新創生技公司個案分析 - 以Theranos公司為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學企業管理研究所(MBA學位學程) 碩士學位論文. 新創生技公司個案分析 -治以 Theranos 公司為例. 立. 政. 大. ‧ 國. 學 ‧. A Case Study of Biotechnology Startup Companies. Nat. n. al. er. io. sit. y. - In Example of Theranos, Inc.. Ch. engchi. i Un. v. 指導教授：陳桂恒博士彭朱如博士研究生：曾哲揚. 中華民國 105 年 7 月.

(2) 中文摘要生命科學產業常被視作將來的明星產業，亦被選為台灣產業轉型政策中之策略性產業。新創生技公司如何取得成功，是台灣接下來需特別關注的重要議題。本研究以 2015 年時新創生技公司中最具代表性的案例－Theranos 公司為分析標的。先藉「策略行銷分析 4C 架構」和「策略形態分析法」分析該公司在危機事件爆發前的策略形貌以及成功關鍵因素。再就危機事件對該公司帶來的影響、其處理方式是否合宜，以及該公司未來可能採取的發展策略進行探討。期望相關研究結果可供台灣的生技公司作為參考借鏡，從中學習應如何訂定公司的發展策. 政治大. 略、該投注資源的重點項目為何，並了解在處理危機時應注意那些事項。. 立. ‧ 國. 學. 結果發現，危機事件爆發前該公司的血液檢驗服務因擁有較低的外顯單位效益成本，而使其整體交易成本應優於同業。整體而言，該公司採取了高度垂直整. ‧. 合的策略，且十分仰賴背書代言效果以及合作關係所帶來的獨特通路。該公司於. sit. y. Nat. 此時期的關鍵成功因素包括：產業趨勢與市場需求、研發能力、檢驗能力、行銷. al. er. io. 能力、團隊成員與合作夥伴和資金。危機事件爆發後其檢驗能力、行銷、檢驗通. iv n C hengchi U 通行動的缺失而嚴重受損。目前外界仍無法得知部分可能影響該公司未來發展的 n. 路均受明顯影響，該公司危機處理行動之成效目前尚無法定論，但其聲譽已因溝. 關鍵因素之相關訊息，依該公司的實際狀況，倒閉清算、限縮業務範圍或持續擴張都是其未來可能的發展。此案例分析結果可提供台灣新創生技廠商參考學習，除可藉此案例了解技術基礎與行銷活動的重要性外，亦可從中學習到：把握市場機會、運用優勢爭取合作機會、注重行銷的整合性、善用背書效果與媒體、注意法律規範風險、確保關鍵技術的可信度、注意危機溝通，及注意團隊成員選擇...等事項之重要性。關鍵字：生技產業、個案研究、關鍵成功因素 I.

(3) 英文摘要 Life sciences industry has been seen as the star industry in the future and has been selected as the centerpiece of Taiwan's industrial transformation policy. How can a biotechnology startup company develop successful is going to be an important issue we must concern about. In this study, the most representative and controversial case in biotechnology startup companies in 2015 - Theranos, Inc. has been chosen as the research subject. "4C Framework of Strategic Marketing Analysis" and "Strategic Pattern Analysis" are. 政治大. used to analyze the company's strategic pattern and key success factors during the. 立. period before the critical incidents happened. The critical incidents' effects upon the. ‧ 國. 學. company, the appropriateness of its crisis management actions, and its future. ‧. development strategies are also discussed in this study. The purpose of this study is to provide information for Taiwan's biotechnology companies as a reference for strategy. y. Nat. n. er. io. al. sit. development, resource allocation and crisis management.. v. We found that before the critical incidents happened, the company's blood. Ch. engchi. i Un. examination service had lower overall transaction cost due to its lower cost of utility. The company was highly vertically integrated, relied on endorsement effects, and owned unique partnership which contributed to its special distribution channels. In this period of time, its key success factors included: industry trend and market demand, research ability, examination ability, marketing ability, team member and business partner, and finance. After the critical incidents happened, the company's examination ability, marketing activities, and distribution channels have been adversely affected. And although we cannot make a final conclusion about the effects of its crisis management actions now, its deficiencies in communication has already II.

(4) resulted in huge damage to its reputation. Until today, some information about key factors which might affect the company's future development still remains unknown to the public. Depends on the actual status of the company, its possible development strategies include: go bankrupt, narrow down the scope of business, or keep expanding. This case study shows the importance of both technology and marketing in biotechnology companies. And the study results provide some practical suggestions to Taiwan's biotechnology companies, which include: seize the market opportunities, use. 政治大 usage of endorsement effect 立and media, beware of the legal risk, make sure of the. company's specialty to build up partnership, the importance of integrated marketing,. ‧ 國. 學. reliability of company's key technology, the importance of crisis communication, and the importance of choose the team members.. ‧. Nat. n. al. er. io. sit. y. Keywords: Bioindustry, Case Study, Key Success Factors. Ch. engchi. i Un. v. III.

(5) 致謝感謝指導教授陳桂恒老師、彭朱如老師於論文撰寫過程中的指導與幫助，使學生受益良多；以及口試委員李雨師老師、羅芳怡老師所提供的寶貴意見，使本篇論文得以更加完備。謹於此致上最深的謝意。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. IV.

(6) 目錄中文摘要......................................................................................................................... I 英文摘要........................................................................................................................ II 致謝.............................................................................................................................. IV 目錄............................................................................................................................... V 圖目錄......................................................................................................................... VII 表目錄........................................................................................................................ VIII 第一章緒論.................................................................................................................. 1. 政治大第二節研究方法與限制...................................................................................... 3 立第一節研究動機與目的...................................................................................... 1. ‧ 國. 學. 第三節研究流程與章節架構.............................................................................. 4 第二章文獻探討.......................................................................................................... 6. ‧. 第一節策略行銷架構.......................................................................................... 6. sit. y. Nat. 第二節策略形態分析法.................................................................................... 12. n. al. er. io. 第三節關鍵成功因素........................................................................................ 20. i Un. v. 第四節危機處理................................................................................................ 27. Ch. engchi. 第三章個案公司與產業............................................................................................ 33 第一節個案公司所屬產業介紹........................................................................ 33 第二節個案公司介紹........................................................................................ 44 第四章個案分析與討論............................................................................................ 67 第一節危機事件發生前之策略與關鍵成功因素............................................ 67 第二節危機事件與處理.................................................................................... 93 第三節可能的未來發展策略.......................................................................... 102 第五章結論與建議.................................................................................................. 107 第一節結論...................................................................................................... 107 V.

(7) 第二節給台灣生技廠商的建議...................................................................... 108 第三節研究限制.............................................................................................. 110 參考文獻.................................................................................................................... 112 附錄............................................................................................................................ 125. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. VI.

(8) 圖目錄圖 1. 本研究之章節架構............................................................................................. 5 圖 2. 策略形態分析法的思考程序........................................................................... 15 圖 3. 醫療及診斷服務產業鏈................................................................................... 33 圖 4. Theranos 公司大事年表 .................................................................................... 44 圖 5. Theranos 公司歷年估值 .................................................................................... 48 圖 6. Theranos 公司的血液檢驗項目價格區間分佈 ................................................ 55 圖 7. Theranos 公司檢驗中心分佈圖（亞利桑那州） ............................................ 57. 政治大圖 9. Theranos 公司目前於美國的專利申請案數量 ................................................ 59 立圖 8. Theranos 公司歷年於美國取得的專利數目 .................................................... 58. ‧ 國. 學. 圖 10. Theranos 公司歷年取得的專利數目（美國以外的國家） .......................... 60 圖 11. Theranos 公司目前的專利申請案數量（美國以外的國家） ...................... 61. ‧. 圖 12. Theranos 公司的產業價值鏈 .......................................................................... 79. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. VII.

(9) 表目錄表 1. 美國醫療及診斷服務業者概況....................................................................... 36 表 2. Theranos 公司歷年募資狀況 ............................................................................ 48 表 3. Theranos 公司董事會成員與簡介 .................................................................... 50 表 4. Theranos 公司與台灣廠商相似危機事件比較 .............................................. 100. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. VIII.

(10) 第一章緒論第一節研究動機與目的生命科學相關產業常被視作繼電子資訊產業後的下一個明星產業，2015 年。台灣自時其全球市場已達 1.8 兆美元（Deloitte Touche Tohmatsu Limited, 2015） 1980 年代起便陸續開始規劃相關產業之發展，並自 1995 年起開始推動「加強生物技術產業推動方案」、「台灣生技起飛鑽石行動方案」、「台灣生技產業起飛行動方案」等一系列促進產業發展之大型計畫（經濟部工業局，2015）。2016 年 5 月甫上任之總統蔡英文女士，亦將生技產業列為其未來產業政策的主軸之一，期望. 政治大. 將台灣打造成為亞太生技醫藥研發產業中心（2016 蔡英文、陳建仁競選辦公室，. 立. 2015）。. ‧ 國. 學. 據經濟部工業局（2015）發表之「2015 生技產業白皮書」，台灣生技廠商的. ‧. 營業額自 2005 年來已從新臺幣 1,600 億元增加至 2014 年時的 2,886 億元，複合. sit. y. Nat. 年成長率達 6.77%；生技廠商之總數亦由 2005 年之 1,156 間增加至 2014 年時的. io. al. er. 1,631 間，平均每年增加逾 40 間。除營業額與廠商總數的成長外，對生技產業的投資金額亦持續成長：對生技產業之民間投資金額自 2005 年來已由新臺幣. n. iv n C 253.01 億元增加至 2014 年時的 458.27 6.82%；政府在 2014 h e n億元 hi U g c，複合年成長率達年對於生技產業之直接投資則為新臺幣 71.19 億元，轉投資的生技相關創業投資公司之核准投資額亦達 60.74 億元；此外上市櫃之生技廠商家數自 2010 年來由. 48 間一舉增加至 2014 年的 88 間，藉股票市場募得之資金亦由 2010 年時的新臺幣 35.58 億元提升至 2014 年的 84.72 億元，複合年成長率達 24.22%。上述資訊顯示台灣的生技產業，在民間的積極投入與政府政策的支持下，其規模正持續穩健成長。台灣的經濟情況近年來陷入投資不足、低薪高失業、消費力流失、產業及人才外移和政府潛在負債惡化之困境，而需推動產業轉型以提供未來經濟發展之動 1.

(11) 力（林佩萱，2015）。2016 年新上任之總統將生技產業選為台灣未來的策略性產業，將其納入驅動台灣下一個世代產業成長的「五大創新研發計畫」（2016 蔡英文、陳建仁競選辦公室，2015）。如何推動生技產業邁向成功，是台灣接下來所急需關注的重要議題。在台灣的生技產業中，設立不滿 10 年之公司所佔比例超過 30%（經濟部工業局，2015），這些新創生技廠商與未來可能投入生技產業的廠商是否能順利成長茁壯，將對整體產業之發展產生重大影響。也為此我們需要更加了解新創的生技公司該如何訂定其發展策略，以及影響其發展順利與否之關鍵因素為何。. 政治大 Theranos 公司。據華爾街日報的報導，Theranos 公司為 2015 年時全球估值最高立本研究將剖析當下全球新創生技公司中最具代表性與話題性的案例－. ‧ 國. 學. 之新創生技公司（Austin, Canipe & Slobin, 2015），其主要業務為血液檢驗服務，該公司在團隊成員、產品服務、行銷策略等面向均有其獨特之處，且其創業歷程. ‧. 和 2015 年 10 月後爆發的危機事件均已成為各界關注之焦點。該公司的發展歷程. Nat. sit. y. 與其所遭遇的難題，可作為新創生技公司很有價值的參考借鏡對象，但台灣至今. n. al. er. io. 仍尚無針對此公司之分析專文。故本研究中將蒐集整理與該公司相關的各式資訊，. i Un. v. 並以策略行銷分析架構與策略形態分析法為基礎，就下述議題進行分析探討：. Ch. engchi. （1）該公司於危機事件爆發前的整體策略形貌以及關鍵成功因素。（2）危機事件對該公司的影響，並就其危機處理方式恰當與否進行討論。（3）該公司將來可能面對的情境，與其可行的因應和發展策略。期望研究結果能提供台灣的生技公司作為參考，從此個案中學習：應如何訂定公司的發展策略、發展過程中應投注資源的重點項目為何，並藉以了解公司在處理危機時應特別注意哪些事項。. 2.

(12) 第二節研究方法與限制本研究將以網路資料作為資料的主要來源，研究中將蒐集與 Theranos 公司相關之專題介紹、新聞報導、訪談演講記錄，並輔以企業官方網站、政府網站和各式資料庫的資訊，歸納整理 Theranos 公司的相關資訊、發展歷程與其經營策略。以下將逐一介紹本研究所參考之網站資料來源類型：（1）專題介紹所指為來自雜誌或其它資訊網站，篇幅較長的分析介紹專文。專題介紹之內容多會同時包含其創業歷程、公司概況、產品特色等不同面向的資. 政治大. 訊，其內容通常為撰寫者進行訪談並蒐集相關資料後綜合整理所得。. 立. （2）新聞報導. ‧ 國. 學. 所指為來自新聞網站或其它資訊社群，篇幅相對前者為短之報導文章，. ‧. 其內容為針對於特定主題、事件之經過進行介紹。（3）訪談演講紀錄. y. Nat. io. sit. 所指為 Theranos 公司相關人士參與訪談或進行演講後，留下的影音資. n. al. er. 料或逐字稿記錄。其內容未經過篩選，可直接呈現相關人士之想法。（4）企業官網與政府網站. Ch. engchi. i Un. v. 企業官網包含 Theranos 公司與其它合作廠商或競爭對手所設置的官方網站，可從中取得各公司所發佈的公告、產品資訊、新聞稿...等多種資訊。政府網站則可提供統計資料、法律規範、檢查報告等相關資訊。（5）資料庫所指為政府或民間建立之數位資料庫，可從中取得專利、募資狀況...等不同類型之資訊，其原始資料多為政府單位所發佈、公開的正式文件。因研究標的 Theranos 公司為私人公司，並無公開發佈年報與財務資訊，資訊透明度較低。且該公司多採取高度保密的策略，相關介紹文章與新聞報導之內 3.

(13) 容很多時候並沒有辦法完全證實。為降低誤用錯誤資料之可能性，本研究中對資料的選擇將依循下列原則：（1）選擇相關資訊時優先採用具公信力的正式政府資料，如：統計資訊、法律規範、主管機關檢查報告。（2）以媒體報導作為資訊來源時，優先選擇 Fortune、Forbes...等較具公信力之媒體。在選擇要引用的報導時優先採用第一手的新聞報導，不引用僅轉述其它媒體報導內容之新聞報導。（3）不直接納入由"匿名人士"提供的內容以及該公司自行宣稱的數據資訊，. 政治大. 如需採用此類可信度可能較低之資訊，將於敘述中特別載明。. 立. 此外，因 Theranos 公司面臨的危機目前仍持續發展變化當中，為使分析討. ‧ 國. 學. 論進行時能有一明確的時間基準，本研究以「2016 年 6 月 15 日」作為資料採用. ‧. 的截止時間點。截止時間點至「2016 年 7 月 31 日」的最新後續發展則另列舉於. sit. io. er. Nat 第三節研究流程與章節架構 a. y. 附錄一，但相關資訊並不會用於本研究的分析討論內容中。. n. iv l C n hengchi U 在確定以 Theranos 公司作為研究之主題後，即開始由網路等管道收集相關. 文獻與新聞資訊。在文獻探討的章節中，將先介紹策略行銷分析架構及策略形態分析法兩種分析架構，再就關鍵成功因素的定義、尋找方式和個案公司所處產業之關鍵成功因素進行說明，最後則就危機處理相關文獻資料作一綜合整理。在個案介紹的章節中，將先說明該公司所處產業的基本定義和範疇、產業鏈、市場概況與相關規範。再就該公司的創業歷程、財務概況、組成成員、產品服務與行銷組合和研發成果進行介紹。最後就 2015 年 10 月後面臨的危機事件、公司的因應措施與造成的影響進行整理。. 4.

(14) 在分析討論的章節中，則將以危機爆發的時間點「2015 年 10 月」和相關資料蒐集之截止時間點「2016 年 6 月 15 日」進行分隔，將此案例分作三個段落來進行探討：（1）第一個段落，將先藉策略行銷分析架構由消費者的角度分析其提供服務之優劣勢與其來源，再利用策略形態分析法探討其策略之形貌，並比對其策略之前提與其自身條件是否相符，最後綜合上述分析與相關研究，歸納整理該公司在危機事件爆發前的關鍵成功因素。（2）第二個段落，將延續前一段落採用之分析架構，探討危機事件對該公司. 政治大（3）第三個段落，則將就該公司將來可能面對的情境，與其可能的因應和發立造成的影響為何。並就其危機處理方式是否合適進行探討。. ‧ 國. 學. 展策略進行討論。. ‧. 最後再對上述分析結果做一綜合整理，並從中整理歸納新創生技公司發展時應注意之事項，以供台灣的新創生技公司作為參考借鏡，本研究之章節架構可. y. Nat. n. al. er. io. sit. 整理如下圖（圖 1）。. Ch. engchi. i Un. v. 圖 1. 本研究之章節架構 5.

(15) 第二章文獻探討本章共分作四個章節：第一節中將先就「策略行銷架構」的基本定義、相關影響要素與其應用策略進行介紹，再於第二節中說明策略的定義、傳統策略規劃方式和「策略形態分析法」的思考程序。接著於第三節中蒐集整理關鍵成功因素的定義、尋找方式以及個案公司所處產業的關鍵成功因素。最後於第四節中就危機的定義、類型與處理方式做一綜合整理。. 第一節策略行銷架構. 治政大構，此理論架構綜合了行銷與社會學中之交換理論、經濟學的交易成本理論以及立. 本研究中所利用的第一種分析架構，為邱志聖（2014）所提出之策略行銷架. 代理成本理論，指出一項交易的總成本會包含「外顯成本」與「內隱成本」兩個. ‧ 國. 學. 部分，消費者進行交易行為時會衡量這兩種成本的加總來進行決策。外顯成本是. ‧. 指外顯單位效益成本（Cost of Utility），內隱成本則包含了資訊搜索成本（Cost of. sit. y. Nat. Information Search）、道德危機成本（Cost of Moral Hazard）以及專屬陷入成本. io. al. er. （Cost of Asset Specify）。這四種交易成本的基本定義、相關影響要素和其操作. n. 應用策略，分別介紹如下：壹、外顯單位效益成本. Ch. engchi. i Un. v. 外顯單位效益成本之定義為不考慮產品或服務的其他內隱交換成本之影響時，買者取得產品或服務所需支付的總成本除以買者從該產品或服務本身所得到的效益。需支付的總成本為買者要「擁有」和「使用」該產品或服務所需付出的所有成本，涵蓋其成交價格、運費、安裝費、服務費及手續費...等不同項目。而買者所得到的效益則可再細分為「有形效益」與「無形效益」，「有形效益」包括產品或服務的功能效用，例如：手機的通話功能、電視的影像功能，或是其服務人員服務水準、服務環境的品質...等相關項目；「無形效益」則可能包含炫耀、達成心理滿足、去除困擾...等心理效用。 6.

(16) 外顯單位效益成本為行銷交換的競爭優勢之原始來源，是影響交換是否發生的主要因素。且對於理性選擇且高動機的產品，買者會更仔細的去判斷其外顯單位效益成本之差異。廠商若希望降低買者的外顯單位效益成本，一方面可提升本身產品或服務對買者的有形效益與無形效益；另一方面則可由降低買者所需付出的成本著手。外顯單位效益成本是產品或服務競爭力之重要來源，通常一項產品或服務要在其外顯單位效益成本不比競爭者差時才值得推出。但在某些情況下，即使外顯單位效益成本不夠強，廠商也可能會考慮推出其產品或服務，例如：（1）該廠商於內隱成本和競爭者相較具明顯優勢。. 政治大（3）該產業中買者效益主要來自開始銷售後的形象塑造是否成功，不易先行立（2）該產業中外顯單位效益成本差異不大，競爭優勢來自於內隱成本。. ‧ 國. 學. 推估其所能帶來之心理形象效益。. ‧. 外顯單位效益成本與行銷策略中的STP（Segmentation、Targeting、Positioning）亦有直接相關。不同市場區隔的買者需求與其對於效用之認知常有所差異，而使. y. Nat. er. io. sit. 同一產品或服務在不同市場區隔中有著不同外顯單位效益成本。廠商若能瞭解各市場區隔之差異，將有助於針對目標市場區隔的特性規劃調整其產品與服務，亦. n. al. Ch. i Un. v. 可藉此找出其可提供的產品或服務具特別優勢的利基市場。此外，在產業到達成. engchi. 熟期前，各廠商提供的產品或服務之外顯單位效益成本常會有較明顯的差異，使規格與價格差異成為行銷的主要重點。但在產業到達成熟期後，各廠商的外顯單位效益成本之差異則常變得相較有限，而使行銷重點轉向三項內隱交換成本。外顯單位效益成本為各交換成本之基礎，與其餘內隱交換成本的處理方式亦有著密切的關聯，例如：處理資訊搜索成本時，應注意如何有效傳達自己的外顯單位效益成本；處理道德危機成本時，應注意外顯單位效益成本與行銷計畫所塑造的買者期望是否相符；嘗試建立專屬陷入成本時，則通常需要有良好的外顯單位效益成本做為前導。 7.

(17) 貳、資訊搜尋成本買者在購買產品或服務前，必須花費時間與成本蒐集其相關資訊，瞭解此標的物以確認其是否符合需求。為了尋找適當的產品或服務，買者會藉搜尋各種廣告資訊、向親朋好友詢問其口碑、其他單位的推薦...等方式來取得相關資訊，這些為了購買產品所付出的搜尋成本即為資訊搜尋成本。買者在購買一項產品或服務前，所需搜尋的事項可能會涵蓋下列幾種不同類型的資訊：（1）此產品或服務之主要功能、特徵、利益、如何使用，以及使用此產品或. 政治大. 服務時可能產生的各種成本。. 立. （2）如何購買此產品或服務，例如：哪裡買、如何採購。. ‧ 國. 學. （3）此產品或服務是否有代表特定的心理意義或象徵性的意義？. ‧. （4）此產品或服務與其競爭者在功能、特徵、利益、以及成本上有何差異。. sit. y. Nat. 買者付出的資訊搜尋成本，會受其購買產品或服務時之涉入程度影響。涉入. n. al. er. io. 程度是買者對於某一產品或服務的發掘、評估、取得、消費...等行為之關心程度，. i Un. v. 當購買一項產品或服務所需涉入程度愈高時，其可能付出的資訊搜尋成本亦越高。. Ch. engchi. 影響購買行為之涉入程度的原因包含經濟風險、社會心理風險以及功能表現風險。經濟風險是指所需花費的金錢成本高低，但因每位買者之所得與財富管理模式不一，因此它是一種消費者自主的感覺；社會心理風險是指購買該產品或服務時，是否會牽涉到他人對我們的看法；功能表現風險則是指各種類之產品或服務的功能表現有差異時所帶來的風險。而買者對所接受的外來資訊之處理方式，會受其購買動機與資訊處理能力之差異影響而有所不同。依據Petty與Cacioppo（1986）提出之推敲可能性模型（Elaboration Likelihood Model），當買者具有強烈的消費動機且有資訊處理能力時，將會採取中央路徑（Central Route）根據產品實際表現的功能來進行評估 8.

(18) 比較；當買者沒有強烈的消費動機和資訊處理能力時，則會採取周圍路徑（Peripheral Route），可能會根據來源國、外觀包裝、產品價格、產品代言人、行銷通路等周邊訊息進行評估比較。此外，涉入程度也會對買者採取的資訊處理方式產生影響，涉入程度高時買者將傾向於採取中央路徑，涉入程度低時則會傾向於採取周圍路徑。廠商為降低買者資訊搜索成本，應清楚了解其產品與服務的定位，適當的規劃其行銷計畫以提供買者關注的訊息。例如平日購買快速消費品（Fast Moving Consumer Goods）時，買者通常較不願意花太多時間進行搜尋。此時，以媒體廣. 政治大的有效方法。相對的，在購買價格較高的耐久產品或進行商業採購時，買者較願立. 告增加曝光度或是營造擁有清楚定位的品牌，都可能成為解決買者資訊搜尋成本. ‧ 國. 學. 意主動花時間去蒐尋相關的資訊，此時，媒體廣告的重要性將降低，而專業雜誌刊物、展覽活動與行銷人員的介紹說明亦將成為更有效的資訊傳播方式。. ‧. 參、道德危機成本. y. Nat. er. io. sit. 道德危機成本是一種風險成本，指的是買者懷疑所購買的產品或服務是否真的能達到交換完成前賣方所宣稱的功能。即使交易前買賣雙方對交易標的物的內. n. al. Ch. i Un. v. 容都已訂定得十分清楚，很多時候買者還是會懷疑賣方是否能夠遵守原先承諾之. engchi. 功能、規格、服務...等相關約定，而使買者必須先研究賣方之可信任程度、訂定嚴密的合約以防欺騙行為及其它突發事件、或監督其產品或服務於其生產、運送... 等過程中是否有遵守雙方之約定。道德危機成本的來源，可分作下面三個種類：（1）買者懷疑賣方是否真的有達成合約的能力（Capability），對於供應商是否真的有能力生產提供符合其需求的產品或服務有所疑慮。（2）買者懷疑賣方是否會信守合約的所有承諾（Promise），即便供應商確實有能力完成合約所記載之產品或服務，仍有可能會偷工減料或進行其它可能損害買者利益之行為。 9.

(19) （3）賣方是否具有仁慈同理心（Benevolence），所指為當有合約內容中未記載的非預期事件發生時，賣方是否仍會考量買者利益來展開行動。道德危機成本和其它的交易成本同樣為由買者的主觀知覺所決定，且買者對於相關訊息的處理方式亦同樣適用推敲可能性模型，當買者有強烈的消費動機與資訊處理能力時，會採取中央路徑蒐集實際資訊來進行評估比較；當買者沒有強烈的消費動機和資訊處理能力時，則會採取周圍路徑進行思考，藉由來源國家、公司、代言人、銷售人員特質等周邊訊息來評估其道德危機成本。買賣雙方在過去交易後所累積下來的印象，亦可能會產生月暈效果（Halo Effect）移轉擴散至. 政治大. 該公司推出的新產品或服務上，影響買者對於道德危機成本之判斷。. 立. 廠商若希望能降低其道德危機成本，除保持誠信、良好公司形象、關懷顧客. ‧ 國. 學. 並考量其利益...等應長期保持之基本原則外，尚未建立口碑的廠商可藉由：建立. ‧. 代表性案例、與具正面形象之廠商合作以尋求形象外溢效果、公正檢驗單位之報告或推薦、可信的代言人背書、運作過程透明化、提供良好的保固或退貨條件.... y. Nat. er. io. sit. 等策略減低其道德危機成本。廠商於行銷其產品或服務時，亦應注意與其內容特徵評估相關之屬性對道德危機成本的影響。依照對產品或服務的內容特徵之評估. n. al. Ch. 難易度，可分出三種不同的屬性：. engchi. i Un. v. （1）搜尋屬性（Search Attributes）指該項產品或服務之內容買者在消費前即可有效評估，購買前後並不會發生差異。（2）經驗屬性（Experience Attributes）指儘管買者可先嘗試蒐集該項產品或服務的相關資訊，但在實際購買或使用後才能確認其內容。（3）信任屬性（Credence Attributes）則是指部分產品或服務之內容即使買者已經實際購買或使用，仍然無法確認其內容是否和廠商所聲稱的相同，或其中是否有隱藏甚麼其它的問題。一項產品或服務中可能會同時存有不同屬性之內容特徵，廠商應先清楚了解 10.

(20) 其中各項特徵為何種屬性，以便規劃適當的行銷計畫來降低其道德危機成本。若該項產品或服務之內容為經驗屬性時，應注意過度誇大的宣傳於購買前所可能帶來的疑慮，若買者認為和期待有落差時亦可能會影響其未來的消費意願；若該項產品或服務之內容屬於信任屬性時，則應多著重於建立買者的信心，讓買者相信廠商有能力且會確實完成所約定之內容。肆、專屬陷入成本專屬陷入成本是指買者為了保有其交換專屬資產所產生的陷入成本。交換專屬資產是在買賣過程中產生的無形或有形資產，此資產無法移轉至其他交換關係. 政治大此專屬資產之價值，則需繼續與該特定賣方維持交換關係。專屬資產依其性質，立中，且當此交換關係不存在後其價值將消失或變得較無價值，因此若買者想維持. ‧ 國. 學. 可分為下列四種不同的類型：. ‧. （1）產品相關的專屬資產：包含特有使用知識的專屬資產和特有軟硬體設備的專屬資產。特有使用知識的專屬資產，為使用某產品後學習到的如何. y. Nat. er. io. sit. 更有效率的利用該產品之相關知識與經驗，這些知識與經驗不一定能用於不同產品；特有軟硬體設備的專屬資產，所指則為買者在購買某產品. n. al. Ch. i Un. v. 後，希望擴充提升功能或補充耗材時需選擇可與其相容的產品或服務，. engchi. 不然便需放棄原先購買的產品。. （2）人員或系統的無形專屬資產：意指買賣雙方在交換的過程中，雙方可能因系統或人員擁有歷史買賣、交易...等資料，或是過往所累積之信任關係，而可更有效率地與買者進行溝通與滿足其需求。（3）品牌相關的專屬資產：包含買者對品牌心理層面的認同和品牌對買方形成的無形社會壓力。買者對品牌心理層面的認同，為買者可能因為特殊的情境背景、品牌使用經驗或回憶，而會於利用某特定品牌之產品時在心理產生不易取代的特殊意義，構成特別的心理專屬資產；品牌對買者形成的的社會壓力，則是指買者的購買行為可能會受其所屬群體影響， 11.

(21) 使買者在購買一項產品或服務時需先考慮其對整體群體之象徵意義，和前者不同的是此項專屬資產為受群體的影響而建立，而非直接由買者與產品所建立。（4）促銷相關專屬資產：促銷相關專屬資產是以行銷的手段，透過對忠誠客戶的優惠建立之專屬資產。廠商在嘗試建立此類型之專屬資產時，需注意其與降低外顯單位效益成本的促銷行為並不相同，要讓買者在累積購買次數或金額的同時，增加其他方面的專屬陷入成本。廠商處理專屬陷入成本時，需特別注意某些專屬資產可能有著「兩面刃」的. 政治大轉至其他品牌時或競爭者時需付出的成本，而利於廠商保持與買者的交換關係；立問題。對已經在使用某項產品或服務的買者，若已投入較多專屬資產則將增加移. ‧ 國. 學. 但對於尚未開始使用該項產品或服務的買者，若交易前買者即可察覺購買該項產品或服務所需投入的專屬陷入成本很高，則可能對此交易產生疑慮。此外，涉入. ‧. 程度與對產品的知識會影響買者是否能察覺該項產品或服務之專屬陷入成本，當. Nat. sit. y. 買者屬低涉入與低產品知識時，很可能會在沒注意到專屬陷入成本的情況下進行. n. al. er. io. 消費；若買者屬高涉入與高產品知識時，則可能會在消費前便將專屬陷入成本納. i Un. v. 入其考慮範圍。廠商推出新的產品或服務時，除應設法避免買者因需投入較多專. Ch. engchi. 屬資產而卻步外，亦可由減少其買者由其它品牌移轉的成本著手，藉由：和市面上現有產品相容、提供教育訓練、提供換機補助...等不同策略降低買者由目前所用的產品或服務轉換時可能帶來的損失或不便，幫助其新產品或服務的推行（邱志聖，2014）。. 第二節策略形態分析法本研究中所用的第二種分析架構，為司徒達賢（2016）所提出的策略形態分析法，此架構較傳統的策略制定程序更加嚴謹，強調於規劃策略時應以「策略形貌」為基礎，並檢視驗證與其相關之各種環境前提和條件前提。於此節將先介紹 12.

(22) 策略的基本概念及傳統的策略制定程序，再就司徒達賢所提出的策略形態分析法之思考程序和經營策略之層次劃分進行說明。壹、策略的基本概念策略（Strategy）一詞原為軍事用語，自1950年代起開始廣泛被用於企業管理的相關文獻書籍中。Drucker（1954）認為企業策略是決定「經營的事業為何」以及「如何經營事業」，強調對現有環境的分析和對內部資源的挖掘。Chanlder （1962）於其著作《策略與結構》一書中，定義策略為企業長期目標之決定，與為達成目標所採取的資源分配和行動方案。Kotler（1976）認為策略是企業為達. 政治大（1980）指出策略的本質是「因應競爭」，是企業為是為了在產業中取得較佳的立. 成其所設立之目標，而融合行銷、財務和製造所擬定之全盤性的作戰計畫。Porter. ‧ 國. 學. 地位所採取的攻擊性或防禦性的行為。司徒達賢（2016）則將策略定義為企業經營的形貌，和這些形貌在不同時間點的改變軌跡。策略決定了企業將來所處的生. ‧. 存空間與其發展方向，也指導了組織內部架構之設計和各項功能政策的訂定。. y. Nat. er. io. sit. 貳、傳統策略制定程序. 策略的運用與管理，涵蓋了制定、執行和後續控制三個不同的層面。傳統的. n. al. Ch. i Un. v. 策略制定程序，可歸納為：決定目標、環境與條件分析、策略選擇與建構、設計. engchi. 功能政策與行動方案等步驟，分別簡述如下：. （1）決定目標：企業會先決定其「組織使命」和「營收目標」，組織使命是該企業存在的目的或所追求的理念，例如：提供最新潮的服飾、幫助提升健康水準；營收目標則是：年營業額突破1億美元、產品市佔率第一...等項目。企業會在確定使命或目標後，據此進行策略制定工作。（2）環境與條件分析：接下來，企業會開始分析外在的環境與企業內部的條件。外在環境包含了經濟、社會、法律...等大環境的變化趨勢；市場消長、與上下游關係的變化...等產業環境之變遷；以及競爭對手的狀態、行動... 13.

(23) 等競爭環境的改變。內部條件則是指企業自身能力以及組織的狀態，例如其財務現況、核心能力、競爭優劣。企業於此階段最常使用的分析架構為 Ansoff（1965）所提出的SWOT分析，藉由將外在的機會與威脅和自身的優勢與劣勢進行表列和比較，研判接下來應採取的行動可能為何。（3）策略選擇與建構：依據前述分析結果，訂定企業之策略方案。在傳統的策略制定過程中，策略的規劃者常會參考如：Porter（1980）的全面成本領導（Overall cost leadership）、差異化（Differentiation）和集中化（Focus）三種一般競爭策略；Glueck（1976）提出之穩定策略、成長策略、綜合策略和退縮策略等企業經營策略；或Aaker（1985）以產品市場矩陣發展出. 治政的的五項成長策略：市場滲透策略、產品擴張策略、市場擴張策略和多角大立化策略（可再分作：垂直整合成長和多角化營運成長）...等過往研究中提 ‧ 國. 學. 出的不同策略類型，並以其為基礎來建構策略。. ‧. （4）設計功能政策與行動方案：最後，企業會依據所訂定的策略，進一步規. sit. y. Nat. 劃各功能部門應完成的事項分別為何，並發展實際的行動方案。. n. al. er. io. 參、策略形態分析法. i Un. v. 司徒達賢（2016）於其著作《策略管理新論：觀念架構與分析方法》中指出. Ch. engchi. 前述傳統策略制定程序雖已為多數人所習於使用，但其中仍有些不盡合理，甚至會使在實際運用時窒礙難行之處，書中將其主要的問題點歸納如下：（1）使命未必能指導實際行動：企業所訂定的使命，其內容多為較一般性之文字敘述，雖可能於文宣或形象塑造時發揮良好作用，但通常難以對企業所實際上所該採取的具體行動發揮指導作用。（2）營收目標後的思考邏輯未能明言：營收目標是經過分析與評估後所提出的數量化之目標，其實已是策略制定時產生的結果，而非作為策略制定之起點，其產生的邏輯應納入策略規劃程序之中。（3）環境分析缺乏焦點：分析外在環境時，應著重於與策略方案攸關之資訊， 14.

(24) 而非單純對周遭的環境進行介紹。傳統的策略規劃程序中，進行環境分析時策略仍未產生，分析者常無法辨認什麼是與策略方案攸關之資訊，導致和策略攸關的資訊量有所不足。（4）未考慮「條件之高下取決於策略」：企業的能力和條件之好壞，其實應視該企業未來想做甚麼事而定。若在產生策略前便先進行優劣勢之分析，其結果未必能反映實際情況。（5）簡化的策略分類忽略了策略的多樣性與複雜性：策略的分類雖在學術研究上頗有價值，但於實務運用時因每間企業都有所差異，而應有更為細緻的架構來處理其個別策略。. 政治大為補足傳統策略制定程序的不足，司徒達賢（2016）提出了一套邏輯更為嚴立. ‧ 國. 學. 謹的架構與思考程序。程序中會先描述企業現在的策略形貌，再進行環境與條件分析。各種新的策略想法都需先具體呈現為新的策略形貌方案，並逐一分析驗證. ‧. 其環境前提與條件前提，最後再選擇最合適的策略方案並設計具體的行動方案。. Nat. n. al. er. io. sit. y. 此套策略思考程序共包含10個步驟，其流程可整理如下圖（圖2）。. Ch. engchi. i Un. v. 圖 2. 策略形態分析法的思考程序資料來源：司徒達賢（2016）。策略管理新論：觀念架構與分析方法。台北：智勝文化事業。 15.

(25) 運用此套策略思考程序時，已在營運中的企業應由第一個步驟開始進行策略的制定，尚未創立之新創事業則可參考自身的能力與同業的作法，直接由第五個步驟開始，由構思未來的策略形貌開始著手。下面將逐一說明此策略思考程序中各個步驟的意義，及進行這些步驟時需注意的事項：（1）描述現在形貌：客觀且全面地描述現在的策略形貌，可藉此了解在策略層面上過去成功或失敗的原因、未來可能的風險和現行策略的缺失與不足，並使規劃未來的策略時能與現行策略有更佳的連貫性。（2）檢驗目標達成水準：檢驗目前的策略作法，是否能滿足投資人、消費者、. 政治大前提、研究變化）之分析結果以找出問題所在。立. 員工...等各方面的期望和要求。績效不好時，可配合下面兩個步驟（找出. ‧ 國. 學. （3）找出環境前提與條件前提：即利用邏輯推理，由現在的策略形貌反推出此一策略成功或可行的理由。其中「環境前提」是該策略能發揮功效時，. ‧. 外部環境所需滿足的特定狀態，而「條件前提」則是指企業要實行該策. Nat. sit. y. 略時自身所需具備的能力或特性。. n. al. er. io. （4）研究變化：檢討步驟（3）所列舉之前提是否已發生變化，即針對這些前. i Un. v. 提，進行對外在環境與本身資源和條件的檢視。此步驟的定位類似傳統. Ch. engchi. 策略制定程序中的「環境與條件分析」，但其內容相較之下會更為深入、與策略的關係亦更為密切。研究前提之變化，可幫助了解目前的策略是否可能延續至未來，或需因應前提之改變來進行調整。（5）描述未來形貌：設計新的策略形貌以因應未來所需，未來的策略應以具體的策略形態來做表示。此時通常會提出不只一種的新策略方案以供後續評估選擇，有時候維持現行策略或僅針對特地前提的變化做小幅調整，也是未來可能的策略方案。（6）檢驗各方案可滿足目標組合之程度：檢驗於步驟（5）所提出之各項策略方案，是否能滿足投資人、消費者、員工...等不同關係人之目標組合。此 16.

(26) 外，目標組合本身並不是無法改變的，若可行的策略方案均難以滿足各方之需求，也可嘗試藉由互相溝通、妥協改變目標組合。（7）找出各方案之環境前提與條件前提：即利用邏輯推理，針對各策略方案找出其成功或可行的理由，其程序與步驟（3）相同。（8）驗證前提：各種新的策略方案中都會有其環境前提和條件前提，此步驟中將針對這些前提，進行對外在環境與本身資源和條件的研究與查證。相關人員在進行這些研究查證工作時，應確實了解該研究所想驗證之前提為何，以提高其精準性。（9）選擇策略方案：選擇策略方案的原則，為在可滿足目標組合的方案中選. 治政擇前提最為正確者，即依步驟（8）中前提驗證的結果來做選擇。但在實大立務上，難免會有部分前提是無法在當下確實驗證的，有時候還是需要仰 ‧ 國. 學. 賴決策者的主觀判斷。此外，若各方案的環境前提或者條件前提難以滿. ‧. 足時，很可能是訂定了過高的目標要求，此時須在目標前提有所讓步，. sit. y. Nat. 設法將相關要求向下修正。. io. er. （10）設計行動計劃：選擇了策略方案後，即可根據此方案設計具體的行動計劃。驗證前提時無法完全確認的環境前提或是條件前提，應於此時擬定. n. al. Ch 相關的追蹤檢討計畫。. engchi. i Un. v. 為更客觀且全面的描述企業現在與未來之策略形貌，司徒達賢（2016）將企業的經營策略再細分為：網絡定位策略、總體策略和事業策略三個層次，並發展出其個別的策略形態構面。這三個層次的重要性並沒有高下之分，而是彼此互相呼應、相輔相成的關係。下面將就這三種策略的涵義及其策略形態可用那些構面來進行描述，逐一進行說明：一、網絡定位策略企業與其上下游廠商、同業、政府機關、投資人、學術界...等不同關係者間存在著複雜且多樣的關係，這些關係構成了企業生存發展的生態環境。企業與關 17.

(27) 係者可能僅為單純的買賣關係、依一般規定進行互動，也可能存有緊密的合作關係或彼此為競爭的對手。企業也時常要面對如：是否要與某團體合作、是否要加入某聯盟、應該要投入多少資源...等與外部關係處理有關的決策問題。企業如何在所處的生態環境中找到自己的定位，藉由與關係者的交流和互動，為其創造有利的生存空間，便是「網絡定位策略」。網絡定位策略的策略形態，可用下述六個構面來進行描述：（1）參與廣度與對象：意指該組織與那些人或機構擁有互動關係，加入了哪些不同的網絡體系。. 政治大容，其中涵蓋實體的金錢、貨品，或是較無形的資訊、知識、聲望、關立. （2）交易內涵：為該組織和與其有「關係」的對象，所互換之資源的詳細內. ‧ 國. 學. 係連結...等不同類型之事物。. （3）介入程度：意指該組織對某一特定合作對象或網絡，在哪些種類的活動. ‧. 及資源上和其進行交易或合作。. Nat. sit. y. （4）利益分配與核心程度：即該組織所參與的網絡體系如何分配其中的利潤. n. al. er. io. 與資源，以及該組織在參與的網絡體系中扮演之角色的核心程度。. i Un. v. （5）移動彈性：其涵義為建立某網絡關係後，是否容易再進行改變。改變的. Ch. engchi. 難易度可能受股權比例、契約條件、轉換成本、談判力或是其它心理和社會因素的影響。（6）競爭優勢：即可幫助組織建構網絡關係或由其中獲得更多好處之能力或狀態，包含：組織能為網絡體系帶來的價值、在網絡中的居中程度、組織擁有的聲望與其它網絡關係、信任關係和近似的文化、過往合作經驗... 等。二、總體策略企業開始往多角化發展後，必須處理許多與僅面對「單一事業」時大不相同的策略抉擇，例如：事業間該如何劃分、資源的分配比重、績效的要求水準，或 18.

(28) 是事業間的風險管理調配、綜效的建立...等，這些與多角化經營相關的企業經營策略即是「總體策略」。總體策略的策略形態，可用下述六個構面來進行描述：（1）事業劃分方式：即該組織依據甚麼準則來將所涉及的事業領域，劃分為不同的事業單位或責任中心，例如：產品類型、市場、地區、產銷階段... 等都是常被用來進行劃分的準則。（2）比重與發展方向：該組織在各個策略事業單位中，各式資源的配置比重與其資產、人力、營業額...等狀態之差異，與對未來各事業單位之資源配置比重和發展狀況的預期。. 政治大成長的主要來源，哪些單位是現在的營收主力，哪些單位可能已不再有立. （3）生命週期交替狀態：所指為組織內哪些策略事業單位可能是未來利潤或. ‧ 國. 學. 發展潛力甚至已開始步向衰退。. （4）風險分散程度：分析組織所經營的各項事業所面對的風險因子分別為何，. ‧. 研判目前的多角化方式對於風險的影響。. Nat. sit. y. （5）各事業未來績效要求水準：即組織中各策略事業單位的績效目標，績效. n. al. er. io. 目標之著重項目可能會因事業單位的策略角色而有所差異，可能是新市. i Un. v. 場的開拓狀況、對成本的控制、也可能是著重於能帶給其它單位的綜效。. Ch. engchi. （6）競爭優勢：為採取多角化策略能為組織帶來的好處，以及與其它採多角化者相比組織的策略佈局之長處，包含：事業間的綜效、整體共有的核心能力、分切帶來的獨立運作空間...等不同類型的競爭優勢。三、事業策略事業策略是一間企業最基本、核心的決策，其關心的重點為：企業在某一產業領域中，應如何整合資源、創造價值來滿足其顧客，以確保組織的生存和發展。事業策略的策略形態，可歸納為下述六個構面：（1）產品線廣度與特色：即該組織提供了哪些此產業領域所涵蓋的產品或服 19.

(29) 務，以及所提供的項目和同業相較是否有其特別之處。（2）目標市場之區隔方式與選擇：指該組織對於產業中之顧客的區隔或類型的劃分準則，以及該組織選擇的目標市場區隔。此外如：經銷商、供應商...等重要合作對象，也可視為一種廣義的目標市場。（3）垂直整合程度之取決：意指該組織本身的活動，涵蓋了多少產業上下游中的流程與階段。（4）相對規模與規模經濟：即該組織相對同業之經營規模，以及此規模水準可能發揮甚麼樣規模經濟上的效益。此外，範疇經濟與經驗曲線所帶來的效益也會於此構面一起進行分析。. 治政（5）地理涵蓋範圍：所指為該組織的各項價值活動施行地點的佈局選擇。大立（6）競爭優勢：為能幫助該組織於此事業領域中取得有利地位的獨特能力或 ‧ 國. 學. 狀態，競爭優勢的可能來源包括上述事業策略構面中的：產品特色、規. ‧. 模大成本低、善用外包...等各種不同的因素，此外事業策略層次外的：綜. y. sit. io. 第三節關鍵成功因素a. er. Nat. 效、關係、進入市場的時機、獨佔力...等，也都是競爭優勢的可能來源。. n. iv l C n h e nKSF）之概念目前已在各式研究報導中被關鍵成功因素（key success factors, gchi U. 廣泛應用，但因其領域和探討標的各不相同，報導中實際使用的名稱、定義和尋找確認的方式常會存在一些差異。本節將針對相關文獻作一整理，先就關鍵成功因素的起源與定義進行說明，再接著介紹關鍵成功因素的尋找和確認方式，最後則就個案公司所處產業的關鍵成功因素進行歸納。壹、關鍵成功因素的起源與定義關鍵成功因素的相關概念，最初起源自 1934 年時組織經濟學者 Commons 探討組織的管理與談判時提出的限制因子（limited factor）概念。Barnard（1948）隨後將此概念引入策略管理領域，指出當管理階層進行決策分析時，事實上便是 20.

(30) 在尋找能用以評估企業的競爭地位之策略因子（strategic factor）。管理學者 Daniel 在 1961 年的著作《管理資訊的危機》中，則將其定義為公司想要於該產業獲得成功時，所必須特別著重的成功要素（success factors）。關鍵成功因素此一概念自此開始逐漸受到重視，而被廣泛的運用到各個不同的研究領域。在關鍵成功因素逐漸受到重視後，相關概念被廣泛的用於各式研究報導，且對此概念也發展出了許多不同的定義與詮釋。Hofer & Schendle（1978）指出，關鍵成功因素是一群會依產業差異而有所不同的變數，企業的管理者針對這些變數執行的決策會對該企業於產業中的競爭地位產生實質影響，而對關鍵成功因素. 政治大認為關鍵成功因素是管理者必須特別注意的關鍵領域（key area），若企業在這立的分析則會包含總體環境、產業環境和企業本身三個層次。Rockart（1979）則. ‧ 國. 學. 些特別的部分能有良好表現，將會有較佳的營運績效。Leidecker & Bruno（1984）則將關鍵成功因素定義為：若能適當維持與管理時，將對企業在特定產業的競爭. ‧. 有顯著效益的特性、條件或變數。Ansoff（1984）則認為關鍵成功因素是應用企. Nat. sit. y. 業獨特的資產、技術和資源，而使該企業能取得較其競爭者更有利的地位，以確. n. al. er. io. 保企業獲利的必要競爭因素。Sharon（1994）強調了時效性的概念，指出關鍵成. i Un. v. 功因素是使企業能於一段時間中較其他競爭對手有更高經營績效的資產，但這些. Ch. engchi. 因素具有時效性而將會隨時間等因素改變。大前研一（1982/1993）則將關鍵成功因素視為策略家尋找策略優勢的一項途徑，認為可藉由將企業的資源集中投入於某些特定領域來取得競爭上的優勢。貳、關鍵成功因素的尋找與確認關鍵成功因素之概念目前已被廣泛的應用，但因各研究中所涉及的領域、探討標的、探討目的和可運用的資源各不相同，而產生出了許多尋找和確認關鍵成功因素的方式。 Hofer & Schendle（1978）指出關鍵成功因素可在企業的策略規劃過程中， 21.

(31) 藉評估其競爭地位來由各項相關因素中進行篩選，其步驟為：先找出與該產業有關的各種因素，再依各個因素的重要程度給予其不同的權重。接著再就其競爭的激烈程度給予不同的評分，並計算各項因素之加權分數。最後將各項因素與實際狀況進行核對，以確立其優先順序。大前研一（1982/1993）於其著作《策略家的智慧》中，指出可藉剖析各個區隔市場的重要性或比較企業間的異同，來找出應特別注意的關鍵因素。所提出的兩項分析方法簡述如下：（1）市場剖析法：先將市場依產品和市場兩個構面分割成多個區隔市場，再. 政治大. 確認各個區隔市場的策略重要性。接著為關鍵的區隔市場發展產品與市. 立. 場策略，並就需執行之工作進行分配評估。最後計算加總各個區隔市場. ‧ 國. 學. 所需投入的資源，並依公司可用的資源決定資源投入的優先順序。. ‧. （2）比較法：比較成功的企業與失敗的企業找出兩者不同的地方，再分析這些差異並探討其產生原因。執行時必須對與企業營運相關的各個環節進. y. Nat. n. al. er. io. 含的關鍵因素。. sit. 行詳細的檢視，並將所得結果依其性質分為不同組別，再找出各組所包. Ch. engchi. i Un. v. Leidecker & Bruno（1984）認為關鍵成功因素的分析會包含總體環境、產業環境及企業本身三個層次，並整理出了七項在尋找關鍵成功因素時可針對不同對象使用的分析評估方式：（1）環境分析法：分析對象為總體環境，藉由環境掃描、經濟模型...等方式取得現在或未來將影響產業或企業績效的政治、經濟、社會...等外在環境相關資訊。此分析可幫助了解未來之發展趨勢，並幫助評估機會和威脅。但相關資訊可能不易應用於產業或公司，或與目前的關鍵成功因素進行連結。（2）產業結構分析法：分析對象為產業環境及企業，運用不同的產業結構架 22.

(32) 構來進行分析，藉以幫助使用者了解產業整體結構與其中各單元間的互動關係。但產業的關鍵成功因素，並不一定能適用於特定企業。（3）專家法：分析對象為產業環境及企業，藉由直接向產業專家、企業專家或其它具備相關知識和經驗的專家請教，取得其累積的智慧與一些無法由客觀資料中取得的資訊。但因缺乏客觀的資料，相關資訊可能不易進行驗證。（4）競爭分析法：分析對象為產業環境及企業，藉由直線經理、幕僚或顧問所提供的資訊，分析企業所面臨的競爭環境和態勢，以及該企業在產業中應該如何競爭。此種分析方式通常擁有較明確的分析標的且可取得的. 治政資料也較為詳細，而能完成更為深入的分析，且分析結果較易進行驗證。大立（5）產業領導廠商分析法：直接對該產業的領導廠商採取的策略與行動進行 ‧ 國. 學. 分析，藉以判斷產業的關鍵成功因素。此分析方式能幫助企業找出數項. sit. y. Nat. 侷限，而限縮了將來可能採取的策略之類型。. ‧. 特別的關鍵成功因素，但在解釋企業未來的可能發展模式時可能會受到. io. er. （6）企業完整評估分析法：由內部人員來對企業自身進行完整的分析評估，對：功能領域掃描、內部資源分析、策略能力...等不同的項目進行分析。. al. n. iv n C 企業可藉此掌握自身能力、優勢和弱點，幫助關鍵成功因素的發展。但 hengchi U 種完整的分析可能需耗費大量時問，且可供分析的資料也未必充足。. （7）暫時或直覺因素：借重內部幕僚、高階經理人...等專業人員的專業知識，以主觀的方式判斷關鍵成功因素。藉此方式可找出一些客觀方式難以察覺的關鍵成功因素，但因缺乏客觀的資料，這些因素可能不易進行驗證。何雍慶（1990）則指出，企業或研究單位在確認關鍵成功因素時，有四種較常使用的評估工具：（1）德爾菲法（Delphi Methord）：常被稱為專家調查法，為藉反覆綜合統整專家意見來進行預測、評價或規劃。其執行方式為選定專家小組後，反 23.

(33) 覆詢問專家對於特定問題的看法，每次詢問時的問題內容均彙整自前一次詢問時專家所給予的意見，最後可得出一個一致性較高的結果。此分析方式不須準備大量數據資料或發展複雜的統計分析程序，但反覆詢問的過程可能會耗費較多時間成本。（2）迴歸分析法（Regression Analysis）：其主要目的在於了解兩個或多個變數間是否相關和其相關強度。企業或研究單位可藉此找出各項變數與特定經營績效指標的相關程度，以辦別其中的關鍵因素。但此分析方式需有大量適合的數據資料配合才可進行。（3）因素分析法（Factor Analysis）：其主要目的為找出資料的結構，嘗試以. 治政少數變數來解釋一群相互有關係存在的變數，而又能保有資訊的原貌。大立企業或研究單位可藉此找出各項因素間的關聯，並找出哪些因素與經營 ‧ 國. 學. 績效最為相關。但此分析方式需有大量適合的數據資料配合才可進行。. ‧. （4）層級分析程序法（The Analytic Hierarchy Process）：為美國匹茲堡大學. sit. y. Nat. 教授Thomas L. Saaty提出之系統化的分析程序。其發展目的為將複雜的. io. er. 問題系統化，並由不同的層面給予層級分解，再透過量化的方法進行綜合評估，以幫助決策者選擇適當的方案。企業或研究單位可在蒐集高階. al. n. iv n C 主管、學者專家...等資訊提供者的意見後，運用層級分析程序法來判斷 hengchi U. 各個因素的重要性。此分析法的適用範圍廣泛且不需大量數據資料配合，但設計問卷時需注意避免造成混淆，其分析步驟亦可能稍嫌冗長。參、個案公司所處產業的關鍵成功因素 Theranos 公司屬於新創生技公司，其主要業務為提供血液檢驗服務。因該公司亦自行設計與製造其所使用的診斷器材與相關系統，而同時兼具了醫療服務提供者與醫療器材製造商的性質。創新育成中心 Idealab 的創辦人 Bill Gross（2015）指出，影響新創公司能否取得成功的關鍵因素包括：創業構想、創業團隊、商業模式、資金和時機等五項 24.

(34) 因素。創業學者 Shane（2005）於其著作《Finding Fertile Ground》中則指出高科技創業成功的關鍵原則包含：選擇正確的產業並從中找出有價值的機會、了解相關科技的演變、鎖定顧客的真正需求、了解顧客對產品的採用行為、利用既有競爭者的弱點、並要能夠建立適合的組織架構，以及對自身的智慧財產和相關風險進行妥善的管理。對於該公司所屬之生技產業，李孟訓、劉冠男、丁神梅、林俞君（2007）的研究調查報告中指出其關鍵成功因素為：製造研發創新能力、製造品質掌握能力、產品商品化能力、技術研發與創新能力、技術、研發人員素質培養能力、以及高. 政治大務提供者和醫療器材製造商之性質，下面將分別再就這兩個產業業的關鍵成功因立階主管的特質等 6 項因素。因 Theranos 公司從事的業務兼具生技產業中醫療服. ‧ 國. 學. 素進行介紹：. ‧. 一、醫療器材產業. 過去許多專家學者均曾對於醫療器材產業的關鍵成功進行研究，本研究綜合. y. Nat. er. io. sit. Porter（1990）的著作《國家競爭優勢》、劉祥熹及李顯章（2002）的研究報導，以及林坤輝（2013）的研究報導，將其關鍵成功因素分為兩大類：. n. al. Ch. engchi. （一）來自外部環境的關鍵成功因素. i Un. v. （1）市場需求：整體市場的發展趨勢與速度，以及對於精緻產品或其它特殊產品的需求。（2）同業競爭：產業內的競爭程度，適當的競爭可強化企業體質幫助其面對潛在的競爭者。（3）關聯產業：是否有來自其它關聯產業之人材與技術的支持。（二）來自公司自身的關鍵成功因素（1）資訊取得能力：是否可掌握產業情報、醫療科技新知、市場需求、政府政策、健保制度走向、競爭者資訊。 25.

(35) （2）研發能力：公司自身的研發能力、其它技術取得方式、創新能力。（3）生產能力：是否可提供品質適切的產品、產品線的完整性、交貨的速度。（4）行銷能力：形象建立能力、是否有充足的行銷人員及完整體系、是否可灌輸國民科技新知、推動健康概念以擴大市場需求。（5）財務能力：資金配置與成本控制能力。（6）人力資源：是否有良好的人事制度、培養高素質人才的能力。（7）國際化：國際資訊交流、國際市場開拓能力。二、醫療服務產業. 政治大目前醫療服務提供者的關鍵成功因素包括：「聲譽」、「優良的技術能力」與「完立. 陳文欽、溫源鳳、蘇育敏（2004）在對於醫療產業經營的研究報導中指出，. ‧ 國. 學. 整的醫療服務產品」。其未來的關鍵成功因素則在於：「個人化服務」、「較低的顧客移轉成本」、「超高技術能力」與「獨占力優勢」。對於醫療產業中的診斷服務. ‧. 業者，關鍵成功因素還包括是否能由當地的診所或醫院獲得醫師的推薦。此外，. Nat. n. al. Ch. er. io. 機（International Finance Corporation, 2011）。. sit. y. 當地的診所和醫院自身能供給的檢驗服務相較不足時，也可為市場帶來更多的商. i Un. v. 近年來，包括個案公司在內的部分廠商開始嘗試將醫療服務與零售通路作結. engchi. 合，對於從事此新型態零售醫療（retail health）的廠商，其關鍵成功因素則包括以下五點（Allen, 2016）：（1）提供可無縫銜接不同醫療通路的整合服務；運用數位管道提供醫療服務。（2）運用數據資料，提供更符合顧客需求與偏好之服務。（3）民眾開始由反應式的接受醫療服務，轉為主動式的尋求健康資訊，故應加強對尋求預防保健相關資訊之顧客的服務。（4）提供更多新型、便利的選擇。（5）尋找適當的合作夥伴進行整合，提供一站式的健康照護服務。 26.

(36) 第四節危機處理本節將將先說明危機的定義與特性，再接著介紹企業危機的發生原因與類型，最後就企業危機管理的意義、相關管理程序與溝通方式相關文獻進行整理。壹、危機的定義與特性各學者專家對於危機（crisis）的定義說法不一，所著眼的角度與觀點也大多有所差異。危機一詞最早源自於古希臘文中的醫學用語「krisis」，為患者在疾病治療過程中決定生死存亡之轉捩點。後來則衍生用以形容事物發展及演進過程中之轉折點，為決定其後續發展好壞或生死存亡的關鍵點。首先對危機此概念建. 政治大. 構系統性的模式且被廣泛接受者，為Hermann（1969）界定之三種危機所具備的. 立. 情境：（1）會對組織高度優先的目標造成威脅；（2）可供反應的時間有限；（3）. ‧ 國. 學. 出乎決策者的意料之外。. ‧. Pauchant and Mitroff（1992）則將危機定義為：「會影響整個系統，對其基本. sit. y. Nat. 假設、理念與存在之核心價值造成威脅的一種干擾（disruption）」，此處的「系. al. er. io. 統」所指為技術、組織結構、人為因素、組織文化與情緒因素等五項與危機相關. v. n. 的因素，這些系統間可能會擁有互動關係，故分析危機時不能只對其中一個系統. i n C U hengchi 進行分析（Pearson & Mitroff, 1993）。. Lerbinger（1997）則由組織的角度出發，將危機定義為：「導致一組織陷入爭議，並會對其未來的獲利率、成長，甚至生存造成威脅的事件」。並指出危機為突然間所遭遇，可為管理者所認知且會阻礙公司的優先目標的事件，且若無採取適當行動，其情境可能會惡化乃至於無法挽回。 Booth（1993）對危機的定義則強調了受影響者的認知，將其定義為：「個人、群體或組織無法以正常程序處理，且會因短時間內的變遷而造成壓力的一種情境。」，而不對其賦予負面的涵意。 27.

(37) 貳、企業危機的類型專家學者依照危機事件的發生原因、發展速度與變化週期，提出了許多不同的分類方式。朱延智（2002）統整了Mitroff和Macwhinney 二位學者對企業危機發生原因的看法，依其成因屬企業內在或外在、人為或非人為等因素將危機分作四類：（1）企業內在的非人為性危機，例如：工業意外災害、工安事故、財務調度問題、系統設備異常...等。（2）企業外在的非人為性危機，例如：地震、颱風...等天然災害，或是金融. 政治大（3）企業內在的人為性危機，例如：勞資紛爭、非法行為、組織衝突、怠工、立風暴、國際恐怖事件、戰爭...等。. ‧ 國. 學. 品管問題...等。. （4）企業外在的人為性危機，例如：大型罷工潮、仿冒品氾濫、產品遭惡意. ‧. 破壞、遭散佈不實謠言...等。. y. Nat. n. al. er. io. 區分為三種類型：. sit. Booth（1993）則是依照危機事件發展的速度與發生週期來進行分類，將其. Ch. engchi. i Un. v. （1）蔓延性危機（creeping crisis）：為緩慢累積發展，逐漸對組織造成傷害的威脅。此種危機的影響範圍常僅侷限於與該業務直接相關的員工，而不易被領導團隊察覺。（2）週期性危機（periodic crisis）：為定期的威脅或損失，其發生週期具有一定慣性。（3）突發性危機（sudden crisis）：為無法事先預測到的威脅事件，此類危機會以快速且始料未及的形式發生，而使組織陷入危險。 Gonzalez-Herrero and Pratt（1995）則著眼於危機事件的持續時間與發展情況，發現危機亦有其生命週期變化，並據此將其分成三種類型： 28.

(38) （1）風潮型（fad）：此類危機持續時間較為短暫，可能是危機本身威脅不大，或是組織的危機處理得宜而得以在短時間內化解危機。（2）攀高型（scalable）：危機在發生後如滾雪球般持續惡化，其原因可能是危機本身的威脅與複雜度較高，或是組織的處理方式失當。（3）循環型（cyclical）：與前述Booth提出的「週期性危機」概念相似，為發生在某固定時間或隨季節而發生的危機，如景氣淡季旺季、進入颱風季節...等均屬此類型之危機。參、企業危機管理. 政治大隴澤正雄（1996/1999）指出危機管理是一種管理損失的手段，對於會影響立. 一、企業危機管理的意義. ‧ 國. 學. 企業經營的危機，應運用最小的成本執行有組織且具計劃性的管理程序，達到預防、處理、化解危機，以減少資源耗費並保持企業之經營成果。Nudell and Antokol. ‧. （1989）認為危機管理是預防措施的集合，能夠幫助組織協調、控制對突發事件. Nat. sit. y. 的回應，以將組織所面臨的危險最小化。Stocker（1997）則認為，危機管理是策. n. al. er. io. 略的準備與應用，其目標為預防或緩和重大事件對組織的影響。Seeger and Ulmer. i Un. v. （2001）則指出危機管理其實即是有效評估、回應、舒緩與減輕危機的指導方針之集合。. Ch. engchi. 二、企業危機管理程序在企業要對危機進行管理時，Hayes（1985）認為其管理程序應包含以下六個步驟：密切監測環境、實際了解問題、找出可行候選方案、預測各方案的可能結果、決定行動方案、訂出詳細執行計畫。Fink（1986）則指出有效的危機管理應包括：對危機的預測、建構應變計畫、發現危機、隔絕危機、處理危機，並應作好與大眾傳播媒體的關係。Pearson and Clair（1998）則認為有效的危機管理可分作三個階段：危機發生前，將危機的可能影響最小化；在危機發生時，及時與利益關係人互動，以重建個人或團體的觀感和共享之價值觀；危機發生後，幫 29.

(39) 助個人與組織之基本假設，以及行為、情緒反應的調整與恢復。 Fink（1986）亦以醫學名詞將危機發展與處理的整體時程區分為四個階段：（1）潛伏期（prodromal crisis stage）：為危機發生前的預警期。企業若能在危機尚處於潛伏期時及早發現並採取因應措施，一般能較容易且有效的完成危機之處理。（2）爆發期（acute crisis stage）：危機實際發生，一般所稱之危機皆屬於此階段。（3）善後期（chronic crisis stage）：亦稱作後遺症期，企業應設法縮短此階. 政治大. 段的時間以減少長期的負面影響。. 立. （4）解決期（crisis resolution stage）：為處理、解除危機的關鍵階段，也是. ‧ 國. 學. 前述三個階段的目標。. ‧. Mitroff and Pearson（1993）亦提出了危機管理的五階段理論，將危機管理程. io. sit. y. Nat. 序分作：. n. al. er. （1）訊息偵測階段（Singal Detection）：偵測早期警告訊號，以提前預知危機發生的可能性。. Ch. engchi. i Un. v. （2）準備與預防階段（Preparation and Prevention）：包括危機的預防以及對發生危機時的因應措施進行準備。（3）損害抑制階段（Damage Containment）：避免危機持續擴大，影響組織或環境尚未受損害的部分。（4）復原階段（Recorvey）：執行恢復計劃，協助組織成員從危機中恢復正常運作，並修復市場客戶的信心。（5）經驗學習階段（Learning）：自我檢視、反省並從其它企業的經驗中學習，以改進其危機管理程序。. 30.

(40) 三、危機管理時的溝通策略與媒體和社會大眾的溝通方式，亦為危機管理中重要的一環。Fink（1986）指出雖然危機事件是我們無法全盤掌握的，但至少應主宰向外界解釋危機的能力，以影響社會大眾對已發生的事件之看法。Gonzalez-Herrero and Pratt（1995）也於其危機管理四階段模式中特別強調「議題管理」的重要性，並將其納入危機管理的程序。吳宜蓁（2005）指出媒體在危機處理上扮演著十分重要的角色，媒體報導可能會增加事件處理的困難度，也可能會影響社會大眾對政府或組織的認知與評價。. 政治大. 並將危機溝通策略之原則整理如下：. 立. （1）儘速蒐集真相：可幫助迅速評估損害，幫助防範損害擴大。. ‧ 國. 學. （2）儘快公布真相：應在媒體找上門前主動接觸以提前取得發言權，以防止. ‧. 謠言發生並降低外界的臆測空間。. （3）成立危機處理小組：負責與媒體及利害關係人的雙向溝通作業，公關部. y. Nat. er. io. sit. 門主管亦應加入危機處理小組以幫助溝通策略的制定與推動。（4）設立並慎選發言人：選擇專業權威發言人擔任與外界及媒體溝通的橋樑，. n. al. Ch. i Un. v. 且最好能對媒體生態有一定了解，以更妥善的回應媒體。. engchi. （5）儘快澄清負面報導：危機發生後，不對負面訊息提出澄清說明可能被視作默認，對外說明真相於危機溝通的過程中十分重要。（6）尋求策略聯盟：尋求公正第三者的支持，可使組織提供的訊息更為可信。（7）掌握議題建構權力：進行危機處理時應考慮媒體與民意的看法，而非僅從技術專業的層面進行處理。黃丙喜、馮志能、劉遠忠（2009）亦於其著作《動態危機管理》中提出了面對危機的五項溝通原則，包括：（1）要由適當層級的人員出面進行說明。 31.