中 華 大 學 碩 士 論 文
題目：市區聯營公車之經營關鍵成功因素研究－
以台北市公車為例
The Study of Successful Key Factors in the Urban Joined Bus Management—The Example of Taipei city bus
系 所 別：科 技 管 理 研 究 所 學號姓名：E09403007 王伯珩 指導教授：蔣 德 煊 博士
中華民國九十六年一月
市區聯營公車之經營關鍵成功因素研究
－以台北市公車為例
學生：王伯珩 指導教授：蔣德煊博士
摘 要
在臺北地區大眾運輸系統中，聯營公車多年以來一直擔負大臺北地區民 眾通勤及旅運之運輸重任。近年來隨著經濟成長與國民所得提高，一般民眾 擁有高及戶性(Door to door)及高機動性之私人運具快速成長，加以各種汽車 運輸業競相投入營運，及大眾捷運系統陸續完工加入旅運下，公車乘客逐漸 流失，經營環境日益困難，公車業者面臨調整經營策略及市場取得之競爭優 勢問題；此外近年政府推動挑戰2008：國家發展重點計畫之子計畫觀光客倍 增計畫及全島運輸骨幹整建計畫擴展觀光與整合大眾交通服務，以及 2002 年開始試辦開放大陸旅客來臺觀光政策方案下，預想兩岸交流政策開放後，
大陸旅客來臺觀光旅次將成倍數成長。同時2006 年底興建完成之高速鐵路通 車後，西部走廊一日生活圈即將形成，各城鄉市鎮間縮短距離來往將益形方 便，尤其臺北市為我國首善之都人文薈粹，屆時觀光旅運人潮勢將激增，運 輸市場必然百家爭鳴，競爭激烈，針對此一運輸環境改變，公車業在經營策 略上應及早籌謀，以因應此營運契機係為重要之課題。
本研究首先利用次級資料之蒐集與分析，並透過開放式專家問卷意見調 查及專家深度訪談，初擬市區聯營公車之經營關鍵成功因素之評估層面與指 標，藉由德爾菲法(Delphi method)萃取影響市區聯營公車經營關鍵因素，建 構因素間之層級架構，再透過層級分析法(Analytic Hierarchy Process; AHP) 分析評估各關鍵因素間相對權重，以找出市區聯營公車之經營關鍵成功因 素。研究結果顯示，組織構面層級因素為影響市區聯營公車之經營最重要之 關鍵成功因素。同時平面及多媒體廣告、員工教育訓練及滿足員工需求激勵 士氣、開展多元經營及政府補貼措施等因素，係市區聯營公車之經營關鍵成 功因素中所應優先考量並重視之發展項目。本研究結果據以提供公車客運業 者及其他相關客運業者未來經營策略擬定之參考。
關鍵詞：市區聯營公車、關鍵成功因素、德爾菲法、層級分析法
The Study of Successful Key Factors in the Urban Joined Bus Management-Taking Taipei city bus for
Example
Student: Po-Heng Wang Advisor: Dr. Te-Hsuan Chiang
Abstract
The mass transportation systems in Taipei area, the joined bus has been responsible for the public of Taipei area for many years. As economic growth and the raise of the public income in recent years, the general publics’ door to door and highly mobile personal carrier grow up fast, various kinds of automobile transport service competitively run into operation and the mass rapid transit systems are continually completed, the bus passenger are gradually lost. The management environment is difficult day by day. The owners of bus business face the problems to adjust management tactics and get a competition vantage in the market. Besides, the government is to advance “Challenge 2008”in these years;
the sub-plan of National Development plan in Doubling Tourist Arrivals plan, Island-wide Trunk Transportation Construction Plan to expand the tourist and integrate public transportation service. The tourist policy which is admitted Mainland China tourists to come to Taiwan has been put into practice in 2002. We can predict that after the cross-strait exchange policy, Mainland China tourists will grow in multiple times. Meanwhile, High speed rail starts to run at the end 0f 2006, the one day living circle in the west part of Taiwan will be formed. The transportation will become more convenient among the towns and villages. This could lend to the increase of tourists especially for Taipei city the capital of Taiwan the assembling of humanism. The transportation market must compete furiously. For the change of transportation, the policy about bus profession should be planned in advance the important issue in operational timing.
This research use gathering and analysis of secondary information at first, open questionnaires and interview in depth to experts. It is initially draft the estimate level and index of successful key factors of urban joined bus management. To extract key factors of effecting urban joined bus management by
Delphi method, and build up the structure among factors to find out successful key factors of urban joined bus management through analyzing and estimating the importance among key factors by Analytic Hierarchy Process(AHP). The result of this research show the most important successful key factor to effect urban joined bus management is the level of organizational structure. Meanwhile, the prior consideration and developable item of successful key factors of urban joined bus management should be the plan and multimedia commercial, employee educational training, satisfying employees’ needs, inspiring employees’ morale, developing diversified management and government’ s allowance. The result of this research provides future strategy of management as a reference for bus passenger transport and related bus profession.
keywords: Urban joined bus, successful key factors, Delphi method, Analytic Hierarchy Process
誌 謝
回首二年的研究所求學過程，實有說不出的諸多感觸，自軍校畢業服務 軍旅多年後，重新回到校園拾起課本當起學生，仿彿回到年輕時代。由於本 身工作繁重，又有課業壓力，在工作與課業均要兼顧下，生活步調過的既緊 湊又緊張，雖然感覺辛苦，但有研究室諸位學長的指導與勉勵如江世元、蔡 英棠學長，學妹湘雲、韋伶的協助及同窗好友瑞東、寶義、湘君、美芳之相 互鼓勵下，日子也過得充實有趣。
感謝恩師蔣德煊教授的諄諄教悔，使我對做學問的認知與進展獲益良 多，尤其是對本論文給予悉心的指導，逐字斧正，並在關鍵處給我方向性之 指點及協助，讓我體會到做學問應有之嚴謹態度。恩師無論是在研究上或是 待人處事，均給予我莫大之啟迪，深感受益匪淺，師恩浩蕩，永誌於心，在 此謹致上衷心的敬意與謝忱。
在論文訪談中尤要感謝欣欣客運陸董事長華寧、大南客運林特助務瑞、
營運組徐組長燈波及首都客運營運組林組長慶武等人熱心協助提供寶貴意 見，另外對所有參與本論文研究問卷調查之專家前輩們，致上由衷的感謝。
論文口試與審查期間，承蒙黃慶隆教授與葉鳴郎教授悉心指導並提出精 闢指正，使本篇論文更加完善充實且疏漏誤謬得以斧正，在此特向諸位教授 致上最誠摯的謝意。
最後，謹以本論文獻給我摯愛的家人，他們是我心中強有力的精神支柱，
賢妻美宏全力支持，讓我可以專心學業，女兒珈宜讀書認真、乖巧聰穎，不 用人操心，還有母親及岳父母的支持及精神鼓勵，在在都是我前進的動力，
再要感謝父親在天國彼端的庇佑，使全家順遂平安。
王伯珩 謹識於中華大學科管所蔣研究室 中華民國95 年 12 月 29 日
目 錄
摘 要... i
Abstract ... ii
誌 謝... iv
目 錄... v
圖目錄... vii
表目錄... viii
第一章 緒論... 1
1.1 研究背景與動機 ... 1
1.2 研究目的 ... 7
1.3 研究流程 ... 7
1.4 研究範圍與限制 ... 10
第二章 文獻探討...11
2.1 經營策略意涵 ...11
2.1.1 經營策略定義 ...11
2.1.2 經營策略層級 ... 14
2.1.3 經營策略之分類 ... 15
2.1.4 經營策略擬定 ... 19
2.2 關鍵成功因素意涵 ... 23
2.2.1 關鍵成功因素觀念 ... 23
2.2.2 關鍵成功因素定義 ... 24
2.2.3 確認關鍵因素方法 ... 25
2.3 北市聯營公車經營現況 ... 27
2.3.1 公車業者發展概況 ... 27
2.3.2 聯營公車經營效率分析 ... 30
2.3.3 運輸業經營策略相關文獻探討 ... 35
第三章 研究設計... 39
3.2 研究架構 ... 39
3.3 研究方法之確立 ... 42
3.3.1 專家深度訪談法 ... 42
3.3.2 德爾菲法(Delphi Method) ... 43
3.3.3 層級分析法(Analytic Hierarchy Process; AHP)... 44
第四章 研究結果分析... 53
4.1 開放式問卷結果 ... 53
4.2 專家深度訪談結果 ... 58
4.3 德爾菲法結果分析 ... 62
4.4 層級分析法結果分析 ... 66
4.4.1 第二層構面分析結果 ... 66
4.4.2 第三層構面分析結果 ... 67
第五章 結論與建議... 77
5.1 研究結論 ... 77
5.2 研究建議 ... 79
參考文獻... 80
附錄一 開放型專家意見問卷... 85
附錄二 德爾菲專家第一次問卷... 88
附錄三 德爾菲專家第二次問卷... 93
附錄四 層級分析法(AHP)問卷... 98
圖目錄
圖1.1 本研究之研究流程... 9
圖2.1 企業營運循環圖... 12
圖2.2 策略層級... 14
圖2.3 願景與策略管理觀念關係... 21
圖2.4 台北市公民營公車聯營管理中心組織示意圖... 29
圖2.5 公車平均每日載客量... 32
圖2.6 公車每日平均營運車輛數... 33
圖2.7 公車每車每日平均行駛公里... 33
圖2.8 公車每班車平均人次... 34
圖3.1 本研究之研究架構... 41
圖3.2 AHP流程圖 ... 45
圖3.3 AHP之層級架構圖 ... 47
圖3.4 不完整層級架構示意圖... 52
圖4.1 市區聯營公車之經營關鍵成功因素層級架構圖... 65
圖4.2 市區聯營公車之經營關鍵成功因素排序構圖... 66
圖4.3 行銷構面排序圖... 68
圖4.4 組織構面排序圖... 69
圖4.5 財務構面排序圖... 70
圖4.6 公共政策構面排序圖... 72
表目錄
表1.1 臺北市機動車輛成長表... 2
表1.2 臺北市汽車運輸業家數及車輛數綜合表... 3
表1.3 臺北市汽車運輸業家數及車輛數—計程車客運業... 3
表1.4 臺北市汽車運輸業家數及車輛數—汽車客運業... 4
表1.5 臺北大眾運輸系統載客人數(MRT and Bus Passengers in Taipei) ... 5
表2.1 經營策略定義... 13
表2.2 Ansoff策略矩陣 ... 16
表2.3 Porter一般性競爭策略 ... 18
表2.4 台北都會區公車業者規模... 28
表2.5 台北市聯營公車 2005 年路線數及市場佔有率統計... 30
表2.6 台北市聯營公車經營效率... 31
表2.7 運輸業經營策略相關文獻... 37
表3.1 本研究之決策群體表... 39
表3.2 層級分析法成偶比對之尺度與評點對照表（等強-絕強） ... 48
表3.3 層級分析法成偶比對之尺度與評點對照表（等弱-絕弱） ... 48
表3.4 隨機指標表... 51
表4.1 開放式問卷專家回答重點彙整表... 54
表4.2 市區聯營公車之經營關鍵成功因素層級架構表... 58
表4.3 市區聯營公車之經營關鍵成功因素內涵彙整-行銷構面 ... 59
表4.4 市區聯營公車之經營關鍵成功因素內涵彙整-組織構面 ... 60
表4.5 市區聯營之公車經營關鍵成功因素內涵彙整-財務構面 ... 61
表4.6 市區聯營公車之經營關鍵成功因素內涵彙整-公共政策構面 ... 61
表4.7 第一次德爾菲法問卷結果... 63
表4.8 第二次德爾菲問卷結果... 64
表4.9 第二層構面權重及重要性順序... 66
表4.10 行銷構面各因素權重及重要性順序... 67
表4.11 組織構面各因素權重及重要性順序... 69
表4.12 財務構面各因素權重及重要性順序... 70
表4.13 公共政策構面各因素權重及重要性順序... 71
表4.14 市區聯營公車之經營關鍵成功因素整體層級權重及排序表... 76
第一章 緒論
公車業係運輸業其中之一，性質亦屬服務業【3】，因其平價且便利之特 性為一般大眾所接受，因此，長期以來對大臺北地區之民眾通勤、旅運，實 扮演不可或缺的重要角色。本研究之主要目的係針對臺北市聯營公車之經營 關鍵成功因素做一系列探討與研究。首先本文將會對研究之背景與動機作一 概述，其次說明本研究之目的，最後提出本篇論文之研究內容與流程，茲將 本章節內容說明如下：
1.1 研究背景與動機
發展都市大眾運輸系統為我國重要交通政策之一，在眾多運輸子系統 中，公車因可適用於各種運輸需求型態，且最具經濟效益與彈性，因此，其 乃為各型都市中最主要的運具，也是交通部規劃推動「促進大眾運輸發展方 案」後續發展重點。臺北市為我國中央政府所在地，是國內政治、經濟、金 融及文化薈粹之地，亦為都市發展與公共政策推動的首善之區，因此，其大 眾運輸系統開發之重要程度，相較於台灣地區其他都市而言，更具指標性意 義。
臺北市為我國首善之區，在政經社教等各方面快速成長帶動下都市蓬勃 發展，因此，在大眾運輸系統發展上亦投入相當大之預算與人力，是以運輸 活動日趨頻繁。在臺北地區大眾運輸系統中，聯營公車始終擔負都市運輸重 任，然隨著經濟的成長與家戶所得的提高，由表 1.1 臺北市機動車輛成長表 顯示，一般民眾擁有高及戶性(Door to door)及高機動性之私人運具快速成 長，而表1.2—1.4 臺北市汽車運輸業家數及車輛數顯示，各種汽車運輸業競 相投入旅運行列，以及大眾捷運系統陸續完工加入輸運，使得台北市公車系 統在面臨如此競爭環境中旅運人數及延人公里逐步減少，因而公車乘客流失 經營日漸困難，也造成營運成本入不敷出之窘境。因此，公車業者要如何因 應運輸環境變化調整其經營策略而能取得競爭優勢，為一重要的課題。
表1.1 臺北市機動車輛成長表
汽車總數 自用小客車 機 車
年底別
合計 年成
長率 合計 年成
長率 擁有數 合計 年成 長率
擁有 數 年底 輛 ％ 輛 ％ 輛/千
人 輛 ％ 輛/千 人
1991年 515,996 11.39 410,222 14.13 151 632,816 ＊
9.99 233 1996年 640,353 3.80 531,259 5.31 204 803,277 9.29 308 1997年 660,486 3.14 549,636 3.46 212 871,537 8.50 335 1998年 681,386 3.16 568,661 3.46 215 904,232 3.75 343 1999年 651,691 -4.36 545,246 -4.12 206 931,399 3.00 353 2000年 666,513 2.27 559,056 2.53 211 959,013 2.96 362 2001年 667,179 0.10 559,221 0.03 212 970,169 1.16 368 2002年 677,651 1.57 571,394 2.18 216 971,568 0.14 368 2003年 694,390 2.47 587,958 2.90 223 994,336 2.34 378 2004年 708,315 2.01 577,435 -1.79 220 1,018,384 2.42 388 2005年 725,508 2.43 584,019 1.14 221 1,030,972 1.24 394
資料來源：【68】
註記：1. 年成長率為當年至上一列年間之平均年成長率。
2. 1999 年 7 至 12 月依「道路交通管理處罰條例」第 17 條規定註銷不 依限定檢逾期六個月以上之汽車牌照 39,214 輛致當年汽車數負成 長。
3. 2004 年 9 月起租賃小客（貨）車依使用目的改列為營業車，故自用 小客車數減少。
4. 汽車總數係指大客車、大貨車、自用小客車、小貨車及特種車輛總 數。
＊.為 77 年至 80 年之平均年成長率
表1.2 臺北市汽車運輸業家數及車輛數綜合表
總計 遊覽車客運業 汽車貨運業 小客車租賃業 年底別 家數 車輛數 家數 車輛數 家數 車輛數 家數 車輛數
1991年 11,321 47,733 152 969 487 5,837 227 3,614 1992年 11,137 48,275 149 1,253 440 5,970 227 3,612 1993年 10,890 46,837 148 1,408 420 5,711 249 3,259 1994年 11,572 47,421 168 1,672 399 5,562 255 3,395 1995年 12,347 46,519 182 1,788 402 4,994 261 3,698 1996年 12,499 50,075 196 1,918 416 4855 264 3894 1997年 12,049 50,105 221 2,096 425 4,610 265 4,458 1998年 11,931 53,782 262 2,705 439 4,635 283 5,153 1999年 11,600 52,825 287 2,568 514 4,910 305 5,644 2000年 11,456 54,614 281 2614 525 4,963 315 7,276 2001年 11,093 55,185 274 2,739 531 4,849 323 8,081 2002年 10,812 56,170 261 2,922 525 4,936 327 10,078 2003年 10,622 57,849 257 2,881 524 4,886 334 13,132 2004年 10,542 71,639 254 2,982 549 4,978 369 27,289 2005年 10,348 83,242 262 3,086 548 5,030 410 38,970
資料來源：【68】
註記：自1998 年 1 月起公路汽車客運之家數含兼營公路汽車客運之市區汽車 客運之3 家（大有、中興及光華）
表1.3 臺北市汽車運輸業家數及車輛數—計程車客運業 計 程 車 客 運 業
合 計 車 行 運輸合作社 個 人 年底別
家數 車輛數 家數 車輛數 家數 車輛數 家數 車輛數 1991年 10,464 37,353 1,438 28,327 --- --- 9,026 9,026 1992年 10,321 37,440 1,438 28,557 --- --- 8,883 8,883 1993年 10,073 36,459 1,438 27,824 --- --- 8,635 8,635 1994年 10,750 36,792 1,438 27,480 --- --- 9,312 9,312 1995年 11,502 36,039 1,438 25,937 --- --- 10,064 10,064 1996年 11,623 39,408 1,435 24,485 10 4,745 10,178 10,178
表1.3 臺北市汽車運輸業家數及車輛數—計程車客運業（續）
計 程 車 客 運 業
合 計 車 行 運輸合作社 個 人 年底別
家數 車輛數 家數 車輛數 家數 車輛數 家數 車輛數 1997年 11,138 38,941 1,435 20,998 18 8,258 9,685 9,685 1998年 10,938 38,544 1,434 20,472 19 9,245 9,485 8,827 1999年 10,479 36,585 1,437 19,406 19 8,664 9,023 8,515 2000年 10,318 36,686 1,437 19,971 19 8,444 8,862 8,271 2001年 9,949 36,393 1,437 20,333 19 8,179 8,493 7,881 2002年 9,687 35,445 1,430 19,544 18 8,252 8,239 7,649 2003年 9,492 34,273 1,429 18,583 18 8,143 8,045 7,511 2004年 9,356 33,602 1,428 18,011 18 8,250 7,910 7,341 2005年 9,124 33,274 1.426 17.989 18 8,219 7,680 7,341
資料來源：【68】
表1.4 臺北市汽車運輸業家數及車輛數—汽車客運業 汽 車 客 運 業
年底別 市 區 汽 車 客 運 公 路 汽 車 客 運 年 底 家 數 車 輛 數 家 數 車 輛 數
1991年 --- 2,711 --- ---
1992年 --- 3,143 --- ---
1993年 --- 2,719 --- ---
1994年 --- 2,720 --- ---
1995年 --- 2,916 --- ---
1996年 --- 2,966 --- ---
1997年 --- 3,208 --- ---
1998年 7 2,594 5 151
1999年 7 2,745 11 373
2000年 7 2,620 13 455
2001年 7 2,560 12 563
2002年 8 2,589 8 200
2003年 8 2,511 7 202
2004年 8 2,592 6 196
2005年 8 2680 5 202
資料來源：【68】
另一方面政府為使社會資源能達有效分配運用、謀求公共運具與私人運 具均衡合理之情形下，亦研（頒）修各項法（規）令，以為執行。另外，行 政院更以發展大眾運輸系統為優先交通政策，於1995 年 8 月頒布為期 5 年之
「促進大眾運輸發展方案」，以「整合大眾運輸路網」、「改善大眾運輸營 運環境」、「促進大眾運輸經營企業化」及「增進大眾運輸財務健全」等四 大方向著手作明確宣示。故自1996 年開始闢建公車專用道及捷運（木柵線通 車）陸續通車營運，搭乘公車人數逐漸回升，如表 1.5 係臺北市公民營公車 聯營管理中心統計之臺北大眾運輸系統載客人數，北市每日平均 266.7 萬運 輸旅次中，有將近 167.9 萬人次旅客是由聯營公車系統輸運；捷運轉乘公車 運量也達每日15.2 萬人次；聯營公車顯為台北市最主要的大眾運輸工具，縱 使未來捷運系統路網完成，公車運輸在轉乘、接駁依舊擔任重要角色。
表1.5 臺北大眾運輸系統載客人數(MRT and Bus Passengers in Taipei)
總計Total 捷運MRT 公車Bus 平均每日
Daily Avg
成長率 Growth rate
平均每日 Daily Avg
成長率 Growth
rate
平均每日 Daily Avg
成長率 Growth
rate 單位
年別 人次
Passengers ％ 人次
Passengers ％ 人次
Passengers ％
公車平均每 班次載客數
（人）
公車平均每 日營運車輛 數（輛）
80 年
(1991) 2,142,036 -0.99 --- --- 2,142,036 -0.99 34.33 2,891 81 年
(1992) 2,110,670 -1.46 --- --- 2,110,670 -1.46 34.85 2,876 82 年
(1993) 2,036,008 -3.54 --- --- 2,036,008 -3.54 35.53 2,826 83 年
(1994) 1,900,948 -6.63 --- --- 1,900,948 -6.63 34.82 2,748 84 年
(1995) 1,753,829 -7.74 --- --- 1,753,829 -7.74 31.96 2,778 85 年
(1996) 1,819,408 3.74 40,159 --- 1,779,248 1.45 30.39 2,918 86 年
(1997) 1,965,718 8.04 101,213 152.03 1,864,505 4.79 30.51 2,947 87 年
(1998) 2,085,839 6.11 166,524 64.53 1,919,315 2.94 29.76 3,077 88 年
(1999) 2,327,559 11.59 347,814 108.87 1,979,745 3.15 29.95 3,319
表1.5 臺北大眾運輸系統載客人數(MRT and Bus Passengers in Taipei)（續）
總計Total 捷運MRT 公車Bus 平均每日
Daily Avg
成長率 Growth rate
平均每日 Daily Avg
成長率 Growth
rate
平均每日 Daily Avg
成長率 Growth
rate 單位
年別 人次
Passengers ％ 人次
Passengers ％ 人次
Passengers ％
公車平均 每班次載 客數
（人）
公車平均每 日營運車輛 數（輛）
89 年
(2000) 2,589,982 11.27 733,847 110.99 1,856,135 -6.24 27.83 3,389 90 年
(2001) 2,658,989 2.66 793,542 8.13 1,865,447 0.5 27.62 3,359 91 年
(2002) 2,662,506 0.13 888,859 12.01 1,773,647 -4.92 25.03 3,369 92 年
(2003) 2,543,838 -4.66 866,272 -2.54 1,677,566 -5.42 23.35 3,471 93 年
(2004) 2,664,038 4.37 956,672 10.44 1,707,366 1.78 23.03 3,666 94 年
(2005) 2,666,348 0.087 987,786 3.25 1,678,562 -1.64 24.29 3797
資料來源：【69】
註記： 2003 年因受 SARS 疫情影響大眾運輸搭乘
近年政府推動挑戰2008：國家發展重點計畫、觀光客倍增計畫、全島運 輸骨幹整建計畫擴展觀光與整合大眾交通服務，以及2001 年 11 月 23 日公布 開放大陸旅客來臺觀光政策方案，並於 2002 年開始試辦（2005 年入境人數 54,178 人，入境團數達 4,059 團），可想預見兩岸交流政策開放後，大陸旅客 來臺觀光旅次應是成倍數成長；另2006 年底興建完成之高速鐵路通車後，西 部走廊一日生活圈即將形成，屆時臺北都會區運輸市場必然百家爭鳴，競爭 激烈，針對此一運輸市場改變，公車業應採何種策略經營提昇競爭力，以掌 握營運契機，亦為一重要課題。
過去有關台北市公車之研究，多偏向於公民營生產效率之評估—以台北 市公車為例【18】、台北地區聯營公車營運績效評估之研究【19】、公車系統 營運與服務績效之評估研究【22】、台北市聯營公車經營績效之研究【32】、
台北市聯營公車服務品質與乘客滿意度之研究【15】、台北市公車經營效率 及其影響因素之探討【24】。政府近年為提昇整體競爭力與強化運輸服務功 能，推動國家發展重點計畫之全島運輸骨幹整建計畫預計2007 年以後路網相 繼完成，達到台灣西部城市到城市之間一個小時內可以暢通、同一生活圈內 的各個鄉鎮中心可在半小時內到達及西部運輸走廊一日生活圈之便利完善生
活圈道路網，西部各城鄉市鎮間距離縮短，旅運人次勢將激增，尤其台北市 為我國首善之都人文薈萃，觀光旅運人次必將直線攀昇，市區公車面臨此環 境，需藉由經營關鍵成功因素的建立，使免於因經營不善遭至淘汰甚為重要，
亦為本論文之研究動機。
1.2 研究目的
本研究主要係探討市區聯營公車之經營關鍵成功因素，研究對象為臺北 市15 家公車客運業在 2005 年度營運中，經台北市政府執行「聯營公車營運 服務指標評鑑」評比為優等或甲等之公司經營者及具有公車經營管理專業領 域知識及豐富經驗之高階管理者。首先以專家訪談及開放式問卷瞭解公車業 之經營管理者對於經營策略之相關意見，其後運用德爾菲法(Delphi Method) 萃取及架構出影響市區聯營公車之經營關鍵成功因素之層級構面，再藉由層 級程序法(Analytic Hierarchy Process; AHP)分析與評估各準則間相對重要程 度，並探討出市區聯營公車之經營關鍵成功因素層級架構，最後找出優先實 施重點項目，有助提昇公車客運業競爭優勢。經歸納本研究主要目的為：
一、透過專家訪談、德爾菲法方式，萃取出影響市區聯營公車之經營關鍵成 功因素，並建立層級分析法(AHP)之層級架構。
二、利用層級分析法評估市區聯營公車之經營關鍵成功因素指標間之相對重 要程度，作為優先實施重點項目。
1.3 研究流程
本研究係透過相關文獻資料收集與探討，找出市區聯營公車之經營相關 因素，並透過專家訪談、問卷調查與層級分析程序法(Analytic Hierarchy Process; AHP)，進行關鍵因素重要性之排序，以擬定公車經營業者經營參據，
圖 1.1 係本研究之研究流程圖。本研究之研究內容與流程概分下列五大部分 摘述說明如下：
一、 確立研究範圍及問題
本研究首先確立主題係為探討市區聯營之公車經營關鍵成功因素重 要性與相對重要程度，因此針對市區聯營公車經營相關議題進行界定，
進而確立市區聯營公車之經營關鍵成功因素指標，以提供公車業者及其 他相關客運業者未來經營之參考。
二、相關文獻收集與探討
針對本研究主題蒐集有關運輸業經營策略相關文獻資料，並找出合 宜之評估方法理論及文獻資料，進行研討、彙整與分析。
三、建立市區聯營公車之經營關鍵成功因素
本研究區分兩部份進行，第一部分先行實施專家深度訪談，初步擬 訂本研究之評估層面及指標，第二部分發展第一、二階段之德爾菲 (Delphi)專家問卷，彙總各專家對評估因素、指標之一致性認同及具穩定 性與共識程度，完成構建市區聯營公車之經營關鍵成功因素之構面及因 素指標。
四、分析層級程序法(Analytic Hierarchy Process; AHP)問卷設計、發放、結果 統計分析
此階段整理本研究架構，以分析層級程序法(Analytic Hierarchy Process; AHP)觀念設計各構面及因素指標間之成對比較問卷，透過德爾 菲(Delphi)專家評定各因素指標間之相對重要程度，回收問卷以 Expert Choice 2000 軟體分析檢定一致性，再用 Micosoft Excel 計算出市區聯營 公車之經營關鍵成功因素之各評估因素指標幾何平均值之權重值與重要 程度分析。
五、結論與建議
依據本研究系統性之調查與結果分析提出具體之結論與建議事項，
並將本研究之研究過程、分析結果及結論等歸納於本研究論文中。
圖1.1 本研究之研究流程 資料來源：本研究整理 確立研究範圍及問題
相關文獻探討
市區聯營公車之經營關鍵 成功因素文獻蒐集分析
研究方法相文獻蒐集與 分析
建立市區聯營公車之經營 關鍵成功因素
市區聯營公車之經營關鍵 成功因素（AHP 問卷結果統
計分析）
結論與建議
1.4 研究範圍與限制
本研究以探討市區聯營公車之經營關鍵成功因素為主要研究目的，由於 公車經營業者通常係具有龐大資金與較具規模且較需承擔高風險之廠商，故 算是高門檻行業之一。本研究過程雖已力求嚴謹，但仍因受限於人力、物力 和時間等限制，未能涵蓋其他相關之研究範圍，基於此歸納出本研究之限制 如下。
一、囿於人力、物力及時間上的限制，本研究在專家訪談及專家問卷的對象 選取上，未能涵蓋所有公車經營者及具公車經營管理專家，故所得之結 果代表性未臻周全。
二、 本研究問卷所需之資料部份專家可能將其視為商業機密，雖經多次探 詢，亦可能難獲得完整之資料，故在影響關鍵成功因素項目之擬定方面，
或可能有未臻週延之處。
三、由於公車經營關鍵因素眾多，本研究僅針對文獻探討與專家篩選出之主 要因素加以研究，於選擇過程中可能受個人主觀判斷之影響，唯實施過 程已將此影響降為最低。
第二章 文獻探討
本研究主要目的在於市區聯營公車之經營關鍵成功因素建立與探討，在 文獻部份首先對經營策略，其次針對關鍵成功因素，最後聯營公車經營現況 進行探討。冀望能藉由上述相關文獻探討，進而瞭解建構市區聯營公車之經 營關鍵成功因素，以建立本研究架構之論基。
2.1 經營策略意涵 2.1.1 經營策略定義
策略(Strategy)一詞係來自軍事作戰的概念，在韋式字典中其定義為：「交 戰的雙方運用武裝力量來贏取戰爭的一種科學與藝術。更狹義的說，它是一 種軍事指揮的科學與藝術，經由其運用，能使一個指揮官在對己方有利的情 況下迎擊敵人」。「策略」在早期多用於軍事用途，為引導大規模軍事行動計 劃的科學，自1950 年代起為因應大環境變化，「策略」才逐漸在各種管理文 獻中出現，然大致意涵仍不脫軍事領域的意義。簡單地說，策略就是「企業 有效運用所擁有的技術與資源，在最有利情形下，達成基本長期目標的一種 科學與藝術」，1960 年代以後，此觀念發展迅速，漸為政府與企業經營者所 運用，成為企業管理領域上重要研究範疇。企業長期營運績效與其經營策略 之選擇息息相關，企業成功要根據環境的狀況，製訂適合企業本身的策略、
結構與流程，加以善用其核心競爭力與技能以取得市場競爭優勢。成功的策 略要能針對目前和潛在顧客價值深入探討，以瞭解市場的發展與競爭概況，
以及未來可能的變化趨勢。
Chandler指出，策略的定義是企業基本長期目標的決定，及為達成其目 標所採行的行動方案與所需資源的配置【39】。Ansoff認為策略是由產品、市 場範圍、成長方向、競爭優勢與綜效等四個要素交織而成【35】。而Glueck 則認為，策略是為了達到組織基本目標而設計一套包含廣泛的整合性與協調 性計畫【43】。Hofer and Schendel將策略定義為企業為達成目標，對目前及 未來在資源部署及環境互動上採行的作為【47】。Porter則指出，策略是一種 對外部機會、威脅及內部優勢與劣勢的因應，以達成策略優勢【53】。所以 企業為取得產業優勢，會因時空不同環境而採不同競爭策略，意即在做決策
之前必須對內外部環境、本身之優劣勢、高階主管之價值觀等詳加評量分析，
以合理的方式配置有限的資源，使得企業內部資源與環境相互配合，以達成 經營事業之目標。
國內學者司徒達賢【10】亦指出，企業或組織擁有的資源是有限的，要 能有效妥適運用，建立長期的競爭優勢，就必須建立整體性的思考邏輯規劃 企業未來的發展方向。而經營策略即為營運重點的選擇，俾使企業採取適當 的經營活動作為。策略也是界定企業在環境中的生存空間，以及擔負指導、
規劃之功能性政策取向。
吳思華對策略的定義則以圖 2.1 所示企業營運循環圖說明，他認為策略 就是企業經營者或經營團隊要創造永續發展的整體藍圖【12】。透過藍圖整 體描述，策略形成是企業資源投入後內部作各項分配的指導原則，協助企業 組織達成目標所推動一系列經營活動，且能評估並界定企業生存的利基，以 建立企業永續經營的競爭優勢。正確的經營策略能完整規劃企業組織營運藍 圖，主導企業永續發展的願景。尤其是在有限的資源及產業競爭激烈的環境 下，企業更需要因應環境時空變化，迅速反應採取適當的策略作為，調整組 織內部競爭能力，以取得競爭優勢。總而言之，經營策略應是企業依據其長 期基本目標，評估企業所處內外環境的機會與威脅，以及自身優勢與劣勢後，
將企業資源做最正確妥適分配的決策。
圖2.1 企業營運循環圖 資料來源：【12】
有關國內外學者對策略之定義彙整如表 2.1 所示。綜觀上述，不同的學 者對於策略的意義及內涵，各有其不同的見解與認知。有部份學者強調策略 僅為目標達成的方法，而有部份學者則認為策略著重目標達成及達成目標的 手段；但以整體觀之，經營策略應是企業依其長期基本目標，評估企業內部 與外部環境的機會與威脅，以及衡量本身的優勢與劣勢後，將資源做最正確 適當分配之決策。
表2.1 經營策略定義
學 者 年 代 經 營 策 略 之 定 義 Chandler 1962 策略為企業基本長期目標的決定及爲達成其
目標所採取的行動方案與所需資源的配置。
Ansoff 1965
策略是依企業內外部環境變化，包括產品、
市場範圍、成長方向、競爭優勢與縱效等要 素交互影響而成的
W.F.Glueck 1976 策略是為了達到組織基本目標而設計一套包 含廣泛的整合性與協調性計畫
Hofer＆
Schendel 1985 策略是企業為達成目標，對目前及未來在資 源部署及環境互動上採行的作為。
Porter 1979 策略是指一種對外部機會、威脅及內部優勢 與劣勢的因應，以達成策略優勢
司徒達賢 1995
企業或組織所擁有的資源有限，要能夠有效 的運用資源，建立長期的競爭優勢，就必須 要有一套整體性的邏輯思考來勾勒企業未來 的發展方向，而經營策略代表了經營重點的 選擇。
吳思華 1996
策略是評估並界定企業生存利基，維持企業 不敗的競爭優勢及達成企業目標的重大經營 活動，形成企業內部資源分配過程的指導原 則。
資料來源：本研究整理
2.1.2 經營策略層級
Hofer and Schendel【45】及Robbins【55】等學者，曾先後對策略層級有 較明確的定義說明，策略層級在典型的複合式組織分級中，具有三大層級，
分別為企業策略(Corporate Strategy)或稱總公司策略或公司策略、事業部策略 或稱競爭策略(Business Strategy)及功能性策略(Function Strategy)，其策略層 級如圖2.2 所示。
圖2.2 策略層級 資料來源：【55】
一、(Corporate Strategy)或稱總公司策略或公司策略，企業策略涉及組織大方 向，是探討組織在推動許多經營活動中研採有利的組合策略(Portfolio Strategy)方法。其決策包括：
(一) 決定企業未來發展方向及應跨足之行業。
(二) 決定事業單位間財務及其他資源如何分配。
(三) 決定如何加強重要環境因素與公司的關係。
(四) 決定公司應採行何種作為以增加投資報酬率。
企業策略是由高階管理者所擬定，用來整合各部門的事業策略，具 有四種類別，包括成長策略(growth)、穩定策略(stability)、退縮（或縮減）
策略(retrenchment)以及混合策略(combination)。企業組織內各事業部門 在營運上絕非各自獨立，而是相互之間具乘積效果，因此公司作決策時 必須將此相乘效果納入考量。
二、事業部策略(Business Strategy)或稱競爭策略
事業策略的焦點在既定的事業領域中如何與人競爭。它是由單一策 略事業部單位(Strategy Business Unit; SBU)所策定，包括了成本領導策 略、差異化策略及集中策略。它著重企業在特定的產業或市場區隔中，
如何專注採取適當方法增加自身有利競爭優勢。事業策略單位常為一個 半自主性的單位(semi-autonomous unit)，在總公司願景目標及策略的範 疇下，准其有相當的空間發展該單位策略。事業單位策略所強調的是其 產品與服務如何在市場中與人競爭，進而增加邊際利潤，並且也參與各 種企業經營活動（如行銷、財務、生產等）的整合。
三、功能性策略(Function Strategy)
功能策略意指行銷、生產、財務、人事、研發等策略，主要是支援 總公司策略及事業部策略之績效目標達成，此一層級涉及「如何做」面 向，偏重於日常操作性的營運，重點是使資源能充分運用獲致生產力極 大化，進一步產生特有能力以提昇在各產業內之競爭力。
以上三個策略類型構成了策略層次，這三個層次是相互牽引，層層呼應 構成一個整體，必須有效加以整合，始能獲取企業的整體績效。由圖2.2 得 知，各策略層級的內容雖各有不相同，但互相關聯，唯有透過由上而下的指 導和由下而上的資訊傳遞，將三個層級環環相扣，使各策略運作順利，進而 達到企業經營之目標。
2.1.3 經營策略之分類
已知策略的範圍概分三個層次，且為環環相扣構成企業整體策略，當企 業面臨內外部環境變化，必會審酌評估企業體本身具備何種優劣勢，而制定
點，或因策略層級的不同，研究對象和策略類型的不同，而有不同的見解，
茲將不同學者所提出之見解，作部分說明如下：
Ansoff【35】將企業策略以產品與市場狀況作為構面，區分市場滲透、
市場發展、產品發展與多角化等四種策略矩陣如表2.2 所示。以現有產品在 現有市場與人競爭時，須採行市場滲透策略。而以新產品投入現有市場內競 爭，則必須採用產品發展策略。如以現有產品加入新市場競爭，勢必要採用 市場發展策略。若新產品於新市場中推出競爭，必須採取多角化策略始能驟 效。
表2.2 Ansoff 策略矩陣 產品別
市場別 現有產品 新產品
現有市場 市場滲透策略 產品發展策略
新市場 市場發展策略 多角化策略
資料來源：【35】
對於經營策略分類，Glueck提出了穩定、成長、退縮與綜合等四種類型
【43】：
一、穩定策略(Stability)－企業之經營活動僅在原有的策略範圍內追求以往相 同或類似的績效，主要的策略行動是作小幅度調整功能性管理。
二、成長策略(Growth)－企業將其目標擴大追求成長，使之超過現有成就水 準。企業市佔率目標及銷貨目標大幅提高就是成長策略最明顯的指標。
三、縮減策略(Retrenchment)－企業需要縮減其營運及某些功能的改進，尤其 大力降低成本，減少產品或服務進入市場，甚至解散整個企業。
四、綜合策略(Combination)－企業將不同的事業部綜合採取穩定、成長、退 縮等策略，或在未來在各個時間階段採行。
Miles and Snow根據環境的改變對組織產生反應程度，定義出四種策略的 類型【51】：
一、防禦者(Defender)策略－針對某穩定環境的市場範圍，產品線少僅生產有 限組合的產品，以追求穩定的策略。其組織透過標準化作為及強調效率 以降低成本達到目的，其產品市場範圍較小且不積極尋求新的機會。
二、探勘者(Prospector)策略－在劇烈多變的環境下，不斷追求創新，致力開 發新產品與新市場之開拓。發現、開發新的產品及新市場的機會是其優 勢，故探勘者成功的關鍵在於「彈性」。
三、分析者(Analyzer)策略－視產品所處的環境狀況及市場範圍狀況，決定採 取防禦者策略或探勘者策略。既追求產品在核心市場保持穩定地位，又 祈望藉開拓新產品尋求新市場機會。
四、反應者(Reactor)策略－上述三種策略執行不當組織遭受失敗，企業面對 環境變化，缺乏整體性的應變計畫，只能因應環境盲目反應，不具有任 何競爭優勢。此時企業必須針對事業問題、技術問題與管理問題重新思 考如何解決。
1980 年 Porter對一般性競爭策略提出三點看法【54】（如表 2.3 所示）：
一、成本領導策略(Cost Leadership)－以加強經營規模、效率、強化成本控制，
以追求成本的降低，而取得不忽略品質、服務下之成本競爭地位。
二、差異化策略(Differentiation)－使企業致力創造與競爭者差異化之產品或 服務，取得產業競爭優勢。企業提供產業差異化能創造更優良的產品、
優質的服務與品牌之高附加價值。
三、集中化策略(Focus)－專注集中特定的市場經營區隔，即全力經營特定的 客戶群、產品線與地域市場，以達此區隔目標之低成本或差異化優勢。
表2.3 Porter 一般性競爭策略 競爭優勢
競爭範疇 低成本 差異化
廣泛性目標 成本領導策略 差異化策略
特定性目標 低成本集中策略 差異化集中策略
資料來源：【54】
在廣泛性目標市場要取得競爭優勢，有成本領導策略或差異化策略可以 遵循；Porter也強調成本領導策略要以差異化為基礎，提供的產品要與競爭者 具不同特色讓顧客高度接受。另外，差異化也必須以成本作基礎，在不減損 產品原有功能，追求成本降低。而集中化策略，則是針對某一特定消費群體、
產品線或地域市場的區隔，全力服務該區隔目標。在特定區隔下競爭優勢專 門化又可分為成本集中化和差異集中化兩種，或者兩者兼具。針對Chandler, Miles and Snow，以及Porter 等人之策略學說，學者Miller作了綜合探討，提 出四種策略型態革新、差異化市場、寬廣度（創新廣度、穩定廣度）以及成 本控制等【39、51、52、53、54】。
1994 年Kotler將Ansoff之策略分類加以彙理，認為可以分為下列三種企 業之策略發展方向【48】：
一、 密集性成長策略(Intensive Growth Strategy)－區分下列三種說明：
(一) 市場滲透策略－企業努力積極運用各種行銷手法，將現有產品在現 有的市場上增加其銷售量。
(二) 市場開發策略－企業將現有產品重新包裝加入新市場中推出，以增 加原有的銷售量。
(三)產品開發策略－企業研發新的產品或改良舊有產品投入現有市場推 廣發展，以增加銷售量。
二、 整合性成長策略(Integrative Strategy)－企業對原物料來源或產品行銷的 掌握，可能採取以下策略：
(一) 向後整合(Backward Integration)－企業為了增加其對上游供貨來源 的掌握，避免因短缺原物料或成本受制於供應商，或為了要獲取更 多的附加價值等原因，有可能投資產品原物料的生產。
(二) 向前整合(Forward Integration)－企業為拉近顧客距離或要掌握其產 品第一手銷售資訊，或要獲取更高的產品附加價值，可能向產品下 游的配銷系統或行銷通路發展。
三、多角化策略(Diversification Strategy)－企業對獲利難有繼續成長或擁有更 好的獲利機會，則可能採取多角化策略，茲分為下列說明：
(一) 集中式多角化(Concentric Diversification)－企業充分運用其內部資 源針對新的顧客群開發新產品，並利用現有的技術或行銷的經驗及 能力產生綜效(Synergy)的效果。
(二) 水平式多角化(Horiizontal Diversification)－企業運用生產技術對現 有顧客群開發新產品，而其技術與目前產品線無關聯。
(三) 複合式多角化(Conglomerate Diversification)－企業朝不同行業發 展，其發展的方向和企業目前的技術、產品或市場完全無關。
2.1.4 經營策略擬定
策略規劃(Strategic Planning)傳統觀念是以理性為基礎，可以提供一個嚴 謹且週密思慮的指導方針，為從策略目標的制定、環境分析診斷機會與威脅 評估、企業內部條件優劣勢評估、策略方案評估與選擇、建立組織結構及發 展適當計畫、政策與評估控制等一系列邏輯觀念的理性過程所形成。Hofer and Schendel【45】認為產業界內之業者對這些策略因素相當熟悉；但對非此 產業者而言卻不一定清楚。再者Satty【58】亦認為策略之擬定是可以透過分 析層級程序法(Analytical Hierarchy Process; AHP)來分析的，經過群體研討方 式，彙整蒐集學者、專家及參與者的意見，將複雜問題系統簡化為簡明扼要 的要素層級系統，使決策程序簡化。因此，要找出影響公司經營策略關鍵因 素，即要尋求產業內之經營者或專家提供意見以達策略要素正確性。
而Porter於 1980 年提出，企業之策略制定流程有三個執行階段【54】。
一、明瞭目前企業內部狀況。亦即探求企業目前的目標與策略。
二、診斷分析外部環境。亦即找出產業經營成功與失敗的關鍵因子、企業體 競爭力與限制、政府及社會環境改變、以及企業本身在產業競爭中的優 勢與劣勢。
三、比較企業策略目標是否配合當前環境，要訂定幾種可行的策略方案，並 選擇最能達成企業目標的策略方案。
策略形成除受到企業內部組織各種優、劣勢條件與外部環境機會、威脅 影響外，領導者的價值觀和企業對社會責任負責之態度影響亦大；在此過程 中企業文化佔了重要一環，因其能使企業組織對市場環境動態的重視，使策 略有所回應【46】，故有學者研究策略規劃時企業文化常為重要的考慮要件。
圖 2.3 係Rowe et al 所提之願景與策略管理觀念之關係圖，在其“Strategic Management”一書中曾指出，企業制定之經營策略是否成功，與公司高階經 理人經營理念有絕對的關係，而影響創造策略願景基本要素有三：領導者的 基本信念與假設，領導者的價值觀與企業文化反映的社會責任【56】。
圖2.3 願景與策略管理觀念關係 資料來源：【56】
診察 再評估
信念與假設 價值觀 企業文化
企業願景
主策略標的及目標
次策略標的、行動計劃 與政策
執行策略變革
策略控制與回饋
司徒達賢【10】研究指出策略是企業經營的型態，以及在不同時空環境，
經營型態變革的結果，而此型態包含企業經營範圍與產業競爭優勢，代表產 業經營特色與企業願景。其認為策略制定係由下列四大內容所構成。
一、檢討企業當前狀況？
二、未來想變成什麼型態？
三、為何原因想要改變？
四、變革應採何種方法，才能改變現況，達到企業目標？
Kluyve認為企業必須瞭解本身核心能量，及所處之產業環境結構【49】。
利用SWOT分析模式(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats; SWOT)，
從企業的內部和外部的角度全面檢視分析，找出內部經營能力所擁有的優勢 和劣勢，外部總體產業經營環境所面臨的機會和威脅，進而根據企業當前產 業定位及未來營運目標，運用組織核心資源和競爭優勢，擬定企業發展策略 及達成策略目標的執行方案。而為達成策略發展目標所應具備之能力，企業 須建立起核心競爭力，以找出企業達成策略描述的關鍵成功因素，為最重要 的工作。
Leidecker and Bruno【50】則將Hofer and Schendel所研究的策略規劃程序 與關鍵成功因素(Key Success Factors)相互關連性結合。其研究是將策略規劃 程序分為七個步驟（確認策略目標、環境評估分析、企業資源及差異分析、
策略方案制定、策略之選擇、策略之執行、策略之評估）與關鍵成功因素相 互配合。
經整理上述幾位學者提出的策略制定過程，大致可將企業發展策略的過 程分為以下四個階段：
一、環境評估分析階段：企業需對內、外部環境作診斷分析，內在分析包含 企業組織結構、企業資源、企業文化、經營績效等；外在分析包括產業 環境、科技演進、政府政策、社會環境、法律規定等；瞭解市場動態與 蒐集環境資訊，藉由這些分析瞭解企業的強勢、弱勢、機會、威脅，提 供制定策略之參考。
二、策略訂定階段：經過環境分析，企業依據本身優、劣勢，配合產業環境 的機會與威脅，制定數種可行的策略方案，進而評選出最能讓企業達成 目標與願景的策略。
三、策略執行階段：策略訂定後，企業高階經理人必須藉由訂定策略執行推 動各種功能性政策，以達策略規劃目標。
四、策略評估階段：企業決定策略執行後能否達成目標，必須評估執行成效，
以作為修正或重新擬定策略之參考。
本研究鑒於公車業在擬定經營策略時深受內外部環境因素的影響，相當 符合Leidecker and Bruno 所提出的理論精神，因此據以作為研究市區聯營公 車擬定經營策略之重要參考依據，同時透過文獻相關資訊的蒐集與專家意 見，研擬出完整之架構圖，最後並結合層級分析法(AHP)來分析市區聯營公 車可行之經營策略。
2.2 關鍵成功因素意涵
關鍵成功因素(Key Success Factors; KSF)主要是探討企業策略與產業特 性間相互關係常使用的觀念，它是結合企業本身特有能力(Competence)及對 應環境（尤其是產業環境）中重要的要求條件，藉以獲得良好績效。Ansoff
【35】、Hofer and Schendel【45】等學者認為此一思考角度是目前大部分策略 規範理論的基礎。
2.2.1 關鍵成功因素觀念
關鍵成功因素(Key Success Factors; KSF)又稱Critical Success Factors (CSF)，此觀念是 1961 年由學者Daniel【41】發表的文章「管理資訊的危機 (Management Information Crisis)」中首先提及談到：一個公司的資訊系統必須 經過分辨(Discrimination)與選擇(Selection)，同時必須集中於產業的成功要素 上，大部份產業都具有三至六項決定是否成功的關鍵因素。如果一個公司欲 獲得成功，就必須要將這些因素做的特別好，從此，關鍵成功因素觀念成為 管理資訊系統重要指導要點。近年來由於策略管理漸受重視，使得關鍵成功 因素也應用到管理學理論中。
2.2.2 關鍵成功因素定義
Daniel【41】認為關鍵成功因素是公司為達到成功所必須要做特別好的 工作。而學者Rockart【57】指出，對任何企業而言，某些主要關鍵領域(Key Areas)必須做的正確，那麼我們可以確定這個企業組織在競爭的績效上，將 有成功的表現，此主要關鍵領域即為關鍵成功因素，它是一組能力的組合。
如果企業想要持續成長達永續經營目的，就必須針對這些少數主要關鍵領域 加以掌握管理，否則將無法有效達到目標。
學者Ferguson and Dickson解釋關鍵成功因素之定義，認為它具有下列特 性【42】：
一、企業內部和外部必須詳加確認且慎重處理的重要因素，因為這些因素會 影響企業的目標達成或威脅企業的生存。
二、企業必須特別注意的事件或狀況，對企業而言這些事件或狀況是有顯著 的影響。
三、這些因素可能是企業內部或外部的，它們的影響可能是正面或負面的。
四、這些因素必須加以特別注意與瞭解，避免不良的突發狀況或錯失機會。
五、這些因素可由評估企業的策略、環境、資源、營運及其它類似領域而加 以確認。
而學者Boynton and Zmud【38】認為，關鍵成功因素是保證一個經營者 或企業組織想要成功或獲得良好績效，而必須特別觀注並持續進行的少數事 務，包含目前及未來企業營運活動的主要因素，故其除了強調KSF的重要性 外，更涵概了現在與未來的因素，使企業經營更具前瞻性，進而對「策略規 劃」具有正面意義。即企業經營成功則該企業必擁有某些關鍵的條件及資產，
並表現優異，如此持續掌握進行，才能建立持久的競爭優勢【37】。
吳思華【11】指出，關鍵成功因素係企業在特定產業內與他人競爭，所 必須具備的技術或資產。藉由企業優勢與關鍵成功因素相配合即可判斷是否 具競爭力，如企業優勢恰運用在該企業關鍵成功因素上，則該企業就可取得
產業競爭優勢。
因此，關鍵因素是一些的變數(variables)，經營管理者因應這些變數所作 的決策，對於企業在產業中整體的競爭地位有實際影響，所以這些因素會隨 著產業的不同而有所改變【47】。
綜合上述國內外學者的觀點，本研究基於涉及市區聯營公車經營的特 性，對關鍵成功因素定義為：關鍵成功因素是企業在其產業中所掌握少數特 別的技術或資產，並持續掌握進行，這些是其產業建立競爭力所在，而企業 得因應環境變化掌握 KSF 隨時調整經營策略，即能在其產業中獲得競爭優 勢。
2.2.3 確認關鍵因素方法
在有限的企業資源裏，如能有效找出攸關成敗的關鍵領域，並將適當的 組合運用該領域中，即能使自己在其產業中佔有優勢地位。因此，尋找關鍵 因素為企業經營者首務之急。
策略形成之分析觀念(Strategy Formulation: Analytical Concepts)一書作者 Hofer and Schendel指出，可透過以下五個步驟找尋關鍵成功因素【45】：
一、確認該產業與產業競爭環境有關因素。
二、依相對重要程度給予每個因素不同的權數。
三、在該產業中就其競爭激烈的程度給予不同的評比。
四、對每一個因素計算加權分數。
五、每個因素再與實際情況詳細核對，以比較其優先順序。
日本管理策略大師大前研一【1】在其「策略家的智慧」一書中也指出，
有兩種方法可以確認關鍵成功因素：
一、市場剖析法：將整個市場用產品與市場兩構面解剖區分各區隔市場，並 確認那個市場具有策略重要性，再針對關鍵性區隔市場發展產品與市場
策略，分配執行策略職責，最後將每個區隔市場所需投入的資源加總，
再以公司可用的資源角度決定優先順序。
二、比較法：找出成功的公司與失敗的公司兩者的差別，並檢討分析兩者間 的差異，探究其發生原因。
經Leidecker and Bruno研究，其提出了七種關鍵成功因素確認方法【50】：
一、環境分析法：內含將要影響或正在影響產業或企業績效之政治、經濟、
社會等外在環境的力量。即是重視外在環境未來變化，比公司或產業的 總體變化重要，惟實際運用到產業或公司會產生困難。
二、產業結構分析法：運用 Porter 所提出的產業結構五力分析做為分析基礎 架構，並著重於產業結構，讓使用者明瞭產業結構與單元間的關係，惟 產業的關鍵因素不適用於特定公司。
三、產業/企業專家法：向產業、企業專家或具有知識與經驗的專家請教，這 除能獲得專家累積的智慧外，還能取得客觀資料中無法獲得的資料，惟 缺乏客觀事實資料使得在實證或驗證上產生困難。
四、競爭分析法：分析公司在產業環境中如何競爭，以瞭解公司面臨的競爭 環境與態勢，這分析研究的焦點集中可提供更詳細的資料，而深度的分 析能有更好的驗證性，惟特定方面發展受到限制。
五、產業領導廠商分析法：經由產業領導廠商的行為模式，可作為產業關鍵 成功因素來源的重要資訊。因此對領導廠商進行分析，將有助發展關鍵 成功因素，惟對其成功的解釋仍會受到限制。
六、企業本質分析法：此分析方法乃針對特定企業，如資源組合、優劣評估、
策略稽核、策略能力評估等。由於該法是透過對各功能的掃瞄，確實有 助關鍵成功因素發展，然實際上資料是相當有限且分析費時。
七、暫時/突發因素分析法：此技術乃針對特定企業，透過對該企業相當熟悉 的專家協助。這個方法雖然主觀，卻常能揭發出一些使用傳統客觀方式 無法察知的關鍵成功因素，且不受功能別的限制，甚至可以得到一些短
期的關鍵成功因素，惟困難之處是難以驗證這些短期的關鍵成功因素。
何雍慶【9】亦指出，有四種方法較常運用來確認關鍵成功因素的數量：
迴歸分析、因素分析法、德爾菲法(Delphie)及層級分析法(AHP)。
綜合以上各種關鍵因素確認的方法，本研究擬採層級分析法發展問卷進 行研究。
2.3 北市聯營公車經營現況
台北市公車區分聯營公車與非聯營公車兩大體系。長期以來，聯營公車 一直是台北都會區最主要的大眾運輸工具，即使捷運系統全面完工通車，公 車系統仍將在台北市的大眾運輸體系中扮演重要角色。
2.3.1 公車業者發展概況
根據台北市政府交通局資料，台北市公車自1969 年 4 月由市政府成立公 車處營運，7 月 7 日開放民營後，計有欣欣客運、大有巴士、江南巴士（後 改名大南巴士）及光華巴士等四家民營公司加入採行分區經營。1977 年 4 月 30 日起陸續又加入中興、指南、台北、首都、三重市公車等五家民營公司，
總計有10 家客運公司而改採聯營方式經營，打破分區經營，一票通用，統一 站牌及路線號碼以便利乘客。至1997 年增加新店、欣和、福和、淡水客運等，
2002 年 10 月東南客運加入營運，2003 年底台北市公車處改制民營成立大都 會客運公司，至2005 年底，台北市共有 15 家客運公司共同組成聯營體系負 責台北都會區運輸服務（2005 年底聯營公車路線 284 條；小型公車路線 22 條；幹線公車路線 13 條；捷運接駁公車路線 48 條，其中紅線 18 條，藍線 14 條，棕線 12 條，綠線 4 條；假日休閒公車路線 4 條）。各業者規模如表 2.4。
表2.4 台北都會區公車業者規模 規模
公司別 員工人數 營業
車輛數★ 場站數 路線數
大都會客運 1355 739 16 50
欣欣客運 748 399 9 52
大南客運 425 241 5 48
大有客運 388 305 12 23
中興客運 280 205 6 24
光華客運 320 254 7 29
指南客運 264 177 7 19
台北客運 850 525 12 44
三重客運 808 414 18 35
首都客運 789 432 15 44
新店客運 215 164 3 10
欣和客運 27 15 1 3
福和客運 9 10 1 1
淡水客運 19 6 3 2
東南客運 169 172 2 17
資料來源：本研究整理
註記：★係年底數字，包括報停待修營業車輛
目前聯營公車業者計有15 家，由業者之規模得知，大都會客運在同業間 具有較多的員工及營業車輛，另欣和、淡水、福和等三家業者之營運規模明 顯較小。聯營組織則由參加之各業者共同組設成立「台北市公民營公車聯營 管理中心」如圖2.4 組織示意圖，其功能主要擔任 15 家客運公司與主管機關 台北市政府交通局的溝通橋樑，並負責候車站牌維修與遷移，工作人員則委 外聘任。
溝通協調
圖2.4 台北市公民營公車聯營管理中心組織示意圖 資料來源：本研究整理
在營業收入方面，初期係由「聯營管理中心」採統收方式，再按各客運 公司營運績效分配營收；自 1981 年起聯營公車採行車上投現便利乘客，至 1996 年底因應成本與會計資料等電腦資訊需求，票證電腦化（台北智慧卡票 證公司—悠遊卡）全面實施；目前軍警、學生票價由交通局補助差額；老殘 票由各家業者將所得之老殘票證交予交通局轉社會局將票額分給各家公司；
捷運轉乘公車優待差額則由捷運局給付票價；補助路線（服務路線）每半年 由交通局給付補助款，其餘票種收入皆由各公司自行運用，有關聯營公車各 公司經營路線及市場佔有率如表2.5。
台北市公民營公車 聯營管理中心
業 務 員
執 行 長
台北市交通局
表2.5 台北市聯營公車 2005 年路線數及市場佔有率統計 市場佔有率
公車單位 路線數
營運里程 市場佔有率
載客數 市場佔有率
客運收入 市場佔有率 大都會客運 50 18.09 ％ 20.03 ％ 20.38 ％
欣欣客運 52 10.16 ％ 9.52 ％ 9.56 ％ 大南客運 48 5.75 ％ 5.74 ％ 5.65 ％ 大有客運 23 6.07 ％ 5.58 ％ 5.60 ％ 中興客運 24 4.28 ％ 4.58 ％ 4.59 ％ 光華客運 29 5.04 ％ 4.63 ％ 4.65 ％ 指南客運 19 4.34 ％ 4.35 ％ 4.37 ％ 台北客運 44 13.31 ％ 13.76 ％ 13.81 ％ 三重客運 35 12.97 ％ 13.83 ％ 13.88 ％ 首都客運 44 11.55 ％ 11.36 ％ 11.33 ％ 新店客運 10 4.04 ％ 4.17 ％ 4.06 ％ 欣和客運 3 0.33 ％ 0.25 ％ 0.25 ％ 福和客運 1 0.39 ％ 0.16 ％ 0.16 ％ 淡水客運 2 0.14 ％ 0.09 ％ 0.09 ％ 東南客運 17 3.84 ％ 1.68 ％ 1.68 ％ 資料來源：本研究整理
2.3.2 聯營公車經營效率分析
公車對台北地區民眾通勤、旅運，長期以來扮演不可或缺的角色，為大 眾平價、便利之交通工具，1985 年公車載客量每日達 260.3 萬人次之高峰。
然隨著經濟的發展與家戶所得提高，及民眾自有汽、機車擁有率持續增加，
加上捷運1988 年開工，進入所謂「交通黑暗期」後，公車載客量即一路下滑；
至1995 年平均每日載客量僅 175.4 萬人次，1996 年起捷運陸續通車營運，實 施公車專用道及棋盤式便捷公車路網後，搭乘公車人數也逐漸回升，1999 年 載客量平均每日有198 萬人次；2000 年捷運初期路網形成，使得平行的公車 路線備受壓力，運量逐年又呈現下滑趨勢（如表2.6）。
表2.6 台北市聯營公車經營效率 年別 平均每日營
運車輛數
每車每日平 均行駛班次
每車每日平 均行駛公里
平均每日載 客量(人次)
每班車平 均人次
每公里營 收(元)
1983 年 3,036 23.4 181.15 2,385,467 33.58 20.84 1984 年 3,044 22.94 180.85 2,486,711 35.61 20.69 1985 年 3,158 22.71 180.85 2,603,053 36.30 21.98 1986 年 3,249 22.82 183.12 2,536,294 34.21 23.52 1987 年 3,241 22.77 185.00 2,457,003 33.29 22.83 1988 年 2,996 21.75 177.94 2,372,682 36.41 25.73 1989 年 2,863 21.61 174.97 2,271,896 36.73 31.06 1990 年 2,823 20.96 172.44 2,163,496 36.57 32.40 1991 年 2,891 21.58 179.81 2,142,036 34.33 34.60 1992 年 2,876 21.05 176.52 2,110,670 34.58 35.89 1993 年 2,826 20.27 171.02 2,036,008 35.53 36.85 1994 年 2,748 19.87 168.27 1,900,948 34.82 40.26 1995 年 2,778 19.75 167.43 1,753,829 31.96 38.87 1996 年 2,918 20.06 171.21 1,779,248 30.39 36.89 1997 年 2,947 20.73 177.20 1,864,505 30.51 39.68 1998 年 3,077 20.96 181.39 1,919,315 29.76 42.01 1999 年 3,319 19.91 177.77 1,979,745 29.95 40.84 2000 年 3,389 19.69 176.48 1,856,135 27.83 37.64 2001 年 3,359 20.11 182.42 1,865,447 27.62 42.60 2002 年 3,369 21.04 192.12 1,773,647 25.03 38.94 2003 年 3,471 20.70 191.25 1,677,566 23.35 35.62 2004 年 3,666 20.23 191.63 1,707,366 23.03 34.04 2005 年 3,797 18.20 185.25 1,678,562 24.29 35.68 資料來源：【69】
由聯營公車近二十年經營效率觀之，以1985 年營運績效達巔峰，每日平 均營運車輛3,158 輛，每車每日平均行駛里程 180.85 公里，每班車平均乘客 人數 36.30 人次，載客量達到每日 260.3 萬人次，爾後載客量則呈現遞減趨 勢（如圖2.5）。
平均每日載客量(百萬人次)
0 50 100 150 200 250 300
1983年 1984年
1985年 1986年
1987年 1988年
1989年 1990年
1991年 1992年
1993年 1994年
1995年 1996年
1997年 1998年
1999年 2000年
2001年 2002年
2003年 2004年
2005年
平均每日載客量(百萬 人次)
圖2.5 公車平均每日載客量 資料來源：本研究整理
至 2005 年，聯營公車每日平均營運車輛數已達 3,797 輛，較民國 1985 年成長20％（如圖 2.6）；每車每日平均行駛里程達185.35 公里，較民國 1985 年成長2.4％（如圖 2.7），然每班車平均乘客人數卻下降至 24.29 人次，減少 33.1％（如圖 2.8），載客量大符縮減至平均每日 167.8 萬人次，減少達 35.54
％之多。
平均每日營運車輛數
0 500 1,000 1,500 2,000 2,500 3,000 3,500 4,000
198 3年
198 4年
1985年 198
6年 198
7年 198
8年 198
9年 1990年
199 1年
199 2年
199 3年
199 4年
1995年 199
6年 199
7年 1998年
199 9年
2000年 200
1年 200
2年 2003年
200 4年
200 5年
平均每日營運車輛數
圖2.6 公車每日平均營運車輛數 資料來源：本研究整理
每車每日平均行駛公里
150 160 170 180 190 200
198 3年
198 4年
1985年 198
6年 1987年
198 8年
198 9年
199 0年
199 1年
199 2年
1993年 199
4年 199
5年 1996年
199 7年
199 8年
1999年 200
0年 200
1年 2002年
200 3年
200 4年
200 5年
每車每日平均行駛公里
圖2.7 公車每車每日平均行駛公里 資料來源：本研究整理
