家長式領導對工安制度與工安績效關係的調節作用之研究－以高雄地區石化、鋼鐵業工廠為例

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(1)國立中山大學企業管理學系碩士論文. 家長式領導對工安制度與工安績效關係的調節作用之研究－以高雄地區石化、鋼鐵業工廠為例. 研究生：曾永宏撰指導教授：黃賀博士. 中華民國九十三年五月.

(2) 國立中山大學研究生學位論文審定書本校企管學系碩士班研究生曾永宏 (學號：9141655) 所提論文家長式領導對工安制度與工安績效關係的調節作用之研究－以高雄地區石化、鋼鐵業工廠為例經本委員會審查並舉行口試，符合碩/博士學位論文標準。學位考試委員簽章：. 召集人. 蔡敦浩教授___. ____________________. 委. 員 _黃. 賀教授___. ____________________. 委. 員 _胡國強副教授_. ____________________. 委. 員 _______________. ____________________. 指導教授____________________ 系主任/所長____________________. i.

(3) 博碩士論文授權書 (國科會科學技術資料中心版本 92.2.17) 本授權書所授權之論文為本人在＿. 國立中山＿＿＿大學(學院)＿企業管理＿系所. ＿ (空白)＿組＿九十二＿學年度第＿二＿學期取得＿碩＿士學位之論文。論文名稱：＿家長式領導對工安制度與工安績效關係的調節作用之研究＿＿＿＿＿＿ □同意. ■不同意. (政府機關重製上網). 本人具有著作財產權之論文全文資料，授予行政院國家科學委員會科學技術資料中心、國家圖書館及本人畢業學校圖書館，得不限地域、時間與次數以微縮、光碟或數位化等各種方式重製後散布發行或上載網路。本論文為本人向經濟部智慧財產局申請專利(未申請者本條款請不予理會) 的附件之一，申請文號為：＿＿＿＿＿＿，註明文號者請將全文資料延後半年再公開。 -------------------------------------------------------------------------■同意 □不同意 (圖書館影印) 本人具有著作財產權之論文全文資料，授予教育部指定送繳之圖書館及本人畢業學校圖書館，為學術研究之目的以各種方法重製，或為上述目的再授權他人以各種方法重製，不限地域與時間，惟每人以一份為限。上述授權內容均無須訂立讓與及授權契約書。依本授權之發行權為非專屬性發行權利。依本授權所為之收錄、重製、發行及學術研發利用均為無償。上述同意與不同意之欄位若未鉤選，本人同意視同授權。指導教授姓名: 黃賀研究生簽名:. 曾永宏. 學號:9141655. (親筆正楷) 日期:民國. (務必填寫) 93. 年. 5 月 12 日. 1. 本授權書 (得自 http://sticnet.stic.gov.tw/sticweb/html/theses/authorize.html 下載或至 http://www.stic.gov.tw 首頁右下方下載) 請以黑筆撰寫並影印裝訂於書名頁之次頁。 2. 授權第一項者，請確認學校是否代收，若無者，請個別再寄論文一本至台北市(106-36)和平東路二段 106 號 1702 室國科會科學技術資料中心王淑貞。(本授權書諮詢電話:02-27377746) 3. 本授權書於民國 85 年 4 月 10 日送請內政部著作權委員會(現為經濟部智慧財產局)修正定稿，89.11.21 部份修正。 4. 本案依據教育部國家圖書館 85.4.19 台(85)圖編字第 712 號函辦理。 ii.

(4) 論文提要學年度：92 學期：2 校院名稱：國立中山大學系所名稱：企業管理學系論文名稱(中)：家長式領導對工安制度與工安績效關係的調節作用之研究－以高雄地區石化、鋼鐵業工廠為例論文名稱(英)： A Study on the Moderations of Leadership Behavior between Safety Management and Safety Performance : An Example of Petrochemical Industry and Steel Industry in Kaohsuing Area. 學位類別：碩士語言別：中文學號： 9141655 論文頁數： 98 研究生 (中 )姓名：曾永宏研究生 (英 )姓名： Yung-Hung Tseng 指導教授 (中 )姓名：黃賀指導教授 (英 )姓名： H. Jason Huang 口試委員 (中 )姓名：蔡敦浩、胡國強口試委員 (英 )姓名： Stephen D. Tsai, G. Gary Hu. iii.

(5) 中文摘要企業的永續經營除了生產效率的追求和產品品質的提升，更應建立在「安全」的基礎上。完善而系統化的安全衛生管理不僅可以增進工安績效，甚至能提高工作滿意度。但是，人能弘道，非道能弘人，因此，「人」才是根本。管理大師 Peter Drucker 亦指出：「公司的精神應該是由領導人創造出來的。」不同的領導風格加諸於有效的安全管理，對工安績效到底會產生何種影響，是本研究欲深入探討的課題。本研究的目的除了瞭解各企業之高階管理群領導風格的現況，和其在不同背景變數下的差異，並探討各企業之高階管理群領導風格和公司的工安制度的交互作用對其工安績效、工作滿意度的影響。研究之範圍是以大高雄地區工業區之鋼鐵製造業、石化業及化學材料等工業局認定的高危險性行業為主要調查對象。總共回收得到有效樣本 88 份（30 家事業單位）。經統計分析後發現： 1、對於工安績效影響最大的變數是工安制度、仁慈領導等二個，兩者與工安績效皆為正相關。威權領導和認知性的工安績效則無顯著關係。 2、對於工作滿意度影響最大的變數是仁慈領導、工安制度等二個，兩者與工作滿意度皆為正相關。威權領導和工作滿意度則無顯著關係。 3、工安制度與仁慈領導交互作用後對工安績效未達顯著，表示在仁慈領導的干擾下，工安制度對工安績效未達顯著性。仁慈領導對工安績效達顯著，而且呈現正相關，表示仁慈領導越強烈，工安績效越佳。 4、工安制度與威權領導交互作用後對工作滿意度未達顯著，表示在威權領導的干擾下，工安制度對工作滿意度未達顯著性。威權領導對工作滿意度達顯著，而且呈現負相關，表示威權領導越不強烈，工作滿意度越佳。所以，透過高階管理群以仁慈的領導風格，參與式的管理來做適當的溝通和激勵，更能有效落實並增進工安績效，相對的，員工的工作滿意度也會伴隨之增 iv.

(6) 強；倘若高階管理群以威權的領導風格，嚴格的管理方法，獨斷獨行並要求部屬言聽計從，由實證結果看出，不但於對工安績效的改善無顯著幫助，相反的，卻降低了員工的工作滿意度。而在本國人獨資的公司之高階管理群身上，最具備「威權」的特性，管理者應可據此調整其領導風格，以獲得較佳的管理績效。關鍵字：工安績效、工作滿意度、領導風格、工安制度. v.

(7) Abstract The sustaining management of the enterprise is in addition to increasing productivities and promoting with product quality, should be also based on "Safety". Perfect and systematical management for safe hygiene cannot only improve the industrial safety performance, but also enhance the job-satisfaction. In fact, "person" is just root. Master of management Peter Drucker also point out:"The spirit of the company should be created out by leader". What influence does the different leadership style and effective safety management on the industrial safety performance exactly is the topic of this study. The purpose of this study aims to understand the leadership styles for high-ranking management of each enterprise, the differences under the different background variables, and explore the moderations of leadership style for high-ranking management of each enterprise between industrial safety system and industrial safety performance, job-satisfaction. The scope of the research regard the high-risk industries affirmed by the Industrial Development Bureaus such as steel manufacturing industry, petrochemical industry and chemical industry etc. in Kaohsiung area as the main inquisition object. The valid samples were 88 copies in the aggregate. (Including 30 business units) Through statistic analysis, the major results in the study were as follows: 1. There is a significant positive correlation between industrial safety system, benevolence leadership and the industrial safety performance. The authoritarianism leadership and cognition industrial safety performance have no significant correlation. 2. There is a significant positive correlation between benevolence leadership, industrial safety system and the job-satisfaction. The authoritarianism leadership and job-satisfaction have no significant correlation. 3. The interactive effects between the industrial safety system and benevolence leadership on the industrial safety performance are significant, that means the industrial safety system and the industrial safety performance don’t reveal significant correlation under the interference of benevolence leadership. The benevolence leadership and the industrial safety performance reveal significant positive correlation. In other words, the higher degree benevolence leadership is, and the better industrial safety performance is. 4. The interactive effects between the industrial safety system and authoritarianism leadership on the job-satisfaction are significant, that means the industrial safety vi.

(8) system and the job-satisfaction don’t reveal significant correlation under the. interference of authoritarianism leadership. The authoritarianism leadership and the job-satisfaction reveal significant negative correlation. In other words, the lower degree authoritarianism leadership is, and the higher job-satisfaction is. So, through the leadership style of the kindness and the management of the participate type, the high-ranking administrators cannot only improve the industrial safety performance effectively by adequate communication and encouragement, but also enhance the employee's job-satisfaction. On the contrary, through the authoritarianism leadership style, the rather strict management and the commending tone, based upon the conclusions of this study, the high-ranking administrators will not improve the industrial safety performance significantly, but reduce the employee's job-satisfactions. There was "authoritarianism " characteristic on most of the high-ranking administrators in the Taiwanese enterprises; they should establish the right leadership style on these grounds to promote organization performance successfully. Key words: Industrial Safety Performance, Job-Satisfaction, Leadership Style, Industrial Safety System. vii.

(9) 誌謝詞揮汗播種，辛苦耕耘，一路走來，竟也盼到了歡喜收割的日子。驀然回首，心中實在有太多的感謝！指導教授－黃賀老師的授業解惑，讓我對於組織理論的啟蒙和人力資源管理的觀念釐清，有莫大的幫助。在學習過程中，亦可從老師身上充分感受到「Integrity」的真義；而博學多聞的林峰立老師則經常引經據典，頗具學者風範，其精準的論述，令人折服；謙遜和藹的吳欽杉老師和梁慧玫老師，笑談間就把佛法融入於我們的生活中；還有實務經驗豐富的「策略大師」方至民老師，總給人有「深藏不露」感覺的盧淵源老師…..等。浩浩師恩，如沐春風，對我來說，西子灣之行，確實是一個豐富而華麗的旅程！高雄市勞檢所的何明信組長提供了一些寶貴的文獻，使我的論文寫作有順利的開始。另外，博士班兩位學長－英芳和嘉聰，在他們熟稔的「領導」領域上，作了有系統且條理分明的解析。尤其英芳學長，在我腸思枯竭時，適時給予許多意見協助，因此才能柳暗花明。而家茜學姊，一直在學習過程中，不斷的加油打氣，方使自己有信心度過漫長的煎熬，感恩在心。此外，由於我的同事－永川兄的熱心幫助，讓問卷的發放和回收更為順利，在此一併感謝。最重要的是要感謝我的家人，因為妻子瓊慧在背後默默的支持和付出，照顧兩個小寶貝－鈺庭和則鈞，讓我無後顧之憂的完成學業！. 最後，想把這篇研究獻給那些為生活打拼、甚至付出自己生命的勞工朋友們！. 曾永宏. 謹誌于西子灣. 中華民國九十三年五月十二日. viii.

(10) 目錄論文提要.......................................................................................................... iii 中文摘要.......................................................................................................... iv Abstract ............................................................................................................ vi 誌謝詞............................................................................................................ viii 第一章緒論..................................................................................................... 1 第一節研究背景與動機............................................................................. 1 第二節研究問題與目的............................................................................. 3 第三節研究範圍與對象............................................................................. 4 第四節研究流程......................................................................................... 6 第二章理論依據與文獻探討......................................................................... 8 第一節領導的定義..................................................................................... 8 第二節領導理論之相關研究................................................................... 10 第三節工業安全衛生管理之相關理論................................................... 24 第四節工安績效....................................................................................... 29 第五節工作滿意度................................................................................... 34 第三章研究方法........................................................................................... 37 第一節研究架構與操作型定義............................................................... 37 第二節研究假設....................................................................................... 39 第三節問卷設計....................................................................................... 41 第四節抽樣方法與樣本結構................................................................... 44 第五節資料分析方法............................................................................... 47 第六節信度分析....................................................................................... 48 第四章實證結果........................................................................................... 53 第一節敘述統計分析............................................................................... 53 第二節研究變項在不同背景下之差異分析........................................... 56 第三節研究變項之相關分析................................................................... 62 第四節多元迴歸分析結果....................................................................... 64 第五節研究變項之影響分析................................................................... 68 第伍章結論與建議....................................................................................... 75 第一節研究結論....................................................................................... 75 第二節研究限制....................................................................................... 79 第三節研究建議....................................................................................... 80 參考文獻......................................................................................................... 82 中文部份...................................................................................................... 82 英文部份...................................................................................................... 84 附錄................................................................................................................. 86 ix.

(11) 表目錄表 1-1 大高雄地區工業區概況表 .................................................................. 4 表 2-1 領導定義彙總表 .................................................................................. 8 表 2-2 領導特質論彙總表 ............................................................................ 11 表 2-3 華人企業的家長式領導研究 ............................................................ 21 表 2-4 單位績效指標 .................................................................................... 29 表 2-5 整廠績效指標 .................................................................................... 30 表 2-6 安全衛生績效評估工具 .................................................................... 31 表 2-7 安全衛生績效指標 ............................................................................ 32 表 2-8 工作滿意定義彙總表 ........................................................................ 34 表 3-1 主管領導風格量表之內容 ................................................................. 41 表 3-2 工安制度量表之內容 ........................................................................ 42 表 3-3 認知性的工安績效量表之內容 ........................................................ 42 表 3-4 實際的工安績效量表之內容 ............................................................ 43 表 3-5 部屬滿意度量表之內容 .................................................................... 43 表 3-6 研究調查對象及問卷發出回收統計表 ............................................ 44 表 3-7 主管領導風格量表的信度分析表 .................................................... 49 表 3-8 工安制度量表的信度分析表 ............................................................ 50 表 3-9 工安績效量表的信度分析表 ............................................................ 51 表 3-10 工作滿意度量表的信度分析表 ...................................................... 52 表 4-1 樣本統計分析表 ................................................................................ 53 表 4-2 各量表之得分統計分析表 ................................................................ 54 表 4-3 不同的員工人數之得分差異分析表 ................................................ 56 表 4-4 不同的員工人數之多重比較 Scheffe 法 .......................................... 57 表 4-5 不同的所有權型態之得分差異分析表 ............................................ 58 表 4-6 不同的所有權型態之多重比較 Scheffe 法 ...................................... 59 表 4-7 不同的組織型態之得分差異分析表 ................................................ 60 表 4-8 不同的組織型態之獨立樣本 t 檢定分析表 ..................................... 61 表 4-9 不同的研究變項的相關分析表 ........................................................ 62 表 4-10 不同的研究變項對工安績效的回歸模式摘要 .............................. 64 表 4-11 不同的研究變項對工安績效的變異數分析 .................................. 64 表 4-12 不同的研究變項對工安績效的複回歸分析係數 .......................... 65 表 4-13 不同的研究變項對工作滿意度的回歸模式摘要 .......................... 66 表 4-14 不同的研究變項對工作滿意度的變異數分析 .............................. 66 表 4-15 不同的研究變項對工作滿意度的複回歸分析係數 ...................... 67 表 4-16 工安制度對工安績效回歸模式摘要 .............................................. 68 表 4-17 工安制度對工安績效回歸變異數分析 .......................................... 68 x.

(12) 表 4-18 工安制度對工安績效回歸分析係數 .............................................. 68 表 4-19 工安制度、仁慈領導對工安績效回歸模式摘要 .......................... 69 表 4-20 工安制度、仁慈領導對工安績效回歸變異數分析 ...................... 69 表 4-21 工安制度、仁慈領導對工安績效回歸分析係數 .......................... 69 表 4-22 工安制度、威權領導對工安績效回歸模式摘要 .......................... 70 表 4-23 工安制度、威權領導對工安績效回歸變異數分析 ...................... 70 表 4-24 工安制度、威權領導對工安績效回歸分析係數 .......................... 70 表 4-25 工安制度對工作滿意度回歸模式摘要 .......................................... 71 表 4-26 工安制度對工作滿意度回歸變異數分析 ...................................... 71 表 4-27 工安制度對工作滿意度回歸分析係數 .......................................... 71 表 4-28 工安制度、仁慈領導對工作滿意度回歸模式摘要 ...................... 72 表 4-29 工安制度、仁慈領導對工作滿意度回歸變異數分析 .................. 72 表 4-30 工安制度、仁慈領導對工作滿意度回歸分析係數 ...................... 72 表 4-31 工安制度、威權領導對工作滿意度回歸模式摘 .......................... 73 表 4-32 工安制度、威權領導對工作滿意度回歸變異數分析 .................. 73 表 4-33 工安制度、威權領導對工作滿意度回歸分析係數 ...................... 74 表 5-1 假設內容與驗證結果一覽表 ............................................................ 76. xi.

(13) 圖目錄圖 1-1 研究流程圖 .......................................................................................... 7 圖 2.1 俄亥俄之領導行為構面..................................................................... 13 圖 2-2 家長式領導行為與部屬反應 ............................................................ 23 圖 2-3 事故原因 ............................................................................................ 25 圖 2-4 Bird 的修正災害骨牌理論 ................................................................. 25 圖 2-5 職業安全衛生管理成功關鍵因素 .................................................... 26 圖 3-1 研究架構與變項 ................................................................................ 37. xii.

(14) 第一章緒論第一節研究背景與動機 2003 年 12 月 23 日中國大陸重慶市附近的天然氣油田發生爆炸並釋放出有毒氣體，因此而奪走了至少 243 條人命，逾千人受傷，爆炸後該地區瞬間成為人間煉獄，該市市長也罕見的立刻在媒體上公開致歉，坦承其管理上確有疏失。根據中國大陸安全生產監督管理局公佈的統計數字指出，2003 年約有 14,675 人在工業意外中喪生，顯示工業安全問題在大陸的嚴重性。反觀台灣，依行政院勞工委員會的統計（勞委會勞工安全衛生研究所網站 http://www.iosh.gov.tw/frame.htm），國內因職業災害所造成的人員傷亡每年約在 800 人左右，在 2002 年台灣製造業每千人職業災害死亡率約為 0.059，平均每 2 天有 1 人死於職災，是日本的 3 倍，製造業每千人災害率則為 6.638。而過去平均每年工安賠償、撫卹等直接損失，平均每年產業直接安全損失高達 300 多億元，工業安全文化也有待加強。著名的管理大師 Peter Drucker 曾經指出事業經營之首要任務是生存，經濟性的最高指導原則並非獲取最大利潤，而是避免損失。企業的永續經營除了生產效率的追求和產品品質的提升，更應建立在「安全」的基礎上，以避免意外事故發生，衝擊企業的發展。而預防事故的發生最好的方式即是安全的管理。但是，工業安全一直未被認為是一門獨立的科學（黃清賢，1985）。事實上，其具備的基礎科學，包括生物、物理、化學和數學；應用科學則包含組織心理、電機、機械、流體力學、統計和人因工程等。工業安全既是一門龐雜且需要科際整合的科學，探討意外事故的發生，就不應將其單純化，例如歸究於運氣不佳等狹隘的因素，而必須有組織的分析其因果關係，進而決定最適決策和管理模式，在提升整體組織的安全氣候之餘，並同時獲得企業的最佳利益。. 1.

(15) 而制度化的安全衛生管理，一向是工業先進國家和安全衛生推行績效卓越的企業所倡導的理念。藉由領導階層的承諾、言行如一以及全員的參與，上行下效的具體做法塑造主動積極的「安全衛生文化」，是組織提高其生產力與核心競爭力唯一的成功途徑。企業組織應如何落實且善用 P-D-C-A 循環和持續改善的做法，來建立「安全衛生文化」，並獲得良好的工安績效呢？首先，高階主管對持續改善的認知與承諾是改善過程中最重要的動力，故應透過明確的管理責任的要求與規定，使作業標準化，並建立有效的預防與矯正機制；其次，中階主管的溝通協調和執行能力，更是高階主管的承諾能否落實之關鍵。執行是企業領導人首要的工作，企業領導人的領導風格則是對於員工是否能改變個人特質、增進本職學能以適應工作之要求的重要影響因素，有些研究報告甚至指出，一個組織績效的差異，領導便佔了 20～45﹪的比例。因此，歸納成本研究的二大主要動機：首先，針對「家長式領導對工安績效之影響」，探討其適用性及關聯性；其次，再透過理論的分析和管理實務的驗證，期能提供管理者一套具參考價值的領導模式，以提升工安績效。. 2.

(16) 第二節研究問題與目的基於上述之研究背景和動機，列舉出具體的研究目的，分述如下： 1、瞭解各企業之高階管理群領導風格的現況，和其與背景變數的關係。 2、瞭解各企業之高階管理群領導風格、公司的工安制度及其工安績效、工作滿意度之間的關係。 3、根據研究結果提出具體的建議，作為各企業之高階管理群領導行為運作之參考。依據研究目的，我們想探討的研究問題包括： 1、各企業高階管理群的領導風格，是否會因為不同的背景變數（例如企業規模的大小、員工人數的多寡、中外資的所有權差異、公民營的組織型態等）而有不同？ 2、目前大高雄地區相關企業的高階管理群的領導風格，是否符合家長式的領導形態？ 3、各企業高階管理群的領導風格，是否對於該公司的工安績效和工作滿意度產生不同的影響？ 4、各公司的工安制度，是否對於該公司的工安績效和工作滿意度產生不同的影響？ 5、各企業高階管理群的領導風格和各公司的工安制度，是否對於該公司的工安績效和工作滿意度產生交互作用的影響？. 3.

(17) 第三節研究範圍與對象自 1970 年初開始，政府為促進石化工業發展，增強外銷產品之國際競爭能力，並配合推動十大建設以奠定基礎工業之基石，於大高雄地區陸續展開工業區的設立計劃。大量的加工廠、重工業石化區便紛紛進駐高雄，總計在大高雄地區有五大工業廠區－永安工業區、大社工業區、仁武工業區、臨海工業區和林園工業區；以及兩個小型工業區－鳳山、大發工業區，員工總人數接近 6 萬人，詳見附表 1-1。表 1-1 大高雄地區工業區概況表工業區. 性質. 設立開發經過/廠商總數. 員工數. 永安工業區中小綜 1. 因應高雄縣及鄰近縣市中小企業工廠設廠需要 3021 人合性於 1973 年建立。 2. 共 64 家廠商。大社工業區. 特種 1. 為實施加速經濟發展計劃，鼓勵華僑及外資來 2398 人台投資，依獎勵投資條例，編定工業用地，開發為示範工業區，歷經 3 年，於 1972 年完成。 2. 共 12 家廠商，類別為化學材料製造業 9 家、化學製品製造業 2 家、機械設備製造修配業 1 家。. 仁武工業區. 甲種 1. 和大社工業區一倂於 1972 年完成。 1538 人 2. 共 38 家廠商，類別以機械設備製造修配業 6 家、金屬基本工業 6 家、金屬製品製造業 6 家、非金屬礦物製品製造業 3 家、運輸工具製造修配業 3 家及化學製品製造業 3 家為主。. 鳳山工業區綜合性 1. 為舒解鄰近都市汽車修配業設廠及擴建覓地困 1700 人難，及減少修配混設於都市中，產生噪音及空氣污染而設立，於 1975 年完成。 2. 共計 85 家廠商。大發工業區綜合性 1. 為輔導再生資源混合五金業者，將石化區部份規約 9500 人劃作為混合金屬專業區，目前區內以廢五金拆解類為主。 2. 共計 561 家廠商。. 4.

(18) 表 1-1 大高雄地區工業區概況表（續）工業區. 性質. 設立開發經過/廠商總數. 員工數. 臨海工業區綜合性 1. 為了加速工業發展，鼓勵華僑及外商投資，由政 36465 人（小港）府編定本工業區用地；後來配合十大建設高雄港的擴建，以及大鋼廠、造船廠的需要，又陸續加強開發區，於 1978 年完成。是目前國內已開發規模最大的工 2. 共 572 家廠商，業區，廠商以機電、鋼鐵、化學等重工業為主。林園工業區. 特種 1. 為推動十大建設其中之石油化學工業，以奠定 4519 人（石基礎工業之宏基，1973 年興建，1975 年底完成，化）工是目前我國最大規模的石化中間原料產地。業區 2. 共計 29 家廠商，石化業佔 26 家。資料來源：經濟部工業局網站http://www.moeaidb.gov.tw/. 本研究之範圍是以大高雄地區工業區之鋼鐵製造業、石化業及化學材料等工業局認定的高危險性行業（行業別：17、18、21、22、23、24）為主要調查對象，以期在工安管理上有較接近的風險等級，並能據以獲得合理的工安績效之比較基礎。然後，可根據本初步研究之結果，進一步擴大至其他行業之研究。. 5.

(19) 第四節研究流程一、研究步驟本論文依據研究流程圖1-1的順序進行，詳細研究步驟內容，如下列所示：（一）研究動機與目的：本研究主要是探討企業高階管理群（總經理、副總經理、廠/處長..）的領導風格、管理模式對工安績效和部屬工作滿意度（以下簡稱工作滿意度）的影響。界定問題之性質和範圍後，確立研究主題方向。（二）文獻探討：透過國內外與「領導、工安管理和工安績效」有關的文獻內容，進行廣泛的蒐集和整理，並深入瞭解所欲探討的主題和相關領域。（三）建立研究架構與假設經由的文獻蒐集和彙整，慢慢形成研究的假設。採行最適當的研究方法和研究設計，試圖建立研究架構。（四）問卷設計與發放透過文獻探討與回顧整理出結構性之問卷，並針對所欲研究的母體進行抽樣。為提高樣本的回收率，盡量採取親自蒞廠或託人送達問卷的方式。（五）問卷資料分析將回收的問卷進行整理，剔除無效之問卷後，進行資料編碼和登錄，然後以SPSS 8.0統計軟體進行信度分析，相關性分析和回歸分析。（六）結論與建議根據資料分析結果，進行現象的解讀，且和蒐集的文獻理論作比對驗證後， 6.

(20) 撰寫研究報告，綜合整理完成並提出具體的結論與建議。二、研究流程本論文之研究流程如圖1-1所示：研究動機與目的. 文獻探討. 領導理論. 工安管理理論. 工安績效理論. 建立研究架構與假設. 問卷設計與發放. 問卷資料分析與實證結果. 結論與建議圖1-1 研究流程圖資料來源：本研究整理. 7. 工作滿意度理論.

(21) 第二章文獻探討第一節領導的定義領導(Leadership)是一種影響別人，促使別人發揮最大潛力，以達成任務、目標或計畫的藝術。有關領導的定義，在組織行為的學術探討中迄無定論。其難以界定的程度，可說「有多少人試圖去定義領導這個概念，幾乎就會有多少種對領導的定義產生」(Robbins，1992)。表2-1 整理學者對領導所做過的定義：表2-1 領導定義彙總表時間. 學者. 1957. Hemphill & Coons. 1960. Janda Tannenbaum，. 定義領導是「個人引導群體活動以達共同目標的行為。」領導是「一種特殊的權力關係，其特徵為團體成員覺得另一團體成員有權規定他們的行為，而作為團體成員的一份子。」領導是「施於某一情境的人際影響力，透過溝通過程以達成特定目標。」. 1961. Weshler & Massarik. 1970. Jacobs. 領導是「人與人的互動，其中一人以某種方式提供某種資訊，使另一人深信他若照著做時結果會更好。」. 1974. Stogdill. 領導是「在期望的互動中，創建結構並維持組織的結構。」. 1978. Katz & Kahn. 領導是「在組織例行指引的機械式服從之上，影響力的增進。」. 1981. Bass. 領導是一種能力、一種影響、鼓舞指引個人或團體邁向所追求的目標的一種能力。. 1982. Jago. 領導是一種過程，也是一種屬性。領導的過程是以非強迫性的影響來引導並協調組織成員的活動，以達成團體目標；就屬性而言，領導則可歸因至成功進行這些影響的人之一組性質特徵。. 1984. Rauch & Behling. 領導是「組織團體為達成既定的目標、成就，領導者影響組織活動的過程。」. 8.

(22) 表2-1 領導定義彙總表（續）時間. 學者. 定義. 1989. Yukl. 領導是個體引導團體朝向共享目標的行為、是在情境中的人際影響力，透過溝通過程達到特定目標、是人們之間的相互關係，透過其中某人展現資訊及獨特行為，其他人則效法之，是期望與互動、創造和維持之結構、是影響組織團體朝向目標成就之活動。. 1990. Koontz. 領導是一種影響力、一種技巧和程序，藉以影響他人；使其能自願的、盡力的致力於群體目標之達成。資料來源：林芬英（2003）. 雖然東西方學者對於領導的定義，根據不同的角度有不同的詮釋，但領導是一種「影響團體達成目標的能力」倒是無庸置疑的。領導也可說是一種「能夠影響他人或組織的活動，用來達成領導者所設定目標的過程」，雖然是一種命令與服從的關係，但也可視為分工合作的表現。另外，領導與管理的差異，向來也是學者爭論不斷的話題。有人說領導是做對的事，而管理是將事情做好（明茲伯格，2000）。一個好的領導若缺乏有效管理，未必能夠成功；但是空有管理卻沒有卓越的領導，又無法掌握目標。有的領導理論於是將依法行事的能力稱為「管理」，其處理的是複雜的狀況，而使用規劃、組織和控制的手法解決問題；另一方面，將能依個案彈性處理的能力稱之為「領導」，著重在面對挑戰與變革，強調的是激勵和啟發。事實上，領導與管理是相輔相成的，如何結合卓越的領導和有效的管理，在兩者間求得平衡點，便成為我們欲探討研究的方向。. 9.

(23) 第二節領導理論的相關研究二十世紀以來，國內外學者對領導理論的研究，依發展的時間順序，大致可以分為三個階段：特質論（Trait Theories）、行為論（Behavior Theories）和權變論（Contingency Theories）（Robbins,1994）。以下簡單敘述其概念：一、特質論：主要是探討成功之領導者，必定有其異於常人的獨特人格，這些人格特質可以透過研究，加以逐項描述出來。二、行為論：此學派強調領導者實際動態的行為表現，而非如特質論重視靜態的特質分析。三、權變論：他們主張依照不同的情境採取最佳的領導方式，以費得勒（Fiedler）的權變理論研究最富盛名。上述三者亦被歸類為傳統領導理論。一九七五年代後，新的領導理念逐漸開展，對傳統領導理論也形成強大的衝擊。這些概念名稱包括願景領導（Visional theory），歸因理論（Attribution theory ）、轉型領導（ transformational leadership ）、魅力領導（ charismatic leadership）、激勵領導（inspirational leadership）等等，主要論點是強調領導者要具有遠見、重視革新、鼓勵部屬提昇工作動機到較高層次，以共同完成既定目標（秦夢群，民86）。 1980年代末鄭伯壎（1995）以個案研究方式，探討台灣家族企業主與管理人員的領導作風，他發現台灣企業主持人的領導模式是與Silin（1976）與Redding （1990）所報告的家長式領導很類似。1993～1994年間鄭伯壎訪談了18位台灣家族企業主持人及24位一級主管，結果肯定了家長式領導遍佈這些企業組織之中。對於眾多的領導理論研究，茲選擇較具代表性的理論學派，詳述如下：一、特質論（Trait theories）. 10.

(24) 特質論是最早的領導理論，顧名思義，是企圖找出性格、社會、身體或智力的特質，設法區別領導者與非領導者。此一理論在 1910～1937 年代盛行，但因忽略了被領導者及組織內外的情境因素，且領導者的特質不易具體而標準化的表現，加上當時用以衡量的理論、工具與技術又無法配合，乃漸漸被容易量化的行為論所取代，然而已開啟了相關領導理論研究的契機，自有其在學術上的地位與價值。將個人特質視為領導成功的關鍵條件，招致不少的批評。晚進特質論的研究方向曾略做修正，修正的重點有二：首先，除了一般人的個人特質之外，也開始考慮情境變數的因素；其次，探討的對象也從將領導者與非領導者加以比較，轉變為探求領導特質與領導成效的關係。有關領導特質論的基本假定有二： (一)成功的領導者必定具有若干異於不成功的領導者之人格特質。 (二)可以利用科學的方法發現這些有利於領導的理想人格特質，俾作為選拔及培訓領導人才之參考。（黃昆輝，1988）至於學者對領導特質論所做過的研究，整理如表2-2：表2-2 領導特質論彙總表時間 1974. 1974. 學者. 理論. Koontz & O＇. 領導者具備三項特質：移情（Empathy）態度、自知（Self-awareness）態度、客觀（Objectivity）態度。. Donnell. Stogdill. 領導者應具備能力為： 1.具有強烈驅力願意承擔責任與完成任務。 2.對目標追求不遺餘力。 3.解決問題時大膽有創意。 4.在社交情境中願採主動、自信。 5.願意接受決策與行動的後果。 6.準備專注於人際壓力中，願意忍受挫折與延誤。 7.有能力影響他人行為。 8.有能力將社會互動體係結構化，以達成眼前的目標。 11.

(25) 表2-2 領導特質論彙總（續）時間. 學者. 理論. 1983. 領導者必須須具備以下三種能力： 1.技術能力（technical skills）：指運用特定的方法、程式、過程等技術性的知識，以及有關工具和設備的能力。 2.人際關係能力（interpersonal skills）：指有關人與 Krajewski,Martin 人之間交往的知識，瞭解別人的感覺態度和動機的 & walden 能力，溝通的能力以及建立合作關係的能力。 3.概念性能力（conceptual skills）：指一般能力，善作邏輯思考，能將複雜模糊的關係加以概念化，在構思和解決問題方面具有創意，並能預測可能的潛在問題的能力。. 1997. Patrick. 十四項領導特質，可確定作為培養一位領導者的品格，透過管理領導藝術之轉換，可直接影響組織成員及部屬品格，分述如下：正直、知識、勇氣、果斷、可靠性、主動精神、時機、公正、熱心、舉止態度、耐力、無私無我、忠貞、判斷力. Robbins. 領導者與非領導者不同的七個特質，分別為雄心、精力旺盛、領導意願、誠實正直、自信心、工作相關的專業知識以及高度適應環境的能力。（許朝欽，2000）. 1998. 資料來源：本研究整理二、行為論（Behavior theories）特質論認為領袖是天生的，屬於靜態的描述。若研究結果成立，則可據以為選定組織中之領導者的基礎，但歸納成功領導者之特徵又談何容易？相較於此，行為論者則假設領導者是可以培養的，找出適當的行為因子，即可訓練出優秀的領導者，此理論在1940年代後期至1960年代中期最為盛行。較為人熟知的行為理論，列舉如下：（一）俄亥俄州立大學（Ohio State group）之研究 1940年代後期俄亥俄州立大學廣泛研究領導行為的構面，最後他們把將近 1000個領導者的領導行為歸納成兩個獨立向度：「體制型（Initiating Structure）」、 12.

(26) 「關懷型（Consideration）」。體制型領導指：領導者界定、建構自己及部屬間角色，以達成團體正式目標的程度。關懷型領導指：領導者與部屬間互信、對部屬意見尊重及關懷他們感受的程度；領導者的行為可以在兩個構面中作不同組合。研究顯示體制與關懷程度較高的領導者，相對於其他三個類型的領導者，較會讓部屬有較高的績效與工作滿足。. 高體制型. 權威式. 民主式或參與式. 自由放任式. 人際關係式. 低低. 關懷型. 高. 圖2.1 俄亥俄之領導行為構面資料來源： Stogdill R. M. and Coons A. E., 1957, Leader Behavior：Bureau of Business Review, pp88 （二）密西根大學（University of Michigan group）之研究該大學研究中心將領導行為特徵分為「生產導向（Employee-oriented）」和「員工導向（Production-oriented）」兩種類型。生產導向是指：以應用嚴格的監督、合法之職位權，強制權之使用，要求進度和工作績效的評估，強調工作的任務面，此種領導方式與俄亥俄州大學的創制型相似。員工導向是指：領導者認為每位員工都極為重要，著重於員工的福利、需求、陞遷及個人成長，強調人際關係，此種領導方式與俄亥俄州大學的關懷型相似。研究顯示員工導向的領導行為與高生產力、高工作滿足有高度相關，而生產導向之領導者與低生產力及低滿足感具有相關性。 (三)Blake and Mouton（1964）之管理座標（Managerial Grid）以俄亥俄州及密西根大學研究結果為基礎，Blake and Mouton建構出領導風 13.

(27) 格型態，其管理座標有兩軸，分別是「關心員工」（Concern for people）和「關心生產」（Concern for production），座標各有九標示點，共分出八十一種之領導風格型態，並以主要之五種座標區塊為定義領導風格型態傾向，茲分述五種座標區塊： 1.無為而治管理（Impoverished Management）：座標方格1.1，以最少的努力，達成所交付的工作，並維持組織成員之關係。 2.鄉村俱樂部型管理（Country Club Management）：座標方格1.9，重視員工對滿足人際關係之需求，導引出舒適、友善之組織氣氛與工作節奏。 3.權威－服從管理（Authority-Obedience Management）：座標方格9.1，將工作情境導入至作業效率，使人為因素降至最低。 4.組織人管理（Organization Man Management）：座標方格5.5，維持及滿足員工士氣，達成適度之組織績效。 5.團隊管理（Team Management）：座標方格為9.9，員工受託達成工作目標，在共同利害關係之組織目標下，依據彼此依賴性，導引出信任與尊敬之關係。三、權變論（Contingency theories）特質論的研究，被認為是以偏概全且過度簡化的；行為論的觀點，則不外把領導者的風格當成「因」，來研究其領導效能的「果」，但仍忽略了環境因素所造成的影響。於是，權變研究遂於1960年代興起，尤其自1970年代開始，逐漸成為領導理論化運動的主流。幾種較普遍受到認同的權變理論，分述如下：（一）費德勒（Fred E. Fiedler）模式研究權變理論成名最早的學者，首推費德勒（Fred Fiedler）。他（1967）認為組織的生產力，既非情境的特徵亦非領導者的特質兩者任何單獨一方的因素，可以作圓滿的解釋，而是這二者之間交互作用有以致之。亦即，團體的表現是領導者與情境交互影響的結果。他並且發現：實際上沒有一種特別的領導方式在所. 14.

(28) 有的情境中都是有效的；何種領導方式比較有效，須視任務的情境而定。個人的領導風格是固定不變的，只有兩種方法可提升領導效能：一是改變領導者以適合情境；另一則是改變情境以適合領導者。費德勒發展出一套「最不喜歡之同僚」（LPC, Least-preferred co-worker）問卷，以衡量一個人是屬於任務導向或人際關係導向。並且提出三項情境準則：領導者與部屬關係（Leader-member relations）、任務結構（Task struture）和職位權力（Position power），此三項動態變數的評估與個人的LPC相配合，可得到最佳的領導效能。（二）韓斯－布蘭德的情境理論（Hersey-Blanchard Situational Theory）韓斯及布蘭德的情境理論（1988）是將重點放於部屬的一種權變理論，他們認為領導風格取決於部屬的「成熟度」，是應用較廣泛的領導模式之一。且將成熟定義為人們對本身行為負責的能力（Ability）和意願（Willingness），其包含兩項要素：「工作的成熟度」與「心理成熟度」。根據任務與關係行為構面，產生四種領導風格： 1.告知型（高任務－低關係）：領導者定義部屬的角色，同時告知部屬做什麼、如何做和何時做不同的任務。 2.推銷型（高任務－高關係）：領導者提供指導及監督的行為。 3.參與型（低任務－高關係）：領導者與部屬共同制定決策，領導者的主要角色是溝通。 4.授權型（低任務－低關係）：領導者提供很少的指導或支援。韓斯及布蘭德最終是定義了成熟的四大階段 M1～M1，依部屬的成熟度高低，領導者須據以調整其領導風格。（三）路徑－目標模式（Path-Goal Model）領導者之行為若被認可接受，可以協助及提供部屬必要的支援及指導，以確保個人所設定之目標能與組織目標相配合；若領導者行為具有激勵性，必須使 15.

(29) 部屬達成績效產生需求性的滿足感，並提供訓練、指導、支持及獎勵。Robert House （1971）理論確認出四種領導行為： 1.指揮型領導者（Directive Leader）：使部屬瞭解主管對他的期望，給予特別指導，完成工作程序與任務。與俄亥俄州大學的創制型相似。 2.支援型領導者（Supportive Leader）：對部屬關心或體恤，展現之態度十分友善。與俄亥俄州大學的關懷型相似 3.參與式領導者（Participative Leader）：領導者於決策前，徵詢部屬之意見並採用他們的建議。 4.成就導向領導者（Achievement-Oriented Leader）：設定挑戰性目標，期望部屬能發揮其最大之潛力。 (四)領導者－參與模式（Leader-Participation Model） Victor Vroom and Philips Yetton（1973）提出領導行為和決策參與有關的一種的模式，並認為例行性與非例行性活動，會產生不同的工作結構，此模式融合各種情境及不同之領導風格所組成的決策樹（Decision Tree），並與Arthur Jago （1988）研究修正為五種領導行為，分述如下： 1.獨裁一型：利用即時而可行的資訊，解決問題或制定決策。 2.獨裁二型：部屬僅提供資訊，由領導者決定解決問題之方案。 3.諮詢一型：與部屬共同分擔問題，徵詢其意見或建議，但仍由領導者執行決策，此決策可能反應出部屬之影響力。 4.諮詢二型：與部屬組成一團體，共同分擔問題，蒐整出意見或建議， 5.群體二型：部屬組成一團體，共同分擔問題及提供評估方案，以共識方式解決問題。領導者－參與模式證實領導研究的管理在於情境而非個人。四、轉型領導（Transformational leadership）. 16.

(30) Downtown（1973）指出領導者對部屬的影響力是建立在交易或承諾等不同層次上，並提出部屬心理層面的領導行為，其研究可視為是討論「轉換型領導」的源頭。後來，Bums（1978）針對政治領導者為研究對象，以Maslow（1954）的「需求層次理論」觀點來界定轉換型領導的主要概念：「領導者與從屬人員彼此提升對方道德與動機到較高層次的歷程」。他認為轉換型領導是個人與個人之間的影響過程。在過程中，轉換型領導者藉由提出更高的理想和價值，如正義、公平、自由、人道主義等，企圖喚起組織成員的自覺（Consciousness）。 Burn（1978）認為轉換型領導者，要能依據組織目標，與部屬需求提出願景，比較不強調對部屬個別的關懷，這與另一位提倡轉換型領導的學者Bass是稍有區別的。Bass（1990）的研究，主張領導者除了具有個人魅力特質外，應加上領導者對部屬的個別關懷，甚至針對部屬個人條件予以指導與啟發，使部屬樂於接受領導者所揭示的願景。 Bass(1985)提出轉換型領導的內容可以分成三個部分。分別為魅力的產生 (Idealized influence or charisma)、個別化關懷(Individualized consideration)、智力的啟發(Intellectual stimulation)。換言之「轉型式領導」是以較高的需求層次來影響部屬，吸引部屬的認同。 Bass & Avolio（1990）則歸納轉換型領導者具有的四項特徵：（1）塑造美麗的組織願景（Attention Through Vision）（2）有效溝通、建立共識（Meaning Through Communication）（3）運用定位、取得互信（Trust Through Positioning）（4）提供空間、自我發展（The Development of Self）。同時，轉型領導可分為「正面鼓勵」、「描繪遠景」、「樹立適當榜樣」「促進合作」「高度期許」「尊重感受」及「啟發智能」等七各構面。其中可將「樹立適當榜樣」、「尊重感受」合稱為「人際取向」。「正面鼓勵」、「描繪遠景」、「促進合作」「高度期許」及「啟發智能」合稱為「任務取向」。 17.

(31) 相較於交易領導，研究指出轉型領導通常與低流動率、高生產力和較佳的部屬滿意度有強烈的相關性。五、交易領導（Transactional leadership） Bass(1985)研究指出，交易領導者係領導者和部屬間利益磋商和交換的過程，部屬完成領導者交付的工作和任務後，可得到報酬或避免處罰。其包含的兩個構面的特徵，分別是（1）後效酬賞（Contingent reward）：所謂的正增強，越有績效酬賞越好（2）例外管理（Management-by-exception）：所謂的負增強，部屬表現未如預期，或偏離既定的法則或標準，領導者給予負回饋或懲戒的管理行為。而例外管理又分為主動的例外管理和被動的例外管理，前者隨時監控部屬的行為，以防患未然；後者則待東窗事發，領導者再予介入。 Bass & Avolio（1993）曾提出交易領導模型，主要因素包括：獎酬條件、被動式例外管理和放任主義。Sergiovanni（1990）則認為交易領導者和部屬彼此為實現各自的目的，而互換彼此的需求，是基於政治、經濟、心理的交換價值。交易領導下的部屬，似乎更在意獎懲的公平性，而部屬對於領導者的信任程度可能會產生微妙的變化，因為他們和領導者之間的關係是建立在本身努力所換得的成果。六、魅力領導（Charismatic leadership）魅力領導理論是指追隨者在看到特定行為時，會將之歸因為英雄式或非凡型的領導。魅力型領導者在部屬們眼中具有超乎常人的能力，並且使他們願意無條件地接受任務指派。大部份權威式領導的研究，是為了能夠分別出那些行為可以區別出魅力型領導者與非魅力型領導者。許多學者都曾企圖歸納魅力領導者具有那些人格特質。Robert House（1977）的研究確認，魅力型領導者具有極度的自信、具支配力、及堅定的信仰等三項特質。Warren Bennis（1986）在研究美國90個最有效能、最成功的領導者之後，發. 18.

(32) 現魅力型領導者有四種共同的能力：（1）他們對目標具有強烈性的願景和理想（2）他們能清楚的與追隨者溝通並獲得認同（3）他們展現出對其理想一致且專注的追求（4）他們熟知道自己的優勢，並善加利用。Conger & Kanungo（1988）的研究分析則指出，魅力型領導者具有下列特色：（1）對欲達成的理想目標，具有強烈的使命感（2）被認為是非傳統的、果斷而有自信（3）被視為是激進改革的推動者，而非維持現狀的保守者。大部份的實證研究發現，魅力型領導與高績效水準及部屬滿意度之間，具有顯著的相關性。為魅力型領導者工作的追隨者，通常會更加努力，因為他們對於其領導者的認同，而相對表現出更高的工作滿意度。但是，魅力型領導並非唯一能達到高員工績效水準的領導方式。當部屬的任務中有意識形態成份時，它可能是最適當的(Robert House,1976)。就領導效能而言，有時候魅力型領導者那種絕對的自信經常會成為一種反效果(D. Machan,1989)。當魅力型領導不能察納雅言；甚至面對其部屬積極挑戰時，就變得不安，反而堅持己見而對問題抱持有不合理的信念。七、家長式領導（Paternalistic leadership） Dyar（2000）將領導的型態，分為專制型（Autocratic）、參與型（Participative）和家長型（Paternalistic）等三大類。其中「專制型」的領導者負決策之全責，通常不考慮部屬的意見，行徑近似獨裁者。其缺點是部屬長期接受和仰賴主管命令，久而久之缺乏工作熱誠，得過且過，不願創新；另一方面，主管的工作負擔則會越來越大。但是面對問題很緊急的情境時，專制型的領導者卻比合議制的決策更有效率，亦有其可取之處。目前被認為最有效率的是「參與型」（或稱「民主型」）的領導。在此種領導類型的工作環境下，部屬期望能表達他們自己的意見，並可以積極的參與決策。每個人在整個組織裡的角色定位都相當清楚，遇到緊急狀況時，誰將挺身而出，亦都已經形成共識。因為決策的形成過程中，博採眾議，計畫更為周詳，員 19.

(33) 工所獲得的成就感相對提高。「家長型」的領導亦可稱為父權式領導，這一個模式在部屬的本職學能較差，而員工本身又樂意接受領導時，能得到較佳的運作功效。相對的，能夠在組織中自由發揮創意的空間之機會也較小。此類型領導人擁有強大的權力，展現威權；另一方面，又表現照顧下屬和仁慈的作風。「家長式領導」模式的探討，則始於哈佛大學Robert Silin（1976）的博士論文。1960年代末期，他來台對一家大型的民營企業作長達一年的個案研究，發現企業主的領導作風與西方極為不同，尤其在道德標竿與權威強勢兩方面。另外，他也訪談了一些企業主，發現家長式企業的領導人會表現出專權和仁慈的作風。然而Silin僅針對於一家企業的研究，不足以代表全體華人企業，另外，他對家長式領導效能不彰的評斷，與當時台灣企業家族蓬勃發展的現實亦相互矛盾。 Redding（1990）的研究與Silin有些類似，但仍然有所差異。主要著重於華人企業家族的組織結構與管理作風上面，特別提出了「仁慈領導」的概念，對華人家族企業的社會學分析頗具啟發性。 Westwood（1992）則在觀察了東南亞華人的企業組織之後，提出了首腦（Headship）的觀念，這與西方講求制度的領導是迥然不同的，領導者透過組織首腦的地位，掌控了組織內一切的資源與分配，雖然其許多的觀點均類似於Silin 與Redding的主張，但經由首腦的權勢，可降低組織衝突並保持組織和諧，則是新的想法。 Farh and Cheng（1998）在回顧了一系列的研究後，指出家長式領導可能包括了三個重要的構面：（一）威權（authoritarianism）（二）仁慈（benevolence）（三）德行（moral），至此，對華人的領導行為模式已漸次發展出較全面具有系統的分析。相關的家長式領導研究，詳如表2-3：. 20.

(34) 表2-3 華人企業的家長式領導研究項目領域. Silin（1976） Redding（1990） Westwood（1997）鄭伯壎（1995）組織社會學. 研究方式訪談. 組織社會學. 組織社會學. 組織心理學. 訪談. 文獻評論. 臨床研究、訪談、檔案分析. 研究對象台灣大型家族企港、台、菲華人東南亞華人家族台灣民營企業業家族企業企業文化淵源儒家. 儒家、釋家、道儒家家. 強調價值家長權威. 家長權威. 儒家、法家. 秩序與順從、和家長權威諧. 研究焦點描述企業主持人探討文化價值與說明文化價值對建構有效的華人的經營理念與領家族企業領導的家族企業主持人家長式領導模導作風關係，並建構概領導的影響式，列出特定的念架構領導作風，與部屬的相對反應，以預測領導效能資料來源：鄭伯壎（2000）（一）威權(Authoritarianism)領導：類似於鄭伯壎所言的立威，是指領導者強調其權威是絕對的，不容挑戰；對部屬會做嚴密的控制而且要求部屬毫不保留的服從。強調領導者個人權威與對部屬的支配，表現於外的有四大類行為：包括（1）專權作風（2）貶抑部屬能力（3）形象整飾（4）教誨行為；相對應領導者的立威行為，部屬則以順從、服從、敬畏、羞愧等行為來反應。（二）仁慈(Benevolence)領導：類似於施恩，是指領導者對部屬個人的福祉做個別、全面而長久的關懷。仁慈的領導可細分為兩大類：（1）個別照顧（2）維護部屬面子；在個別照顧方面，不僅限於工作上的寬大為懷，實際上會擴及對部屬私人問題及家庭的照應與支援，當部屬發生誤失時甚至予以包容。對部屬的表現不如以往時，依舊予以支. 21.

(35) 持照料；在維護部屬面子方面，保護部屬不受公開的指責或揭發，甚至私下處理部屬的違紀行為。相對應領導者的仁慈，部屬大都以報恩來回應。（三）德行(Moral)領導：領導者必須表現更高的個人操守或修養，以贏得部屬的景仰與效法。領導者的品德修養是攸關華人領導成敗的重要因素，領導者所作的威權與仁慈行為，均須以擁有高尚的道德來支持，講究以身作則，能夠克己奉公、不徇私，尤其領導者不會利用權位謀取個人的私利或搶奪他人利益，讓部屬感受其大公無私；高尚的個人修持是華人領導行為的核心，亦是被領導者心悅誠服的保證，也唯有如此才能顯出領導的效能。相對於領導者表現出公私分明與以身作則，部屬則表現出認同與效法等反應。總結而言，家長式領導可定義為，在一種人治的氛圍下，顯現出嚴明的紀律與權威、父親般的仁慈及道德的廉潔性的領導方式（鄭伯壎、周麗芳、樊景立， 2000）。領導者透過施恩、立威、樹德來影響部屬，以展現領導績效。綜觀鄭伯壎所主張的「家長式領導」，針對不同的行為模式，會對應相關的部屬反應，可用圖2-2來表示：. 22.

(36) 領導行為. 部屬反應. 威權領導專權作風貶抑部屬能力形象整飾教誨行為. 敬畏順從順從行為服從行為敬畏行為羞愧行為. 仁慈領導個別照顧維護面子. 感恩圖報感恩報答. 德行領導公私分明以身作則. 認同效法認同效法. 圖2-2 家長式領導行為與部屬反應資料來源：鄭伯壎（1999）. 23.

(37) 第三節工業安全衛生管理的相關理論一、工業安全衛生管理的發展歷程 20 世紀以前，追求經濟成長和利潤的最大化是各國政府與企業主經營時的第一要務。工業上的安全衛生並不被鼓勵，甚至可說是被忽視的。邁入 20 世紀之後，一些事業有成的資本家在回顧其過去的努力之餘，開始思考到勞工的傷害問題以及他們所負的道德和社會責任。比較有名的是 Frick Coal and Coke Company of Pittsberg 總裁 Henry C. Frick 提出的口號：「安全第一，品質第二，成本第三。」另外，美國安全協會（NSC）和美國安全工程師學會（ASSE）也在 1914 年和 1915 年相繼成立。對於整個安全衛生活動的推行，安全專業知識的發展，以及安全衛生教育的水準提升，其觀念都略具雛形。 1931 年，美國工業安全理論先驅 H. Waldo Heinrich 的鉅著問世「工業意外事故之防止：科學方法（Heinrich，1931）」。該書有三大論點，至今仍為人所傳頌（黃清賢，2002）： 1、骨牌理論。 2、失能傷害與非失能傷害發生頻率的關係是 1：20：300。 3、雇主再發生一外事故的直接損失（即直接成本）與間接損失（即間接成本）之比為 1：4。職業災害發生的因果關係與控制策略，從此奠定其理論架構和基礎。 1970 年代，「全面損失控制」的觀念由美國傳至日本，演變成「零災害運動」，並在 1980 年代引進台灣。同時期，各種經營管理的方法和各種管理理論也被大量運用在安全上面，諸如 X 理論與 Y 理論、目標管理、雙因子理論等。「安全」終於在企業經營管理結合為一並蔚為風潮，企業主也體認到「安全」與生產、品質、成本和士氣是密不可分的。. 24.

(38) 二、工業安全衛生管理與領導的關係美國國家標準協會（ANSI Z16.2-1962）認為意外事故發生有三大原因，包括：（1）直接原因：非預期的能量或危害逸出（2）間接原因：不安全的行為和不安全的狀況（3）基本原因：不當的管理與決策。其模型如圖 2-3 所示。該理論認為不安全的行為、機械設備的危害和不安全的環境，只是事故發生的近似原因，而非根本原因。根本原因通常和管理制度的完備與否，以及管理效能能否彰顯有關。基本原因. 間接原因不安全的行為. 不當的管理與決策. 不安全的狀況. 直接原因. 事故. 非預期的能量或危害逸出. 死亡、傷害或財產損失. 圖 2-3 事故原因資料來源：Kavianian & Ventz, 1990 針對 Heinrich（1931）的骨牌理論，Bird 則在 1966 年提出修正的骨牌理論災害模型如下：人員與財務的損失. 事故. 直接原因. 基本原因. 主管的缺乏控制. 圖 2-4 Bird 的修正災害骨牌理論資料來源：Bird, 1990 兩者的最大差異在於，Heinrich 強調個人性格之缺陷來自環境的影響；而 25.

(39) Bird 便強調事故發生的第一個因素（骨牌）為「主管的缺乏控制」。此處的控制便是指四個基本的管理功能：計畫（Planning）、組織（Organizing）、領導（Leading）、控制（Controlling）中的最後一個功能。基本原因通常可區分為兩大類，即人員因素和工作因素，其中人員因素包含不適當的激勵（Improper Motivation）和身心等各類問題。領導者在控制功能的發揮和人員的激勵過程中，又扮演極為重要的角色。英國標準協會（British Standard Institution, BSI）所發行「職業安全衛生評估系列（OHSAS18001,18002）」列出職業安全衛生管理系統要素如下圖 2-5。. 政策. 政策的制定組織架構建立. 組織. 規劃與執行. 稽核. 規劃、量測與審查技巧的發展. 績效量測. 績效審查意見回饋以改善績效圖 2-5 職業安全衛生管理成功關鍵因素資料來源：英國 HS(G)-65 另外，Westerlund 及 Vaden（1999）主張安全管理系統包括個人（Individual）、組織（Organizational）和程序（Process）等三個因素，其中個人因素即指領導訓練、溝通能力和決策能力。再者，美國的職業安全衛生管理署（ Occupational Safety & Health. 26.

(40) Administration OSHA）公佈了一則安全與衛生計畫規則草案（Draft proposed safety and health program rule 29CFR 1900.1 Docket No. S&H-0027）。在該草案中要求一個好的職業安全衛生管理計畫必須包括下列核心因素（core elements）：（1）管理階層的領導及員工的參與（ Management leadership and employee participation）（2）危害鑑別及評估（Hazard identification and assessment）（3）危害預防及控制（Hazard prevention and control）（4）資訊與訓練（Informatin and training）（5）計畫成效之評估（Evaluation of program effectiveness）。美國職業安全衛生管理署（Occupational Safety & Health Administration OSHA）定義「自動檢查為事業單位欲瞭解工作場所是否存在某些危害性，及該危害性是否在適當控制下，所採取之必要措施。」（洪根強，楊明枝，曾傳銘， 1998）自動檢查制度是降低職業災害，防範意外於未然的有效方法。而最為人廣泛採用的自動檢查評鑑制度，是美國國際損失控制協會（International Lose Control Institute; ILCL）所發展的國際安全評分系統（International Safety Rating System; ISRS）。ISRS 評鑑的項目包括二十個稽核單元，每一個稽核單元包含 10 個左右的稽核項目，共有六百一十五題，全部題目項的滿分是 10880 分。其中第一個項目便是針對領導與管理（Leadership and Administration），其所佔比例為 1170 分。可見，領導與管理對於自動檢查制度的建立和落實，乃至於後續工安績效之影響，扮演了重要的角色。再者，Anthony(1998)指出，先期指標(Leading Indicators，如領導、價值等) 對於未來五年的工安績效之預測是最有效的，因為其能反映出高階管理群承諾來確認潛在的損失及發現系統的弱點。在其研究中指出，大部分的不安全行為、狀況等，並不會造成立即傷害，剩下的未察覺到及未改正的部分，最後則往往會造成員工的傷害。為了有效的評估工安績效，公司應該建立一套管理稽核計劃、實行員工的態度調查及相關的因應措施。工安指標與工安管理是緊密相關的，他們可以幫助公司了解過去及現在的工安績效，更能預測未來。Anthony 將績效指標 27.

(41) 分成三種：第一是 Trailing Indicators：The Past，如傷害、疾病統計、流行病學研究、失能、訴訟及員工報償成本等較傳統的安全指標。第二是 Current Indicators：The Present，如不安全/安全行為指數、潛在事故資料分析及頻率、安全稽核結果等。第三是 Leading Indicators：The Future，如領導與員工價值等。另外，有一些研究結果也值得注意（黃清賢，1985），學者洛斯和詹德歸納出下兩個結論：（1）參與式的管理與高昂的士氣成正比關係（2）高昂的士氣與低流動率、低缺席率和意外事故率成正比關係。顯示出參與式的管理不但能提高部屬的士氣，並能因此減少意外事故。比較 X 理論和 Y 理論，Y 理論較能符合安全激勵。. 28.

(42) 第四節工安績效工業安全衛生管理之良窳，端賴全員參與並持續改善，方能展現成果。但努力的過程中仍需有明確量化之指標，作為定期量測和改善前後的比較依據，具以檢視是否達成既定的目標。茲將工安績效指標之評核展現方式整理如下：一、單位績效指標單位績效指標主要將控制參數，給與加權記分，以稽核、事故、改善情形充分的反應事實的現象，因此指標可提醒管理階層追查原因；或反應單位的安全意識低落情形，以採取立即改善行動，使全廠維持一定職業安全衛生水準（葉斯祁，2002）。評估範例詳見表 2-4。表 2-4 單位績效指標項目. 評分. 安衛稽核所發現缺失數（AS）. 缺點數每一個加 1 分；超過 5 個以上每個 2 分計；超過 10 個以上每項 4 分計. 自動檢查（SI）. 未執行自動檢查，每項 2 分；5 項以上每項以 4 分計. 意外事故發生的件數（AI）. 每件 10 分計. 傷害事件的件數（或工時損失時數）（HI）每件 10 分計（包括工時損失時數低於 8 小時者）如為重傷害或工時超過 8 小時者，每件 20 分計，死亡者 40 分計缺失改善及事故調查未完成件數（UP）未改善或事故未提出每件以 2 分計；超過 5 件以上每件 3 分計。若當月完成件數延下個月，則下個月的計分也應該包括該月件數虛驚事故提報（NA）. 每件已-2 分計. ※ 評估計算方式：單位績效指標＝AS＋SI＋AI＋HI＋UP＋NA 危險：20 分以上小心：15～20 分以上警戒：10～15 分以上安全：1 ～10 分以上資料來源：葉斯祁，2002 29.

(43) 二、整廠績效指標全廠各單位每月及每季表現之績效，經統計彙整後，則可評估整個工廠推行安全工作的成效。其績效量測項目，可將主動式績效(管理績效、工作績效)及被動式績效納入計分，並考慮權重配分，來訂定各項配分標準（葉斯祁，2002）。其範例可參考下表 2-5。表 2-5 整廠績效指標績效量測項目. 扣分. 權重百分比. 計分標準. A.主動式績效量測 -5. 未如期完成者，以每件計扣. 法規及其他要求符合. -5. 違反規定者，以每件計扣. 教育訓練及演練. -5. 未達成目標者，以每小時扣分. 專業人員培育. -2. 以每件計扣. 內外溝通諮詢及處理. -2. 未達目標量者，以每件計扣. 危害鑑別及管制. -5. 會議決議執行管制. -3. 安衛內部稽核管制. -0.5. 以每件計扣，未完成改善者加扣 2 分. 異常狀況管制. -0.5. 以每件計扣，未完成改善者加扣 2 分. 人員參與狀況. -0.1. 以每人每次計扣. 管理績效. 目標標的管制. 30﹪. 未達計畫目標者，每 1﹪扣 1 分未完成者，以每件計扣. -5. 未達成目標者，以每件計扣；缺點未完成改善者加扣 2 分. 自動檢查/預防保養管理. -5. 未實施者，以每件計扣. 5S 活動. -2. 未實施者，以每件計扣. 提案改善活動. +1. 安全衛生日常稽核. -0.5. 作業績效. 安全觀察. 30﹪ 以每件計加，未完成者加扣 2 分以每件計扣，未完成改善者加扣 2 分. -3. 以每件計扣. 資產損失控制. -5. 以每件超過目標金額來計扣資產損失超過美金 1000 元者. 死亡工傷事傷害故控制輕傷害. -50. 虛驚事故調查. +0.5. 其他要求 B.被動式績效量測傷害事故. -30. 40﹪. 以傷害程度嚴重性來計扣，耽誤工時超過 8 小時以上視為傷害. -10 以每件計扣，未完成改善者加扣 2 分. 30.

(44) C.計算方式：安衛績效評估（Safety & Hygiene Performance appraisal 簡稱 SHPA）＝100＋管理績效分數（MP）× 權重百分比（WP）＋作業績效分數（PP）× 權重百分比（WP）＋傷害事故（AE）× 權重百分比（WP）註：MP、PP、AE 分數＝各分項扣分總和 D.績效評鑑：評等. 分數. 評核及獎勵. A. 90 以上. 為最佳安衛績效表現. B. 76～89. 可接受，維持並需再加強改善. C. 75 以下. 應立即檢討及改善. 資料來源：葉斯祁，2002 三、黃清賢（2002）將績效評估工具分為兩類：（1）事故前的評估（2）事故後的評估，其工具詳如表 2-6：表 2-6 安全衛生績效評估工具事故前的評估. 事故後的評估. 1、檢查表 2、稽核 3、安全活動的計量 4、安全活動的品質評估 5、計分法 6、書面文件和紀錄分析 7、作業環境狀況採樣 8、行為採樣 9、危險事件技術（CIT）. 1、失能傷害頻率（FR） 2、失能傷害嚴重率（SR） 3、事故率（或稱傷病總率） 4、死亡千人率 5、致死事故率（FAR） 6、工餘傷害頻率（Off-the-job Safety） 7、安全點數（Safety-T-score） 8、財產損失率資料來源：黃清賢，2002. 其特色是將下班時間的安全亦列入考慮。因為就勞工的傷害記錄而言，上班時間比下班時間安全許多，工餘傷害會增加公司額外的生產成本。但這種評估記錄的取得，實務上有其困難度。四、邱松嵐、羅思煒、莊嗣男（2003）指出安全衛生管理績效指標訂定時，應考量（1）法令規章及其他要求（2）風險評估結果（3）利害相關者觀點（4）政策持續改善的承諾（5）技術性、財務、作業及業務要求。並可分為主動性績效指. 31.

(45) 標（以預防性質為目的）和被動性指標（以矯正功能為目的），其指標如表 2-7：表 2-7 安全衛生績效指標主動性指標 1、方案達成程度 2、實施提案改善制度 3、推行自護制度 4、自動檢查實施率 5、教育訓練實施率 6、承攬商作業管理 7、安全衛生管理規章建置 8、健康管理 9、強化緊急應變能力 10、安全衛生稽核 11、加強利害相關者溝通 12、設置安全衛生管理人員 13、實施安全觀察 14、個人防護具使用率 15、作業環境測定改善績效 16、機械設備安全防護設施改善 17、緊急應變器材設置 18、消防設備改善. 被動性指標 1、失能傷害頻率（Disabling Frequency Rate，簡稱 F.R.） 2、失能傷害嚴重率（Disabling Severity Rate，簡稱 S.R.） 3、不安全的行為 4、不安全的狀況 5、意外事故（虛驚、財損、工傷） 6、有害物質外洩 7、發生公害、抱怨 8、職業或非職業病所造成的病假 9、主管機關或檢查機構的糾正或處分 10、員工抱怨或改善建議執行所需時間. 資料來源：邱松嵐、羅思煒、莊嗣男，2003 五、我國對於工安績效衡量較通行的是職業災害統計，其計算方法於中國國家標準 CNS 1467「工作傷害紀錄及計算方法」有詳細規定，其中「失能傷害頻率」與「失能傷害嚴重率」等之計算方法如下: 失能傷害頻率( disabling Frequency Rate，簡稱 F.R. ) ＝ ( 失能傷害次數 × 1000000 ) / 總經歷工時。失能傷害嚴重率( disabling Severity Rate，簡稱 S.R. ) ＝ ( 失能傷害總損失日數 × 1000000 ) / 總經歷工時其中失能傷害包括死亡、永久全失能、永久部分失能與暫時全失能，但輕傷害或急救案件不得列入計算。最後，以總和傷害指數( Frequency-Severity Indicator，簡稱 FSI ) = SQRT ( F.R. x S.R. / 1000 )來整合 F.R. 及 S.R.。. 32.

家長式領導對工安制度與工安績效關係的調節作用之研究 － 以高雄地區石化、鋼鐵業工廠為例

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