金融科技之網路借貸平台創新商業模式探討 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程國際金融組碩士論文. 金融科技之網路借貸平台創新商業模式探討政治大立 Innovation Business Model Research for. ‧ 國. 學. FinTech - Alternative Lending Platform. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：李志宏博士. 研究生：曾國瑞撰中華民國一○五年六月.

(2) 摘要金融科技之網路借貸平台(P2P Lending 或 Alternative Lending Platform)在互聯網、物聯網、帳聯網、大數據、社群媒體、行動科技等磅礡發展之下，有效地在存貸業務範疇之出借人和借款人匹配連結起來，在傳統金融機構無法滿足其投資與融資需求情境下，創造出嶄新的商業模式、營運模式。. 政治大. 本研究蒐集三個國外的個案研究：美國的 Lending Club、英國. 立. 的 Zopa、香港的 AMP，再貫穿以兩個模型分析：Mark W.. ‧ 國. 學. Johnson 等學者提出的 - 商業模式再創新 (Reinventing Your. ‧. er. io. sit. Nat. 五力分析 (Porter five forces analysis)。. y. Business Model)、以及 Michael E. Porter 提出的 - 波特的競爭. 融合學術架構、產業實務，透析出網路借貸平台的關鍵成功因 a. n. iv l C n hengchi U 素，並萃取精華而提出對政府主管機關、金融科技平台業者、傳統金融機構之建言與芻議，期臻拋磚引玉與產業借鍳之效。. 關鍵字：金融科技、FinTech、網路借貸、互聯網金融、平台經濟、金融去中介化、Lending Club、Zopa、AMP、Alternative Lending、P2P. i.

(3) 目錄摘要 .................................................................................................................. I 目錄 ................................................................................................................. II 圖目錄 ............................................................................................................ III 表目錄 ............................................................................................................ IV 第一章. 緒論 .............................................................................................. 1. 第一節. 研究背景與動機 ....................................................................... 1. 第二節第三節. 研究目的 .................................................................................. 2 研究流程 .................................................................................. 5. 第一節. 學. 網路借貸的演進與發展 ......................................................... 17 商業模式再創新 ..................................................................... 33 產業分析的視角-五力分析 (MICHAEL PORTER'S FIVE FORCES MODEL). ‧. 第二節第三節第四節. 金融科技的範疇經濟 ............................................................... 6. ‧ 國. 第二章. 政治大文獻探討 ...................................................................................... 6 立. 37. 第一節第二節第三節第五章第一節第二節第三節第六章. y. sit. al. er. 個案研究法 ............................................................................ 42 資料蒐集法 ............................................................................ 44 研究架構 ................................................................................ 45. n. 第四章. 研究方法 .................................................................................... 42. io. 第一節第二節第三節. Nat. 第三章. Ch. engchi. i n U. v. 個案介紹 .................................................................................... 47 美國 LENDING CLUB .................................................................... 47 英國 ZOPA ................................................................................ 55 香港 AMP ............................................................................... 60 創新商業模式的關鍵成功因素 ................................................. 64 個案商業模式分析 ................................................................. 64 產業的視角分析 ..................................................................... 78 核心關鍵成功因素 ................................................................. 84 結論與建議 ................................................................................ 97. 參考文獻 ..................................................................................................... 102. ii.

(4) 圖目錄圖 1：研究架構圖 .......................................................................................... 4 圖 2：研究流程圖 .......................................................................................... 5 圖 3：金融科技 6 大核心功能，資料來源：世界經濟論壇........................ 11 圖圖圖圖圖. 4：金融科技 6 大核心價值，資料來源：世界經濟論壇....................... 16 5：網路借貸平台與傳統金融機構的應用模式差異 .............................. 20 6：網路借貸平台與傳統金融機構的風險取捨對照 .............................. 24 7：網路借貸平台全面取代傳統中介機構.............................................. 26 8：網路借貸平台與傳統中介機構共存互補 .......................................... 28. 圖 9：網路借貸平台的能力內化到傳統中介機構 ...................................... 31 圖 10：成功商業模式的要素....................................................................... 34 圖 11：五大競爭作用力 .............................................................................. 38. 立. 政治大. 圖 12：Lending Club 貸放交易流程 (資料來源：United States Government. ‧. ‧ 國. 學. Accountability Office) .................................................................................... 48 圖 13：Lending Club 各利害關係人具體關聯圖 ......................................... 52 圖 14：Lending Club 的 35 個等級之借款利率 .......................................... 54 圖 15：Lending Club 各評等的利息 ............................................................ 54 圖 16：Lending Club 各評等的平均報酬率 ................................................ 55. Nat. io. sit. y. 圖 17：Zopa 各利害關係人具體關聯圖 ...................................................... 58 圖 18：Lending Club 各類營收比重，單位 USD’000 (資料來源：VIPER. er. Research) ....................................................................................................... 66 圖 19：整體營運成本比較：Lending Club vs. 傳統銀行 ........................... 68. al. n. v i n 圖 20：Net profit marginC ofh Lending Club .................................................... 69 engchi U 圖圖圖圖. 21：Net income of Lending Club ............................................................. 69 22：Zopa 歷年資產、淨資產成長趨勢 .................................................. 71 23：Zopa 歷年營業額、EBITDA 成長趨勢 ........................................... 72 24：Lending Club 高信用評等的優勢 .................................................... 76. iii.

(5) 表目錄表 1：Bank 1.0 – Bank 4.0 的業務重點比較表 .............................................. 7 表 2：金融科技 6 大核心功能表 ................................................................. 10 表 3：金融科技 11 項服務創新表 ............................................................... 12 表表表表表. 4：金融科技 6 大核心價值表 ................................................................. 14 5：金融科技 6 大核心價值、11 項服務創新對照表 ............................. 16 6：網路借貸平台與傳統金融機構的服務對照 ...................................... 20 7：網路借貸平台與傳統金融機構的優劣比較 ...................................... 24 8：透析傳統中介機構被取代之發展趨勢.............................................. 27. 表 9：透析傳統中介機構與借貸平台共存互補之發展趨勢....................... 29 表 10：透析傳統中介機構內的變革之發展趨勢 ........................................ 32 表 11：個案研究資料來源（資料來源：Yin1994） .................................. 44. 立. 政治大. 表 12：Lending Club 簡史 ........................................................................... 49 13：Zopa 融資概況 ................................................................................ 57 14：個案網路借貸平台的客戶價值主張................................................ 64 15：個案網路借貸平台的利潤公式 ....................................................... 65 16：主要盈利來源對照：Lending Club vs. Zopa ................................... 69 17：個案網路借貸平台的關鍵資源與流程 ............................................ 72. ‧. ‧ 國. 學. 表表表表表. Nat. y. sit. n. al. er. io. 表 18：網路借貸平台的五力分析 ............................................................... 78 表 19：網路借貸平台的關鍵成功因素分析................................................ 84 表 20：結論與建議說明表 .......................................................................... 97. Ch. engchi. iv. i n U. v.

(6) 第一章. 緒論. 第一節研究背景與動機 1.. 科技力量改變商業模式 FinTech(金融科技、數位金融)的蓬勃發展，舉凡網路借貸平台、第三方支付、電子支付、群眾籌資、數位貨幣、區塊鏈、帳聯網等創新商業模式，與共享經濟(Sharing Economy)與再加上社群網路 (Social Media) 、物聯網 (Internet of Thing) 、行動科技 (Mobile. 政治大車聯網(Telematics)等的趨勢浪潮相與激盪，湧現更波濤洶湧的大立 Technology)、智慧駕駛(Smart Drive)、無人駕駛(Driverless Car)或. ‧ 國. 學. 浪、興起壯闊的波瀾；引發這些方興未艾的改變，多是由科技公司踩進金融領域的 Outside-in 做法，而不是我們所熟悉由金融服務機. ‧. 構內部 Inside-out 的開創革新。金融科技波瀾壯闊. sit. y. Nat. io. 金融科技的崛起，正以溫水煮青蛙的方式侵蝕傳統金融服務與業. al. er. 2.. v. n. 務，尤其是在放款和付款等傳統金融機構高獲利來源的業務範疇；. Ch. engchi. i n U. 按花旗集團(CITI Group)在 2016 年 3 月的最新報告指出，金融科技崛起侵蝕傳統銀行的放款和付款等高利潤業務，花旗估計歐洲和美國的銀行未來 10 年恐因金融科技而流失 170 萬份工作，占目前人力比重超過 30％。該研究報告發現，放款業務是銀行和金融科技業者的主戰場，過去 6 年有 46％的私人貸款流向金融科技。其次是付款業務，23％的資金流至金融科技業者處。放款和付款都是銀行的重要利潤來源，低利率已經衝擊銀行獲利，而貸款需求疲弱也讓銀行幾乎不可能增加收入，此時失去放款和付款業務的市占，對銀行的影響也格外嚴重。根據統計 2009-2012 年歐洲各 1.

(7) 地總共關閉約 2 萬家分行，2012 年就結束 5,500 家，2011 年收掉達 7200 家；據估計英國與西歐銀行的分行客流量每年約以 2~4% 的比例持續減少中。 3.. 國內亦不容倖免看看國內銀行分行家數的變化，根據中央銀行的資料顯示：除了 2008 年金融海嘯外，過去台灣銀行業的分行家數量是年年成長，但自 2014 年 12 月起，國內月月都有分行吹起熄燈號關門。2015 年 5 月止的統計資料顯示，國內分行數已從去年底的 3,460 家降. 政治大其中合庫一家就計劃要裁撤 20 家分行。合庫計劃要裁撤 20 家分立到 3,443 家。2015 年 7 月更有三家銀行向金管會提報要裁撤分行，. 行，因應金融數位化時代來臨，實體分行家數還是需要再減少。另. ‧ 國. 學. 一家老行庫土地銀行，2015 年也整併兩家分行，分行數由 152 家. ‧. 縮減至 150 家。中華郵政公司已在 2016 年啟動郵局裁併，計畫要. y. Nat. 在現有 1324 個分支機構中，陸續裁掉 100 個郵局。根據金管會. er. io. sit. 2016-04-28 公布統計，2015 年全體本國銀行裁撤高達 23 家分行，裁撤數創五年來新高。值得注意的，23 家被裁撤的分行中，包括. al. n. v i n 滙豐、渣打及澳盛等外商銀行就占了 12 家，超過一半。分行的量 Ch engchi U 縮、價也跌，在國際金融海嘯前，評估銀行併購案，一家分行的價. 值約為新台幣 1 億元；如今，受到國內銀行過度競爭，以及金融數位化影響，在評估併購案時，財顧已主動將銀行分行價值調降一半，僅剩新台幣 5,000 萬元。. 第二節研究目的金融科技戰鼓頻催，新創公司如雨後春筍般迅速大量地在各國湧現出來，此吸引我擬由兩個模型：『商業模式再創新(Reinventing Your Business 2.

(8) Model) 』和『波特五力分析 (Michael Porter's Five Forces Model) 』來檢視 FinTech 的創新與獲利模式，以及由產業的視角批露新創公司對傳統金融機構的衝擊，由此透析 FinTech 的關鍵成功因素以及其足為國內金融服務產業借鏡之處。網路借貸平台(Peer-2-Peer Lending)在國內金融監理單位尚未許可與開放，但卻在中國大陸與歐美等國家長大到數千億美元的經營規模，吸引我深入探索的注意力，而全球本金最大的 P2P 公司- Lending Club，及在 2006 年全球首家投入網路借貸平台的英國 ZOPA 和通過獨特大數據分析與開創. 政治大新與關鍵成功因素，以為我輩發展之觀摩與指引。立. 嶄新商業模式的香港 AMP 等三個案能者為師，借鏡觀形來透析其產業、創. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 3. i n U. v.

(9) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. 圖 1：研究架構圖. 4. v.

(10) 第三節研究流程. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. 圖 2：研究流程圖. 5. v.

(11) 第二章. 文獻探討. 第一節金融科技的範疇經濟 1.. 彼得・杜拉克 (Peter Drucker) 曾說：「創新，不然就等著滅亡 (Innovation or Die)」，或 Bill Gates 在 1994 年曾說的，而歷經 20 年後的最近這句話再度被提出：「Banking is essential, Banks are not.」，金融科技(Financial Technology, FinTech)帶給了人們更便利、更低成本、更有效率的金融交易，但不必要是透過傳統的分行來. 政治大務的供給；「矽谷就要來吃掉華爾街的午餐！」摩根大通集團立. 執行；金融科技所引發的破壞式創新，來勢洶洶挑戰既有金融服. 科技業對華爾街金融圈帶來的影響。. 傳統金融服務俱皆由金控或銀行等業者所獨佔，然而隨著數位科. ‧. 2.. 學. ‧ 國. （JPMorgan Chase）執行長 Jamie Dimon 在 2015 年 4 月形容矽谷. y. Nat. 技的進步，新創的高科技公司認為金融不過是有關位元和位元組. er. io. sit. （bits and bytes）的管理，因此實質上這些新創高科技公司已經開始提供金融服務。「金融科技」FinTech 就由此衍生，FinTech 是英. al. n. v i n 文 Financial（金融）和 C h Technology（科技）的縮寫，意指利用新的 engchi U 技術提供或優化金融服務，目前多半是新創公司，不少是科技領域的達人轉型創業。這波金融科技的革命熱潮，直接衝擊了傳統金融業。銀行開始關閉分行，大量職員被裁。根據麥肯錫 2015 年 6 月的金融科技報告：傳統銀行的獲利有 52%來自於放貸、支付、信評和資產管理，而這些主力業務未來將面臨金融科技公司的強力挑戰，金融科技最發達的支付業務，就已經從銀行搶走了 25%。 3.. Bank1.0Bank2.0Bank3.0Bank4.0 (如表一之說明)。全球銀行創新之父 –Brett King 提出的概念："Banking is no longer a place you go to, but something you do." 對於新一代的消費者來說，金融 6.

(12) 服務將不只是一個「地方」，而是一種「行為」，金融服務的取得不必然是透過傳統實體營業據點的方式來進行，消費者需用的金融服務可以在任何時間(Anytime)、任何地點(Anyplace)，透過任何方式(Anyhow)進行 3A 服務及享受多種金融業務服務，「銀行與消費者之間建立關係的起點，不再是銀行本身，而是消費者生活的每一個行為」，真正實行金融生活隨身走的理念，促使行動銀行和行動支付等蓬勃發展，甚至吸引新創高科技公司投入而創造新的服務與商業模式，造就金融服務將不再是金融機構的專利，早已跳. 政治大網路的通路和應用成熟，造成金融服務有破壞性與持續性的改變。立脫金融業的傳統格局，尤其在行動科技、雲端運算、大數據、社群. ‧ 國. 學. 表 1：Bank 1.0 – Bank 4.0 的業務重點比較表內容. 業務重點. 說明. ‧. 階段. io. y. sit. 行為主，因此務是重點。. 業務，實現控制感；. er. Nat. Bank1.0 銀行以實體分提升各分行服客戶通過網銀辦理. n. a各家銀行都積 v i l極拓展分行。 n Ch engchi U. 銀行間利用社交媒介互相推薦客戶，同時客戶評價並選擇銀行。. Bank2.0 銀行從實體分隨著消費者行客戶在智慧手機上行轉型到網路為改變，銀行互可實現除存取款以銀行，金融交動介面及銷售外 ATM 上所有業易逐步電子通路將有所改務。化。. 變。. Bank3.0 銀行是虛擬銀金融業務的發銀行卡和現金都將 7.

(13) 行或電子銀生點已融入生不復存在。現在，行，不依賴實活。銀行要思考市面上已經出現移體的設施；手如何在提供產動錢包和（ NFC）機將在未來金品與服務的通微支付儲值卡，未融服務的發展路上進行調整，來五年，還將會出扮演重要的角來因應消費者現手機與借 / 貸記色，讓虛擬銀行為改變。. 卡融為一體的新產. 行取代實體分. 品。. 政治大 Bank4.0 去銀行化 (De- 傳統實體分行立行。. banked)。. 是未來的十年將要. 恐將面臨消亡。進入的階段。銀行. ‧ 國. 學. 不再是客戶要去的. ‧. 地方，而是實現客. 所，滿足客戶在任. n. al. er. io. sit. y. Nat. 戶金融需求的場. Ch. n U engchi. iv. 何時間和地點的需要，銀行在虛擬世界中全方位提供服務。. 4.. 科技在不同的領域改變了人們生活的習慣，早期辦理存提款業務，分行是唯一選擇，大家都擠進分行辦理，造成了不少等待的時間， ATM、金融卡和信用卡的出現，增加了多種辦理方式，紓解了單一渠道的擁擠，進而減少了等待時間。而網路銀行及線上支付(多為信用卡)的進一步普及，更讓我們再次進化，只要在家中，就能. 8.

(14) 轉帳、繳費、繳稅和購物；如今，這些金融服務，皆可藉由智慧型手機及行動上網，在零碎時間就可輕鬆完成，達到了隨時隨地的最高境界，這些都是科技與金融結合的演進結果。 5.. 「金融科技」改變的時間的概念，銀行的營業時間從以往的週一至週五、早上 9 點到下午 5 點的營業時間蛻變成，一年 365 天，一天 24 的小時；臨櫃交易處理的時間也由從前的數個小時減少至幾分鐘，甚至未來可在彈指瞬間即可完成，所以在服務時間以及交易時間都有所改變。. 6.. 政治大改變你我的生活。未來實體分行可能轉型、減少，甚至也有人大膽立「金融科技」更將改變人們對所有金融商品或服務的認知，進而. 預測它會消失。信用卡不再只是代表一張塑膠卡片，貨幣改以一. ‧ 國. 學. 串串數字方式呈現。伴隨著網路、電子商務蓬勃發展和資訊大爆. ‧. 炸時代的來臨，除了硬體技術進步外，軟體技術的進化更將掀起. y. Nat. 金融業史上最大的革命。有趣的是，過去卡片代表著銀行業創新. er. io. sit. 的象徵，藉由卡片的使用，減少了分行作業數量，進而提升用戶與銀行的效率達到雙贏境界，但在不久的未來，卡片也可能消失，將. al. n. v i n 被更貼近「人」的物品取代，曾有人建議可以將晶片植入人體，作 Ch engchi U. 為辨識身分與交易媒介，這聽起來像科幻片的場景看似距離現實遙遠，但其實相同概念已逐漸在我們身邊發生，智慧手機的出現，一個出門不會忘記帶的裝置，已逐漸將這個科幻般的概念實現。 7.. 下圖為了分析前稱三項問題的研究架構，總共分成了 6 項金融服務核心功能 (如表二與圖 3 之說明)：支付 (Payments)、保險 (Insurance)、存貸 (Deposit & Lending)、募資 (Capital Raising)、投資管理 (Investment Management) 和市場資訊供給 (Market Provisioning)：. 9.

(15) 表 2：金融科技 6 大核心功能表核心功能 1. 說明. 支付 (Payments) 讓支付變得更快速流暢，並滿足互聯網時代 / 移動時代顧客的消費行為，是支付創新的核心精神。而在這之中，加密貨幣 (cryptocurrency) 無比高效率的移轉能力是推動它發展的動力。. 2. 保險 (Insurance) 保險的創新非常有趣，大多來自其他科技領域的跨界。例如共享經濟、自駕車、物政治大聯網 (IoT)…等，這些會使得顧客面臨的. 立. 風險改變，而評估風險的方式也須隨之演. ‧ 國. 學. ‧. 解 (disaggregation)，由多種創新產業共同提供鏈上的價值。. sit. y. Nat. 存貸 (Deposit & 更貼近顧客行為的新金融通路產生，而借. io. Lending). n. al. er. 3. 化，這些創新將使保險業的價值鏈發生裂. 貸的徵信方式也隨著互聯網發展有了革. v i n C h 命性的做法。當存貸款不再一定要到銀 engchi U 行，銀行必須盡速思考自己的角色。. 4. 募資. (Capital 群眾募資平台正擴大一般民眾能參與的. Raising). 籌資活動範圍，這樣的發展擴大了風險投資市場，拉近供需雙方距離，使得整個經濟生態系統更加富有。. 5. 投. 資. 管. 理金融投資領域將有更多的流程須交由外. (Investment. 部專業供應商來提供，以提升營運效率。. Management). 也因為這些外部專業供應商的技術，降低 10.

(16) 了複雜財務管理的進入障礙，讓個人投資者有更好的能力與權力來做決策，使傳統的理財顧問面臨挑戰。 6. 市場資訊供給隨著數據處理與演算法的演化，快速回應 (Market. 即時時事的發生將成為交易的重點。而具. Provisioning). 有互聯網特性的資訊、商品交易平台，使得市場參與者彼此連結增加，提升整體市場的流動性與效率。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 3：金融科技 6 大核心功能，資料來源：世界經濟論壇. 11.

(17) 以上 6 項核心功能又分成 11 種服務創新來更深入地探討 FinTech 的內涵(如表 3 之說明)：. 表 3：金融科技 11 項服務創新表核心功能. 服務創新. 付 1 支 (Payments). 1. 無現金世界在現有的支付系統下，有些新的（ Cashless 消費機能正在發酵，而這也會改 World）變消費者消費行為。 關鍵趨勢：流線型支付 (Streamlines Paymwent)、次世代安全(Next Generation Security)、帳單整合、行動支付。. 政治大. 立. 2. 新興支付管對於加密貨幣的最大潛力應該在. 學. 道簡化價值轉移的過程而非價值儲（Emerging 存。  關鍵趨勢：密碼協定 Payment Rails） (Cryptographic Protocols)、行動錢包、點對點的傳輸(P2P)。. ‧. ‧ 國 io. n. al. 價值鏈裂解保險公司的策略將因應網路保險（ Insurance 交易市場的出現以及風險均值化 Disaggregat 而做出改變。 ion）  關鍵趨勢：裂解分佈. y. 3. sit. Nat. 險 2 保 (Insurance). er. 8.. Ch. engchi 4. Lending). 5. 經濟、第三方資本、自動駕駛車。. 互聯網保險穿戴式裝置的普及可以使保險公（ Connecte 司規劃出高度個人化的保單，甚至可以主動管理顧客風險。 d Insurance）. 貸 3 存 (Deposit &. iv n U(Disaggregated Distribution)、共享. 關鍵趨勢：高性價比感測器、穿戴式裝置、物聯網、標準化平台。. 新貸款平台新的貸款平台改變其評價機制以（ Alternati 及貸款發放，同時開發一些非傳 ve Lending）統的資金來源。 關鍵趨勢：另類仲裁(Alternative Adjudication)、自動化流程、P2P 網路借貸。 12.

(18) 6. 改變客戶偏市場的新進入者會以顧客為第一好（Shifting 考量，故也會迫使銀行重新定義自己的角色。 Customer Preference） 關鍵趨勢：虛擬銀行 2.0、銀行即平台：API、行動銀行進化。. 資 4 募 (Capital. 7. 群眾募資募資平台擴大了一般的籌資活（ crowdfun 動，使整個生態圈更加豐富。 ding）. Raising). 5 投資管理 (Investment Managemen t). 立. 8. 關鍵趨勢：另類仲裁(Alternative Adjudication) 、賦權天使投資者 (Empowered Angel Investors)。. 更具能力的目前正在改善複雜財務管理的門投資人檻，迫使傳統的理財顧問進化。（ Empower 關鍵趨勢：社群交易、機器推薦與財富管理、零售預算法交易 ed Investors） (Retail Algorithmic Trading)。. 政治大. （ Process 其營運效率。 Externalisat  關鍵趨勢：流程即服務(PaaS: ion） Process-as-a-Service) 、能力共享 (Capability Sharing)、進階分析、自. ‧. ‧ 國. 流程外部化流程外部化的範圍擴大，以提升. 學. 9. al. n. Provisioning ). Ch. y. 1 0. 更聰明快速由於高頻交易的熱度下滑，對於的機器交易演算法的關注可能轉向於使（ Smarter, 真實生活更智能。 關鍵趨勢：機器易用數據 Faster. sit. io. 6 市場資訊供給 (Market. er. Nat. 然語言。. e nMachine） gchi. i n U. v. (Machine Accessible Data)、人工智慧、機器學習、大數據。. 1. 新市場平台新的資訊平台改善了市場之間的（ New 連結，同時提高市場的流動性、效. 1. Market Platforms）. 率。 關鍵趨勢：固定收益平台 ALGOMI、基金/組合型基金平台 NOVUS、私募/創投平台 BISON、未公發股權平台 LIQUITY、原物料商品與衍生性合約平台 ClauseMatch。. 13.

(19) 9.. 除了上述的 6 項金融服務核心功能與 11 種服務創新，該報告也將未來的金融創新趨勢則歸納為以下六點：金融服務的創新是經過謹慎規劃且可以預測的；在目前收益最大，而又使顧客感覺不那麼方便的金融服務，將最有可能遭到 FinTech 的挑戰。平台化 (platform based)、數據密集 (data intensive) 和資產輕化 (capital light) 等創新模式，將對既有金融業產生巨大影響。立刻會感受到這些創新衝擊的是銀行業，然而受到影響最大的預計是保險業。 傳統業者與新進業者將發展出各樣競合策略，一方面激進地打. 政治大礎建設和服務。政府、既有金融業者與新進者將必須多方合作，立壓新進者，但另一方面也會利用既有資源來提供新進者需要的基. 共同了解與釐清這些創新金融模式對於整體產業帶來的正負面風. ‧ 國. 學. 險變化。破壞與顛覆式的數位創新不會是一時的並將持續帶動. ‧. 創新，這些不間斷的創新力量將會改變消費者的行為、迫使企業. y. Nat. 的商業模式和金融服務業的長期結構做出調整。. er. io. sit. 10. 同時披露金融科技創新的 6 大核心價值，其分別體現在 6 項功能、 11 種服務創新之中(如表 4 與圖 4 之說明)：. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 表 4：金融科技 6 大核心價值表核心價值 1. 說明. 流線型設施新創的平台和分散處理的科技技術，提供了 (Streamlined Infrastructure). 新的方法來彙整和分析各式數據資料與訊息，提高了數據資料與訊息之間的連接性和可用性、而金融服務機構則減少了其在從事金融業務活動中要讀取該數據資料和訊息的成本。. 2. 高價值活動自許多發展中的創新科技，是透過先進的演算動化法技術和強大的雲端運算能力來取代許多人 (Automation of 工的運算和作業，而新創的金融科技業者就 14.

(20) High-Value Activities) 3. 是利用這些技術優勢來提供更便宜、更快速、更具延展性的替代產品與服務。. 中介減少新創的金融科技利用資訊數位科技與互聯網特性，減少金融服務流程中介參與者，進而 (Reduced Intermediation) 提高效率，並對既有金融業產生競合關係，即正在簡化或去化傳統金融機構的中介角色，並帶給客戶更低的價格以及更高的投資效益和回報。. 4. 數據策略性角發展中的創新科技，讓金融服務機構自互聯 (The 網取得數據與訊息，如社群網站的活動訊息 Strategic Role of 等，這些新的科技提供了新的途徑與方法給金融服務機構去了解他們的客戶和市場。 Data) 色. 立. 專業化利基商這些高度專業的新金融科技業者，正在創建. 學. ‧ 國. 5. 政治大. (Niche, 具有高度針對性的金融服務與產品，激化了金融服務領域的競爭壓力，也正在裂解傳統 Specialised 金融服務的模式與結構。 Products) 品. ‧. 賦權顧客發展中的創新科技，讓一般客戶可以方便地透過互聯網享用以前無法取得的個人資產訊 (Customer Empowerment) 息和金融服務，這些金融科技服務提高了金融產品的透明度、也讓客戶在管理與選擇其金融服務與產品上有更高的自主性，儼然落. n. al. er. io. sit. y. Nat. 6. Ch. i n U. v. e n實了金融服務與產品個人化的理想。 gchi. 15.

(21) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. al. er. io. sit. y. Nat. 圖 4：金融科技 6 大核心價值，資料來源：世界經濟論壇. v. n. 11. 上列 6 大核心價值與 6 項金融服務核心功能與 11 種服務創新具有. Ch. engchi. i n U. 高度關聯，舉例來說：「中介減少」可體現在支付－「新興支付管道」、籌資－「群眾募資」，與存貸－「新貸款平台」。核心功能、創新服務與核心價值之間的相依性說明如下表 5：. 表 5：金融科技 6 大核心價值、11 項服務創新對照表核心價值核心功能付 1 支 (Payment s). 服務創新. 1. 1. 無現金世界（Cashless World）. 2. 新興支付管道  16. 2. 3. . 4. 5. . 6.

(22) （ Emerging Payment Rails）險 2 保 (Insuranc e). 3. 價值鏈裂解（ Insurance Disaggregation）. 4. 互聯網保險（ Connected. . . Insurance）. 立. 改變客戶偏好（ Shifting. 治政Customer 大 Preference） 7. 募. 資. 8. 更具能力的投資人（ Empowered Investors）. 9. io. n. al. 流程外部化（ Process Externalisation）. i 市場資訊 C10 更聰明快速的 n 機 hengchi U 供給器（Smarter, Faster (Market Provision ing). . . . er. Nat 6. 眾. （crowdfunding）. (Investme nt Manage ment). 群.  . ‧. ‧ 國. 6.   . 學. 資 4 募 (Capital Raising) 5 投資管理. 新貸款平台（ Alternative Lending）.  . y. Lending). 5. sit. 貸 3 存 (Deposit &. . v. . Machine） 11. 新市場平台（New   Market Platforms）. 第二節網路借貸的演進與發展 1.. P2P 借貸是 peer to peer lending 縮寫，它是一種個人對個人的 C2C 信貸模式，P2P 金融服務模式跳過中介者(以借貸為例，過去人將錢存入銀行，再透過銀行把錢放給借貸者，銀行即是中介者)，出借人與借款人直接的業務往來，近年來在小額借貸方面，網路借 17.

(23) 貸平台業務快速成長，對傳統金融服務機構形成強大的兢爭壓力。 2.. P2P 平台的成長也帶來整體存放款業務的競爭壓力，主要源自於： −. 金融服務機構的緊縮政策，造成借款人可貸款的金額變少，或被要求提出更高價值的擔保品或更繁瑣的申貸作業，此造成借款人轉向到 P2P 平台，提供了平台的商業機會並自傳統金融服務機構搶走許多優質的借款客戶，而侵蝕其貸放業務。. −. 隨著 P2P 平台開發更多樣化的貸放服務和產品，給不同客層的資金提供者和借款人，P2P 平台遂與小的金融機構發展出. 政治大傳統金融服務機構眼見 P2P 平台的蓬勃，亦調整其作業流程、立合作夥伴關係且逐年增溫。. −. 金融產品設計等運營模式，來爭食 P2P 的商機。. ‧ 國. 學. 3.. 2008 年金融危機後，消金/個金銀行為嚴格管控放款風險，策略性. ‧. 緊縮類似二胎、次貸或透過中介商貸放之業務與額度，在此同時. y. Nat. 市場上對於資金的需求仍殷，這提供了 P2P 營運模式快速增長的. er. io. sit. 機會和發展的養分，同時 P2P 平台也伴隨著科技的進步而精進其貸放作業流程的自動化與信用審核的精準度，因此 P2P 平台可以. al. n. v i n 提供給借款人更廣泛與多樣化的貸放服務，而另外也開創出新的 Ch engchi U 存款業務的投資機會給資金供給者。 4.. 在規避風險的金融經濟體系，消金/個金銀行在 2008 年金融海嘯後，針對二胎、次貸和中介商放業務進行嚴格管控，P2P 平台的發展空間正是來自於傳統金融服務機構所無法或不願提供服務之處，新創業者正以創造顧客價值主張的發展策略，前仆後繼地在全球各地萌芽與強力挑戰傳統金融服務的商業模式。P2P 網路借貸平台為出借人和借款人提供低成本、快速、靈活、以客戶為中心、產品設計由客戶出發等創新貸放服務與業務，正撼動長期以來為傳統金融服務機構主導的業務市場。儘管各國新創的網路借貸平台 18.

(24) 商業模式各有千秋，然大多數平台的基礎來自：直接搓合出借人和借款人，採用先進科技進行徵信。擁有精實、精準又簡化徵授信流程。 P2P 平台創新的商業模式更樹立了與傳統金融服務機構之間嶄新的競合關係、相互學習和分享金融科技能力，稼動了傳統金融服務機構的在服務升級與產品設計的進化，大幅降低資訊不對稱和交易成本。(如表 6 與圖 5 之說明) −. 網路借貸平台進行一個類似銀行體系的核心任務：藉著信用. 政治大款之風險者，平台會將他們的名字傳播給該平台的出借人。立. 評分，選擇誰獲得信貸，和以何種利率獲得，並對於有拖欠貸. −. 網路借貸提供中介和信用評分平台，讓出借人與借款人，利. 學. ‧ 國. 用先進精實的核貸流程與更靈活的核貸方式，在平台上直接. ‧. 完成借貸交易，出借人透過平台評估借款人的社交、行為等. y. Nat. 資料即可決定是否貸放，交易快又有效率，經由網路或行動. io. 網路借貸平台是使用先進技術來搓合出借人和借款人，可提. al. v i n 供兩造有利的融資成本和回報率。出借人可為個人、法人並 Ch engchi U n. −. sit. 介面可將核貸時間縮短到三天甚至到三分鐘。. er. 5.. 得以經由平台來擴大其理財和顧客的範圍；借款人經由平台來借貸資金，跳過傳統金融服務機構的中介者而資金取得成本降低。 −. 不同於銀行以仲介資金直接賺取利差，P2P 在網路平台上的主要獲利來自向出借人及借款人收取的服務費。. −. 網路借貸正是在借貸過程中，資訊流與資金流、契約與條款、手續等全部通過網路上完成，正是金融科技的未來發展趨勢。. −. 網路借貸平台和傳統金融機構兩者之間，顯著且關鍵的差異在於商業模式的彈性和貸放風險係數的因應。 19.

(25) 學. 表 6：網路借貸平台與傳統金融機構的服務對照與日俱增的風險規避政. Nat. io. 策與貸放管控程序，限縮了個人或法人在資金融通與取得的空間。. n. al. Ch. engchi. 審批時效. 傳統徵授信流程，需經過層層批核而拖慢了申貸的時效性。. 風模與信評. 傳統的風險模型與信用評等，錯殺了許多優質的借款人與商業機會。. y. 資金取得. 借貸平台服務. sit. 傳統金融服務. er. 類別. ‧. ‧ 國. 政治大圖 5：網路借貸平台與傳統金融機構的應用模式差異立. iv n U具處理效能又流暢的自動化貸放徵授信審批作業與流程，提供給借款人在申貸上的高滿意度和優質的使用體驗。創新與彈性信用評等評分的設計與申貸案件的審批自動化，吸引來自各路的法人和個人等出借人的投資目光，另一方面也提供借款人在資金需求光譜上多樣化與廣泛的選擇。. 人工審批. 徵授信仰賴高度的人為主觀判斷，往往審批結 20. 擁有卓越的徵授信能力，尤其是創新的信用評等指標設計，與應用在.

(26) 果與借款人之間出現極大落差。. 申貸案件的篩選和風險訂價等方面。. 借款透明度. 提供給借款人有關其借款的款項來源和利率等透明度不足與選擇性不佳。. 出借人在透明的投資訊息、清晰的產品回收率情況下，根據自己的風險偏好、自主地決定資金運用與選擇投資標的。. 投報率. 金融機構的營運效率與風險偏好，造成存款人把錢存在銀行內的低回. 借貸平台應用創新科技與技術有效掌握與管理借款人的風險係數，雖然平台在追求更佳的獲利方面的挑. 報率之結果。. 戰不小，然而卻帶給借款人較低的貸款成本以及出借人較高投報率。. 立. P2P 網路借貸平台開創出嶄新借貸營運模式的五個重要特徵：. ‧ 國. 學. −. 更精確的授信與信用審核：借貸平台能逆勢而為的開創新局，. ‧. 在於其擁有卓越的信用審核能力，此引導平台擁有更大膽的. sit. y. Nat. 訂價能力來提高獲利、與制定精確的風險模型與因子來精準. io. 的判斷與貸放。. al. n. −. er. 6.. 政治大. v. 更多的互動與接觸：由於借貸平台提供給出借人多樣化的投. Ch. engchi. i n U. 資決策輔助資訊，擴寬了資金需求的光譜，看到了更多的借款人並促成更多的貸放商業機會。 −. 管控流程透明：平台提供給出借人清晰透明的投資資訊，並讓出借人根據自己的風險偏好，在借貸處理流程中，高度的自主與進行投資組合規劃和決策。. −. 高出借投報率與低借款費率：由於借款人的風險等第與還款能力等訊息有效且充分地被出借人掌握，進而形成貸借平台在收取服務費與賺取利差等方面之訂價壓力，促成高出借投報率與低借款費率的商業事實。 21.

(27) −. 快速審批與良好客戶體驗：透明化、精實化、系統化、自動化、效率化等快速貸放處理作業，優化了借款人在借貸過程的使用體驗。. 7.. 創新的網路借貸平台優化了 P2P 商業模式與精實的作業效能，提供整合性的互聯網金融服務並藉此擴大了客戶群，幾個重要象徵意義： −. 創新網路借貸平台的誕生，填補了傳統金融機構貸款模式的不足；新創業者在全球各個主要市場前仆後繼而來，正在. 政治大 互聯網金融服務與網路借貸的 P2P 平台，提供給客戶低成立顛覆傳統金融機構的商業業模式。. −. 本、快速處理、彈性靈活等許許多多以客戶為中心的嶄新服. ‧ 國. 學. 務，正在挑戰傳統金融機構主導的地位。. 這些新創的網路借貸平台的商業模式彼此之間或有些微差. ‧. −. y. Nat. 異，然都有共通之處：平台直接與出借人、借款人直接連線、. 網路借貸平台的類型與特徵：. al. v i n P2P 模型：對於出借人與借款人的資金供給需求登錄、借貸 Ch engchi U n. −. er. io. 8.. sit. 採用先進且精實的徵授信做法和作業流程。. 關係搓合、合約簽訂等都是在網路平台的線上完成；透過網路平台直接交易，借貸平台的資金成本明顯低於傳統金融機構。此項之代表平台業者是：美國的 Lending Club、英國的 Funding Circle、中國大陸的宜信 CreditEase。 −. 創新的徵授信風險管控：網路借貸平台在徵授信方面所採用的信評模型明顯優於傳統金融機構的，例如平台業者創新地採用社群網站的大數據徵信等；網路借貸平台業者結合貸放後的實際數據(如：延滯、呆帳等分析數據)，持續地優化其風險模型，其更新頻率明顯高於傳統金融機構。此項之代表 22.

(28) 平台業者是：美國的 Kabbage、美國的 Lenddo、香港的 AMP (Advanced Merchant Payments Limited)。 −. 精實且自動化處理流程：透過優異的核心技術與作業流程，平台能夠提供免費、嶄新且優異的作業系統，讓出借人和借款人直接在線上完成資金借貸的評估服務；藉由優異的風險模型設計，大部分網路借貸平台能自動、快速且精確地完成借款人的信用評分。此項之代表平台業者是：英國的 Zopa、美國的 OnDeck、美國的 PROSPER。. 政治大傳統金融機構根據自身可承擔的風險係數，來提供借貸服務立. 傳統金融機構與新創網路借貸平台的差異(如表 7 與圖 6 之說明)： −. 給金融機構定義為低風險的借款人，而對於一群願意承擔較. 學. ‧ 國. 高風險和較高利潤的存款戶和借款人等，則無法在傳統金融. 新創金融科技平台提供了便利的互聯網線上服務，出借人可. y. Nat. 以靈活地透過平台選擇自己喜好的風險與投資組合；除此之. io. sit. −. ‧. 機構滿足他們的需求。. er. 9.. 外平台業者並不直接承擔出借人與借款人之間的借貸風險，. al. n. v i n 但基本上平台會提供：借款人的信用評等評分，作為出借人 Ch engchi U. 在借貸時的參考，平台業者會將借貸金與及其獲利，分切成多個投資包並避免集中到單一借款人，透過分切設計來分散出借人的投資風險。. 23.

(29) 圖 6：網路借貸平台與傳統金融機構的風險取捨對照. 政治大. 表 7：網路借貸平台與傳統金融機構的優劣比較. io. n. al. Ch. engchi. 優 1.. 提供存款保險、存款. 勢. 準備等制度性作法與保障給存款戶集中存放款之資金池調節與管理，有效降. 2.. 低個別客戶信用違約的風險與影響劣 1. 勢. 存款戶無法彈性的選擇其期望的投資風險與回報 24. 質存在於出借人與借款人兩造之間，平台單純地只負責中介、裁決角色各項處理費和款項撥付等都. y. Nat. 授信風險管理後，以較高的利率核貸給給借款人，賺取利差之收益. 2.. 出借人和借款人不限於個人或法人，平台直接將兩造匹配與搓合：有意願的出借人、有資金需求的借款人借貸合約之各式權利義務實. sit. ‧ 國. 2.. 1.. ‧. 收取個人和企業戶的存款，並回報給存款客戶利息收入根據存款戶的存款成為放貸資金，加上徵. 學. 簡 1. 述. 網路借貸平台. er. 立. 傳統金融機構. iv n U 在平台上完成，如：向出借. 3.. 人與借款人酌收的作業處理費、借款人的繳款與撥付給出借人的利息收入等 1.. 2.. 3. 1.. 整個借貸作業都在平台上完成，提供足夠且透明的資訊給出借人和借款人傳統上無法取得貸款的資金需求者，通過此平台取得資金並滿足了不同的風險偏好低交易作業成本縱使係以投資組合的方式，將出借人的投資額貸放給多個借款人，然出借人對於可.

(30) 授信原則側重在低風險的貸放，忽略高風. 2.. 險的資金需求者. 能的信用違約風險具高度的不安全感 2.. 對於出借人的投資低保障. 10. 新創的網路借貸平台帶給借貸市場的衝擊與可能發展趨勢：傳統中介機構的被取代、傳統中介機構的共存互補、傳統中介機構內的變革。 −. 存款型與投資型產品的侵蝕：存款戶傾向於以網路借貸平台當作短中期投資的新寵，此舉將侵蝕傳統金融機構的產品線、. 政治大信用資料庫的分散發展：如雨後春筍般的新創網路借貸平台，立客戶群與收益率。. −. ‧ 國. 學. 造成個人和法人的信用風險資訊朝分散方向發展，此趨勢讓傳統金融機構在授信與評等評分等資訊之蒐集更加不易。. ‧. −. 利差收益的縮減壓力：網路借貸平台的加入戰局，壓縮了傳. sit. y. Nat. 統金融機構存放款業務利差收益以及整體金融機構的獲利能. al. n. −. er. io. 力。. v. 客群由多元趨於單元：由於風險承受力高的出借人和高風險. Ch. engchi. i n U. 的解款人紛紛投向網路借貸平台，改變了傳統金融機構客群與客層樣貌而趨向高同質性的樣態。 −. 產品大量客製化的發展趨勢：為了與網路借貸平台相互抗衡，傳統金融機構將針對不同風險偏好的出借人和借款人，改變其大量標準化產品的營運模式，而趨向大量客製化的多元方向發展。. 11. 傳統中介機構的被取代 −. 借貸平台在價值鏈的全面發展，進而攻陷、甚至取代傳統金融機構在各個風險層面借款人的業務與市場；另一方面傳統 25.

(31) 中介機構受限於內部的作業流程以及存款準備等既有核心制度的桎梏，傳統中介機構逐漸喪失部分市場與競爭力，讓位給更精實、更友善客戶的網路借貸平台。(如圖 7 與表 8 之說明). 立. 政治大. ‧ 國. 學. 圖 7：網路借貸平台全面取代傳統中介機構. ‧. −. 隨著創新網路借貸平台在高風險客戶的區塊之營運模式漸趨. y. Nat. sit. 成熟，其良好的信譽贏得客戶的信任，並吸引其他風險層面. n. al. er. io. 的出借人和借款人的投入，再者其高回報率、低借款利率、效. i n U. v. 率化的借貸流程和優質的客戶體驗等，讓客戶的黏著度更為. Ch. engchi. 緊密。網路借貸平台在既有基礎，向價值鏈的上游延升發展，漸次成為消費性借貸市場的主要業者，和投資圈的主要投資標的。 −. 網路借貸平台挾著精準化的授信核貸、效率化作業流程、極具競爭力的低管銷成本等核心能力，襄助平台向價值鏈上游延升發展，並以快、準、廉的競爭優勢，威脅傳統貸款機構在低風險借款人的商業空間。而傳統中介機構囿於有其核心作業流程、技能與資本管制等桎梏，無法對快速變化的市場變動有即時的因應對策，致使讓網路借貸平台侵蝕其貸放業務 26.

(32) 與市場。 −. 有關本項之代表平台業者是：英國的 Zopa、中國大陸的宜信 CreditEase。. 表 8：透析傳統中介機構被取代之發展趨勢成功關鍵要素. 1. 2.. 立. 客戶. 出借人和借款人對於網路借貸平台運作模式的熟悉與信任監理主管單位全然接受網路借貸平台的創新商業模式. 3.. 透過二級金融市場的發展來增加投資的流動性，如允許網路借貸平台與貨幣市場和其他高流動性的儲蓄產品競爭. 1.. 藉由平台提供的創新服務功能與透明資. 政治大. 2. 1.. Nat. io. n. 整體生態體系. er. 2.. al. 之地將喪失金融產品之間交相支應與補貼的操作與能力將侵蝕存款業務與資本適足率. y. 介機構. 將促成網路借貸平台在借貸市場佔有一席. sit. 傳統中. ‧. ‧ 國. 學. 訊，出借人和借款人具備了根據自己風險偏好來規劃投資組合與合宜申貸的能力伴隨而來的是部分借款人的信用違約，將造成出借人的高投資風險. v i n C1.h 金融機構將隨著存款戶流失，而產生骨牌 engchi U 效應並衝擊其他金融產品與服務 3.. 機會. 1.. 網路借貸的量體達到經濟規模，一個嶄新的資產管理商業模式將隨之誕生. 風險. 1.. 此高利率之新的營運模式，為穩定的金融. 2.. 3.. 生態體系，帶來幾許不確定性隨著借貸平台的營業規模成長，其隨之增長的管銷成本，將可能侵蝕其原具有競爭力的成本優勢部分網路借貸平台提供信用評等評分服務給市場上的同業，此舉將造成內部在利率差價與訂價的矛盾，但反過來看則是帶給出借人和借款人多重比價的契機 27.

(33) 12. 傳統中介機構的共存互補 −. 傳統中介機構和網路借貸平台不斷地在商業策略上追求創新與突破，滿足各風險層面的出借人與借款人，並各據擅長領域與市場，尤其是規模較小的傳統中介機構，可能比較沒有包袱地以轉介、甚至投資入股等方式與借貸平台策略合作，來滿足其既有客戶群在不同風險層面的投資或資金需求。其結構以圖 8 示意、彙整如表 9 說明。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學 er. io. sit. y. Nat. al. v. n. 圖 8：網路借貸平台與傳統中介機構共存互補. −. Ch. engchi. i n U. 傳統中介機構顯然無法取得各個風險層面的客戶之青睞與信任，此為網路借貸平台開啟了機會之門，稼動網路借貸平台與部分金融機構發展出策略合作模式，借貸平台攫取部分存貸款的業務與市場，而金融機構則轉介其認為高風險的借款人給借貸平台。這種策略合作夥伴關係的建立，一則滿足金融機構各客層的客戶對融資的需求，二則避免客戶的流失，三則避免波及同一金融機構內其他金融產品與業務，如存款、信用卡、財富管理等。 28.

(34) −. 援引一些跨區域經營的小規模金融機構與網路借貸平台策略合作的經驗，金融機構可藉此建立更多樣化的投資組合選擇與平台，吸引各客層客戶的停駐與避免客群的流失；這種互蒙其利的夥伴關係，明顯優於單純提供資金或投資網路借貸平台。. −. 整個來看，各個獲利與風險的出借人與借款人在投資與融資上的需求被不同的服務方式滿足，讓整個借貸市場更為多元與活絡。其發展走向：傳統金融機構和網路借貸平台各有擅. 政治大平台則專注於高風險客戶市場；除了高風險客戶轉介之合立場，傳統金融機構持續耕耘低風險客戶的市場，而網路借貸. 作方式外，部分金融機構則是資金投資或融資給網路借貸平. ‧ 國. 學. 台。. 有關本項之代表平台業者是：美國的 Lending Club 和 Union. ‧. y. Nat. Bank。2014 年美國 Lending Club 和 Union Bank 建立策略合. io. sit. 作關係，雙方協議一在 Lending Club 平台共同設計新的個人. er. −. 信貸產品，而 Union Bank 將其次級貸款(Subprime,是為信用. al. n. v i n 評級較差、無法從正常管道借貸的人所提供的貸款)的客戶之 Ch engchi U 融資需求，移轉到 Lending Club 平台承作。此策盟合作關係. 可望為 Union Bank 次級貸款客戶的融資需求，也會 Union Bank 的利息收入增添收益。. 表 9：透析傳統中介機構與借貸平台共存互補之發展趨勢成功關. 1.. 鍵要素 2. 3.. 金融監理主管機關持續地支持，網路借貸平台承作次級貸款融資模式網路借貸平台上的出借人，對於低風險客層的低貸放利息收益之融資缺乏興趣金融機構願意釋放高風險貸款的業務機會 29.

(35) 客戶. 1.. 借貸平台與金融機構合作，將可提升客戶對於網路借貸平台的信任指數. 傳統中介機構. 1.. 持續擁有服務高風險客戶的金融服務能力，而無須擔心客戶、產品、業務機會的流失可自高風險客戶融資交易中賺取利差收益，而不必完全承擔可能之信用違約風險. 2. 整體生態體系. 1.. 金融機構的信貸業務得以擴張，卻又不用對現有產品結構和貸放模式進行大規模的調整. 機會. 1.. 創建了更具包容性的金融服務生態與機制，來服務更廣泛客戶的融資需求，並讓傳統金融服務機構無須直接承擔較高的融資風險. 立. 生命共同體，金融機構的信用與信譽亦隨 2.. 學. ‧ 國. 風險. 政治大 1. 傳統金融機構與網路借貸平台形成同一個. ‧. 之生死與共傳統金融機構之與借貸平台的商機轉介與策盟，此舉將滋養借貸平台的成長，未來將成為市場上直接與強力競爭的對手. sit. y. Nat. al. n. −. er. io. 13. 傳統中介機構內的變革. i n U. v. 傳統中介機構在作業流程與科技應用等方面力求突破，將網. Ch. engchi. 路借貸平台商業模式的關鍵成功因素與服務內化到機構內，然後傳統中介機構同時能夠滿足各個風險層面的投資與資金需求的出借人和借款人，與客戶群建立良好且穩固的信任合作關係。其結構以圖 9 示意、彙整如表 10 說明。. 30.

(36) 圖 9：網路借貸平台的能力內化到傳統中介機構. −. 政治大因應網路借貸平台的竄起，傳統金融機構持續優化其核心作立. ‧ 國. 學. 業流程與技能，甚且併購網路借貸平台；藉由這些策略性地加持，傳統金融機構將提升其風險模型的核貸準確度、徵授. ‧. 信審批流程的流暢度、營運效率化與管銷成本降低進而反射. sit. y. Nat. 到有能力提供較低的貸款利率，吸引非典型的借款人成為金. al. v. 傳統金融機構策略性地優化和強化其核心作業流程與技能，. n. −. er. io. 融機構的融資客戶。. Ch. engchi. i n U. 或者汲取網路借貸平台的經驗技能與商業模式，內化成金融機構的核心能力(如：風險模型的核貸準確度、徵授信審批流程的流暢度、營運效率化與管銷成本降低)，以開發具吸引更廣泛客層的價值主張與產品服務。傳統金融機構因此成功地開發新的金融產品與服務，預期該產品的預期收益優於典型的存款型商品，不僅能為金融機構帶來較佳收益，更能滿足不同風險偏好的客層之出借人和借款人在投資與融資需求。 −. 有關本項之代表業者是：香港 AMP (Advanced Merchant Payments Limited)。AMP 協助傳統金融機構汲取網路借貸平 31.

(37) 台的經驗與技能，來補強和優化其中小企業放款業務之風險模型的核貸準確度、徵授信審批流程的流暢度等；例如 AMP 善用金融機構內的商店收單系統的大數據，來提升其放款徵授信的准駁準確度，咸信這些金融機構垂手可得之收單系統的歷史交易數據，更能反映商家的現金流與真實營業狀況。. 表 10：透析傳統中介機構內的變革之發展趨勢成功關鍵要素. 立. 1.. 網路借貸平台的成功竄起，帶給傳統金融機構強大的變革驅動力，並進而改善其核心作業流程、風險模型和金融科技的投資傳統金融機構將藉此具備精準授信能力、快速審批能力等，進而與網路借貸平台在. 治政 2. 大. ‧ 國. 出借人和借款人可以持續地與同一家金融機構合作，並取得優於以往的客戶體驗與服務、以及投資和融資機會. 傳統中. 1.. 同時滿足各個風險偏好之借款客層與客戶. 介機構. 2. 3.. 由於具有類似網路借貸平台的風險模型的準確核貸能力，可望帶來更好的利息收益由於具有類似網路借貸平台的徵授信審批流程流暢的能力，可望在審批作業中減少. y. sit. er. n. al. 整體生態體系. 機會. ‧. 1.. Nat. 客戶. io. 學. 管銷成本、存貸利差上具有競爭優勢. v i n C h 申貸案件之誤殺與錯殺 engchi U 1. 傳統的大型金融機構仍紋風不動，因此對整體金融生態體系的改變不大，但不可諱言的是放款流程的作業效率已有顯著改善與提升 1.. 2.. 整個金融生態體系無須翻天覆地的巨大變革，創新的金融服務與產品也能擴展到不同風險偏好的投資與融資客戶金融機構具備更佳的放款風險管理能力，來準確的進行核貸與審批，適當滿足借款人融資的需求. 風險. 1. 2.. 授信額度的擴增，可能隨之而來的是潛在的違約風險與壞帳隨著金融機構內部構建類似網路借貸商業 32.

(38) 模式，高風險客層的信用違約風險將伴隨而來並威脅金融機構的信譽與信用. 第三節商業模式再創新 1.. 經濟學人智庫（Economist Intelligence Unit）2005 年的調查報告說，超過 50％的企業高階主管相信，企業經營要成功，商業模式創新會比產品或服務創新更重要。2008 年，IBM 做了一次企業執行長調查，也呼應這些結果；同時接受調查的執行長，幾乎異口同聲地表示，商業模式要視狀況而調整；超過三分之二的人說，有必要大幅改弦易轍。. 立. 馬克．強森 (Mark W. Johnson)、克雷頓．克里斯汀生 (Clayton M.. 學. ‧ 國. 2.. 政治大. Christensen)、孔翰寧 (Henning Kagermann)在探討過數十家公司的問題後，於 2008 年提出的商業模式再創新 (Reinventing Your. ‧. Business Model)，提供給企業在檢視創新商業模式的地圖。. y. Nat. 每一家成功的公司，都已依照有效的商業模式在運轉。該地圖分. sit. 3.. n. al. er. io. 解商業模式的組成成分，了解商業模式如何以關鍵資源和關鍵流. i n U. v. 程，以能獲利的方式，實現有力的價值主張。然後讓企業經理利用. Ch. engchi. 這個地圖，用相同模式來實現截然不同的顧客價值主張，再創新的商業模式。 4.. 這一地圖是由四個相互連動的要素所構成，合在一起才能創造價值，這四個要素有如企業的基石。其關聯如圖 10 說明。 −. 顧客價值主張和利潤公式，分別定義了顧客和公司的價值. −. 關鍵資源和關鍵流程，則描述如何為顧客和公司締造那些價值. −. 其中最重要的是第一個要素：顧客價值主張。. −. 要素 1：顧客價值主張（Customer Value Proposition, CVP） 33.

(39) − − −. 要素 2：利潤公式(Profit Formula) 要素 3：關鍵資源或資產(Key Resource) 要素 4：關鍵流程(Key Processes). 政治大. 立. sit. y. Nat. n. al. er. 要素 1：顧客價值主張（Customer value proposition, CVP）. io. 5.. ‧. ‧ 國. 學圖 10：成功商業模式的要素. i n U. v. 只有成功的公司，才能找到為顧客創造價值的方式。換句話說，就. Ch. engchi. 是找到方法，幫顧客把重要工作做好。我們所說的工作，是指在某種情況中，需要設法解決的根本問題。只要了解工作內容和涵蓋的面向，包括把工作做好的完整程序，就能設計出來。工作對顧客愈重要；顧客對做好工作的現有選項愈不滿意；跟目前的方法相比，你的解決方案愈能把工作做好（當然，價格也得更低），CVP 就愈高。我們發現，當別家公司在設計替代產品和服務時，沒有和真正的工作所需連結在一起，你只要設計可把那項單一工作做到完美的方式，創造 CVP 的機會就會最強。 −. 目標顧客。 34.

(40) −. 待做工作，以解決目標顧客的重要問題，或滿足目標顧客的重要需求。. −. 供應物件（offering），用以解決問題或滿足需求。不只指所賣的東西，也包括怎麼賣。. 6.. 要素 2：利潤公式這是公司在提供價值給顧客的同時，為自己創造價值的一張藍圖，包括下列要素： −. 收入模式能賺多少錢：價格×數量。數量可從市場規模、購買. 政治大成本結構：直接成本、間接成本、規模經濟。主要取決於商業立頻率、附屬銷售等角度來思考。。. −. 模式所需關鍵資源的成本。成本如何分攤：包括關鍵資產的. ‧ 國. 學. 成本、直接成本、間接成本、規模經濟。. 利潤率模式：有了預期數量和成本結構，每一筆交易需要貢. io. y. sit. 資源速度（resource velocity）：存貨、固定資產，以及其他資. er. −. Nat. 獻多少，才能達成希望獲得的利潤。. ‧. −. 產週轉的速度要多快，以及整體來說，資源需要運用得多好，. al. n. v i n 才能支持我們預期的數量，並達成期望的利潤，包括前置時 Ch engchi U 間、產出、存貨週轉率、資產利用率等。. 人們常認為，「利潤公式」和「商業模式」可以交替使用。其實如何賺取利潤，只是商業模式的一部分而已。我們發現最有用的方法是，先按顧客價值主張設定定價，再決定變動成本和毛利應為多少。最後再決定要得到想要的利潤，應有多大規模和多快的資源速度。 7.. 要素 3：關鍵資源（或資產）指為目標顧客創造符合企業價值主張的產品時，所需的人員、技術、產品、設施、設備、通路和品牌。重點放在為顧客和公司創造 35.

(41) 價值的關鍵要素，以及那些要素交互影響的方式（每家公司也有一般性的資源，但這些資源不會產生競爭差異）。 8.. 要素 4：關鍵流程每一家成功公司的營運和管理流程，都能在創造價值時，一再重複地執行各種作業，並提高規模。這些關鍵流程可能包括訓練、發展、製造、預算編列、規畫、銷售和服務等常態性任務，也包括公司的規定、評量標準和準則。如何建立出色的商業模式 −. 政治大不先建立明確的顧客價值主張，就不可能提出或翻新商業模立步驟 1：提出顧客價值主張. 式。然而，價值主張往往起於一個相當簡單的發現。顧客價值. 學. ‧ 國. 主張最重要的特質，是必須具備精準度；也就是如何一針見. ‧. 血地判斷顧客需要做的工作。但這種精準度往往最難辦到。. y. Nat. 試圖提出新價值主張的公司，常常忘了要集中全力做好一件. io. sit. 工作；它們因為想同時做好很多事，反而分散了力量，什麼事. er. 9.. 也做不好。要精準提出顧客價值主張，其中一個方法，就是去. al. n. v i n 想想看阻礙我們把特定工作做好時的四大障礙：財富、通路、 Ch engchi U 技能或時間不足。 −. 步驟 2：設計利潤公式要從根本改變利潤公式中所有主要的要素：收入流（訂價、分階段付款，以及如何估算銷售量）、成本結構（包括銷售開發和合約管理的成本會增加），以及支援性活動利潤率和交易速度（transaction velocity）的變化。. −. 步驟 3：確認關鍵資源和流程明確提出顧客和公司本身的價值主張後，公司接著必須考慮需要哪些關鍵資源和流程，才能生產符合那些價值主張的產 36.

(42) 品或服務。就專業服務公司來說，關鍵資源通常是指它的人員，關鍵流程當然和人有關（例如訓練與發展）。重要的通常不是個別資源和流程，而是它們彼此的關係。企業必須以獨特的方式，把關鍵資源和流程整合起來，好讓顧客群可以圓滿完成工作。一旦做到這一點，幾乎就能創造持久的競爭優勢。先把注意焦點放在價值主張和利潤公式上，弄清楚這些資源和流程如何整合。. 政治大. 第四節產業分析的視角-五力分析 (Michael Porter's Five. 立. Forces Model). ‧ 國. 學. 1979 年年輕經濟學家麥可．波特（Michael E. Porter）在擔任哈佛副教授時提出〈競爭作用力如何形塑策略〉（ How Competitive. ‧. Forces Shape Strategy），為「策略」這個領域帶來革命性的變化。. y. Nat. sit. 接下來幾十年，波特把他獨特而嚴謹的經濟研究方法，應用到公. io. 司、區域、國家的研究上，「波特的競爭五力」形塑了一整個世代. n. al. er. 1.. i n U. v. 的學術研究和企業實務。2008 年波特在哈佛商學院的同僚簡．瑞. Ch. engchi. 夫金（Jan Rivkin）教授，以及長期共事的瓊安．瑪格瑞塔（Joan Magretta）的敦促和協助下，重新確認、加入更新的資料，並對外界的某些誤解提出說明。為使用「波特的競爭五力」架構的人，提供實用的指引，並且更深入說明，在當前的環境下，這個架構對策略有何意義。(五大競爭作用力如圖 11 說明). 37.

(43) ‧. 競爭作用力 1：新進公司的威脅(Threat of New Entrants). y. sit. al. er. 新加入產業的公司會帶入新的能力，並且渴望取得市場，這. io. −. Nat. 2.. 圖 11：五大競爭作用力. 學. ‧ 國. 立. 政治大. v. n. 會影響產業內成本、價格和競爭所需的投資。如果新進公司. Ch. engchi. i n U. 是從其他市場跨足過來，他們更可以槓桿運用本身既有的能力和現金流量，撼動新跨足產業的競爭情勢。因此，新進公司加入者帶來的威脅，會限制產業的獲利潛力。既有公司若要避免這些後果，在新進公司威脅很大的時候，必須以降價或加大投資嚇阻新競爭對手跨入市場。既有產業的進入障礙，及新進公司預期既有公司的反應，決定新進公司會形成多大威脅。如進入障礙低，且新進公司預期既有公司的反擊動作不大，新進公司的威脅就會提高，產業獲利能力也因而降低。壓低獲利能力的原因在於會有新進入者構成的「威脅感」，而 38.

(44) 不在於是否真有新公司進入 −. 評估進入障礙時，應該根據潛在新進公司的能力來評估，而新進公司可能是新創公司、外商或原本在其他相關產業的公司。策略師必須留意，前述例子證明，新進公司可能會想出一些很有創意的方法，來克服明顯的進入障礙。新進公司會評估既有公司可能有什麼反應，這也會影響他們決定是否進入某個產業。如果既有公司的反應激烈，而且可能持續很久，進入這個產業的獲利潛力就可能會低於資金成本。既有公司有. 政治大產業的公司喊話，宣示捍衛自家市場的決心。立. 時會針對新進公司作出公開談話，藉此向其他考慮進入這個. 競爭作用力 2：供應商的談判力量(Bargaining Power of Suppliers). 學. ‧ 國. 3.. −. 供應商為替自己爭取更多的價值，可以要求較高的價格、限. ‧. 制所提供的品質或服務，或者把成本轉嫁給產業的參與者。. y. Nat. 有些產業無法把上漲的成本轉嫁到產品售價上，這類產業上. er. io. sit. 游的強勢供應商，包括勞動力的供應者，就能擠壓產業的利潤。例如，微軟公司提高作業系統的價格，侵蝕了個人電腦製. al. n. v i n 造商的獲利能力。個人電腦廠商不太可能因為微軟漲價就提 Ch engchi U 高電腦售價，因為顧客很容易就可以改買不同廠牌的電腦，個人電腦廠商為贏得顧客的青睞，只有投入激烈的競爭一途。 4.. 競爭作用力 3：買方的談判力量(Bargaining Power of Buyers) −. 強勢供應商的反面就是強勢的顧客。強勢顧客可以壓低採購價格，要求更好的品質或更多服務（這會提高成本），甚至在供應商間刻意引發產業成員彼此對立競爭。如此一來，顧客固然可以獲得更多價值，但這一切都會損及產業的獲利能力。如果買方企業比賣方或賣方產業的成員擁有更多談判力量，而它又對價格很敏感，會設法運用本身的強勢力量壓低價格， 39.

(45) 那麼，買方的力量就很強勢。 5.. 競爭作用力 4：替代性產品的威脅(Substitutes) −. 所謂替代性產品，是和某個產業產品的功能一樣或很相似，但使用不同的方式作到。例如，視訊會議可以代替出差、塑膠可以代替鋁、電子郵件可以代替快遞郵件。有時候替代性產品取代下游買方的產品，或是以間接方式威脅其他產業。例如，市區的集合式住宅，取代郊區的獨棟獨戶住宅，結果影響到了草坪維護業的產品和服務。另一個例子是，如果航空公. 政治大體產品就會受到威脅。立. 司網站和旅遊網站取代了旅行社，以旅行社為銷售對象的軟. 替代性產品一直都存在，但很容易被忽略，因為這類產品看. 學. ‧ 國. −. 起來，可能與被替代的產品很不一樣。假如有一個人要尋找. ‧. 父親節的禮物，對他來說，領帶和電動工具也許就是可以互. y. Nat. 相替代的產品。有些產品並非絕對必要，或者可以買二手貨，. er. io. sit. 甚至自己動手做（自己提供服務或產品），這些都算是替代性產品。. al. n. v i n 競爭作用力 5：既有競爭者之間的對立(Rivalry) Ch engchi U. 6.. −. 這種對立和競爭有許多不同形式，都是外界耳熟能詳的，像是價格折扣、新產品上市、廣告活動、服務改善等。激烈對立會限制產業的獲利能力；至於對產業的獲利潛力有多大影響，決定因素有兩個：一是各家公司競爭的激烈程度，二是他們競爭的基礎。. −. 削價競爭削弱獲利：公司之間對立的強度，不僅反映競爭的激烈程度，也形成競爭的基礎所在。企業間在哪些層面競爭，以及各家公司是否集中在相同的層面上競爭，都會對獲利能力產生重大影響。如果對立流於價格競爭，尤其會削弱獲利 40.

(46) 能力，因為價格競爭會使得利潤直接從產業移轉到顧客手中。公司往往很容易就知道對手降價，也很容易跟進，因此很可能會引發好幾回合的報復反擊。若是持續進行價格競爭，也會讓消費者漸漸變得比較不那麼注意產品特色和服務。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 41. i n U. v.

(47) 第三章. 研究方法. 第一節個案研究法個案研究法早在 1870 年，由美國哈佛大學法學院創新使用，係訓練學生思考法律運用的原理原則。其後陸續應用於醫學與管理知識的傳授上，成為重要的教學工具之一。歷經多年的發展，目前已被廣泛地應用於商學、心理學、社會學、政治學、經濟學及應用領域等。個案研究學者認為：個案係對真實狀況的描述，通常是以文字書寫，用. 政治大. 以刺激閱讀者的思考，使其認清事實的真相、問題所在以及探討可行的解決方案。. 立. 陳萬淇（1992）指出：個案乃許多相關事實的說明，它提供問題的狀況，. ‧ 國. 學. 尋求解決問題的可行方案。它所描述的事實或事件必須真切，不可杜撰，且. ‧. 對一個或數個中心問題，進行客觀描述。. sit. y. Nat. 有關個案研究的定義，自文獻中整理歸納要點如下：. io. er. 1、個案研究是指對特定的個人或團體或一特殊事件，蒐集完整的資料之後，再對相關問題的前因後果做深入的剖析。. al. n. v i n 2、研究的單元可以是一個人、一個家庭、一個機關、一個社區乃至一 Ch engchi U. 個國家等，以便對社會事實有一透徹認識，此一認識是無法經由統計分析得到的。. 3、個案研究乃是多重資料來源所組合的一段過去的或正進行中的過程與方法，它可以包括直接觀察、系統訪談、閱覽公私檔案資料等。 4、吳建華、謝發昱、黃俊峰、陳銘凱（2004）：個案研究指所研究的是現下的現象，發生在真實的生活裡，且現象與情境（背景）往往無法清楚分割或界定。在進行實地研究之前，有理論命題指引研究的範圍，藉著資料蒐集及分析，對有界限的系統，如個人、團體、事件、機構等作深入詳實的描述、詮釋與分析，作出結論。 42.

(48) 5、依以上學者的研究，歸納個案研究定義如下：個案研究是界定以個人、團體，或機構之狀態或行為，或以上相關因素之間的關係為對象，進行較深入審慎的研究，藉由多元資料的蒐集及比較分析，以期發現其內隱的特質或規律，以邏輯性的導向思考過程，尋求解決問題的方法。 6、研究方法可區分為質化與量化的研究方法，對於實務的研究則多採質化的研究方法。葉重新(2001)對研究的歸納，個案研究依其所具備之探索性、敘述性與解釋性的目標，而可以區分成探索性個案研. 政治大一、探索性個案研究(exploratory)：處理有關「是什麼(what)」的形立. 究、描述性個案研究，以及解釋性個案研究：. 式問題。探索性研究是對某些研究問題缺乏明確觀念或理論. ‧ 國. 學. 時，研究者為了釐清與發現真象，用一個較廣泛的研究，有助. ‧. 於發展更清晰的概念，建立假說並且判斷研究是否值得進行。. y. Nat. 二、敘述性個案研究(descriptive)：處理有關「誰(who)」、「何處. er. io. sit. (where)」的形式問題。敘述性研究有明確界定的研究問題和假設，並能夠以結構式的方法進行研究，專注於欲了解研究. al. n. v i n 主體的特徵或敘述某種現象與另外現象的連結，對於分析過 Ch engchi U 程中將與其無關的變項去除，針對敘述性假設而做的研究設計。三、解釋性個案研究(explanatory)：處理有關「如何(how)」與「為什麼(why)」的形式問題。解釋研究法是一種實證型探究，在真實的背景下研究當時的現象，注重對所研究的各種社會現象或事物的特性、內在關係、成因和規律作出清楚的理論說明，亦可擴大理論之概化程度。四、探索性研究方法常用的可分為以下幾項：次級資料分析 (Secondary Data Analysis)、個案研究法(Case Study Method)、 43.

金融科技之網路借貸平台 創新商業模式探討 - 政大學術集成

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