Hassan, Hashim, 與 Ismail（2006）指出重視品質管理的組織，
其他組織內部員工的生涯規劃，績效目標與發展，獎酬機制都相對提 高其人力資源發展之氣候與品質，也促使組織效能產生正面的影響 性。對企業來說，訓練評估可用來證明訓練的功能，並可衡量訓練目 標是否達成及決定訓練人員之績效（簡貞玉，2002）。康自立（1987）
認為有效的企業內教育訓練的具體成效包括：增加生產力；改善工作 品質及工作士氣，進而建立良好的工作氣氛；能夠發展員工對新技 能、知識的了解與態度；有助員工對新工具、機器、程序、方法的正 確使用與創新；減少意外事件、離職、遲到、缺席及其他增加間接成 本事件的發生；使企業能適應快速的技術變遷；克服技能、技術、方 法、產品、市場、資本管理等方面的障礙；改善員工技能與工作表現；
改進企業之新陳代謝、升遷，保證企業領導能力之增強；保證企業之 生存與成長，維持企業旺盛的競爭能力；減少材料浪費及不良產品之 發生，降低材料及供應成本。孫顯銘（1992）指出企業內教育訓練通 常可為企業帶來以下一些效益包括：穩定人事、提升人力素質、增進 工作效率、確保產品品質、降低生產成本、提高經營績效、減少職業 災害、擴大企業規模、增加員工溝通表達的機會、促進人際和諧、提 高工作士氣。
一、訓練績效評估
一般而言，訓練評鑑的目的可劃分為兩大類：改善訓練程序與成 效，或是作為訓練決策（採行、中止或結束等）的參考（簡建忠，1994）。 陳鎮江（2000）指出，各學者對於訓練評估的定義有以下幾點：
（一）評量學員改變的情形。
（二）判斷一個人工作貢獻的價值，工作的品質及數量，未來發
展的潛能，以及為達成其所需要的幫助。
（三）一種以系統性的過程，以決定方案的意義及價值，用來對方 案的未來情況，作決策之用（Philips, 1991）。
（四）對教育訓練方案的確定，獲取資料，以作為決策參考之過程，
其目的乃在於改善現況。
（五）在一系統架構，視訓練評估為一組程序，是有系統的設計與 蒐集有關於組織改變的過程，做為資料的判斷（張火燦，
1997）。
（六）訓練評估是將評估歸納為三類：
1.評估與衡量同義，視評估為衡量學習成效的工具。
2.評估乃指績效評估，為對特定目標績效達成程度之判斷。
3.視評估為專業性之判斷。
二、高績效工作管理系統
溫金豐（1994）發現教育訓練多寡與離職率高低無關。在訓練內 容方面，高、中階管理人員的經營理念及人際關係技巧的訓練、基層 管理人員的專業技術能力及人際關係技巧的訓練，與生產力增加率、
產品品質、投資報酬率、離職率、工作士氣等因素，均有顯著的正相 關。
企業組織要塑造一個高績效工作管理系統，以持續創造組織競爭
力。主要考量在組織科技上、員工培訓上、工作流程設計上、生產力 創造上以及重要性品質產品上，環環相扣，有效控管風險與成本
（Aghazadeh & Seyedian, 2004）。有系統、有目標地實施教育訓練可 有效提升員工能力，落實於工作崗位，而不致產生訓練資源浪費的情 形。績效評估系統除了設定目標並根據目標加以評估外，亦應提供員 工訓練發展之功能。完整且有效的績效評估系統應包含三項功能：功 能一是，設定目標；功能二是，根據目標衡量績效；功能三是，將績 效評估結果做為訓練發展之指標。此三項功能中之第三項應是最重要 之一項，因為績效評估之最終目的，即是賦予評估結果策略性之意 義，即決策者須由所衡量之評估結果，做為瞭解員工無法達成目標之 原因，加以探討，並根據其結果對員工加以訓練以求更好之績效表 現。Loo（1996）設計一個有系統化的訓練管理體系，包括建立與修 正標準之訓練制度；監控其進行的訓練績效；比較與實際的訓練計 畫；修正新的訓練行動方案，再回到新的訓練制度計畫與設計。類似 管理的PDCA循環系統，則可有效的改善個人及團隊的績效產出。
依據2005年7月修正之中小企業認定標準，製造業、營造業、礦 業及土石採取業等三業，係以實收資本額在新台幣8千萬元以下者，
或經常雇用員工數未滿200人者為中小企業；其餘行業則以前一年營 業額在新台幣1億元以下者，或經常雇用員工數未滿50人者為中小企
業（經濟部，2007）。Huang（2000）以臺灣中小企業之研究，發現 從訓練組織規劃、支出、過程、傳遞方法等方面，經過熟練的訓練系 統計畫、設計與執行、評估，加上高階管理階層支持，則對於訓練的 有效性與價值創造，發揮更大的效果。Mason 與 Ark（1994）從大 英國協之多國研究中，發現當組織運作，尤其重視訓練體系流程中，
以系統化計畫、設計及符合員工的需求為依據，則在許多產業中，有 其共同的結果，對於訓練系統化作業，則可創造高技術、生產力的經 濟能力。
三、訓練成效的評估
Lingham, Richley, 與 Rezania 利用四階段訓練課程評估系統，設 計訓練課程；啟動初始的訓練課程評估；回饋和設計評估工具；持續 的訓練與評估。可以強化訓練課程設計之品質和價值提升，對於從人 力資源專業人士是很好參考的管理工具，進而對訓練的價值是管理的 學習與生涯發展。人力資源管理的四大功能：選、訓、用、留當中，
訓練是為現今人力資源管理當中相當重要的一個功能，一家擁有良好 訓練成效的公司，相對來說，就能夠培養更多合適的人才，以厚植組 織的人力資本，提升組織績效。而當公司花費在訓練上的預算時，將 會面臨巨大的壓力。訓練最重要的是仔細聚焦，將錢花在刀口上，保 證組織獲得最大的利益（Lingham, Richley, & Rezania, 2006）。
透過教育訓練評估，可瞭解各項目標之達成、整體運作績效之提 升，才不致於使教育訓練流於形式和浪費企業資源。目前社會上，個 人主義發達、個人角色與價值觀的多元化，組織利益與個人期望不盡 相同，更由於管理品質審查（如ISO系列）對品質要求及行政革新的 衝擊，使得教育訓練從業人員必須嚴謹地規劃、執行教育訓練。在制 定相關教育訓練時，必須獲得各部門的支持與認同，當彼此間產生共 識後，爭議、衝突自然就會減少。訓練品質系統強調企業組織重視人 力資源發展之價值，其訓練發展扮演組織企業人才管理與發展之驅動 力角色。
另外，Sanar-Yiu, Ronald, Bryan, 與 Chan（2005b）指出，ISO 10015 與TTQS所強調之重點如下：
（一）強調培訓過程的規範性
該標準規範的物件是培訓過程，它給出了一個完整的培訓過 程應當遵循的科學、合理的流程，指明了一套良好的運行方法。
無論培訓內容是什麼，都應該遵循：確定培訓需求、設計和策劃 培訓、提供培訓、評價培訓結果四大階段而實施。在上述階段中，
監視培訓過程是按事先形成的「教育訓練體系檔」實施存在於每 個階段之中。在這些培訓階段中應規定相應的職責、資源、使用 確定的方法、在規定的時間裡達到培訓的目標。
（二）強調培訓過程的有效性
組織中人力資源開發的功能對企業的生存相當重要，培訓作 為人力資源開發的重要手段，從後台開始走向前台。如何使培訓 為組織的目標做出重大貢獻，如何使培訓成為組織一項高效的投 資，已成為組織最高管理者關注的焦點，強調培訓過程的有效性 是它的顯著特點。
（三）強調培訓過程的持續改進
旨在突顯通過監視監督的運用，持續改進培訓過程的業績，
使偏離培訓策劃方案的培訓品質問題，能及時被發現並予糾正，
使培訓對改進組織的目標更為有效，讓組織在市場經濟中更具有 競爭力。
（四）標準具有廣泛的適用性
一個組織無論其規模大小、生產何物、行業如何，都可以按 照標準提供的規範模式，繼承和完善組織原有的培訓優勢和現 狀，建立培訓管理體系，以提供知識技能和行為方式的資訊檔案。
綜上所述，TTQS 主要是以策略性人力資源管理與發展的角度，
將組織的教育訓練活動與組織目標相連結，再進入訓練的PDCA 流 程，並以完善的文件化資訊系統及監督施以品質管控，以便維持教育 訓練之品質及成效。而TTQS 的假設在於：只要流程正確，結果就會
正確。並期望藉由教育訓練品質的維持，能夠厚植組織的人力資本。
假設企業組織年度檢討績效落差，該如何調整組織內部活動與改善關 鍵問題，提供具體且有效的工具，來改善現在與未來的問題，並持續 分析與追踪改善。這個工具的應用，在人力資源功能上，當屬訓練發 展介面，人資專業人員與員工、主管、講師、顧問，形成所謂利益關 係人之社群，為機動性團隊與專案管理機制，其目的是將此訓練品質 系統，有系統地分析、計畫、設計、執行、查檢及產出評估程序，不 斷的持續改善與矯正處理，進行動態性的學習活動。從個人到團隊組 織，都有類似思考模式，對於後續培訓產出評估，預期上應有不錯幅 度之改善效果。
三、訓練品質系統風險
訓練品質系統其精心設計步驟仍有其風險存在於：
（一）組織策略規劃面，若有失策方向，則對於訓練投入價值回收，
將難以看出其成效。
（二）組織成員（員工與主管）對於訓練品質系統認知不足，不知 如何應用於工作當中，則難以判斷其產出。
（三）即使其共識去接受訓練品質系統之用途，但卻無持續執行與
（三）即使其共識去接受訓練品質系統之用途，但卻無持續執行與