國 立 交 通 大 學
高階主管管理學程碩士班
碩
士
論
文
以個案研究探討半導體設備供應商之
備用零件供應鏈管理
Spare Parts Supply Chain Management: A Case Study of
A Semiconductor Equipment Supplier
研 究 生：陳德華
指導教授：韓復華 博士
以個案研究探討半導體設備供應商之
備用零件供應鏈管理
Spare Parts Supply Chain Management: A Case Study of
A Semiconductor Equipment Supplier
研 究 生：陳德華 Student：Edward Tjan
指導教授：韓復華 Advisor：Anthony F. Han
國 立 交 通 大 學
高階主管管理學程碩士班
碩 士 論 文
A ThesisSubmitted to Master Program of Management for Executives College of Management
National Chiao Tung University in partial Fulfillment of the Requirements
for the Degree of Executive Master in Business Administration
June 2007
Hsinchu, Taiwan, Republic of China
國立交通大學
研究所碩士班
論文口試委員會審定書
本校
高階主管管理學程
碩士班
陳德華
所提論文： 以個案研究探討半導體設備供應商之備用零件供應鏈管理
合於碩士資格水準、業經本委員會評審認可。
口試委員
韓復華 博士
袁建中 博士
黃寬丞 博士
指 導 教 授 韓復華 博士
學程主任
楊千 博士
中 華 民 國 九 十 六 年 六 月
二 十 九 日
以個案研究探討半導體設備供應商之備用零件供應鏈管理
學生：陳德華 指導教授
：韓復華 博士
國立交通大學高階主管管理學程碩士班
摘
要
半導體晶圓製程設備的備用零件供應鏈具有高度不確定需求和供給的特性，與一般 的電子資訊製造業供應鏈特性差異很大。半導體設備供應商的供應鏈必須具有高回應性 才能滿足客戶需要。然而，回應性需要成本。若為達成供應鏈高回應績效而使得成本過 高，企業的競爭力將受影響。半導體設備供應商是否可能降低供應鏈成本並維持或甚至 提升供應鏈的高回應性？若欲達成此目的，是否有系統性的方法可以使用？本論文擬藉 由個案研究方法，試圖尋找前述問題的答案。 本研究對象為一家半導體晶圓製程設備之領導廠商，其產品供應全球半導體產業。 為支援其設備產品的競爭策略，其備用零件供應鏈策略必須確保高度回應性。然而於二 十世紀末，個案公司供應鏈績效逐漸衰退─銷售成本增加、庫存快速增加及庫存週轉率 下跌、客戶服務水準不穩定。個案公司因此於2000年至2003年之間陸續提出多項改善對 策。本研究應用Chopra & Meindl[1]的供應鏈決策架構，對個案公司進行分析，綜合考慮 「設施」、「庫存」、「運輸」、「資訊」、「採購」、「定價」六項驅動因子，分別在「供應商 關係管理」、「內部供應鏈管理」及「客戶關係管理」三個供應鏈巨觀流程層面歸納出十 項個案公司的改善策略。 本研究針對個案公司實施對策後三年(2004 年至 2006 年)的供應鏈績效作定量化分 析，證實個案公司獲得具體的成本及回應績效改善成果： 一. 銷貨成本降低：2003 年占營業額的 64%降至 2006 年的 53% 二. 備用零件庫存減少：2002 年的 6.44 億美元降至 2005 年的 3.83 億美元 三. 備用零件庫存周轉率提高：2002 年的 1.2 升至 2005 年的 2.0 四. 客戶服務水準改善：1999 至 2001 年間不穩定狀態改善至 2003 年後每家客戶服 務水準在97%~99%，超過該公司承諾的 92%甚多 本研究結合「三大供應鏈巨觀流程」及「六項供應鏈績效驅動因子」的分析架構， 成功的應用在上述個案；此亦驗證本研究架構的有效性。 最後，本論文提出三項建議：供應鏈決策架構的擴展應用、個案的改善對策對其他 產業的應用及後續的研究方向，期望對業界有所助益。 關鍵字：供應鏈管理、競爭策略、供應鏈策略、供應鏈回應性、供應鏈成本、供應鏈不 確定性
Spare Parts Supply Chain Management: A Case Study of A
Semiconductor Equipment Supplier
Student：Edward Tjan Advisors：Anthony F. Han, Ph.D.
Master Program of Management for Executives
National Chiao Tung University
ABSTRACT
The semiconductor equipment spare parts supply chain has highly uncertain demand and supply. Its characteristic is quite different from that of electronics and IT product supply chains more commonly found in Taiwan. It must provide high level of responsiveness in order to satisfy its customer needs. However, responsiveness comes at a cost. Should the cost for achieving highly responsive supply chain become too high, the company’s competitiveness will be impacted. Is it possible for the semiconductor equipment supplier to lower the cost in the supply chain while maintaining or even increasing its high level of responsiveness? Is there a systematic approach to achieve such goal? This research used case study method in an attempt to discover the answers to the fore-mentioned questions.
The company in this case study is a leading supplier of wafer fabrication equipment to worldwide semiconductor industry. To support the competitive strategy of its equipment products, its supply chain strategy must ensure high level of responsiveness in its spare parts supply chain. However, the supply chain performance started to degrade at the end of 20th century increased cost of sales, high level of inventory with low inventory turn and unstable service level performance. From 2000 through 2003, the company implemented multiple initiatives in an effort to improve its supply chain’s performance. This research utilized “Supply Chain Decision-Making Framework” proposed by Chopra & Meindl [1] to analyze the supply chain problems and initiatives in this case, in order to validate the applicability of this framework.
A quantitative analysis was conducted on 2004~2006 data after the initiatives were implemented. It showed significant improvements in both cost and responsiveness:
1. Reduced cost of sales: 64% of revenue in 2003 to 53% in 2006
2. Reduced inventory: US$644 millions in 2002 to US$383 millions in 2005 3. Improved inventory turn: 1.2 in 2002 to 2.0 in 2005
4. Improved service level: unstable performance in 1999~2001 to 97%~99% in 2003 and afterwards, significantly exceeding the commitment of 92%.
The successful application of “supply chain macro processes” and “supply chain performance drivers” in the analysis of this case proved the validity of the research framework.
Finally, three recommendations were proposed⎯the expansion of supply chain decision-making framework, the application of the initiatives discussed in this case to other industries and suggestion for further study.
Keywords: Supply Chain Management, Competitive Strategy, Supply Chain Strategy, Supply
誌
謝
畢業十七年後再次回到學校當學生是何等幸福的一件事！雖然在時間分配與體力 負荷上，需要更多的毅力與付出。這份論文的完成較原訂計畫整整晚了三年，終於能夠 給多年來指導和關心我的師長、同學、同事、家人和自己一個交代，希望沒有辜負大家 的期望。其實，這三年的延遲不全然是損失，剛好可藉此機會，蒐集更多本研究個案公 司在實施改善對策之後的績效資料，使得本研究的推論更扎實。 本論文的完成，首先要感謝的是我的指導教授韓復華博士。韓老師不僅學識淵博， 讓我在供應鏈管理領域的知識突飛猛進，更是體諒包容，耐心指導我的慢工琢磨，使這 篇論文得以順利誕生。我由衷感激前 EMBA 執行長楊千博士，在學生的休學及復學過 程中給予支持和協助。謝謝袁建中博士與黃寬丞博士，在百忙中撥冗擔任本論文的口試 委員，並不吝提供多方指正，讓學生獲益良多。同時要感謝我在 EMBA 及學分班修課 的所有授課老師，他們讓我得以一窺堂廟深奧，填補了許多個人過去學習和經驗上的不 足。 衷心感謝黃嘉銘先生與李建輝先生，在公務忙碌中撥冗解答我提出的許多有關個案 公司供應鏈的疑問。EMBA 辦公室的王曦羽小姐則提供我許多行政上的協助，並不厭其 煩地叮嚀論文準備過程中的各個事項，非常感謝。同時，也要謝謝劉思賢小姐協助繪製 本論文的許多圖表，以及韓老師的高材生朱政威先生協助論文的完稿。沒有他們，本論 文無法登大雅之堂。 三年的交大 EMBA 學習之旅，管理知識的領悟與拓展獲益匪淺，然而更讓我珍惜 的是同學之間的互動。來至不同產業、專業和經驗的腦力激盪，經常使我茅塞頓開。第 四屆同學的情誼更是眾人所稱羨的。每次的聯誼活動，主辦的同學，不論工作職位有多 高，莫不盡心盡力為大家服務。他們的做人做事都是我學習的模範，在此一併致謝。 我要特別感謝我的家人。在兩年多上課及將近一年準備與撰寫論文的日子裡，大部 分的週末都無法陪伴他們。小兒子多次詢問：「爸爸，你寫好了沒？好久喔！」。現在終 於可以告訴他：「爸爸寫好了！」。女兒十歲，兒子四歲，都還在快樂成長的童年，真希 望能將錯失的歡樂時光追回來。最後，也是我最要感恩的是我的太太，沒有她的支持、 愛心、體諒和叮嚀，本論文無法完成！ 要感謝的人非常多，礙於篇幅，沒有在此一一列名。謹祝福所有的人「平安喜樂」。 陳德華 謹誌於 國立交通大學高階企業管理研究所 中華民國九十六年八月
目
錄
中文摘要 ………... i 英文摘要 ………... ii 誌謝 ………... iii 目錄 ………... iv 表目錄 ………... vi 圖目錄 ………... vii 第1 章 緒論………... 1 1.1 研究背景與動機……….. 1 1.2 研究目的……….. 1 1.3 研究對象與範圍……….. 2 1.4 研究流程……….. 3 第2 章 文獻探討………... 4 2.1 供應鏈管理……….. 4 2.2 競爭策略……….. 14 2.3 技術和產品生命週期……….. 16 第3 章 半導體產業分析………... 23 3.1 半導體產業的緣起……….. 23 3.2 半導體產業與上下游產業的關係……….. 24 3.3 半導體產業的特性……….. 26 3.4 半導體產業的價值鏈……….. 27 3.5 半導體製程技術生命週期……….. 28 第4 章 半導體設備產業分析………... 31 4.1 半導體設備產業概述……….. 31 4.2 晶圓製程設備簡介……….. 31 4.3 半導體設備產業循環……….. 32 4.4 半導體設備產業競爭環境分析……….. 33 第5 章 個案公司案例研究………... 37 5.1 個案公司簡介……….. 37 5.2 個案公司競爭策略……….. 37 5.3 個案公司的產品生命週期……….. 40 5.4 個案公司的備用零件產品的競爭環境分析……….. 41 5.5 個案公司的供應鏈介紹……….. 43 第6 章 個案公司供應鏈問題及解決對策………... 48 6.1 個案公司供應鏈面臨的問題……….. 48 6.2 問題肇因分析……….. 50 6.3 供應商關係管理流程的改善對策……….. 54 6.4 內部供應鏈管理流程的改善對策……….. 56 6.5 顧客關係管理流程的改善對策……….. 62 第7 章 績效評估與分析………... 68 7.1 個案公司供應鏈改善導入時程……….. 68 7.2 改善對策對驅動因子之效益分析……….. 69 7.3 改善對策之供應鏈績效分析……….. 71
第8 章 結論與建議………... 74
8.1 結論……….. 74
8.2 建議……….. 75
表目錄
表 2-1 VMI 對供應商及配銷商的優點整理表………... 12 表 3-1 微縮線寬及擴大晶圓尺寸增加的晶粒數………... 26 表 5-1 個案公司備用零件業務的競爭廠商及競爭狀況……… 42 表 5-2 個案公司備用零件訂單類別……… 47 表 6-1 個案公司對四家客戶的備用零件服務水準……… 50 表 6-2 個案公司供應鏈問題肇因於相關巨觀流程……… 53 表 6-3 個案公司供應鏈問題之相關驅動因子……… 54 表 6-4 個案公司供應商管理流程問題分析及對策……… 54 表 6-5 個案公司內部供應鏈管理流程問題分析及對策……… 56 表 6-6 個案公司各階段備用零件庫存之決策要素……… 58 表 6-7 個案公司顧客關係管理流程問題分析及對策……… 62 表 6-8 個案公司備用零件業務SWOT 分析………... 62 表 6-9 個案公司備用零件VMI 庫存決策條件………... 64 表 6-10 執行VMI 之前和之後的客戶訂單種類及折扣比較………. 67 表 7-1 個案公司對策對供應鏈績效驅動因子之效益……… 70 表 7-2 個案公司備用零件服務水準提高……… 73 表 8-1 建議配合設備產品生命週期的供應鏈策略……… 75圖目錄
圖 1-1 研究流程架構……… 3 圖 2-1 供應鏈巨觀流程……… 5 圖 2-2 公司的價值鏈……… 6 圖 2-3 成本回應效率曲線……… 8 圖 2-4 尋找策略適合性區域……… 9 圖 2-5 競爭策略和功能性策略之間的適合性……… 9 圖 2-6 供應鏈決策架構……… 10 圖 2-7 VMI 系統之作業流程………... 13 圖 2-8 VMI 的關鍵成功因素………... 13 圖 2-9 企業的競爭環境……… 14 圖 2-10 產業的五股競爭力和結構元素……… 15 圖 2-11 價值鏈的整體架構圖……… 16 圖 2-12 價值系統的整體架構圖……… 16 圖 2-13 科技發展的S 曲線……… 17 圖 2-14 技術生命週期各階段的市場成長……… 18 圖 2-15 科技發展的表現與產品和製程創新有關……… 20 圖 2-16 產品 – 市場的生命週期……….. 21 圖 2-17 產品生命週期中供應鏈策略的改變……… 22 圖 3-1 電子產品的半導體含量……… 23 圖 3-2 全球半導體市場規模(1980~2008)… ……….. 24 圖 3-3 Intel CPU 價格下跌速度加快………. 25 圖 3-4 DRAM 記憶體價格下跌速度加快………. 25 圖 3-5 DRAM 和微處理器皆遵循摩爾定律………. 26 圖 3-6 2005 全球半導體產業及其上下游產業的市場規模………... 27 圖 3-7 IC 零件的製造過程………... 27 圖 3-8 半導體產業價值鏈……… 28 圖 3-9 半導體製程技術的生命週期……… 29 圖 3-10 晶圓代工廠採用的多重世代製程技術……… 30 圖 3-11 DRAM 記憶體採用的多重世代製程技術………... 30 圖 4-1 全球半導體設備產業營收……… 32 圖 4-2 半導體上下游產業景氣循環波動幅度比較……… 33 圖 4-3 晶圓製程設備產業的五力分析……… 34 圖 4-4 半導體製造廠的製程技術藍圖及其評估設備的時機……… 35 圖 5-1 個案公司歷年營收……… 37 圖 5-2 個案公司歷年研發支出……… 38 圖 5-3 個案公司備用零件業務對總營收的貢獻……… 39 圖 5-4 個案公司的設備產品及備用零件之生命週期……… 40 圖 5-5 個案公司備用零件業務所處的產業競爭結構分析……… 41 圖 5-6 個案公司的供應鏈結構……… 45 圖 6-1 個案公司於1994~2003 的銷貨成本趨勢……… 48 圖 6-2 個案公司備用零件庫存及庫存週轉率……… 49 圖 6-3 個案公司備用零件供應鏈的多階資產網路……… 57圖 6-4 個案公司訂單供貨順序-以台灣客戶為例……….. 59 圖 6-5 個案公司零件出貨運輸模式之改變……… 60 圖 6-6 個案公司備用零件VMI 服務流程………... 64 圖 7-1 個案公司備用零件供應鏈改善導入時程表……… 68 圖 7-2 個案公司歷年營收……… 71 圖 7-3 個案公司銷貨成本降低成效……… 72 圖 7-4 個案公司備用零件庫存週轉率改善成效……… 72 圖 8-1 個案公司供應鏈成本回應績效改善示意圖……… 75 圖 8-2 綜合巨觀流程與驅動因子的供應鏈決策架構……… 76
一、
緒論
1.1 研究背景與動機
半導體晶圓製程設備的備用零件供應鏈具有高度不確定需求和供給的特性，與在台 灣較普遍的電子資訊製造業供應鏈特性差異很大，過去幾年即有多篇論文以不同角度研 究此一課題[15,16,17]。半導體設備供應商的供應鏈必須具有高回應性才能滿足客戶需 要。然而，回應性需要成本。若為達成供應鏈高回應績效而使得成本過高，企業的競爭 力將受影響。半導體設備供應商是否可能降低供應鏈成本並維持或甚至提升供應鏈的高 回應性？若欲達成此目的，是否有系統性的方法可以使用？本論文擬藉由個案研究方 法，試圖尋找前述問題的答案。1.2 研究目的
本研究對象為一家半導體晶圓製程設備(wafer fabrication equipment)之領導廠商，其 產品供應全球半導體產業。晶圓製程設備係由高度複雜的機械、電子、光學、化學處理、 電機等零件所組成，一部機台的零件多達20,000 項，其備用零件具有種類多、用量少、 需求不確定性高的特性。另外，個案公司為保持市場領導地位，必須不斷且快速推出新 產品以滿足客戶的下一代技術需求，產品上市之後仍需不斷改良以滿足客戶對設備生產 率的要求，因此備用零件的供給亦隱含高度的不確定性。在需求和供給皆具高度不確定 性情況下，該公司的備用零件供應鏈必須具有高度回應性才能支援其設備產品的競爭策 略。本研究第一個目的就是藉此個案探討高度不確定性供應鏈的管理議題。 於二十世紀末，個案公司為達到快速回應的成本日愈增加，供應鏈績效問題逐漸浮 現⎯銷售成本增加、庫存快速增加及庫存週轉率下跌、客戶服務水準不穩定。在2000年 底網路泡沫化之後，個案公司營業額連續三年衰退，前述問題更加嚴重，對個案公司競 爭力已造成負面影響。個案公司為改善供應鏈績效，於2000年至2003年之間陸續實施多 項改善對策。本研究嘗試應用Chopra & Meindl [1]的「供應鏈決策架構」，對個案公司進 行分析，綜合考慮「設施」、「庫存」、「運輸」、「資訊」、「採購」、「定價」六項驅動因子， 分別在「供應商關係管理」、「內部供應鏈管理」及「客戶關係管理」三個供應鏈巨觀流 程層面的問題和對策，以驗證此架構之有效性。 本研究期望根據個案公司實際數據對供應鏈改善對策做定量化分析，驗證對策的效 益，提出結論與建議。並期望藉由本個案系統性探討，能找出改善供應鏈績效的通則， 作為其他企業在供應鏈管理的參考。
1.3 研究對象與範圍
本研究以半導體設備產業中的個案公司為對象。首先分析半導體設備廠商的市場， 即全球半導體產業的環境與特性，這將幫助我們了解驅動半導體設備廠商行為的市場力 量。接著分析全球半導體設備產業環境，以了解個案公司所面臨的外在競爭威脅與機會 及形成其競爭策略的因素。 個案公司為全球半導體晶圓製程設備之領導廠商，其業務營收除設備銷售之外，備 用零件銷售的貢獻亦相當重要。因此個案公司內部有兩大供應鏈系統，一個是支援設備 研發與製造，另一個則是支援設備售後服務與備用零件銷售。本研究範圍以個案公司的 備用零件供應鏈為主。1.4 研究流程
本研究之研究流程架構如圖1-1 圖1-1 研究流程架構 緒 論 文獻回顧 半導體產業分析 個案公司案例研究 個案公司解決問題的 對策 結論與建議 1. 研究背景與動機 2. 研究目的 3. 研究對象與範圍 1. 半導體產業特性 2. 半導體產業的價值鏈 3. 半導體製程技術生命週期 1. 供應鏈管理相關文獻 2. 競爭策略相關文獻 3. 技術生命週期相關文獻 1. 個案公司簡介 2. 個案公司競爭策略 3. 個案公司的產品生命週期 4. 個案公司備用零件產品的競爭環境分析 5. 個案公司的供應鏈介紹 1. 供應商關係管理流程的改善對策 建立更嚴謹的供應商管理制度 擴大全球採購 2. 內部供應鏈管理流程的改善對策 設立洲級發貨中心 將倉儲及運輸外包 採用三角貿易出貨運輸模式 改善需求規劃流程 建立產品研發資源共享工具 產品技術專利管理 3. 顧客關係管理流程的改善對策 提供客戶備用零件 VMI 服務 採取價值定價策略 績效評估分析 個案公司供應鏈面臨 的問題 1. 銷售成本增加 2. 庫存快速增加及庫存週轉率下跌 3. 客戶服務水準不穩定 半導體設備產業分析 1. 半導體設備業產概述 2. 晶圓製程設備簡介 3. 半導體設備產業循環 4. 半導體設備產業競爭環境分析 問題肇因分析 1. 供應鏈巨觀流程裡造成問題的肇因 2. 供應鏈問題之相關驅動因子二、文獻探討
2.1 供應鏈管理
2.1.1 供應鏈定義與範疇
Christopher [2]將供應鏈定義為「為終極顧客創造價值的各種流程與活動，貫穿連接 上下游不同企業組織所形成的網路」。Chopra & Meindl[1]認為供應鏈包括滿足客戶需要 過程中，直接或間接涉入的所有成員。供應鍊不只包括製造商和供應商，同時也包括配 送商、倉儲、零售商甚至客戶本身。在一個企業內，譬如製造商，供應鏈包括所有接收 與滿足客戶需求所涉入的功能部門，包括產品研發、行銷、生產、配送、財務和客戶服 務等功能。 供應鏈的目標是最大化整體價值，亦稱為供應鏈收益性，包括全部供應鏈階層的所 有利潤，主要取決於訂單所產生的收益以及供應鏈中所產生的所有成本，成本則包括資 訊傳遞、倉儲、運輸、資金轉換等。供應鏈收益越大表示此一供應鏈愈成功，供應鏈體 制中的成員也獲取最大利益。供應鏈管理係管理供應鏈中各階層間的資訊流、物流以及 金流，以最大化總利潤。 2.1.2 供應鏈的決策階段 成功的供應鍊管理需要資訊流、物流和金流等相關決策。依據每個決策的頻率及決 策階段影響的時間範圍，這些決策可分成三階段： 1. 供應鏈策略或設計。此階段中，在產品行銷和價格計畫範圍內，企業應決定如何 架構未來幾年的供應鏈。此階段決定供應鏈的架構、資源如何配置及每個供應鏈階段應 完成的程序。企業所做的策略性決策包括供應鏈的功能是否在內部進行或外包、生產和 倉儲設施的地點及產能、在不同地點該生產或儲存的產品、不同出貨管道該採用的運輸 模式，以及該使用的資訊系統型式。在此階段中，企業必須確定其供應鏈架構能支援其 策略目摽及提高其供應鏈收益。 2. 供應鏈規劃。本階段所下的決策，其考量的時間範圍為一季至一年。因此，在供 應鏈策略階段決定的供應鏈架構已固定。在此架構的限制下，供應鏈規劃的目標是將規 劃時間範圍內的供應鏈收益極大化。企業將預測各種市場未來一年(或相當的時間範圍) 的需求。供應鏈規劃的決策包括該由哪些地點供貨給哪些市場、製造的外包、該遵循的 庫存政策，以及市場促銷的時點和規模。在此階段，企業必須將時間範圍內的需求不確 定性、匯率及競爭狀況列入決策考量。供應鏈規劃階段的結果是企業訂定了一套規範短 期運作的準則。 3. 供應鏈運作。此階段的時間範圍是每週或每天的，是企業對個別客戶訂單所做的 決策。在供應鏈運作階層，供應鏈架構已固定且規劃政策已很明確。供應鏈運作的目標
是以最佳的方法處理客戶的訂單。在此階段，企業針對個別訂單分配庫存或生產、訂定 履行訂單的日期、在庫房產生提貨單、安排某一訂單出貨的運輸模式、訂定卡車的運送 時程，以及開出補貨訂單等。在供應鏈架構及規劃政策的限制下，供應鏈運作的目標是 降低不確定性和績效的最佳化。 2.1.3 供應鏈的流程觀 企業的供應鏈流程可以劃分為以下三個巨觀流程(macro processes)，如圖 2-1 所表 示：
一、 顧客關係管理(Customer Relationship Management, CRM)：專注於企業與顧客接觸 的流程。
二、 內部供應鏈管理(Internal Supply Chain Management, ISCM)：專注於企業內部營運的 流程。
三、 供應商關係管理(Supplier Relationship Management, SRM)：專注於企業與供應商接 觸的流程。
資料來源：Chopra and Meindl [1]
圖2-1 供應鏈巨觀流程 此三種巨觀流程管理在開發、接獲及滿足顧客需求時所需的資訊、產品與資金的流 通。CRM 巨觀流程的目的是開發顧客需求、處理和追蹤顧客訂單，包括行銷、銷售、 訂單管理與客服中心管理的流程。ISCM 巨觀流程的目的是及時達成 CRM 流程所產生 的需求，並將成本降到最低。ISCM 流程包括規劃內部生產與庫存的產能、準備需求與 供應計畫，及履行實際的訂單。SRM 巨觀流程的目的是安排與管理不同商品和服務的 供應來源。SRM 流程包括評估與遴選供應商、協議供應條款，及和供應商就新產品與 訂單之溝通。 三個巨觀流程的目的都是為相同的顧客服務。因此，整合三種巨觀流程是供應鏈成 功的關鍵。 SRM ISCM CRM 供應商 公司 顧客 ‧尋找來源 ‧協商 ‧購買 ‧協同設計 ‧協同供應 ‧策略規劃 ‧需求規劃 ‧供應規劃 ‧訂單履行 ‧現場服務 ‧市場 ‧價格 ‧銷售 ‧客服中心 ‧訂單管理 SRM ISCM CRM 供應商 公司 顧客 ‧尋找來源 ‧協商 ‧購買 ‧協同設計 ‧協同供應 ‧策略規劃 ‧需求規劃 ‧供應規劃 ‧訂單履行 ‧現場服務 ‧市場 ‧價格 ‧銷售 ‧客服中心 ‧訂單管理
2.1.4 供應鏈達成策略適合性(Strategic Fit)
Chopra & Meindl [1]強調公司競爭策略與供應鏈策略之間是否達成策略合適性 (Strategic Fit)將影響公司的績效。為了解競爭策略與供應鏈策略之間的關係，我們就以 典型組織適用的價值鏈來說明，如圖2-2 所示。
新產品研發
行銷與銷售
製造
配送
服務
財務、會計、資訊科技、人力資源新產品研發
行銷與銷售
製造
配送
服務
財務、會計、資訊科技、人力資源資料來源：Chopra and Meindl [1]
圖2-2 公司的價值鏈 價值鏈開始於新產品的研發（Development），建立產品規格。行銷與銷售（Marketing and Sales）則針對致使顧客滿意的產品與服務，加以宣傳，刺激顧客的需求。而行銷的 過程也常因了解到顧客的需求，回饋到產品的研發上。藉由新產品規格，生產作業 （Operation）可以將輸入轉變成輸出而生產產品。配送（Distribution）不但能將產品送 到顧客手中，也能將顧客需求帶入產品之中。服務（Service）則在銷售期間或銷售過後 提供顧客需求的回應。這些核心功能都是達成成功銷售所必須執行的。而財務、會計、 資訊科技及人力資源在價值鏈中則是扮演支援及促進功能的角色。 為了執行公司的競爭策略，所有的功能都扮演其中一個角色，而且都必須發展它 們自身的策略。策略在這裡就是指試圖將每一個功能都做到最好。一個產品的發展策略 說明一家公司欲開發新產品的明細檔案，這些文件檔案也是決定哪些研發工作應該內部 進行或外包。行銷與銷售策略應該具體指定市場如何區隔以及產品如何定位、定價與促 銷。而一個供應鏈策略決定原物料採購、廠商間的物料運輸、產品的製造與生產以提供 服務、產品配送至客戶及後續服務的本質。從價值鏈的觀點來看，供應鏈策略說明何種 製造、配送與服務必須徹底做好。此外，對每一家公司而言，策略也將必須針對財務、 會計、資訊科技與人力資源做規劃。 故供應鏈策略包含了很多傳統的供應商策略、作業策略和運籌策略。關於存貨、運 輸、作業設施和供應鏈上資訊流等策略都是供應鏈策略的一部分。 任何一家公司要能成功，其供應鏈策略和競爭策略必須相互配合在一起。策略適合 性意指競爭和供應鏈策略都有一致的目標。易言之，競爭策略試圖滿足顧客的需求與供 應鏈策略致力建立的供應鏈能力間必須契合。因此，公司的成功或失敗與下列的要點關 係密切： 一、 競爭策略和所有的功能策略必須契合，以形成一個協同運作的整體策略。每一個功
能性策略必須支援其他的功能性策略及協助公司達成競爭策略的目標。
二、 公司的不同功能部門必需適當的建構他們的程序和資源，以便能成功的執行這些策 略。
三、 整體供應鏈的設計和每一階段的職責必須一致性的支援供應鏈策略。 達到策略適合性有三個基本的步驟：
一、 了 解 顧 客 與 供 應 鏈 的 不 確 定 性 （Understanding the customer and supply chain uncertainty）。公司首先必須了解每個目標區隔顧客的需求，以及滿足這些需求供應 鏈所需面對的不確定性。這個需求幫助公司訂定所需的成本和服務需求。供應鏈的 不確定性協助公司認清配送的範圍，以及供應鏈所必須及早準備的延遲情形。 二、 了解供應鏈的能力（Understanding the supply chain capabilities）。供應鏈有很多類
型，每一類的設計都是為了順利執行不同的任務。公司必須了解本身供應鏈是設計 來順利執行何種任務。
三、 達成策略適合性（Achieving strategic fit）。假如供應鏈運作良好的部份與顧客所需 的需求間存在不協調，此時公司若不是重新架構供應鏈來支援競爭策略，不然就是 針對它的策略提高警覺。 步驟1：了解顧客與供應鏈的不確定性 為了解顧客，公司必須確認其服務的市場區塊中顧客的需求。一般而言，不同市場 區塊的客戶對下列項目的需求將有所不同：每筆訂單的需求數量、顧客願意接受的回應 時間、需求產品的多樣性、要求的服務水準、產品價格、產品創新的速度等，造成需求 的步確定性。 Lee [8]指出除了需求不確定性外，因供應鏈能力造成的不確定性亦非常重要。產品 所在的生命週期定位，會強烈影響供給的不確定性。剛上市的新產品，通常因為設計和 製程都還在改善中，所以容易有較高的供給不確定性。反之，成熟產品的供給不確定性 則較低。 步驟2：了解供應鏈的能力
首先提出一些定義。供應鏈回應性(Supply Chain Responsiveness)意指一個供應鏈可 完成包括以下項目的能力： 一、 對需求數量大幅變化的回應 二、 滿足快速交貨的要求 三、 處理產品的多樣化 四、 製造高度創新的產品 五、 提供高度服務水準 六、 處理供給不確定性 然而，回應性是有成本的。例如，要回應需求數量大幅變化就必須增加庫存，也就 增加成本。供應鏈效率性(Supply Chain Efficiency)是指製造產品並運送至顧客端的成本
之倒數。成本增加就降低效率性。對每一個增加回應性的策略性選擇，就有降低效率性 的額外成本。
成本回應效率曲線(Cost-responsiveness Efficient Frontier)是如圖 2-3 所示的曲線，其 表示在已知的回應性程度下的最低成本。最低的定義是基於目前的技術。並非每一家廠 商 都 有 能 力 在 效 率 曲 線 下 運 作 。 效 率 曲 線 表 示 最 佳 供 應 鏈 的 成 本 回 應 績 效 (Cost-responsiveness Performance)。一家不在效率曲線下運作的廠商，可以藉由朝向效率 曲線發展而改善回應性和成本績效。相反的，一家在效率曲線下運作的廠商只能藉由增 加成本和降低效率來提高回應性。這樣的一家廠商就必須在效率性和回應性之間做取 捨。當然，在效率曲線下運作的廠商也必須不斷的改善流程和技術去移動其效率曲線。
資料來源：Chopra and Meindl [1]
圖2-3 成本回應效率曲線 步驟3：達成策略適合性 達成策略步驟適合性的第三個步驟就是確定供應鏈回應性的程度應該和隱含需求 的不確定性一致。目標是將高回應的供應鏈面對高不確定需求，及高效率的供應鏈針對 低不確定性之需求。 圖 2-4 有兩條軸線，將隱含不確定性作為水平軸(隱含不確定性尺度)，而回應性是 垂直軸(回應性尺度)。這個圖稱做不確定性/回應性圖。圖上的一點代表的就是隱含需求 的不確定性與供應鏈回應性的一個組合情形。隱含需求的不確定性表示顧客需求或廠商 的策略定位，而供應鏈的回應性表示供應鏈策略。 是為了達成策略適合性，隱含需求的不確定性越大，供應鏈就應更具有回應性。由 顧客引發的隱含需求不確定性增加，藉由供應鏈的回應性增加可對顧客提供最好的服 務。這個關係表現在圖 2-4 的「策略適合性區域」。對於高績效而言，公司應協調整合 它們的競爭策略(及導致隱含需求的不確定性)和供應鏈策略(及導致回應性)朝向策略適 合性區域。 廠商在回應性尺度上不同的位置。就必須有不同的功能性策略以支援它們的回應 高 成本 低 回應性 高 低 高 成本 低 回應性 高 低
性。一個具高度回應性的供應鏈必須致力運用它全部的功能性策略去達成回應性。反 之，一個具效率性的供應鏈就必須專注於運用功能性策略去達成其效率性。
資料來源：Chopra and Meindl [1]
圖2-4 尋找策略適合性區域
資料來源：Chopra and Meindl [1]
圖2-5 競爭策略和功能性策略之間的適合性
2.1.5 供應鏈績效的驅動因子
策略適合性要求企業在供應鏈的回應與效率間達成平衡，同時供應鏈必須符合公司 競爭策略上的顧客需求。Chopra & Meindl [1]提出供應鏈六個驅動因子：設施、存貨、 運輸、資訊、採購和價格，如圖2-6 所示。這些驅動因子不只決定供應鏈於回應和效率 需求 不確定 需求 確定 隱含的不確 定性尺度 回應性 供應鏈 回應性 尺度 效率性 供應鏈 策略 適合 性區 域 需求 不確定 需求 確定 隱含的不確 定性尺度 回應性 供應鏈 回應性 尺度 效率性 供應鏈 策略 適合 性區 域 需求 確定 隱含的不確 定性尺度 回應性 供應鏈 回應性 尺度 效率性 供應鏈 策略 適合 性區 域 產品發 展策略 行銷與 銷售策 略
競爭策略
競爭策略
供應鏈策略 z 製造 z 存貨 z 前置時間 z 採購 z 運輸資訊科技策略
資訊科技策略
財務策略
財務策略
人力資源策略
人力資源策略
產品發 展策略 行銷與 銷售策 略競爭策略
競爭策略
供應鏈策略 z 製造 z 存貨 z 前置時間 z 採購 z 運輸資訊科技策略
資訊科技策略
財務策略
財務策略
人力資源策略
人力資源策略
的績效，同時也決定跨供應鏈的策略適合性是否達成。 首先定義每項驅動因子，並且討論各項因子對供應鏈績效的影響： 一、 設施是指供應網路中存貨儲存、組裝和製造的場所，有生產場所和儲存場所兩種主 要的型式。無論設施的任何功能，有關設施的住址、產能和彈性等決策對於供應鏈 績效皆有重大的影響。 二、 存貨是指在供應鏈間所有原物料、在製品和完成品。存貨是供應鏈的重要驅動因 子，因為改變存貨政策會對供應鏈的效率和回應有重大的影響。 三、 運輸承擔供應鏈中各點間的存貨搬運。運輸可採取模式和途程的許多組合型式，而 每一種組合有其各別績效特性。運輸的選擇對於供應鏈回應和效率有著重大的衝 擊。 四、 資訊是由供應鏈有關設施存貨、運輸和顧客等原始資料及分析所組成。由於資訊對 於其他每個驅動因子有直接的影響，其有可能是供應鏈中最大的績效驅動因子。資 訊使得管理者有機會使供應鏈更有效率和反應。 五、 採購是選擇由誰來完成某項供應鍊活動，譬如：製造、儲存、運輸或資訊管理。在 策略層次而言，這些決策決定哪些功能由公司內部完成和哪些功能外包。採購決策 影響供應鏈的回應性和效率性。 六、 定價是一家公司決定為其供應鏈提供的產品和服務收費的多寡。定價影響產品或服 務購買者的行為，因此影響供應鏈績效。
資料來源：Chopra and Meindl [1]
圖2-6 供應鏈決策架構 競爭策略 供應鏈策略 供應鏈結構 運籌驅動因子 資訊 採購 訂價 跨功能驅動因子 效率 回應 庫存 設施 運輸 競爭策略 供應鏈策略 供應鏈結構 運籌驅動因子 資訊 採購 訂價 跨功能驅動因子 效率 回應 庫存 設施 運輸
2.1.6 供應商管理存貨(Vendor-Managed Inventory, VMI) 隨著全球化的影響，企業間競爭模式的改變，由以往傳統的「企業對企業」的競爭 演變為「供應鏈對供應鏈」的競爭，「速度」與「彈性」已成為強化企業競爭力的重要 因素之一。企業管理者試著將企業內部生產活動與外部支援活動做有效結合，並把供應 商與客戶納入整個供應鏈體系中以強化競爭力已成為趨勢。 由於消費市場的改變，企業為降低採購與庫存成本，並滿足市場需求之快速變動與 回應顧客滿意度之劇烈變動的情況下，開始思考如何提高供應鏈的效率問題。供應商管 理存貨(Vendor Managed Inventory, VMI)是提升企業間供應鏈效率的議題中最常被討論 的合作方案。自從1980 年代末期 Wal-Mart 和 Procter&Gamble 推動 VMI 效益顯著後， 歐美企業興起推動VMI 的風潮，不但是日常用品產業追求「效率化顧客回應」(Efficient Consumer Response)[12]，成衣產業亦推廣「快速回應」(Quick Response) [4,9]。
一般VMI 的合作協議中，賣方(製造商或經銷商)依據買方的銷售量預先制定存貨水 準主動補充買方產品存貨。這表示賣方可以持續取得買方的庫存資訊，並替買方決定補 貨的數量及運送時間。傳統上由買方發起的交易改為由賣方，意即買方將補貨的重要決 策權交給賣方，然而買方會要求賣方承諾特定的服務水準目標。在許多合作案裡，買方 甚至將庫存的財務負擔轉嫁給賣方，而買方僅依實際產品的銷售量支付貨款給賣方。
Waller, Johnson & Davis [14]認為 VMI 可以為企業帶來兩大效益： 一、 降低成本：
需求變動性是大多供應鏈面臨的問題，對客戶服務水準(Customer Service Level)及 營收均造成負面影響。 賣方對VMI 產生興趣由於 VMI 可減緩需求變動性。買方不定期的大訂單迫使製造 商必須準備額外的產能或完成品庫存，以確保客戶服務水準，此作法增加成本。VMI 可以減緩產量的變化，因此所需的緩衝產能及庫存就可縮減。 買方對VMI 有興趣由於 VMI 能夠解決互相衝突的績效指標所造成的兩難局面。對 負責零售貨品採購或管理的人員而言，周期末(如月底)的庫存水準和客戶服務水準是他 們的重要績效指標。但這兩項績效指標是互相衝突的。因此，貨品採購或管理的人員於 周期初將大量進貨以達到客戶服務水準績效目標，然後於周期末讓庫存量下降(即使犧 牲一些客戶服務水準)以達到庫存水準目標。如果這些績效指標與貨品管理人員的獎金 相關，前述狀況會更加嚴重。賣方每個月都可能會有幾筆大量的訂單。 推動 VMI 之後，補貨的頻率由每月增加為每週甚至每日，買賣雙方皆獲益。買方 的需求較穩定的情況下，賣方可以改善其製造及運輸資源的使用率，也不再需要準備大 量的緩衝庫存已備不時之需，成本將隨之下降。買方將可享受更短的補貨週期，其運輸 及倉庫效率將提高，更重要的是客戶服務水準亦獲得改善。 二、 改善服務： 對零售商而言，服務水準即商品供貨率(Product Availability)。當顧客走進商店買不
到他想要的商品時，零售商損失的不僅是一筆生意，而包括商譽。因此，零售商在做商 品規劃時，非常重視供應商的可靠度。零售商會提供較引人注意的貨架位置給可靠度高 的供應商，因此這些供應商的營收也相對較高。雙方都因客戶服務水準提高而獲益。 供應商可利用VMI 協調多個客戶(零售商)的補貨作業，以改善服務水準。對某一客 戶較不重要的商品可以延後出貨一兩天，而將商品先出給較急著需要的客戶。供應商可 經由 VMI 來平衡所有客戶的訂單，提高整體的效益，又不致造成某一客戶的損失。若 不採用VMI，供應商將很難有效率的設定客戶訂單的先後順序。 當服務水準改善後，零售商將信賴供應商的可靠度，緊急狀況將減少。即便有緊急 需求，零售商也不會在訂購的商品數量上灌水來搶貨。供應商對需求將有更精確的資 訊，可將需求規劃做得更好，再進一步提高服務水準。 王裕文 [15]將 VMI 對供應商(賣方)及配銷商(買方)的優點整理如 表2-1 所示。 表2-1 VMI 對供應商及配銷商的優點整理表 對供應商的優點 對配銷商的優點 1. 與關鍵配銷商發展固定的合作關係， 能獲得其通路及市場。 2. 能更合理的依照顧客需求作計畫及排 程的工作。 3. 可控制庫存及補貨去增加銷售、改善 服務水準及增加庫存週轉率。 4. 利用共同系統去管理預測及多配銷商 的補貨計劃。 5. 隨著銷售趨勢保持相對的配銷存貨。 6. 更有效管理促銷，並改善稅收。 7. 產生更準確的預測帶來較佳的生產計 劃及減低作業成本。 1. 能在即時、正確數量及確定成本下配 送貨物。 2. 能減低誤差、成本及退貨以增加銷售 效率。 3. 消除一些內部作業成本。 4. 增加顧客服務水準。 5. 較低的庫存水準，減少在途存貨的年 度成本。 6. 改善現金流程。 7. 增加庫存週轉率。 資料來源：王裕文 [15] 2.1.7 VMI 之作業流程 VMI 最早開始應用 1980 年代，而台灣企業開始對於 VMI 之重視源自於 1991 年由 經濟部商業司所推展的「商業自動化十年計畫」中的「商業快速回應技術手冊」[18]。 其中有針對VMI 系統提出一個概念性架構，將 VMI 系統的作業流程分為需求計劃與配 銷計畫兩個模組，如圖2-7 所示。 一、 需求計畫模組：其用來協助供應商作存貨管理決策，提供準確的需求預測訊息給供 應商，以便供應商在決定銷售產品種類、銷售對象、銷售價格等決策之參考。 二、 配銷計畫模組：有效的管理庫存量，利用VMI 配銷計畫模組可以比較庫存計畫和 實際庫存量之差異，從中得知目前庫存量上能維持多久的供貨。
資料來源：瞿志剛 [18] 圖 2-7 VMI 系統之作業流程 2.1.8 VMI 的關鍵成功因素 王裕文[15]將推行 VMI 的關鍵成功因素，歸納為五個主要因素，分別為倉儲系統、 顧客服務、供應商關係、管理方法及資訊技術等，如圖2-8 所示。倉儲系統包括倉儲軟 體系統、空間佈置與自動倉儲等硬體設備；顧客服務包含了合理的定價、線上即時系統、 快速回應（短前置時間）、訂單滿足及成本品質等；供應商關係內容有彼此信任、可靠 度、共同關係、單物料廠商原則、信任度及通用產品編號（Universal Production Code； UPC）等；管理方法上包括產品分類、預測產能、補貨計劃、庫存週轉及系統架構方法 等；資訊技術包含了 ISDN (Integrated Service Digital Network)、VAN (Value Added Network)、EDI (Electronic Data Interchange)、決策支援系統、條碼 (Bar coding)、PC、 電腦工作站等。 倉儲 顧客服務 供應商關係 管理方法 資訊服務 VMI 設備 軟體 空間 合理價錢 線上傳送 短前置期 訂單滿足 成品品質共同關係 可靠度 物料-廠商原則 彼此信任 UPC 產品分類 預測產能 補貨計劃 庫存週轉 架構方法 溝通 ISDN VAN Bar coding DSS EDI 軟體 AI/ES PC 軟體 工作站 硬體 計算產能 倉儲 顧客服務 供應商關係 管理方法 資訊服務 VMI 設備 軟體 空間 合理價錢 線上傳送 短前置期 訂單滿足 成品品質共同關係 可靠度 物料-廠商原則 彼此信任 UPC 產品分類 預測產能 補貨計劃 庫存週轉 架構方法 溝通 ISDN VAN Bar coding DSS EDI 軟體 AI/ES PC 軟體 工作站 硬體 計算產能 資料來源：王裕文[15] 圖2-8 VMI 的關鍵成功因素
2.2 競爭策略
本研究將探討競爭策略中企業競爭環境分析及企業價值鏈兩大部份，內容分述如 下： 2.2.1 企業競爭環境分析 在全球企業競爭的局勢下，一個企業體如何因應市場需求的改變、經營環境的變化 與生產科技不斷進步的變局中，保持其在市場上的競爭優勢，已是當今每個企業關切的 重要課題。企業的競爭環境，除了本身需面對競爭對手、供應商、客戶和科技的挑戰外， 外在環境也需考慮社會面、經濟面、文化面和政治面的考量，如圖2-9 所示。 文化面 供給商 Supplier 社會面 政 治 面 經 濟 面 競爭對手 Competitors 客戶 Customers 科技 Technology 廠商 Firm 文化面 供給商 Supplier 社會面 政 治 面 經 濟 面 競爭對手 Competitors 客戶 Customers 科技 Technology 廠商 Firm 資料來源：韓復華[19] 圖2-9 企業的競爭環境 Porter [10]提出企業所處的產業競爭環境的分析架構。某一產業競爭情勢激烈程 度，視「五股競爭力」而定：現有公司間的競爭、客戶的議價能力、供應商的議價力量、 替代性產品或服務的威脅和潛在新進者，如下圖2-10 所示。這五股競爭力的總體強度將 影響企業獲利能力，因為它們影響了產品價格、成本與必要的投資。每一種競爭力的強 弱，取決於產業的結構，或產業的基本經濟與技術特質。圖2-10 列出產業結構中，可能 驅動競爭的所有因素。產業不同，這五種競爭力的重要性也有所不同，產業結構的元素 也不相同。每種產業都有它獨特的結構。 Porter [10]認為企業的競爭策略則是在產業裡找出定位，有效的對抗各股競爭力， 或設法使不利的勢力轉而對自己有利。企業亦可透過策略來影響這五種力量，進而改變 競爭法則。至於企業競爭重要的基礎是「持續的競爭優勢」，有兩種，即是低成本或差 異化。企業的競爭策略可分成三種：成本領導(cost leadership)、差異化(differentiation) 和焦點化(focus)。Hamel & Prahalad [5]則認為企業應該針對未來市場建立核心能力(core competence)，不僅只針對現有的產業結構擬定策略。因競爭策略非本論文研究重點，在 此不加贅述。資料來源：Porter [11] 圖2-10 產業的五股競爭力和結構元素 2.2.2 企業價值鏈 對企業體而言，除了要在與其他競爭廠商的市場中儘量滿足顧客，以保有市場佔有 率之優勢，為公司帶來收益外；在滿足顧客需要的同時，還必須兼顧成本的考慮。因此， 如何兼顧「低成本」和「高服務品質」的兩難目標，就是保持企業體在市場上競爭優勢 的關鍵。而企業競爭優勢的主要來源就是「價值鏈(Value Chain)」。Porter [11]建立了一 個所謂「價值鏈」的分析架構，來說明個別廠商在與其對手的競爭過程中，孰能透過此 價值鏈，以最低的成本題供給顧客最大的服務價值，誰就能取得最佳的競爭優勢。價值 鏈的整體架構圖如圖2-11 所示。 由圖2-11 可發現，價值鏈的架構中包括了五項基本活動，由原料供給至市場消費， 依序分為(一)入向物流(Inbound Logistics)；(二)作業過程(Operations)；(三)出向物流 (Outbound Logistics)；(四)行銷與銷售(Marketing and Sales)；(五)服務(Service)等五大項 目。整個價值鏈的架構中除了第二項與第四項是屬於企業基本的生產與行銷兩大功能 外，其餘三項均可視為運籌管理的範疇。「入向物流」也就是一般稱為物料管理的部份， 指原料由供給商經過採購、運輸至工廠，以及其在生產前與生產中的儲存與搬運等作業 流程；「出向物流」也就是一般稱為實體分配或稱為物流的流程部份，指製成品由工廠 移動至中間商，再到顧客手中的運輸配送、倉儲、搬運等作業流程；「服務」方面則包 括客戶訂單處理、客戶服務標準制定、抱怨處理等作業項目。 客戶 替代品 供應商 新進入業者 既有競爭者 既有廠商的 競爭程度 供應商的 議價實力 新進入者 的威脅 客戶的議 價實力 替代品或 服務的威 脅 進入障礙 ‧規模經濟 ‧專利保護的產品差異 ‧品牌知名度 ‧移轉成本 ‧資金需求 ‧取得通路的難易 ‧絕對成本優勢 −專屬學習曲線 −取得必要採購項目的難易 −專有的低成本產品設計 ‧政府的政策 ‧預期的反擊 供應商實力的決定因素 ‧ 供應項目的差異性 ‧ 產業內供應商與企業的移轉成本 ‧ 所供應項目是否有替代品存在 ‧ 供應商的集中程度 ‧ 採購量對供應商的重要程度 ‧ 產業內總採購量與成本的關係 ‧ 供應項目對成本或差異化的影響 ‧ 向下整合與向上整合對產業內企業的 影響 替代威脅的決定因素 ‧ 替代品的相對價格 ‧ 移轉成本 ‧ 客戶使用替代品的傾向 競爭強弱的決定因素 ‧ 產業的成長 ‧ 固定(或儲存)成本/附加價值 ‧ 間歇性的產能過剩 ‧ 產品差異 ‧ 品牌知名度 ‧ 移轉成本 ‧ 集中與平衡 ‧ 資訊複雜度 ‧ 各式各樣的競爭者 ‧ 企業的賭注 ‧ 退出障礙 議價力量 ‧客戶的集中程度和企 業的集中程度 ‧客戶的採購量 ‧客戶的移轉成本和企 業移轉成本的比較 ‧客戶的資訊 ‧客戶的向上整合能力 ‧替代品 ‧直接批貨 價格敏感度 ‧價格/總採購量 ‧產品差異 ‧品牌知名度 ‧對品質/效果的 影響 ‧客戶的利潤 ‧決策者的動機 客戶實力的決定因素
企業的基本設施Firm Infrastructure
人力資源管理Human Resource Management
技術發展Technology 採購Procurement 利潤 Margin 進料 後勤 Inbound Logistics 生產 作業 Operation 出貨 後勤 Outbound Logistics 行銷 與 銷售 Marketing & Sales 服務 Service 主要活動 Primary Activities 企業的基本設施Firm Infrastructure
人力資源管理Human Resource Management
技術發展Technology 採購Procurement 利潤 Margin 進料 後勤 Inbound Logistics 生產 作業 Operation 出貨 後勤 Outbound Logistics 行銷 與 銷售 Marketing & Sales 服務 Service 主要活動 Primary Activities 資料來源：Porter [11] 圖2-11 價值鏈的整體架構圖 Porter [11]在書中除了提出強調整合和提供顧客價值的價值鏈架構外，亦說明延伸 的價值鏈，即價值系統(Value System)之重要性。價值系統除了包括企業本身價值鏈的整 合外，也強調企業上下游價值鏈間的整合，如上游供應商的價值鏈或是下游通路商的價 值鏈乃至最終端的客戶價值鏈。整個價值系統的架構如圖2-12 所示。 供應商的價值鏈 企業的價值鏈 通路的價值鏈 客戶的價值鏈
Supplier’s VC Manufacturer’s VC Channel’s VC Customer’s VC
供應商的價值鏈 企業的價值鏈 通路的價值鏈 客戶的價值鏈
Supplier’s VC Manufacturer’s VC Channel’s VC Customer’s VC
資料來源：韓復華[19] 圖2-12 價值系統的整體架構圖 企業競爭的「價值鏈」分析架構與運籌管理的「整合性運籌支援(Integrated Logistics Support)」的觀念基本上是一致的，兩者均強調系統的整體性考慮。故現代化有效的運 籌管理，不但可以降低公司成本、提高公司產品的服務品質，以提昇公司的競爭力；其 中也可以透過價值鏈裡運籌系統與生產或行銷系統的配合改變，衍生出具有差異性的產 品，造成市場競爭的優勢。
2.3 技術和產品生命週期
由於本研究以半導體設備產業中的個案公司為對象，屬於高科技產品。故本小節將 從產品生命週期的相關議題，「技術生命週期」和「產品生命週期」分述如下。2.3.1 技術生命週期 科技在某一段時間之內的演變可以用一種模式來表現，而如果能夠適當地了解此一 模式，便可以廣泛地應用在策略規劃之中。事實上，此一模式是策略規劃過程中的關鍵 因素，而忽視此一模式的重要性將會對公司的競爭地位產生相當大的損害。因此管理科 技必須深入地明瞭科技、產品、製程和系統的生命週期。Khalil [6]在書中有針對技術生 命週期作詳細介紹，茲從「科技發展的S 曲線」、「技術生命週期與市場成長」和「技術 生命週期各階段的競爭」三方面分述如下。 一、科技發展的S 曲線 若將科技的績效當作y 軸，時間當作 x 軸，其所顯現出來的結果如同一個 S 的形狀， 即稱之為S 曲線，而科技進步的成果便是依循著這個 S 曲線發展。如圖 2-13 所示，科 技的發展是經過技術生命週期中的三個階段：(1)新發明階段，也稱萌芽期；(2)科技發 展階段，也稱為成長期；(3)科技成熟階段。當一個新的或是績效更好的科技出現時，舊 有的科技將被取代或是淘汰消失。 資料來源：Khalil [6] 圖2-13 科技發展的 S 曲線 科技的成長速度在「萌芽期」較為緩慢，此時經驗和初期的錯誤正促使著系統向前 推進。而到了「成長期」，科技的發展則是持續並快速地成長。當科技的上限出現以及 成長的速度變慢之後，便進入「成熟科技的階段」。在此時期，科技已到達其發展的極 限，例如自然法則的限制。 二、技術生命週期與市場成長 當科技進入市場推廣時，它才可以產生收入，因此科技在發展的過程之中並無法產 生實質收入的價值，且不在市場中流通的科技是無法提供報酬的。藉由市場滲透的產
如圖2-14 所示： A：技術發展期 D：技術成熟期 B：開始應用期 E：替代技術期 C：應用成長期 F：技術衰退期 資料來源：Khalil [6] 圖2-14 技術生命週期各階段的市場成長 A. 技術發展階段 在「技術發展階段」期間，市場完全沒有接觸新科技，因此市場的交易量為零。然 而這個階段卻是相當重要的時期，科學家和工程師在這個階段中花費相當多的精力、金 錢和時間在創新科技、發展技術原型以及測試新技術。因為這個階段是相當昂貴並且沒 有產生任何實質的報酬，所以任何一位研發管理者最重要的目標，便是盡可能縮短技術 發展階段所需的時間。 B. 開始應用階段 當開始開發新科技的市場應用時，市場交易量便依循著技術發展的路徑成長，此時 在開始「應用的階段」中，其最初的成長速率是緩慢的，直到隨後進入應用成長階段， 成長速度才快速增加。 C. 應用成長階段 在「應用成長階段」，技術的市場滲透需依賴創新的速度和市場對此新技術的需求。 D. 技術成熟階段 當技術進入「技術成熟階段」之後，它的成長速率將會變的遲緩。 E. 替代技術階段 而在「替代技術階段」時，市場的交易量將會抵達頂點並開始衰退，此時科技便進 入被替代的階段。公司如果持續使用位於這個階段的就技術，將會面零市場佔有率不再
增加以及報酬下降的狀況。 F. 技術衰退階段 技術生命週期最後的階段是「技術衰退階段」，在這個階段的技術已經幾乎沒有價 值了。 三、技術生命週期各階段的競爭 觀察圖2-14 可發現：在技術生命週期的最初階段，也稱為萌芽期或新興科技階段， 此時的競爭條件是建立在創新方面。在這個階段中，科技仍在進行研發且並未完全被接 受使用。企業仰賴創新以增加產品和服務的價值，然而此時所引進之科技尚未被證明其 具有增加競爭優勢的潛力。 在技術生命週期的第二個階段，也就是技術剛開始成長的期間，將可以幫助企業擴 大產品和服務的市場佔有率，此時科技人在持續發展中並具有加強競爭條件的能力。在 這個階段，企業必須平衡科技的成長策略和市場策略，讓市場在成長時也不至於分散公 司對持續創新的注意力。 一但創新在市場證明其價值，創新的所有者便可以擁有相關的專利權或是定義產業 標準的能力。此時產品便出現最具優勢的設計規格，而技術也對績效、成本和品質方面 的 附 加 價 值 產 生 極 重 大 的 影 響 。 在 這 個 成 長 階 段 的 可 視 為 一 種 關 鍵 技 術 （key technology），而企業應該擴增這個領域所需的資本以因應競爭。 當技術達到成熟的階段時，它的創新速度也開始下滑。此時的科技就變成一種普遍 的商品，適任何競爭者都可以輕易取得的技術。這時的技術通常被視為一種基本技術 （base technology），且很少能為公司帶來強大的競爭優勢。 1. 產品和製程創新的競爭 然而因科學和電子工程的進步而產生新科技時，就會產生產品和製程創新的競爭， 如圖 2-15 所示。新產品在技術生命週期中的萌芽期產生，同時也產生許多產品創新。 當產品創新的速率達到頂點時便開始衰退，而最具競爭優勢的產品設計便出現，於是進 而以此訂定產業的標準。製程的創新跟隨著新產品的設計產生，而從技術生命週期的開 始到結束，皆是由躍進式和漸進式的產品創新所維持。此外製程的生命週期對產品的不 同層級而言皆是相當重要，其製程的創新將可以延長產品的生命週期並幫助維持產品的 競爭力，直到替代技術的出現才中止舊有的生命週期，而新的生命週期便開始啟動。 觀察圖 2-15 可發現，當新產品或是製成引進市場時，它便為創新帶來一股能量， 並引發一連串的變革。經過一段時間後，新產品或是製程的創新速度會增加，接者便達 到一個高原期，然後開始下滑，整個過程是一個倒U 型的曲線。在產品發展的初期階段， 各家競爭廠商在創新和改進性能方面的競爭將會延誤標準規格的訂定。創新的領導者將 有機會去制定標準，故企業應追求成為創新的領導者，否則一旦由競爭者的產品設計成 為市場的標準時，對企業而言想要建立另一個產業標準，將會是非常困難的。倘若失去 市場擴散的時機，企業就只能成為追隨者，轉而發展其他的策略去獲得市場的領導地 位。其中的一個重要策略即是利用製程創新以降低成本。此外，使用行銷創新的手法和
改善客戶服務也可以吸引顧客從競爭者那邊移轉過來。 資料來源：Khalil [6] 圖2-15 科技發展的表現與產品和製程創新有關 2. 成熟技術的競爭 當技術已經到達成熟的階段時，競爭策略的轉變如下列 9 點： (1) 競爭的重心由創新轉為價格和品質。 (2) 製程的創新轉為主宰角色，成為競爭優勢的重要來源。 (3) 公司的競爭由推薦產品線進入區隔市場。 (4) 企業藉由規模經濟來降低價格。 (5) 公司的專業化和生產效率顯然更為重要。 (6) 只有主宰市場的公司持續生存，並傾向大公司的經營。公司的合併與購併逐 漸 成為普遍與重要的策略。 (7) 公司進入成熟科技的階段，大型組織有僵硬、官僚和疊床架屋的現象。這種結 構往往阻礙創新並形成持續成長的威脅。 (8) 成熟科技的公司容易遭受擁有低成本生產、低工資、低間接成本的競爭對象的 攻擊。此為導致國際競爭的主要因素之一。 (9) 成熟技術持續地面對新科技取代的威脅。經營者應及早警覺引進具競爭力的 科技的必要性。 2.3.2 產品生命週期 產品的生命週期相當近似於技術生命週期和其相關市場成長曲線的形狀如圖2-16 所示。產品的行程是先有構想，然後將構想轉換成工業設計並透過工程製圖表現出來。
接下來便開始製作產品的原型，並加以試驗已確定是否符合產品的規格以及是否達到績 效的參數在最初的設計和原型發展階段時，產品尚未符合市場的需求，並且對公司尚不 具有任何的價值。 第二個階段是產品發售階段，其成長曲線的形狀是取決於市場對產品的反應。基本 上，剛開始銷售時，市場交易量的成長是緩慢的，然後當產品逐漸為市場所知與接受時， 成長的速度便逐漸加快。當產品在市場上已經相當普及而市場也逐漸達到飽和時，市場 的交易量的成長速率變會減慢。新產品將威脅並可能取代具有成熟技術的產品，最後產 品將會被淘汰，且衰退期的產品幾乎無法帶來任何的利潤。 當產品走過它們的生命週期，需求特徵和被服務的顧客區隔的需求便會改變。當產 品和生產科技成熟時，供應特徵也會隨之改變。高科技產品在其生命週期中特別有壓縮 時間幅度的現象。一個產品，歷經其它生命週期之各階段從引介期開始，當只有前衛顧 客對產品產生興趣而供應不確定時，經歷各階段到成為日用品並在市場完全飽和，同時 可預測其供應情況。因此，假如一家公司要維持策略適合性，當產品進入不同階段，其 供應鏈策略就必須調整。 A：概念設計原型 D：成熟期 B：產品發售 E：替代商品 C：產品成長 F：產品淘汰 資料來源：Khalil [6] 圖2-16 產品－市場的生命週期 考慮整個產品生命週期需求和供應特徵的改變。對於產品生命週期的開始階段，以 下幾點是常見的： 一、需求非常不確定，供應也無法預測。
二、利潤通常很高，而且時間對創造銷售額非常重要。 三、產品可獲性對取得市場非常重要。 四、成本是第二考量。 產品生命週期的引介期相當於高度隱含需求的不確定性。在這樣一個情況下，回應 性是此供應鏈最重要的特徵。 當產品在它的生命週期後期變成日用品，需求和供應特徵也跟著改變。在這個階 段，下面是典型的情況： 一、需求變得較為確定，供應也可以預測。 二、由於競爭者數量與競爭壓力增加，導致利潤降低。 三、價格變成顧客選擇的主要因素。 此時生產科技已經發展完備，供應已經可以先行預測，這個階段就相當於低度隱含 需求的不確定性。因此，供應鏈需要改變。在這樣的情況下，效率成為供應鏈最重要的 特徵，供應鏈策略就應該由回應性轉為效率性。關鍵點是整個產品生命週期的需求和供 應特徵改變。因為需求特徵改變，假如一家公司想繼續達到策略適合性，整個產品生命 週期的供應鏈策略也要跟著改變。
資料來源：Chopra & Meindl [1]
圖2-17 產品生命週期中供應鏈策略的改變 產品引 介期 回應性 回應性 尺度 產品成 熟期 隱含的不確 定性尺度 效率性 策略 適合 性區 域 產品引 介期 回應性 回應性 尺度 產品成 熟期 隱含的不確 定性尺度 效率性 策略 適合 性區 域 回應性 回應性 尺度 產品成 熟期 隱含的不確 定性尺度 效率性 策略 適合 性區 域 產品成 熟期 隱含的不確 定性尺度 效率性 策略 適合 性區 域
三、半導體產業分析
3.1 半導體產業的緣起
1947 年美國 AT&T 公司貝爾實驗室(Bell Labs)的 John Bardeen, Walter Brattin 和 William Shockley 共同發明了第一顆電晶體(transistor)，結束了真空管的時代。之後於 1959 年德州儀器公司(Texas Instruments)的工程師 Jack Kilby 發明了積體電路(integrated circuit，簡稱 IC)。當時每顆 IC 內含十顆電晶體，加上電阻、電容，構成完整的電子電 路。爾後IC 內部電路發展日趨複雜，有 MSI、LSI、VLSI 及 ULSI 多種等級。今日一顆 ULSI 級的 IC 包含幾百萬顆甚至千萬顆電晶體。半導體產業的產值超過 85%由 IC 貢獻， 其餘小於15%由分散零件(如電晶體、二積體等)及光電零件(如發光二積體、雷射二積體 等)貢獻。 由於 IC 具有功能強、體積小及省電的特性，它被廣泛應用於各式電子產品中，包 括資訊(computer，如電腦、印表機等)、通訊(communication，如手機、網路設備等)及 消費性電子產品(consumer，如數位相機、數位家電、遊戲機等)，一般稱為 3C。另外， 在汽車應用的重要性亦不斷增加，現今汽車的燃料系統、懸吊系統、操控系統、空調系 統部份無一不用半導體零件。隨著電子產品在個人生活中日益普與多樣化，半導體零件 的市場持續擴大。 半導體零件在電子產品中扮演的角色日益重要。根據市場研究機構IC Insights 的報 告，於 1978 至 2001 年間，半導體市場的年度複合成長率(Compound Annual Growth Rate)13%，幾乎是電子產業的 7%年度複合成長率的兩倍。因半導體零件無法單獨使用， 而必須成為電子產品的一部分才能運作。半導體市場成長率高過於電子產品市場成長率 顯示半導體零件於電子產品的重要性日益增加。業界稱半導體市場佔電子產品市場之比 率為「半導體含量」(semiconductor content)，它已由 1986 年至 2001 年的十四年間增加 了10% (6%至 16%)，如圖 3-1。 圖3-1 電子產品的半導體含量
3.2 半導體產業的特性
圖3-2 顯示全球半導體市場規模由 1980 年的一百三十億美元成長至 2006 年的兩千 四百八十億美元，26 年間成長了 19 倍。根據產業研究機構預測，全球半導體市場將持 續成長並於2008 年達到將近兩千八百億美元規模。 13 14 14 1826 22 27 3345 49 51 55 60 77 102 144 132137126 149 204 139141 166 213 227 248254 279 -50 100 150 200 250 300 80 82 84 86 88 90 92 94 96 98 00 02 04 06 08F 西 元 年 十 億 美 元 -40% -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 年 度 成 長 率 全球半導體市場 年度成長率 圖3-2 全球半導體市場規模(1980~2008) 隨著半導體零件的應用不斷推陳出新，其需求不斷成長，然而半導體產業過去四十 年來呈現週期性的景氣循環，每一循環大約五年，最短的三年，最長的七年，如圖 3-3 所示。影響半導體產業景氣的因素可分為兩大類：需求面的因素，如：總體經濟及下游 電子產業不景氣；供給面的因素，如：全球半導體廠商的產能擴充太快或供應鏈中的庫 存過多。 半導體產業競爭非常激烈，雖然市場規模持續擴大，但是半導體零件單價卻快速下 跌。圖3-3 顯示美國 Intel 公司不同世代的 CPU(Central Processing Unit，中央處理器，一 種半導體零件)的價格下跌速度。Intel 於 1997 年推出的 Pentium166 CPU，其上市價格至 價格跌至一半的時間大約經過14 個月。然而於 2000 年推出的 P4 CPU 的上市價格至價 格跌至一半的時間大約經過4 個月。由此例子可見半導體零件價格下跌的速度在加快。 再看一個例子。圖3-4 顯示 DRAM 記憶體(一種半導體零件，用於電子產品中暫時 儲存資料)的價格下跌速度。1Mb 容量的 DRAM 於 1985 年上市的價格每顆 100 美元， 直至1998 年其價格跌至每顆 1.5 美元(上市價格的 1.5%)，時間經過 13 年。64Mb 容量 的DRAM 於 1994 年上市的價格每顆 575 美元，直至 2001 年其價格跌至每顆 1.6 美元(上 市價格的0.3%)，時間只經過 7 年。256Mb 容量的 DRAM 於 1998 年上市的價格每顆 325 美元，至2001 年其價格跌至每顆 7.5 美元(上市價格的 2.3%)，時間縮短到 4 年。再次證明半導體零件價格下跌的速度在加快。 圖3-3 Intel CPU 價格下跌速度加快 圖3-4 DRAM 記憶體價格下跌速度加快 由於上述產業特性，半導體廠商必須持續降低成本以維持產品競爭力。而降低成本 最普遍的途徑就是經由微縮半導體晶圓(wafer)上電路的線寬，使得一片晶圓能切割的晶 粒(代表一個半導體零件)數量增加，每顆晶粒(die)的單位成本降低。英特爾公司(Intel) 創始人之一戈登·摩爾（Gordon Moore）長期觀察此一產業趨勢後提出了「摩爾定律」 (Moore’s Law)，即在一個尺寸相同的晶片上可容納的電晶體數目，約每兩年便會增加一 倍，且成本將呈等比例下降。半導體業界人士甚至認為摩爾定律的週期已由兩年縮短至 一年半。圖3-5 顯示微處理器(Microprocessor/CPU)和 DRAM 記憶體過去三十幾年皆遵 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Months After Introduction
% In tr o d u c to ry Pr ic e Pentium ⎯‘97-’98 Product 50% dis-count, 14 months
Source: Company News, Merrill Lynch Research, Sept’01
Pentium 166 PII 300 P 4 ⎯‘00-’01 Product 50% dis-count, 4 months PIII 700 P4 1.4 GHz 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Months After Introduction
% In tr o d u c to ry Pr ic e Pentium ⎯‘97-’98 Product 50% dis-count, 14 months
Source: Company News, Merrill Lynch Research, Sept’01
Pentium 166 PII 300 P 4 ⎯‘00-’01 Product 50% dis-count, 4 months PIII 700 P4 1.4 GHz
Sources: ICE, Applied Materials Corp. Mktg. estimates
0.1 1 10 100 1000 19 8 5 19 8 6 19 8 7 19 8 8 19 8 9 19 9 0 19 9 1 19 9 2 19 9 3 19 9 4 19 9 5 19 9 6 19 9 7 19 9 8 19 9 9 20 0 0 20 0 1 P ric e p e r U n it ($ ) 256Mb 64Mb 16Mb 4Mb 1Mb
