第四章 研究結果－參與式預算基層執行者情緒勞務與信任探討
第四節 組織因素對基層執行者情緒勞務的作用
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第四節 組織因素對基層執行者情緒勞務的作用
有關組織因素對基層執行者情緒勞務的作用，本研究以「工作自主性、上級 的支持、同事的支持」三部分探討，了解上述各面向所引起或產生的影響，進而 對基層執行公務人員在參與式預算推動時，個人情緒勞務帶來的感受。
壹、 政策規範下基層執行者具一定程度工作自主性
由於參與式預算對基層執行者而言，係由上級機關規劃，進而由其負責 執行與推廣。從工作自主性來探討該項業務，對基層執行者而言，參與式預 算每年度的推行時間、舉辦場次、執行流程規則等，皆由上級機關規劃與決 定，但也因為參與式預算屬於新政策，推動上的程序規則仍依實際執行經驗 與回饋持滾動式修正。因此，對於基層執行者而言，在上級機關所規劃的政 策範圍下，基層執行者仍具備一定工作自主性，能因應各區特色、問題與困 境因地制宜進行細部的調整。
在受訪者的分享與看法中，研究者整理歸納出有關基層執行者工作自主 性的情緒感受。其中，有 8 位受訪者 C、H、I、J、L、M、O、R 提到他們 會由執行經驗與參與者回饋來調整業務執行方式。透過分析發現較特別之處，
乃承辦人員與主管人員所提及的面向有所差異，這也反應主管與非主管在業 務執行上關注層面與內在認知感受的不同。
先就為承辦人員 C、L、M 三人所提到工作上自主性是因為業務執行過 程難免會遇到問題或困境，執行者會在權限範圍內進行修正與調整，如受訪 者 C 提到有參與民眾反應住民大會桌次安排使其權益受影響，就此做了一 些調整。受訪者 L 認為執行者必須主動積極協助與引導民眾，激發民眾想法 與關心生活需求，盡可能對為參與民眾設想，有助於讓政策執行更順利。受
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訪者 M 則表示舉辦住民大會等活動時，報名人數和出席率往往受到許多不 可掌控的因素影響，故現場狀況掌控與調整考驗執行者主動應變之能力。
「我們區有一個很有想法的民眾，從 105 年開始提案幾乎每場都會 來。106 年時剛好把他安排在一桌裡面都同一個里，他覺得這樣不 公平，就在今年提案說明會講這件事，所以 107 年我就是盡量打 散。」（受訪者 C）
「我們都會將之前提案印成小冊子，民眾有的也是看那個後才有想 法！」（受訪者 L）
「人數少討論上就沒有什麼火花激起，我們就會做一個集中，因為 人多相對在討論時可以激發不同的想像。」（受訪者 M）
再來，就主管人員實際看法討論。從五位主管人員 I、O、R、H、J 的分 享中，可以發現其所提到有關工作上自主性的部分，係著重於對參與式預算 政策目標與理念價值，希望業務發揮實質效益，以及在自我要求、目標領導、
同仁激勵下使政策能達到更好成效。就受訪者 I 而言，其有三年執行經驗，
在業務推動上非僅是抱持將工作完成的想法，反而是在每一年度推動前都會 召集同仁開會，鼓勵大家從過往執行經驗中反思，共同訂定年度目標，相互 精進與進步。受訪者 O 強調執行者個人之心態，會影響工作上的態度與情 緒。若只是消極將上級所指派業務完成便只會成為例行業務，個人工作自主 性也相對較低，讓自己有較大情緒勞務負荷（陳怡安，1998）。反之，若願 意投入更多心力與精神去思考，將使業務推行更順利完備，也有助於從工作 中獲得意義進而影響團隊同仁。受訪者 R 從其對參與式預算的想像、認知、
實務觀察等經驗反思，認為住民大會提案必須經過參與者換桌討論的步驟較 能達到廣泛、全面、充分討論，也能讓參與者對提案內容充分了解，使提案 票選結果更具代表性，參與式預算也會更有意義。
「不見得要做很多，但每年都可以跟去年不一樣，總是要為了這個 工作。不要因為公務人員不會被 fire 就把目標訂很低，也不要訂很
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高壓力大到睡不著，總之要有一些挑戰，去想怎麼做會比較好一點。」
（受訪者 I）
「對一部分人來講就是把工作做完就算了。如果想要精進就要去思 考哪邊能改進、能做的更好，就是今年做的有什麼可以再去改進，
這個都能讓你自己改變，或是讓團體改變，讓制度會比較好一點。」
（受訪者 O）
「我們辦的這幾年來一直很堅持換桌這件事，即使時間受限不可能 都輪到，但至少換個兩次一定都有，還是希望說（所有參與者）都 可以討論，那個是可貴的。」（受訪者 R）
而另外兩位主管人員 H、J 則是強調業務推動上主動、積極拜訪與鼓勵 民眾參與的工作上自主性行為表現。受訪者 H 提到參與式預算是新的政策，
在政策推動初期，執行者必須較主動宣導說明，以此拉近與當地民眾的關係 與距離，達到吸引民眾注意進而參與之動機意願。而受訪者 J 也有與受訪者 H 相同的感受，認為民眾一開始對參與式預算十分陌生，此時基層執行者相 對就必須更加主動，透過親自拜訪，向里長詢問里內是否有需要改善或協助 之處，鼓勵透過參與式預算管道實行。
「我自己本身也曾一里一里去跑，去里辦公處跟里長、鄰長、民眾 聚在那邊喝茶、聊天談里內的事情，那我就過去講，這需要一里一 里去溝通。」（受訪者 H）
「105 年時大家對此都比較陌生，我去拜訪里長的時候，就跟他們 討論里內有哪些建設可以透過參與式預算來執行。…變成要主動跟 里長討論有什麼建設是議員或熟悉管道沒辦法處理的，可不可以試 試此方式，與其卡在這裡那何不試試看。有些里長聽的進去就願意 來。」（受訪者 J）
綜上，雖參與式預算基層執行者的工作自主性有限，須依循上級規劃的 時間、程序規程，但實際上 12 個行政區特性不盡相同，地區人口組成、地 理環境、發展狀態都會讓參與式預算在推動上遇到不一樣問題或發現。因此，
基層執行者在業務權責範圍內，發揮個人工作上自主性，如上述提到「承辦
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人員」多半著重執行過程細節的調整；而「主管人員」則是就政策推動上勤 於宣導、建立拉近與在地民眾的關係，讓參與式預算能發揮實質效益。當執 行者投入的工作自主性愈高，將有助於負面情緒感受或工作壓力舒緩
（Wharton, 1993），例如：改善執行上的問題、積極宣導提升民眾參與意願 等，這些也有助於減緩工作上情緒勞務負荷。同時，因為在工作上投入更多 精神與心力，互動與溝通過程能增進執行者對人民想法、觀點的認識與了解，
也能讓自我在情緒勞務調節上以深層扮演來調適（Brotheridge & Lee, 2002）。
貳、 上級的支持有助於執行者業務推行
透過訪談了解基層執行者對於上級支持的認知感受，並進一步分析受訪 者對於上級在參與式預算業務推行時對個人情緒勞務產生的影響。針對此部 分有三位受訪者 U、R、K 提出自身實際經驗與感想。有三年業務辦理經驗、
認為自己生性較為樂觀正向的受訪者 R 提到在接觸參與式預算業務初期，
無論是上級規劃者或基層執行者大家都在學習、認識與摸索此新政策，他也 十分開心上級在剛開始的支持與鼓勵，給予基層執行者更大空間與彈性去試 行與修正，使其能從執行過程盡情發揮創意、勇於嘗試與調整。
「摸索過程正向一點可以有些創新，試試看別人沒做過的，反正都 沒有一定規矩嘛！錯了以後不要用就好了。新的東西就是這樣，一 開始你也不知道什麼好，如果願意去嘗試可以多一些新體驗，當然 如果一直怕出錯那壓力就會很大。至少我接收到主事許副局長想法 是這樣，像我們那時候嘗試很多東西跟他報告，她就說你就去做呀！
反正現在 SOP 也沒有定到這麼細。」（受訪者 R）
另一位受訪者 U 在訪談過程提及，區公所基層執行者就是參與式預算 宣傳、推廣、實踐的第一線人員，也是此項新政策的種子人員，由他們先行
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學習、認識、理解政策內涵，進而向社會民眾說明與宣導。而她也表示一開 始擔任執行者也是對參與式預算完全不了解，但過程中上級機關規劃與提供 執行者一系列課程，給予執行人員教育訓練與案例學習，使其逐漸累積知識 與經驗而後逐漸熟悉。
「我們剛開始對參與式預算也很模糊不知道是什麼。但市府就很用 心不斷去教育我們，因為我們是種子必須延伸、散播到民間，就是 我們區域。我們首當其衝去接受參與式預算，市府也安排很多相關 課程或參觀，讓我們去了解。所以這部分我們市府很用心。」（受 訪者 U）
此外，受訪者 K 認為上級所規劃與建立的執行標準作業程序，有助於 讓執行者有規則可依循，減輕剛開始接觸新業務時，毫無頭緒或不清楚的 慌亂與不安，同時也集結各方能力與資源，像官學聯盟及公民參與委員的 協助，讓執行者於實際業務運作上遇到困境或阻礙時，能有諮詢、請益與 討論的對象，共同化解問題與僵局。
「市府訂定 SOP 且有公參委員及陪伴學校老師指導，業務執行上 遇到的困難相對少了很多。」（受訪者 K）
由上述三位受訪者的分享，進行歸納後得到對基層執行者而言，上級的 支持主要有兩項「授權及賦能」及「健全的執行程序與諮詢角色」。此將有 助於執行者在推動業務、達成目標時，能因為上述兩項因素協助與支持，降 低為符合、滿足上級要求與期待的情緒勞務感受。
參、 同事的支持能緩和執行者工作壓力與情緒勞務
同事間接觸頻繁、相處時間也較長，又因為共處於相同工作場域與環境，
同事間接觸頻繁、相處時間也較長，又因為共處於相同工作場域與環境，