工的努力成果可能與組織的目標背道 而馳。是故，各階層目標的設定應從組織的使命出發，層層向下串連，避免事後 導正耗費多餘的成本。
（四）管理者可以被課責（Hold Boss Accountable）
獲得管理或監督權的少數人，同時也對組織或其工作團隊負有義務。部屬接 受被監督的前提是組織對其職涯發展、財務穩健及工作成就有所保證，因此管理 者的責任不在於財貨的直接生產行為，而在是否完善規劃、評估與激勵部屬的績 效。管理及監督活動對組織的影響甚大，這些活動包括清楚闡釋目標、設定公正 的績效標準、監督員工績效、年度的評估、回饋、訓練發展、諮商與激勵等。上 述皆為管理者接受組織成員託付後理當擔負的責任，也是績效管理的重要內涵，
卻必須耗費相當多的時間及精力。遺憾的是，績效管理活動的妥適程度通常不在 主管的績效標準中，在接受更高層管理者的績效評估時，也就容易被忽略。
（五）避免過度重視形式（Form Isn’t All）
績效評估的形式必須讓員工了解、清楚與完整，因此宜有概括的條文規範與 程序說明。然而，徒有形式並不會自為執行，仍然有賴主管如何運用。我國系絡 下的問題即是顯而易見的潛規則，顯示綿密嚴明的人事法規並無法建構完善的績 效管理體系，反而因為人員的策略行動而徹底失靈。
（六）持續不斷的過程（Continuous Process）
績效管理流於形式，通常肇因於未將其視為持續進行的活動。績效評估不宜 固著在正式的評估活動上，回饋及修正是主管與員工間不斷來回往返的過程。而 回饋必須包含正面及負面的資訊，有幾個要點：
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1. 清楚：模糊、欠深思熟慮或矛盾的回饋會產生反效果。
2. 描述性：提供員工描述性的例證，而非無事證根據的主觀判斷，或是虛無飄 渺的形容詞。
3. 客觀：同時告知正面與負面的回饋，讓回饋可信與有用。
4. 建設性：主管與員工關於績效評估的討論，要以未來改善為導向，而不只是 明列缺失而已。
三、Roberts（2003）的參與式績效評估
績效管理強調評估者與受評者的雙邊互動，以資訊透明取代過去的權力操作，
才能持續向未來修正績效表現及管理活動，因此參與的意涵並不僅止於分化管理 者的權力，而是所有組織成員共同成長。是故，員工參與必須融入績效管理的各 個階段，不只侷限在單一程序。Roberts（2003）提出的參與式績效評估包括以 下五個階段：
（一）參與績效標準（performance standard participation）
績效標準的衡量標的為員工，因此有關勞動情形的資訊大都集中在受評者本 身，因此欲建立具有信度與效度的績效指標，除了聚焦在職務工作、平衡個人與 團體績效外，尚應符合主觀的公正、公平觀感，此有賴員工的參與。
（二）參與考核表（rating form participation）
考核表是績效標準的延伸，也就是將組織認為有必要進行正式評估的事項進 一步具體化。績效標準的操作性定義同樣需獲得員工的資訊輸入，員工才能在具 體細項上知悉符合期待與否。
（三）自我評估（self-evaluation）
自我評估讓員工有機會透過制度化的管道肯定自己的績效，並作為面談前的 準備，其內容包括檢視自我設定目標的完成度、準備與主管面談的關鍵資料，或 是衡平主管對自己的評估結果等。管理者與員工對目標的定義及完成度的認知可 能大相逕庭，但如果以人力發展為目的而開放員工參與，參與及互動的過程即在 修補雙方認知的落差，以降低防衛行為、提升整體滿意度。值得注意者，自我評 估固然有評估膨脹（rating inflation）的疑慮，但可將舉證責任加諸員工，由員工 自行提報具體的績效表現。
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（四）參與面談（performance appraisal interview participation）
員工諮商在參與式績效評估中非常重要，績效面談含有許多成功評估所需的 要件，在員工方面包括公平、滿意、對負面回饋的接受度，在主管方面則是降低 蒐集資訊的成本、取得員工的認同等。傳統的績效評估是為了滿足上對下的監控 需要，因此從來不重視員工對系統的評價，但既作為人力資源管理的一環，員工 的內在績效效能感，其實來在外在的人事政策參與，唯有取得員工內外在的認同，
才有可能使其順服制度的導引。
績效面談考驗著評估者的技能，良好的面談包括尊重及保護員工的隱私、關 心員工的感受、集中員工的注意力、保留足夠的時間作全面性的討論、評估者事 前的充分準備等，避免敷衍了事，否則員工仍然覺得績效評估只是形式化或被管 理者操縱的過程。
面談的功能是在一個正向的系絡中，辨明考評者和受考者的認知差異，員工 的訓練需求、升遷機會、技能發展都是面談可以討論之處，藉由這個過程使員工 了解績效管理的目的在於改善績效，而非懲罰。如果缺乏類此觀念交換的機會，
雙方會在定期的績效評估中不斷產生齟齬。
雙方會在定期的績效評估中不斷產生齟齬。