職業倦怠

不分國內外，職業倦怠已是職場普遍現象。美國人力公司 CareerBuilder 在 2017 年的研究發現，在美國有 61% 的上班族感覺自己有工作倦怠。面 對超過半數的工作者都有的職業倦怠感受，中外學者自是益發關注此項議 題。本節將就文獻探討職業倦怠的內涵，分述三項主題：一、職業倦怠的 定義；二、職業倦怠理論模式；三、職業倦怠量測工具。

一、職業倦怠的定義

職業倦怠（Job burnout，或譯為工作倦怠、工作疲乏、工作心厭）一詞 最早係由紐約臨床心理學家 Freudenberger（1974）於其論文中所提出之概 念，用來描述工作者在工作環境上所引發的身體與情緒耗竭的現象。近三 十年來對於職業倦怠研究的面向非常廣泛多元，有自成因探討、有著墨在 調節或中介因子的面向、也有很多研究是從激勵保健雙因子理論架構下進 行職業倦怠探討的，面向多元且數量日趨增多，代表議題被高度關注。

諸多中外學者對職業倦怠下定義，如 Freudenberge 與 Richelson（1980）

將職業倦怠描述為工作者因為執著於某種生活的理想或方式，或是因付出 後的回報未如預期，所產生的一種疲勞或挫折狀態；Maslach 和 Jackson

（1981b）認為職業倦怠可以被界定為「生理或情緒的耗竭症狀，它包括消 極的自我觀念，消極的工作態度，及喪失對他人的情愛與關懷」； Ganster 與 Schaubroeck（1991）及 Gorter、Albrecht、Hoogstraten 與 Eijkman（1999）

都認為職業倦怠是一種長期的壓力反應、症狀。若綜整國內研究，何郁玲

（1999）與郭志純（2003）指出，職業倦怠是工作者在工作環境的互動過 程中，由於無法有效因應壓力與挫折，在長期面對負向的工作壓力後所導

25

致個人在身心方面的耗竭，此時工作者會以退縮、冷漠、嘲諷的態度對待 周圍的人，而且對工作失去熱忱，工作成就感低落。

職業倦怠有諸多不同之學術定義，醫界在 2019 年 5 月 27 日由 WHO 公布將職業倦怠列為一種「病況」（Medical condition），並列出其 3 項特徵，

惟企業界為之嘩然，因若類歸在病況，極可能發生工作者在職業倦怠確診 後的職災求償、對雇主尋求照護等可能情境，導致 WHO 發言人在次日（5 月 28 日）透過電子郵件解釋，職業倦怠的定義已經根據現有研究進行修改，

WHO 將其定義為「無法妥善管理長期工作壓力而導致的概念化綜合症狀」， 且職業倦怠被視為是一種「職業現象」（Occupational phenomenon），非屬「病 況」，並更新到 ICD-11 之內，預計在 2022 年 1 月生效。

參考 WHO（2019）在其官方網站上的文件，特別聲明職業倦怠是專指 在職場環境中產生的職業現象，不應該擴大到描述其他生活領域的經驗。

而對於職業倦怠此「職業現象」的特色描述，原文如下：

1.feelings of energy depletion or exhaustion

2.increased mental distance from one's job, or feelings of negativism or cynicism related to one's job

3.reduced professional efficacy

即當具備三種職業現象：「第一、覺得能量耗盡或精疲力竭，第二、與 自己工作的心理距離拉長，或者是出現與自己工作有關的消極、抗拒或悲 觀懷疑之感，第三、專業效能減低。」就可能是職業倦怠。從中外學者與 WHO 對職業倦怠一詞之定義可知：職業倦怠之判斷乃從個體外顯行為或內 心感受兩者綜合而得。然外顯行為與內心感受二者依當事人的主觀知覺與 判斷會有個別差異，故所顯現的症狀也就因人而異。

26 二、職業倦怠理論模式

Burnout 這個字的原始意涵，反映著油盡燈枯能量耗盡的意象，許多有 關職業倦怠的理論，概從此意象出發。若我們以工作者如同「能量系統」

或「能量的帳戶」為喻，當工作要求與負荷會讓工作者消耗能量，另一方 面，工作者透過各種物質、社會、精神資源來補充能量。工作者在其能量 的收支間努力平衡，當工作要求所消耗資源大過資源補充時，就處於能量 透支狀態，職業倦怠便可謂是個體長期的資源（能量）透支狀態。從意象 發展的職業倦怠理論觀點有以下五種：

(一)付出回饋失衡（Effort-reward imbalance）觀點

德國學者西格瑞斯特 Siegrist（1996）提出付出回饋失衡模型。此 模式奠基在社會交換理論下，強調在社會交換過程中有關工作付出與 工作回饋的公平合理性。工作付出包括外在付出與內在付出，外在付 出是指工作者為了因應組織要求所付出的努力或擔負的責任；而內在 付出又稱為工作過度投入，意指希望能獲得工作控制與肯定的反應。

工作回饋則包含薪資、自尊與社會地位聲望。高工作付出與低工作回 饋的失衡狀態會增加健康流失的風險，將造成緊張反應與疾病發生，

也就是產生壓力反應，長期下來便會導致職業倦怠。

(二)資源保存理論（Conservation of Resource〔COR〕）觀點

Hobfoll（1989）提出資源保存理論，認為工作者具備基本動機去 取得、維持、保護他們所重視的「資源」（resources），資源包含實體物 質、社會或精神能量等。若套用回 Burnout 的意象，COR 理論就是當 工作者根據外在要求投入資源執行工作時，不管是時間、心力，將使 得工作者的內在能量逐漸損耗，導致職業倦怠產生，此時若在缺乏適 當的內、外在資源挹注以減少資源的損耗，那就會加劇職業倦怠程度。

27

針對個人關注的資源獲取與損失，COR 理論學者提出「首重資源損失、

次為資源獲得」與「資源投入」的基本原則（Higgins, 1996; Hobfoll et al., 2018）。首先，對個人而言，資源損失遠比資源獲得的心理衝擊大，當 損失、獲得的資源兩者等值時，資源損失比資源獲得，會對個人產生 更顯著、更快速的影響，故保存現有資源，會比獲取新資源來得重要。

(三)工作要求－資源（Job Demand Resources model〔JDR〕）觀點 JDR 觀點是 Bakker 與 Demerouti 於 2007 年提出，為一改過去工作 壓力模式的焦點，多放在負向的結果變項，且著重在特定的工作要求，

而忽略了環境中其它工作資源所帶來的正向效果，以及跨職業的適用 性，所以提出 JDR 模式。

JDR 觀點認為不同工作環境的特性都可以歸納為二大類，即工作 要求以及工作資源。工作要求是指組織要求員工在工作時，會損耗的 生理、心理、社會、組織面向的能量，要求加諸於工作者之生理及心 理的努力，所以工作要求會與員工的生、心理成本耗費有關；工作資 源則可視為工作者的生理、心理、社會、組織這些面向的資源，會激 勵員工潛能以協助有效達成工作目標，刺激個人成長與發展。

JDR 模式除了工作要求與工作資源的主要效果之外，彼此的調節 效果，對於員工感受到緊張或激勵也相當重要。換句話說，當工作要 求過高導致員工心理緊張時，工作資源具有調節效果；而工作資源的 提供激勵員工工作投入時，工作要求也會在其間扮演調節角色。

(四)工作要求－控制（Job Demand-Control Model〔JDC〕）觀點

科若塞克（Karasek,1979）提出 JDC 模式，構成此模式是由最核心 的兩要素工作要求（Job demand）與工作決策自由度（Job decision latitude）這兩項的聯合效果。所稱工作要求係指心理上的壓力源，如：

28

工作負荷量、時間壓力與工作衝突；至於工作決策自由度則指員工在 工作上的決策權與技術的決定權，晚近的研究則將兩者合併並以工作 控制（Job control）取代工作決策自由度的名稱。

JDC 觀點主張當員工面對高工作要求時，缺乏工作控制是員工無 法有效處理工作要求，進而導致負面效果的主要原因；反之，若賦予 員工較高的工作控制，不但有助於減緩高工作要求的負面效果，並且 在高控制的交互作用下積極面對挑戰，進而增強員工學習及發展其能 力以解決所增加的工作要求（Parker & Sprigg, 1999）。早期的 JDC 模 式，主要聚焦於工作壓力的探討，主張較高的工作控制可以緩衝員工 因高工作要求產生的負面效果，此一論點對於過去十多年許多工作壓 力的研究提供了理論基礎 （Fox, Dwyer, & Ganster, 1993）。

(五)個體－工作匹配論

Leiter 與 Maslach（2001）認為職業倦怠是個人與工作間的一種非 建設性關係，並非工作者本身和工作單方面的原因而產生職業倦怠，

是因為其間的匹配程度，當匹配程度的差距愈大，愈容易發生職業倦 怠感，研究學者並進一步指出可能產生職業倦怠的六個因素：(1)工作 量，(2)報酬，(3)控制感，(4)公平性，(5)一致性，(6)價值。在此強調 的是，組織不應該將職業倦怠看成是工作者個人問題，如何在這六因 素改變改善組織環境，才是應該重視的課題。

三、職業倦怠量測工具

測量職業倦怠的量表非常多，但是所有的量表皆是在開發者的理論框 架下衍生而出，所以以下將以該量表之理論依據及量表的構面進行說明。

29

(一) MBI 量表：Maslach 與 Jackson 在 1981 年提出從事助人行業的工作 者其職業倦怠是一種綜合症，認為會變成職業倦怠應該是歷程概念 模式（如圖 2-4：職業倦怠歷程模型）。

圖 2- 4 職業倦怠歷程模型

資料來源：“Emotional exhaustion in a high stress organization”, by J. Gaines and J. M. Jermier (1983), Academy of Management Journal, 26(4), p. 568.

此三向度模型，包括「情緒耗竭」，指工作上長期被過度需求，

已超過個人情緒所能負荷，導致情緒資源耗盡，出現情緒過度支 應（Overextended）與心力憔悴（Drained）的現象；接著個人會 進入「去人性化」（Depersonalization）階段，就是因為情緒過度 張弛後，個體對自己職場上的相關他人逐漸喪失感覺和人性尊重，

缺乏耐性和同情心，以冷漠和消極等負面人際互動，企圖以疏離 的態度劃清個人與工作間的界線，呈現出冷漠及情感隔離；「低 成就感」（Personal accomplishment）則是個體在情緒過度操勞之 後，讓個人對其事業工作自我效能降低，個人對於工作的勝任感 與成就感大幅滑落，再也無法肯定自我工作的意義與價值，因而 對工作呈現無心戀棧的逃避心態，對工作勝任感與成就感的大幅