第六章 結論與建議
第二節 討論與建議
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第二節 討論與建議
一、縮短公部門中資訊職能落差的建議策略
公部門中的職能落差問題主要是環繞在「人」的因素上，不論是年資、年 齡、工作性質、態度等造成資訊職能落差的原因，均需以人本為出發點，因此筆 者將試圖以人力資源角度，提出幾個思考方向，也許在這裡暫時無法得到答案，
但或可供後續研究者之參考。
（一）人才進用
公部門中的資訊專業單位，在現行資訊政策系絡之下，其業務內容 除了基礎資訊環境的維持、整體網路安全的維護、使用者相關使用事項的 管理等技術層次的工作外，更重要的是系統規劃、委外建置、系統行銷…
等工作，這部分所需的人員應是具備高度「資訊職能者」，亦即除了應具 備資訊相關背景知識外，最好亦輔以相關的資歷與背景，例如熟悉採購或 系統委外流程、具有良好行政溝通能力、瞭解行政流程、知道何處可覓及 適當資源…等，因此，主要的選才場域，仍應以正式公務人員為主，然其 進用資格應不僅限於高普特考資訊處理職系者，而是擴大範圍至其他如一 般行政、教育、新聞…等職組，惟可要求應徵者需先具備相關資格認證或 取得相關訓練課程證書，由於資訊人員原就已有資訊專業加給，應可提供 相當的誘因。
另外，機關中應保留部分約聘人員缺額，以作為彈性運用空間，遇 有技術性較高專案時即可藉助其能力。惟為改善目前約聘僱人力流動率偏 低之現象，建議修改制度，要求於續聘時，原則上需將此職缺對外重新徵 才，當然原任者仍可應徵，但讓機關有再次選才的機會，如此應可避免機 關管理階層囿於人情壓力而無法進用優秀人才。
（二）訓練
訓練所指的並非僅侷限於「上課」一種方式，鑑於資訊科技的快速 發展特性，組織應「強制」所屬人員於每年間應完成必要的訓練，而考量
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資訊人員的業務繁忙，除提供實體課程外，亦可善用 e-learning 機制，
雖然在研究中發現，大多數人員仍受限於原有學習習慣之影響，或因教學 效果不佳，而對 e-learning 學習機制持有保留，但這些都是可以克服的 問題。另外，應將成員參加研討會、發表會、廠商簡報等資訊或所獲得的 成果透過知識管理的機制(如置於內部網路中作資源分享、於內部會議時 作知識分享…等)有效管理並分享，並建構出一套衡量學習成果的量化指 標，列為年終考績之參考，或作為績效獎金發放之依據，或許能提供較有 力的誘因。
（三）激勵
在目前固定薪資結構的限制之下，企業中以「加薪」作為激勵之手 段，在公部門中幾已不可行，再加上人事法規的重重限制，使得主管人員 在面對績優或表現不佳的同仁時，不管在獎勵或懲罰的方式上均受到相當 大的限制，獎懲強度不夠的結果，最直接的影響就是士氣問題，誠如部分 受訪者所言，因為激勵的誘因不足，要優秀、積極的人員一直維持這樣的 水準相當困難，對資訊專業人員而言最直接的激勵手段當然是金錢的報 酬，而今年甫實施的績效獎金制度，也許不失為一項有力的工具。其他諸 如工作豐富化、授能(empowerment)、工作分配合理化、加速組織內部人 員的流動，以增加職位的誘因等，均為可考量的方式。
二、適合的組織型態
（一）組織位階
資訊業務的性質常需跨機關整合，亦即當建置與推動一項新系統上 線時，往往需跨機關的協調與合作，以推動公文管理系統為例，除了資訊 中心本身的技術諮詢、委外建置業務之外，由於市府內公文管理機關為秘 書處(公文格式)與研考會(公文處理時效及管考)，因此必須與這二個機關 協調，就公文流程及相關規定的配合修正達成共識，而當系統建置完成 後，還必須推至市府各機關，要求所有公文均上線使用，這一連串的問題 不僅涉及行政協調、溝通，亦涉及權力運作問題。以資訊中心目前位階而
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言，僅為市府中二級機關，在要求其他一級局處配合時，難免遭遇一些困 難，因此實有必要提昇組織位階，在公部門其他組織中亦然，即使是在機 關中，不管有無資訊單位的正式編制，資訊人員也都應該被視為重要幹部 之一。而以資訊中心為例，目前市政府研擬的組織再造方案中已意識到此 問題，並試圖提出解決方案，目前獲得較多支持的是將資訊中心提升為一 級機關與併入研考會兩方案，但經審視目前政策環境，因市府組織規程內 一級局處的額度已將達上限，而其他有成立一級機關的業務需求甚多(如 觀光、體育…等)，因此在可行性上較為困難，另外，從權力運作的角度 看來，若併入研考會，似可藉助既有的管考機制協助推動資訊政策，其推 動過程中遭遇的阻力應可較小。
（二）組織結構
隨著資訊科技的導入，雖然層級節制的結構不會消失，但組織將呈 現較為扁平化的形式，以目前資訊中心現況而言，最高首長為主任，其次 是副主任，接著是組長，而後便是承辦人員階層了，自管理至執行一共分 為四個階層，但基本上呈現扁平金字塔的型態。但從文獻及訪談中發現，
學者及受訪者認為資訊專業單位的理想型態應為「橄欖球狀」，但其只設 的內容略有差異。學者所提出的是「直立橄欖球型」組織，係以組織中人 員職位為著眼點，最上層一端為少數決策人員、中間大部分為功能專家及 專業人員、最下層的一端為技術性的作業人員，階層間甚難流通。而受訪 者提出的「橄欖球型」組織，則一端是命令階層（少數、政策規劃單位），
中階最多者為執行人員，另一端為負責收尾、整合的人員（少數、資訊專 業機構，以共同架構整合大家的東西），也就是說，命令權及決策權集中 於少數人員組成的決策階層手中，而由組織中大部分的成員負責執行，並 由少部分的人員負責末端的整合工作，而該整合工作亦可由組織外的另一 個民間組織(如類似資策會之類的法人，或有較佳技術的公司)負責，如此 可避免大家各行其是、亂成一團的現象。但囿於現行法規的限制，後者的 概念似乎在實務上難度較高。
至於「直立橄欖球型」則為筆者認為較適合資訊專業機關的組織型 態，由於資訊業務所需資源龐大，且系統間相容性亦相當重要，各系統間
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若不相容，無法有效加以整合，其效益便大打折扣，因此在決策之初，應 有位階夠高的決策階層先就各機關需求與資源加以統合，在決定系統的規 模及應用範圍之後，即由中間階層的專業規劃人員、行政人員、知識工作 者…等依各自職掌尋求適合技術、廠商及各項所需資源，以完成任務，至 於維持系統正常運作等技術層面問題，則可交由基層經過良好訓練的技術 人員處理。