工作投入、領導風格、組織氣候與工作績效關係之研究-以鋼鐵產業為例

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(1)國立高雄大學亞太工商管理研究所碩士論文. 工作投入、領導風格、組織氣候與工作績效關係之研究-以鋼鐵產業為例 Research on The Relationship Among Job Involvement、Leadership Styles、Organizational Climate and Job Performance－Take Steel Industry As Example. 研究生：林耀明指導教授：盧昆宏博士中華民國一百零二年七月.

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(3) 謝誌光陰荏苒，轉眼間重回校園求學的美麗短暫邂逅，就要告一段落。回想三年求學期間，工作上歷經了外派歐洲，兩次轉職，以及頻繁性的出差，學業上不管是指導教授的找尋與論文方向的確認，皆在一波三折中完成。在工作與課業的雙重壓力下，一路上可謂在風風雨雨、驚濤駭浪中度過，若非受到師長的提攜指導，同學、同事及親友們的幫助與體諒，將無法順利完成學業，以及最後本碩士論文之順利付梓。也因為一路上有你們的陪伴，才能在我求學生活中，編織出沉浸學海的充實以及一同探索知識的快樂回憶。回首求學過程，首先要感謝盧昆宏老師，您於百忙當中不辭辛勞的指導，就像黑暗中的一盞明燈，指引著我一步步完成論文。也感謝所有高雄大學亞太系的老師們，不吝傾囊相授淵博的知識與諄諄的教誨。亦承蒙兩位口試委員黃允成老師及蘇志成老師的細心指導，其精闢與寶貴之指正及建議，使本論文能更臻嚴謹及完整。感謝同窗好友－華大哥、明旭、彥翰、雨秦、禹儐、火星哥建漢、君屏、金燕以及寧倚在求學期間的互相砥礪，我會永遠懷念大夥們相聚的美好時光，求學期間因為有你們，讓人倍感歡樂與溫馨。感謝同事夥伴－宗林、宏欣、則詠、歐老大等燁聯夥伴，國興、振銘、柏翔、明偉、川哥等裕鐵兄弟姊妹們，以及 Allen 哥、Ada、 Ken 哥、Simon、Wallace 等工作夥伴，若沒有你們在問卷發放上的鼎力支持，也不會有如此高的回收率及客觀完整的分析依據。最後，我想感謝最初鼓勵我報考碩士班的老哥士淵，您是引領我們重回學術殿堂的領頭羊，也感謝後來也加入碩專班行列的大嫂依霖，給予我課業上諸多的協助與叮嚀，感謝我的父母親及兩位姊姊，不斷支持與鼓勵，使我無後顧之憂的完成學業與衝刺工作。在此，謹以此篇論文，將這份榮耀與喜悅獻給我最親愛的所有人。林耀明謹誌於高雄大學亞太工商管理系 2013 年 7 月 I.

(4) 工作投入、領導風格、組織氣候與工作績效關係之研究-以鋼鐵產業為例. 指導教授：盧昆宏博士國立高雄大學亞太工商管理學系研究生：林耀明國立高雄大學亞太工商管理學系. 摘要為因應日趨艱困與競爭激烈的鋼鐵市場，在提升鋼鐵企業競爭力的基礎下，本研究目的在針對鋼鐵產業員工對於領導風格、組織氣候、工作投入與工作績效之相關性，作進一步的瞭解與探討，且依據研究結果，提出管理上之意涵與建議。本研究首先收集有關領導風格、組織氣候、工作投入與工作績效的文獻，做為本研究的理論基礎，再採用問卷調查法，以鋼鐵產業之員工為對象，所得之有效回收問卷共 154 份，有效回收率為 94%，並使用 SPSS 統計軟體作為統計分析之工具，就樣本資料加以分析，分析結果顯示：領導風格、組織氣候、工作投入與工作績效間具有高度相關性；此外，依直接效果與間接效果影響分析得知，工作投入對領導風格與工作績效間為顯著正向關係且具有中介效果；工作投入對組織氣候與工作績效間為顯著正向關係且具有中介效果。最後依研究結論提出建議供實務界做為參考。關鍵字：鋼鐵產業、領導風格、組織氣候、工作投入、工作績效. II.

(5) Research on The Relationship Among Job Involvement、 Leadership Styles、Organizational Climate and Job Performance－Take Steel Industry As Example. Advisor：Dr. KUEN HORNG LU Department of Asia-Pacific Industrial Business Management National University of Kaohsiung Student：YAO MING LIN Department of Asia-Pacific Industrial Business Management National University of Kaohsiung. Abstract Response to getting tough and highly competitive steel market, and based on improving competitiveness of steel company, the purpose of this reserch was to do further study and understanding of the relationship among Job Involvement, Leadership Styles,Organizational Climate and Job Performance for the employee of steel industry. The subjects of this study were employees of Steel Industry. A questionnaire survey was used in this study. The effective questionnaires were 154 in total, with a response rate of 94%. The study adopted SPSS as the tools for statistical analysis. According to data analysis, the result of research showed that Leadership Styles,Organizational Climate, Job Involvement and Job performance will be highly correlated.; In addition, according to the direct and indirect effects of the analysis showed that Job involvement on Leadership Styles and Job performance with mediated effect; Job involvement on Organizational Climate and Job performance with mediated effect. Finally, according to the research findings on the implications of the proposed management recommendations for practical as a reference. Keywords: Steel Industry, Job Involvement, Leadership Styles, Organizational Climate, Job Performance. III.

(6) 目錄謝誌.............................................................................................................I 摘要...........................................................................................................II Abstract...................................................................................................III 目錄..........................................................................................................IV 圖目錄....................................................................................................VII 表目錄....................................................................................................VII 第一章緒論..............................................................................................1 1.1 研究背景.........................................................................................1 1.2 研究動機.........................................................................................1 1.3 研究問題與目的.............................................................................2 1.4 研究範圍與對象.............................................................................2 1.5 研究步驟.........................................................................................3 第二章文獻探討......................................................................................5 2.1 工作投入.........................................................................................5 2.2 領導風格.......................................................................................11 2.3 組織氣候.......................................................................................17 2.4 工作績效.......................................................................................22 2.5 研究變項關連性探討...................................................................27. IV.

(7) 第三章研究方法....................................................................................33 3.1 研究架構.......................................................................................33 3.2 研究假設.......................................................................................34 3.3 研究變項操作型定義...................................................................34 3.4 研究樣本與抽樣方法...................................................................43 3.5 資料分析.......................................................................................45 第肆章研究結果與分析........................................................................48 4.1 樣本結構分析...............................................................................48 4.2 信度分析.......................................................................................49 4.3 敘述性統計分析...........................................................................54 4.4 人口變項之差異分析...................................................................59 4.5 因素分析.......................................................................................98 4.6 研究變數之相關分析.................................................................109 4.7 階層回歸模式.............................................................................112 第伍章結論與建議..............................................................................118 5.1 研究結論.....................................................................................118 5.2 管理意涵.....................................................................................122 5.3 後續研究建議...............................................................................123 參考文獻................................................................................................125 V.

(8) 中文部分............................................................................................125 英文部分............................................................................................131 附錄:問卷...............................................................................................136. VI.

(9) 圖目錄圖 1-1 研究流程 …………………………………………………………4 圖 3-1 研究架構圖……………………………………………………33 圖 4-1 因素分析後研究架構圖 ………………………………………109. VII.

(10) 表目錄表 2-1 工作投入定義彙整表 ..................... ……………………………..9 表 2-2 交易型領導者及轉換型領導者的特徵及差異彙整表 ..............16 表 2-3 組織氣候定義整理表 ..................................................................18 表2-4 組織氣候構面整理表……………….....………………………..21 表2-5 工作績效定義彙整表 …………………………………………..23 表2-6 績效評估者彙整..……………………………………………….26 表 3-1 領導風格量表項目...…………………………………………...36 表 3-2 組織氣候量表項目 .. …………………………………………...39 表 3-3 工作投入量表項目 .. …………………………………………...41 表 3-4 工作績效量表項目 .. …………………………………………...43 表 3-5 相關係數的強度大小與意義表…………………………...…...45 表 3-6 前測之 Cronbach’s α 係數... …………………………………...47 表 3-7 問卷回收率 .. …………………………………………………...47 表 4-1 受訪者之基本資料表…………………...……………………...49 表 4-2 信度分析表………………………...…………………………...50 表 4-3 領導風格之信度分析…………….………………………..…...50 表 4-4 組織氣候之信度分析……………...…………………..…..…...51 表 4-5 工作投入之信度分析……………...……………………....…...52 VIII.

(11) 表 4-6 工作績效之信度分析……………...……………………....…...53 表 4-7 領導風格樣本統計量…………...…..……………..……....…...55 表 4-8 組織氣候樣本統計量………...…..………………..……....…...56 表 4-9 工作投入樣本統計量……………...…..………………....….....57 表 4-10 工作績效樣本統計量..……………...…………………....….....59 表 4-11 不同性別、婚姻、職位與研究變數各問項之 t 檢定分析.…….61 表 4-12 不同年齡與研究變數各問項之 ANOVA 分析..………...……69 表 4-13 不同教育程度與研究變數各問項之 ANOVA 分析……….…73 表 4-14 不同工作年資與研究變數各問項之 ANOVA 分析…………83 表 4-15 不同公司類別與研究變數各問項之 ANOVA 分析…………93 表 4-16 因素分析事前檢定..………...……………..…………....….....99 表 4-17 領導風格之因素分析表..………………………………...….100 表 4-18 組織氣候之因素分析表..….………………..………....…….103 表 4-19 工作投入之因素負荷量分析表..…………..……….....…….105 表 4-20 工作績效之因素負荷量分析表..…………….……..…..…….108 表 4-21 構面間之相關性分析…...………………..….………....……..110 表 4-22 次構面間之相關性分析………………….…..….……..……..101 表 4-23 領導風格與組織氣候之階層迴歸表…….…..….……..……..112 表 4-24 領導風格與工作績效之階層迴歸表..………………..……....113 IX.

(12) 表 4-25 工作投入對領導風格與工作績效中介效果之迴歸分析表....115 表 4-26 組織氣候與工作績效之階層迴歸表………………………....116 表 4-27 工作投入對組織氣候與工作績效中介效果之迴歸分析表....117. X.

(13) 第壹章緒論本章為本研究之概括論述包括: 研究背景與動機、研究目的、研究範圍、研究流程和研究架構。. 1.1 研究背景在進入二十一世紀以後，國內外環境對鋼鐵業的發展極其艱困，外在環境除全球景氣低迷外，亞太地區發生金融風暴，其後又有美國次貸風暴，歐債危機等，各國貨幣競速貶值，造成內需建設嚴重縮水，營建景氣低迷下，經濟成長率一再向下修正，各行各業也出現蕭條景況，鋼鐵業只剩下少數產品仍勉強維持獲利成長局面。但近幾年不銹鋼與鍍鋅鋼品業也在各國競相擴產下呈現供過於求，價格急速下滑現象，各國鋼廠大多呈現虧損狀態，與 10 年前相比，此時的需求成長前景遜色很多，在黃金十年後，鋼鐵業又重新回到微利時代，產能過剩情況相對嚴重，尤其在中國大陸鋼鐵業崛起後，各國鋼鐵業都明顯感受威脅，只能以轉戰東南亞、東歐及中東等新興國家外銷市場競爭來消化過多產能。由於鋼鐵工業是國內的重要產業，其未來的發展影響到國家的經濟發展，因此如何因應此快速變遷的環境，在鋼鐵產業正處低迷之際，對外除了加強經營擅長的銷售活動外，對內該如何在此艱難的環境下凝聚員工向心力，提升員工工作投入與工作績效，並檢視、調整內部領導型態與組織氣候是否合宜，以增強組織戰鬥實力來提升營運層次，取得市場競爭優勢以共渡難關，實為目前重要議題。. 1.2 研究動機在現今微利的時代，企業要透過優渥的獎酬制度鼓勵並促使員工對工作投入更多的心力以爭取最佳的績效，似乎能運用的資源與效果將非常有限。然而人是屬於群體動物，其思考想法與所做所為莫不深受所處環境以及所追隨之領導者之影響。秦夢群(1998)在其領導行為模式中指出，領導是影響組織氣氛的因素之一，且學者發現，員工的角色行為表現，深受組織氣候的暗示與影響。個人在組織中的態度會受到所處的環境及領導型態因素影響，進而影響其行為表現。再者，工作投入的多寡不只涉及個體的心理、行為層面，更與組織績效息息 1.

(14) 相關（Kanungo, 1982）。故人力資源得否充分發揮，深入瞭解成員所知覺的組織氣氛對其工作投入與工作績效的影響有其必要性，乃本研究動機之一。Bass(1990)指出，領導的好壞攸關組織的興亡，研究統計顯示組織成敗有 45%-65%的變異量是由領導者所決定的，而領導的才能就是把理想化為現實的能力。因此，本研究嘗試藉以工作績效為指標，進而探討鋼鐵產業主管領導風格對其工作投入與工作績效影響間之關聯性，乃本研究動機之二。領導風格與組織氣候的不同所形成對工作投入的差異，似乎會透過外在工作行為的呈現而對工作績效有所影響。然而不同的領導風格與組織氣候是如何影響員工的工作投入與工作績效？彼此之間的交互作用又將呈現什麼樣的現象？此皆引發研究者高度的研究興趣。綜合以上，故本研究的主要動機是要了解身處在目前變動環境下的鋼鐵企業各主管，如何運用適當的領導行為，使部屬更投入自己的工作，並營造出良好的組織氣候，以提高部屬對單位的向心力及工作意願，進而提高員工工作績效以增強鋼鐵企業的競爭力及整體的經營績效，乃本研究動機之三。. 1.3 研究問題與目的基於上述動機，本研究目的如下：一、了解鋼鐵產業從業人員之不同控制變項對於領導風格、組織氣候、工作投入與工作績效是否達顯著差異情形。二、探討鋼鐵產業主管領導風格、組織氣候對員工工作投入與工作績效之相關情形。三、探討工作投入是否會成為領導風格對工作績效影響的中介變項。四、探討工作投入是否會成為組織氣候對工作績效影響的中介變項。五、根據研究結果提出具體建議，提供鋼鐵企業相關人員及後續研究之參考。. 1.4 研究範圍與對象本研究主要以三種不同類型與規模之鋼鐵企業為研究範圍，鋼廠分別為一貫作業不銹鋼廠燁聯鋼鐵與碳鋼鍍鋅廠裕鐵企業，裁剪廠則 2.

(15) 有兩集團旗下之不銹鋼裁剪廠燁茂實業與裕鐵岡一廠，貿易商則包含本土與外資背景之貿易商。對象則是以這些企業內所聘雇之正式員工為調查對象。. 1.5 研究步驟本研究探討鋼鐵產業工作投入、領導風格、組織氣候與工作績效關係之研究，依據研究背景、動機建立研究問題目的，經相關議題及文獻的搜集與整理之後，進行問卷設計與調查，並將回收問卷加以統計整理及資料分析，再依據分析後的資料提出結論與建議，其研究流程，如圖 1-1。. 3.

(16) 研究背景動機. 研究問題目的. 研究範圍與對象. 文獻探討. 問卷設計與調查. 問卷回收. 統計整理及資料分析. 結論與建議. 圖1-1 研究流程. 4.

(17) 第貳章文獻探討本研究將先透過文獻探討，以對相關的重要議題有初步了解，並作為本研究的立論基礎，擬定本研究在整個研究議題中的定位與方向。本章共分為五節，主要介紹工作投入、領導風格、組織氣候與工作績效的意涵，再針對相關文獻來探討各變項間彼此的關係。第一節為工作投入的定義與影響，第二節為領導風格的定義與影響，第三節為組織氣候的定義與影響，第四節為工作績效的定義與影響，第五節為變項間關聯性探討。 2.1 工作投入有關「工作投入」的研究近年來已逐漸被行為與科學管理學者所重視，希望藉著對個體或組織工作投入上的瞭解，可以獲得有關個體在工作壓力、工作滿足、個體績效與組織效能等方面的訊息(洪英正， 1987)。 2.1.1 工作投入之定義根據韋伯(Webster)大辭典中的解釋，「投入」的概念是指個人注意力的集中或個人情感上的承諾之意，而工作投入（Job Involvement）一詞的概念最早在 1947 年由 Allport 所提出，他認為員工在工作情境中尋找自我尊嚴以及他人之尊重,是投入所參與工作之心理現象，並以「自我投入」作為此一探討之概念架構。其後學者 Dubin（1956）則提出生活興趣重心（Central Life Interests）的相關概念。 Lodahl & Kejner（1965）則根據 Dubin（1956）的生活興趣重心（Central Life Interests）與 Allport（1947）的自我投入（Ego-Involvement）兩個概念在工作上的涵意而提出「工作投入」（Job Involvement）這一理論，並對工作投入提出了兩種看法: 一、工作投入是個人認同工作重要性的程度，或是工作在個人自我印象(Self-Image)中重要性的程度。二、工作投入是依據個人自我尊嚴（Self Esteem），受個人在工作上的績效影響程度而定。 5.

(18) Lawler & Hall（1970）則認為：工作投入應從個人差異視工作情境於個人生活中的重要程度而定。因此認為學者 Lodahl & Kejner （1965）對工作投入所作的兩個不同定義應該是代表不同的工作態度，所以不應該以一個名詞來代表這兩個不同的概念；Lawler & Hall 認為，Lodahl & Kejner 的第一個定義可以稱之為「工作投入」，而第二個定義則與 Vroom(1962)的期望理論模式較為符合：當一個人自我投入愈高，其績效愈好，自我尊嚴也就因此提高，因此，可以稱之為「內生激勵」，指的是「個人會將其表現良好時，是否得到預期主觀上的獎勵與感覺，作為激勵努力工作的動力」，所以內生激勵是當自我或成長的感覺與工作績效緊密結合時所產生，即在工作上，當個人知覺到工作績效可以使個人的自我尊嚴需求獲得滿足，且工作績效可以經由個人的努力而獲得時，那麼此人就會在工作上產生投入，因此亦稱之為「內在動機」。因此 Patchen(1970)認為工作投入受到下列三種工作情況影響: 一、在工作上受到高度激勵時二、對組織氣候感覺有團結感時三、對從事的工作感到很光榮時也就是當工作能提供個人成就感需求、歸屬感需求以及自尊需求時，個人會有高度的工作投入 Saleh & Hosek（1976）將過去學者對工作投入的解釋和定義相關文獻做整理，歸納認為下列四類情況產生時，個人會投入工作之中：一、當個人認為工作是他的生活興趣重心時，即工作投入是個人知覺整個工作狀況的重要性或自我認定的中心，是因為滿足的需要。二、個人會主動參與他的工作時，高工作投入表示做決策的機會愈多，則自我覺得對組織成功的貢獻愈大。三、個人感覺工作績效是自我尊榮時，工作投入是組織成員知覺工作上的績效是代表著個人價值的程度。四、個人認為工作績效和自我概念（Self concept）一致時，即工作投入是組織成員知覺到績效和個人特徵一致時，其成為自我概念的中心。 6.

(19) Brown (1966)也認為影響工作投入因素很多，包括個人特質、工作特性與督導行為，會經由尋求需要的滿足且知覺到工作情境能滿足其需求進而形成對工作投入，藉由提高工作投入，使員工有效完成工作與任務，讓工作本身成為一種具充實感且有意義的經驗，可以提升組織效能與生產力。Robbins（2001）也認為工作投入係指個人心理上對工作的認同度，以及認為工作績效對其自我價值（Self-Worth）的重要程度。 Robinowitz & Hall（1977）歸納整理過去學者對工作投入的研究方向，認為與工作投入相關因素有三項，即為個人特質、情境特性與工作結果。前兩者是影響個人工作投入程度的可能因素，後者則是工作投入程度的差異所可能造成的影響：一、視工作投入為個人特質的因變數。會因個人差異的不同，視為個人特質的依變數，包括年齡、教育程度、婚姻狀況、年資、性別等。而Dubin（1956）認為工作投入是個人對於工作具有充份的道德心和責任感。Lodahl & Kejner（1965）亦認為工作投入是個人早期社會化所形成的工作倫理，是一種個人對工作的價值導向。二、視工作投入為情境的函數。認為個人對工作投入的認知與態度，會受到組織的情境環境影響，情境會誘使個人注意特定資訊，並使其接受或內化某些信念或價值觀，因而形成工作態度，屬於情境因素者，包括領導者行為、組織的大小、職務的層次等。三、視工作投入為個人特質與環境交互作用的函數。認為工作投入代表一種對工作穩定的個人價值導向，同時工作投入也受到工作情境的影響。其交互作用產生的影響包括工作滿足、工作績效、離職率、曠職率及成就感……等。 Bass(1969)則認為以下六種情境會影響工作投入: 1. 個人在工作上有參與決策的機會。 2. 自己的努力會對組織有重要貢獻之可能性。 3. 過去在工作上的成功經驗。 4. 個人從工作中所獲得的成就感。 5. 個人在工作的進度上擁有自主權。 7.

(20) 6. 個人在工作上有自我決策的機會。 Farris（1971）進一步指出，工作投入是個人特質與其工作環境交互影響的結果，因此，不應該只單獨考慮個人特質的差異。Reitz & Jewell(1979)則提出工作投入是一個人的工作在其生活上重要之程度，這程度也影響著個人的工作績效與工作行為。 Kanungo（1982）整理過去關於工作投入的定義與觀點中發現，社會學者多採用工作疏離感研究工作行為，心理學者則多側重工作疏離感的另一面意義，即工作投入來研究。其認為「投入在特定的工作中(Specific Job)」與「投入在一般的工作中(Work in General)」並不相同，前者是個人對目前工作的信念以及該工作可以滿足個人目前需求之程度，稱之為「Job Involvement;JI」；後者指一般工作的價值在個人生活中的重要程度，此信念會受到個人過去成長的文化背景與社會化程度所影響，稱之為「Work Involvement;WI」，因此， Kanungo 對工作投入的定義即是：「個人心理認同其工作的認知信念狀態」。其後 Paullay, Alliger & Stone-Romero(1994)則支持 Kanungo 區分非工作投入與工作投入的概念，認為一般工作投入應稱為「工作重要的程度」而非工作投入，他們將工作投入定義為「個人在認知上專心、從事且關心個人目前的工作」。並把工作投入區分為「投入工（job 作角色」（job involvement role；JIR）與「投入工作環境」 involvement setting，JIS），JIR 代表個人為完成工作而參與之程度，JIS 則代表個人為從事目前工作對工作環境的參與程度。當兩者並存時則個人工作投入程度也愈高，但個人也可能只投入其中之一項。Kahn (1990)將工作投入定義為組織成員控制自我，以使自我與工作角色相結合，當工作投入愈高時，個體會將自己的精力投入到角色行為中(Self-employment) ，在角色中展現(Self-expression)。 May, Gilson & Harter(2004)則強調，工作投入是個體在工作時如何控制與展現自我，除認知成分外，工作投入還包含了情感與行為層面的內容;也就是個體即使認知到工作已滿足自己的需求，仍有可能產生不投入狀況，因此工作投入高的員工才會對自己工作產生認同感。 Harter, Schmidt & Hayes(2002)也提出當員工知覺到別人對他 8.

(21) 們的期望，並擁有完成工作所需之技能，也就能知覺到個人在工作中之影響性與自我實現的結果，進而會認同自身為團隊的一員，加上有機會去改善與獲得成長發展時，員工會在情感與認知上產生積極之投入。 Schaufeli（2006）將工作投入定義為一種與工作相關的積極、完滿的情緒與認知狀態，此狀態具持久性，而非只針對某一特定的目標、事件或情境。Paul & Philp（2007）指出工作投入是工作自我認同的一部分。Chughtai（2008）認為工作投入可被視為一種個人心理對於工作的認同，或是對其工作的承諾。對工作投入定義之相關文獻資料彙整如表 2-1：表 2-1 工作投入定義彙整表研究學者. 工作投入的定義. Lodahl & Kejner (1965). 工作投入為個人認同工作的重要程度，或是工作在個人自我印象中重要性的程度。. Lawler & Hall. 工作投入應從個人差異視工作情境於個人生活中的重要程. （1970）. 度而定. Farris （1971）. 工作投入是個人特質與其工作環境交互影響的結果. Saleh & Hosek （1976）. Robinowitz & Hall （1977） Reitz & Jewell （1979） Kanungo （1982） Paullay,Alliger,. 1. 當個人認為工作是他的生活興趣重心時，即工作投入是個人知覺整個工作狀況的重要性或自我認定的中心，是因為滿足的需要。 2. 個人會主動參與他的工作時，高工作投入表示做決策的機會愈多，則自我覺得對組織成功的貢獻愈大。 3. 個人感覺工作績效是自我尊榮時，工作投入是組織成員知覺工作上的績效是代表著個人價值的程度。 4. 個人認為工作績效和自我概念（Self concept）一致時 1. 工作投入是一個個人特質的因變項 2. 工作投入受個人所處的工作環境誘導下所產生 3. 工作投入是個人特質與環境因素互動作用而形成工作投入是一個人的工作在其生活上重要之程度，這程度也影響著個人的工作績效與工作行為個人心理認同其工作的認知信念狀態工作投入可區分成工作重心及工作投入。其認為工作重心 9.

(22) Stone-Romero (1994). 係指工作在個人生活中重要性的程度，且是個人社會化的結果。因此，不易隨著工作環境改變而改變，對於工作投入則定義為個人一心一意對待承諾，以及關心自己目前工作的情況。. Kahn (1990). 組織成員控制自我，以使自我與工作角色相結合，當工作投入愈高時，個體會將自己的精力投入到角色行為中 (Self-employment) ，並在角色中展現自我(Self-expression). Robbins （2001）. 工作投入係指個人心理上對工作的認同度，以及認為工作績效對其自我價值（Self-Worth）的重要程度. May, Gilson & Harter (2004). 個體在工作時如何控制與展現自我，除認知成分外，工作投入還包含了情感與行為層面的內容. Schaufeli （2006）. 與工作相關的積極、完滿的情緒與認知狀態，此狀態具持久性，而非只針對某一特定的目標、事件或情境. Paul & Philp （2007） Chughtai (2008). 工作投入是工作自我認同的一部分工作投入可被視為一種個人心理對於工作的認同，或是對其工作的承諾。工作投入可以說是員工對工作所投入的心力，對組織的績. 梁進龍與毛筱艷（2002）. 效有正面影響。因為員工有較高的工作投入，轉換出來的. 陳怡秀 (2006). 一種員工融入於工作角色中的心理狀態，透過對組織或團體在情感上產生連結，進而使員工願意為組織付出精力與熱情. 李冠玗 (2009). 工作投入為個人面對工作與從事工作時之內在的心理狀態與外顯的態度行為，亦即為個人秉持信念，在心裡認同其工作重要性、重視工作表現並將工作與生活結合的程度。. 林思穎 (2010). 工作投入是個人心裡認同工作的程度，也就是工作在自我印象中重要程度，且工作投入的多寡會依照個人自我尊嚴受到個人工作績效影響程度而改變。. 方慈霞 (2011). 個人心理上對工作及其職位的認同程度與外顯的行為態度，且認同自身的工作績效對於自我價值感有重要的影響程度。. 侯曜秦 (2012). 個人工作投入的認知狀態受過去社會化的歷程及現在工作環境滿足需求之影響。. 工作結果便是有較高的組織經營績效。. 10.

(23) 資料來源：梁進龍與毛筱艷（2002）、李晁樂(2010)、方慈霞(2011)、本研究整理. 2.1.2 小結整合以上學者對於工作投入所做之研究與結果，本研究對工作投入定義與賴秀琪(2011)、李姿儀（2011）、Paullay et al.(1994)的觀點相近將工作投入定義為「個人全神貫注、參與並關注自己目前工作的情況」。並認為工作投入係指個人在工作環境中專注於自身的工作，藉由主動參與獲得提升自我尊榮與工作績效之程度，並參考賴秀琪(2011)、李姿儀（2011），故本研究擬採用 Paullay et al.(1994) 所主張的研究量表共有兩個構面，分別為工作投入的角色與工作投入的環境。 2.2 領導風格許士軍(2010)認為:領導的對象是人，企業與人談的就是怎麼與員工共同完成有價值的事，然後員工在這個過程當中，也分配到應該有的利益，形成良性循環，互蒙其利。因此企業組織若想立於不敗之地，領導將是一個最具關鍵之因素。為使本研究對於領導風格之定義能有更明確與詳盡之概念，茲將其定義與以往學者相關理論研究整理分析如下: 2.2.1 領導風格之定義領導(Leadership)指的是引導與影響群體達成群體目標之能力 (Robbins,2007)，且根據研究顯示，組織之成敗有 45%~65%之變異量是由領導者所影響(Bass,1985) 。然而，對組織而言，成功的領導雖不一定是成功的唯一條件，但確實比其他因素更能決定成敗(黃英忠,2001) 。最早由 Tead(1935)主張領導乃是影響他人使其合作無間，致力完成共同目標的活動，Tannenbaum(1961)認為領導是藉由人際互動關係，並透過溝通的歷程，引導團體行動以達成特定目標。 Keith(1972)認為領導是說服他人熱心追求既定目標之能力，Haiman & Scott(1974)主張領導是一種過程，也是一種屬性，領導的過程是 11.

(24) 一種非強迫性的影響來引導並協調組織成員的活動，以達成團體的目標。就屬性而言，領導則是指可歸因至成功進行這些影響的人之一組性質或特徵。Koontz(1990)認為領導是一種影響力，一種技巧或程序，藉以影響他人，使其能自願的、熱心的致力於全體目標的達成。許士軍(2001)則定義:領導是在一特定情境下，為影響一人或一群人之行為，使其趨向達成某種群體目標之人際互動程序。Dubrin(2001) 認為領導定義在於，有能力將組織內所有成員，予以激勵他們的信心來一起達成組織的目標;並且認為，領導不僅發生於高階，在組織各階層皆有其需求，儘管是位於普通的階層。Hoy & Miskel(2001)則認為，領導是一位團體或組織的成員影響著內外事件的詮釋，目標的選擇，工作的組織，個人的激勵，與能力、權力的關係及共同的導向，是一種社會歷程。Fry(2003)則提出，領導是運用策略、手段，給予組織內成員激勵並激發其潛力的成長與發展的領導方式。Robbins & DeCenzo（2004）則認為，領導係指個人藉由指引方向、鼓勵、感受、周密考慮及支持，以便影響他人朝某方向努力時所展現的能力(方慈霞，2011)。領導風格(Leadership style)概念則是由領導定義衍生而來，國內研究者有各種不同的說法，如:領導行為、領導型態、領導類型、領導方式、領導作風等，說法不同，但表示之內涵卻相同，並以「領導風格」為多數人採用。Calabria(1991)認為領導風格係指領導者表現在外且具一致性之行為模式。Yukl(1994)則認為領導風格是指個人特質，領導行為，互動方式，角色關係與組織目標之整合。領導風格的演進大致可分為四個階段，分別為特質理論、行為理論、情境理論與新近領導理論: 一、特質理論(Trait Theories):約在 1940 年代以前，認為領導者的人格、社會、心理、智力等特質是與生俱來的，為領導者所獨有的。然而此一理論卻忽略了領導者外在行為、情境與被領導者互動的因素 (李炳賢，2005)。二、行為理論(Behavior Theories):發展於 1940~1960 年代左右，認為領導者行為並非與生俱來，是可以經過後天加以訓練培養的 12.

(25) (Robbins,1998)。領導並非內在特質，而是外在的行為表現，領導者的行為是主導組織效能的主要因素，對於領導行為的表現則通稱為領導風格。此理論研究者多皆以兩個主要構面來討論領導行為，以工作為導向的構面強調領導者較注重於組織目標的達成，即為結構 (Initiation Structure)行為，而成員為導向的構面強調領導者注重成員間良好關係，即為體恤(Consideration)行為。三、情境理論(Situational Theories):發展於 1960~1980，此論述強調領導風格會受到情境的影響，不同的領導風格也會影響組織成員工作投入的程度。這時期發展出了「權變領導」、「路徑目標理論」以及「生命週期理論」等三種論述讓員工瞭解並接受企業的營運目標、宗旨與策略方向。四、新近領導理論: 自 1970 年代以來的新興領導理論，注重領導者與部屬間的需求、人格特質上的互動，甚至於文化、環境等因素對領導行為造成之影響(Bargal & Schmid,1989)，此階段逐漸將領導者與部屬間之情境關係從「適應」轉為「互動」。較具代表性的研究理論有 Bass (1985)之「轉換型領導」及「交易型領導」、Conger & Kanungo (1988)之「魅力型領導」理論等分述如下: 1. 轉換型領導(Transformational Leadership): 轉換型領導概念最早由 Downton (1973)年提出，認為領導者對部屬的影響力是建立在交易或承諾這兩種不同的層次上，其中以探討部屬心理層面的領導行為，成為轉換型領導的最早源頭。轉換型領導也指領導者運用領導策略，藉由理想化的特質與行為影響，鼓舞激勵，以及對部屬智能的啟發與個別關懷，激發部屬提昇工作動機，並提昇部屬工作滿足與達到更高需求層次的一種領導。Burns(1978)對轉換型領導作以下定義，認為轉換型領導是人與人之間的影響過程，在這過程中領導者試著提出較高的理想與價值，企圖使部屬做到為了組織整體利益而犧牲個人私利。Bass(1985)認為轉換型領導是指成員對於領導者有信心、尊重、忠誠……等，領導者能影響部屬，使部屬能改變價值與信念，提高成員對組織目標的承諾，並產生意願為組織. 13.

(26) 付出額外及超出個人的努力，並認為轉換型領導可藉由以下途徑達成: a. 使部屬深刻體會成果的價值與重要性 b. 使部屬超越自身的利益，以成就團體、組織或多數人的利益 c. 使部屬提昇並超越自我的需求層次另外，Bass & Avolio（1994）於「Improving Organization Effectiveness」一書中指出，當領導者有以下幾種行為，便可稱作是轉換型領導行為： a. 領導者能刺激成員以新的觀點來看他們的工作。 b. 使成員意識到工作結果的重要性。 c. 領導者協助成員發展自身能力與潛能，達到更高一層的需求層次。 d. 領導者能引發團體工作的意識與組織願景。 e. 引導成員以組織或團隊合作為前提，超越本身的利益需求，以組織發展為優先。 Bass & Avolio（1994）即根據上述這些描述，進一步具體提出轉換型領導的四個構面，簡稱 FourI's，包括理想化的影響或魅力領導、心靈鼓舞、智力啟發及個別化關懷(方慈霞，2011)。Seltzer & Bass(1990)也指出，轉換型領導就是領導者深謀遠慮的地改變夢想，使之成為事實的能力，他將夢想之遠景介紹給組織成員，而且鼓勵組織內外共同努力，以達成目標追求卓越。Bass & Avolio（1997）認為轉換型領導的內涵是強調長期且以願景基礎為激勵的過程，並藉由增廣與提高部屬的目標以及提供部屬完成超越期望績效的自信等來影響部屬。Bass 則將轉換型領導的內容分為三個部份：魅力型領導、個別關懷以及智力啟發(方慈霞，2011)。總括而言，轉換型領導強調願景與使命，而不強調計畫細則;著重傳達願景，而不著重分配責任; 注重引起動機與激發鼓舞，而不強調控制與問題解決(黃永東, 2008) ，此類型領導者透過員工共享理念，建立互信及價值，鼓勵部屬，重視組織利益更高於自己的利益。蔡宗興、曾瑞譙(2008)將轉換型領導定義為: 「轉換型領導是透過積極的組織策略，領導者藉著個人魅力塑造願景，運用各種激勵策略，提升成員高層次的工作動機，激發部屬為組織目標而努力，促進願景的重現，完成組織目標」。 14.

(27) 2. 交易型領導(Transactional Leadership): 交易型領導建基於領導者為促使部屬工作，而與部屬有價值交換關係的一種過程(Bass,1985; Hunt,1991)，最早起源於Barnard的「貢獻滿足平衡理論」，認為領導者的影響力乃源自於組織成員相信貢獻與報酬是公平合理的，而組織成員對領導者的順從與忠誠則是建構於交換互惠的基礎上(張潤書，2001)。交易式領導者強調資源、權力的交換行為，領導者必須擁有資源，才能換取部屬的合作，以獎懲作為手段，完成與部屬間的利益交換(Silins,1992)。Burns (1978)基於社會交換的觀點提出領導者與部屬間的關係是一種現實的契約行為，目的在於交換特定有價值的事物；換言之，交易型的領導者是運用交易來影響部屬。強調領導者與部屬間存在一種互惠的交換關係，領導者對努力的部屬給予其需要的報酬；對有偏誤的部屬，給予糾正或懲處的一種領導方式(Burns, 1978; Den Hartog, Van Muijen, & Koopman,1997)。Graen, Liden, & Hoel (1982)指出，從社會學家對社會交換及群體互動的研究開始，學者以不同的角度看待領導行為，認為領導行為的發生是一種社會交換的類型。爾後許多領導行為的研究也都從社會交換的觀點出發，例如領導者-成員交換關係 (Leader-member exchange, LMX)理論。其中交易型領導包含了三種領導行為層面(陳書梅,2002): a. 消極的例外管理(passive management by exception):領導者不會主動介入組織內的事物，除非有事情發生。 b. 積極的例外管理(active management by exception):領導者會主動發現問題，採行必要的行動與修正措施，以避免員工錯誤的發生。 c. 條件交換式的酬賞(contingent reward):領導者會事先告知員工於完成指定工作後，會予以公開表揚及獎勵。 3. 魅力型領導(Charismatic Leadership): 指靠個人魅力，而不是靠職位權力或管理技巧，係藉由激勵與信賴關係以及特殊的精神感召，將願景傳達給被領導者，使他們願意追隨、實踐、付出更多心力，且引領團隊或組織逐步達成甚至超越目標，進一步實現願景與使命。Weber(1947)將魅力視為一種影響力的模式，領導者依個人魅力，使部屬認為領導者即代表組織，自願去服 15.

(28) 從他的命令，樂意付出更多的努力，表現出更多的工作滿足感。Conger & Kanungo (1988)提出之魅力型領導屬於轉換型領導一部分，其理論乃領導者利用本身魅力特質，利用成員對領導者產生的情愫及對領導者的行為觀察，清楚地表達動人的遠景，來提升及增強部屬的自尊心和自信心，進而提升團體的效能(陳義鴻,2000)。Yukl(1998)也指出魅力型領導者對部屬的影響，主要在於個人認同與內化 (internalization)，認為經由部屬對領導者行為之認同，使其在情感或心理上依賴領導者，將其信念轉化為部屬的內在激勵因子，進而影響其工作態度與行為，展現高度的績效與服務品質(陳譓森，1996)。 Bass（1990）對交易型領導者及轉換型領導者的特徵描述，藉以探討領導者行為與工作績效之關聯性，對於交易型領導者及轉換型領導者兩者之間的與部屬關係及特色差異合併於表 2-2 說明(陳良旭，2010)：表 2-2 交易型領導者及轉換型領導者的特徵及差異交易型領導. 轉換型領導. 特徵. ＊權宜的獎賞＊積極的例外管理. ＊領袖魅力＊鼓舞溝通. 構面. ＊消極的例外管理（只在不符標準時才介入）＊放任主義. ＊智力上的啟發＊個別關懷. 部屬關係. 1 認識並了解部屬需求。 2 對部屬的努力所要求的獎勵及承諾事項與其交易。 3 部屬從工作中獲取立即的自我利益。. 1 經由提升部屬對工作預定結果之重要性和價值的瞭解與認知，而激發部屬去做比他們原先預期更多的事。 2 鼓勵部屬為組織而超越本身的利益. 特色. 1 滿足部屬需求和期望。 2 領導者與部屬之間強調互惠及相互影響的關係，並以磋商、討價還價的過程達到共識。 3 維持組織文化。 4 把事情作對。 5 強調管理層級。. 1 提升並超越部屬的需求與期待。 2 領導者與部屬之間關係，強調道德與心理層級。 3 改變組織文化。 4 作對的事。 5 強調領導層級。. 6 以物易物的領導。 7 互惠獎賞。 8 例外管理。. 6 附加價值的領導。 7 文化及符號領導。 8 道德的領導。 16.

(29) 9 俱備領導魅力。 10 鼓舞部屬的領導。 11 智能激發。 12 個別關懷。資料來源：李炳賢(2005)、林郁宙(2004)、本研究整理. 另外，Bryman（1992）也指出，轉換型領導可以視為領導，而交易型領導可視同管理。Kotter（1990）更指出，好的管理能控制複雜，而有效的領導則是產生有用的改變，並透過領導與管理兩者相互配合運用，會是組織最大的幸福。吳聰智（2007）也認為結合轉換型和交易型兩種領導方式，應可為組織產生最佳績效。Bass & Avolio（1994）更指出此兩者領導型態間關係複雜，雖然交易型領導沒有顯現出轉換型領導的行為，但轉換型領導者實際上是兼具轉換型領導與交易型領導的行為，轉換型領導並非取代交易型領導，而是交易型領導的擴大與延伸。Robbins & Coulter（1999）認為轉換型領導與交易型領導並非是完全對立的領導型態，轉換型領導應以交易型領導為基礎。 2.2.2 小結綜合上述研究文獻，因此本研究採 Bass(1985)與方慈霞(2011) 之論述，故在單位主管領導風格研究之構面將僅採轉換型領導與交易型領導做為本研究探討之構面。並採用 Bass & Avolio（1999）所發展的「多元因素領導問卷」（multifactor leadership questionnaire，簡稱 MLQ）做為本研究之測量工具。. 2.3 組織氣候影響組織內部成員行為的因素眾多，其中最引人討論的莫過於組織氣候(Organizational climates)因素。組織氣候概念起源於 Lewin (1951)的場理論(Field theory)，提出要瞭解人類行為就須考慮行為發生的整個環境，而這整個環境所指的就是個人與環境的互動關係，因此，組織氣候是個體與組織互動的結果而形成的知覺。由此可知，組織氣候屬於一種整體性的概念，係由員工對於組織架構、管理等環境因素之主觀看法所構成，代表一組屬性，用以描述組織內之行為模 17.

(30) 式，因此有些組織會給成員感受自由和諧的組織氣候，有些則會感受沉悶、嚴格的組織氣候。不同的組織氣候也會對組織成員的工作投入和工作績效產生不同的影響。. 2.3.1 組織氣候之定義「組織」是一種協調人類行動的系統，在這系統中，組織的成員不斷地與環境發生互動，進行功能的運作，以達成組織的特定目標(蔡培村，1990)。「氣候」或稱為氛圍，是用以描述一個社會系統的心理環境。Schneider (1990)指出，氣候是指在職者對於事件、慣例、程序的知覺或是在所處的環境中，對於得到的獎賞的行為、得到支持行為或被期望的行為之知覺。Scott & Bruce (1994)認為「氣候」表示單一個體接受相關組織所期望的行為和所回應的行為，個體使用這種主觀知覺資訊去反應預期結果。關於組織氣候的研究，其理論與方法會因研究目的不同而有不同之定義。Litwin & Stringer (1968) 倡導以「整體」與「主觀」的環境觀念，來研究組織成員的行為動機及他們所表現的行為，提出「組織氣候」是指一套可衡量的工作環境屬性，為此種環境中人們直接或間接的知覺，並假定會影響人們的動機與行為。其提出之組織氣候九大構面也獲得許多研究學者所採用，具備相當的代表性。學者 Schneider(1975)對組織氣候的定義是:從某個特定事件、狀況和經驗的微觀，得到一組巨觀，再經由抽象化的心理歷程形成概念。茲將國內外學者之「組織氣候」定義整理如下表 2-3: 表 2-3 組織氣候定義整理研究學者. 組織氣候的定義. Forehand & Gilmer (1964). 組織氣候定義為能夠描述組織的一組特徵，該特徵能用以區辨該組織與其他組織之不同，且具有某種程度的持久性，並能影響組織成員的行為。. Litwin & Stringer (1968). 成員間接或直接知覺到工作環境中一組可測量的特質，這些特質並會影響成員動機與行為。. Tagiuri & Litwin. 組織氣候代表一組織內部環境較具持久性的性質，包括成 18.

(31) (1968). 員的經驗及可能影響行為的因素，與可利用的一系列組織屬性的數值來加以描述的。. Cambell et al.. 組織氣候為特定組織，組織與其成員、環境交互而產生的. (1970). 一組屬性。對於組織的個別成員來說，組織氣候是以一套態度與期望的行式，從組織靜態的特性以及行為-結果、結果-結果之引發的角度來描述組織。. Schneider & Hall (1972). 組織氣候是從某個特定事件、狀況和經驗的微觀，得到一組巨觀，再經由抽象化的心理歷程形成概念。不論概念的形成清楚或不清楚或透過何種方式。氣候的知覺具有兩種意義即(1)整體的知覺或認知的架構; (2)對個人的行為具有影響作用. 許士軍 (1972). 組織氣候是以一種整體的和主觀的「環境」概念，來解釋一組織內成員的行為動機及其所表現的行為，共為介於組織系統與組織內人員行為之間的橋梁。. Pritchard & Karasick 組織氣候是組織內在環境相當持久的特性，可以與其他組 (1973) 織有所區別。他起因於組織成員，尤其是高層主管人員的行為與策略，可作為解釋組織情境的基礎，是指導活動的一種壓力來源。 Dessler (1976). 組織氣候為組織目標或有形標的與員工士氣行為間的橋梁，藉由員工對結構、領導型態、規格等感受的反應，可提供管理當局改進組織氣氛的參考. Silver (1983). 組織氣候是指每一個組織所具有獨特的風格，一個組織本身和周遭環境的因素均可能滲入整個組織，並賦予組織內部事務不同的特色，此種特色擴大而言，即是組織氣候。. Joyce & Slocumn (1984). 組織氣候乃指個人對所敘述的工作環境的總體認知而不是本質評估. Glick (1985). 組織氣候是一組用以描述組織環境影響個別組織成員行為的變數，經由社會、組織的過程而產生。是一種組織的現象，而不僅僅只是心理的總合。. 蔡培村（1985）. 組織氣候是內在環境的屬性，源自於組織成員對工作環境的整體知覺。組織氣候具有客觀環境的特徵，也是反映組織成員對環境的主觀認知。其界定組織氣候為組織成員對組織結構、工作特性與人際關係的感受、認知所形成的一組屬性，並可透過主觀知覺加以衡量。. Downey (1986). 組織氣候為一種呈現出個人如何過濾、組織與描述其從組織受到許多刺激之總合性變數。. 楊蓉昌 (1990). 組織氣候是指成員在組織內工作的感受和認知。 19.

(32) Al-Shammari (1992). 不論是屬於組織、部門或組織內次級群體氣候，本質上都是知覺的、心理的。所以組織氣候基本上是成員心理感受的表現。. 任金剛 (1996). 組織氣候是(1)組織成員對工作環境的知覺及描述; (2)是成員間共有的; (3)有著不同的分析層次; (4)有多種向度; (5)會受到組織文化的影響; (6)若能針對特定層面，在衡量上會更精準。. Hoy;Hannum & Tschannen-Moran (1998). 組織氣候是一套內部特質，這些特質除了能作為組織與組織之間的區別，也會影響組織成員的行為。. 張瑞春 (1999). 組織氣候是特定組織其成員對其所處工作環境的知覺，這種知覺會影響組織成員的行為，也可以用一組屬性加以描述。. 張一心. 組織成員對於組織環境的主觀知覺和描述，形成組織的特. (2000). 色。. 李總縯 (2002). 組織成員在組織內工作，受到組織系統各種環境條件之影響，長久得自組織的知覺和感受。. 蔣景清 (2002). 組織氣候乃是指組織內的成員對於所處組織環境所感受到的一種知覺，這種知覺會影響組織成員的動機和行為。. McMurray & Scott (2012). 認為組織氣候是組織文化的一種，兩者的差異在於變化時間、組織成員認知與持續性有所差異。. 資料來源：陳彿圓與黃北豪（2011）、本研究整理. 綜合以上，雖然不同學者對組織氣候的定義不同，但是一般而言，組織氣候具有以下之特質: (Hellriegel & Slocum, 1974) 一、這種知覺反應，在基本性質上乃是描述性的，而非評估性的;簡言之，組織氣候所代表的乃是組織的一組特色，而非其成員對這組織的愛惡或評價。二、這一構念(construct)所包括的項目及構面，都是屬於總體性的 (macro)而非個別性的(micro)。三、這構念下的分析單位(unit of analysis)，乃是一組織體系或其單位，而非個別員工。四、隨著成員對其所屬組織氣候之知覺反應不同，其行為也受其影響。關於組織氣候量測構面之定義，在不同的組織氣候概念下，學者對於組織氣候量測的內容存在許多觀念上的差異，端視各研究的出發 20.

(33) 角度與邏輯不同而不同，而員工對於管理行為、組織環境的知覺程度則是多數研究的出發點。茲將國內外學者之「組織氣候構面」定義整理如下表 2-4:. 表 2-4 組織氣候構面整理研究學者. 構面內容. Halpin & Croft (1962). 士氣、關切、重視績效、疏離、阻礙、親密、離心及以身作則等八個構面。. Likert (1967). 領導、激勵、溝通、互動-影響、決策、目標設立或命令的特徵、控制及考核過程的特徵等七個構面。. Litwin & Stringer (1968). 結構、責任、獎酬、風險、人情、支持、標準、衝突以及認同等九個構面。. Schneider & Bartlett (1968). 管理支持、對新進人員之關懷、內部衝突、工作獨立、一般滿足、管理結構等六個構面。. Sisk (1969). 組織規模、互動狀態、成員個性、目標一致、決策階層、組織狀態等六個構面。. Churchill, Ford & Walker (1976). 主管監督之嚴密性、績效標準、溝通頻率、上級單位數、創新需要、角色模糊性、角色衝突性等七個構面。. 張福乾 (1985). 一般態度、競爭壓力、有效組織、開放領導、贊成衝突等五個構面。. 施博文 (1991). 一般態度、結構、標準、獎酬、人情、責任、和諧、風險、認同、自律、以及衝突等十一個構面。. Ryan & Ann & Schmit & Mark (1996). 組織明確、決策結構、組織整合、管理風格、績效導向、組織活力、人力發展等七個構面。. Jocelyn (2000). 領導能力、決策制定、溝通協調、目標、創新與創造力、訓練、工作滿足、環境、勞工管理等九個構面. 蔣景清 (2002). 領導型態、人際關係、行式結構、責任風度等四個構面. 陳宗賢 (2003). 獎酬氣候、結構、人情、權責等四個構面. 資料來源：戴志言與黃北豪(2012)、本研究整理. 21.

(34) 2.3.2 小結本研究所採用組織氣候之構面，係源自 Litwin & Stringer （1968）發展出衡量組織氣候的九個構面，並經許士軍（1972）將翻譯成中文，其後為研究組織氣候的大部份研究學者所採用，如羅啟峰（1995）、林玫玫（1996）、張瑞春（1999）、蔣景清（2002）、李吉立(2009)等，並參李吉立(2009)擬以人際關係、組織認同及程序規範等為本研究之組織氣候研究構面。 2.4 工作績效企業為了因應大環境的變動，採取各種作為以提高企業競爭力，而提升員工工作績效則是最重要的工作；組織所關心的莫過於員工的工作績效，藉由此找出改善或激勵之有效方法，以作為提升組織生產力、效率，藉以降低成本並達成工作目標。但每人不管是主管或一般員工，對於工作績效的認知與著重部分有所不同，因此若能在一定之績效評估準則中，找出影響工作績效的改善方式，才能達到預期之效果。. 2.4.1 工作績效之定義工作績效(job performance)一詞在字面上的意義是指「表現的程度」，但在管理學上的激勵理論中，則將之解釋為「一個員工完成一件工作」（劉明德等譯，1993）。林澄貴(2001)的研究中，工作績效指的是員工在工作時達成目標的結果和記錄。江美惠(2012)提出，員工為組織的成員，其個人的績效直接或間接影響著組織的整體績效，所以工作績效為個人對工作上貢獻的數量、品質與價值，狹義說就是員工的生產力及個人目標達成的程度和貢獻。Porter & Lawler (1965) 則認為工作績效具備構面，即績效的量(如產量、銷售額)、績效的質 (如主管評價、自我知覺)及對工作的盡力程度。Chakravarthy (1986) 認為績效包含三個部份：1、短期經濟成效。2、滿足各種關係人的需求。3、公司應付未來的能力。其中第 1、2 兩項是公司績效優良的必要條件，而第 3 項是公司績效優良的充分條件，三項加總而成為 22.

(35) 公司的績效。Venkatraman & Ramanujam (1986) 也提出三種不同範圍的績效：1、財務績效。2、事業績效。3、組織效能(林寶生，2005)。 Boman & Motowidlo （1993）將工作績效定義為：與組織目標有關的行為，且此行為可依個體對組織目標貢獻程度的高低予以測量(李吉立,2009) 。整理工作績效定義如下表 2-5: 表 2-5 工作績效定義: 研究學者. 工作績效的定義. Reddin (1970) Kane (1976) Boyatzis (1982). 認為工作績效是指員工在對其職務上各項工作目標所達成之程度。工作績效是指「員工在某特定期間，執行工作時所得結果的記錄」。工作績效係指從事特別的行動以達工作要求，並維持或符合組織環境的條件、政策與程序。績效分為財務績效、事業績效與組織績效三種︰1.財務績效係指達成組織經濟效益的目標或程度；2.事業績效包含如產品品質、導入新產品及市場佔有率等；3.組織績效則為達成組織內各種互相目標，例如員工士氣。認為工作績效本質上是個人幫助組織完成目標的程度。而後又指出，工作績效為組織成員為了達成組織所期望、所規定或正式化的角色需求時，所表現的行為。並把工作績效區分為任務績效與情境績效兩種。整合多位學者的看法，認為個人與工作績效可從兩觀點切入：一為需求與能力，另一為需求與供給觀點；需求與能力乃是指個人能力與工作所需能力間的契合，需求與供給的觀點則是指個人的需求與工作屬性的契合。工作績效分為下列任務績效與脈絡績效兩種，分別如下：1.任務績效是指員工在工作上所表現出來的結果，這與組織所期望的之任務是有關的，且與角色內的行為近似；2.脈絡績效是指員工自由心證的行為或表現，而此種績效是無法透過組織內部正式系統所控制的。指出任務績效是一種個人工作上表現的結果，此結果關係到組織最終所期望的任務表現，另外亦指出情境績效可以強化組織中社會整體心理的情境，作為任務績效活動的促進因子。. Venkatraman and Ramanujam (1986) Campbell (1990). Edwards (1991). Borman and Motowidlo (1993) Motowidlo and VanScotter (1994) Gomez- Mejia, Balkin, & Cardy (1995) Campbell,Gasser,and. 工作績效=能力*推動力強調推動力的重要性提出工作績效理論應包含以下兩個論點： 23.

(36) Oswald (1996). 1.績效領域上對於績效的定義，應包含大致上適用在所有工作的績效分類結果。 2.工作績效前因與各構面要素之間的一種因果關係。. Becker,Billings,Evelet h, And Gilbert 工作績效包含工作品質、工作效率及整體績效。 (1996) 認為工作績效是具行為性、事件性、可評價性及 Motowidlo & 多面性的，係指員工在一標準時間內於組織中不 Borman 連續行為事件的總值，是被用來驅動預設變數發 (l997) 展及有效的動力。 Bergmann, Scarpello, 將工作績效分為行為結果(behavioral outcome) & Hills 與工作範圍(job dimensions)。工作結果、工作範圍的績效 (1998) 常被用來衡量產出表現。 Jex 將工作績效簡單的定義為在工作中所表現的所有行為。 (1998) Schermerhorn 工作績效（Job Performance）是指「工作中的個人或團體 (1999) 所表現之任務達成的質與量」。認為工作績效是指員工個人對本身職務中，各項工作目 Brouther 標的達成度，工作績效可以反映到員工對工作任務所實 (2002) 現的程度上，也就是員工實現工作需求的程度。 Hockwarter, Witt ,and 認為工作績效是許多面向的衡量結構，衡量工作績效 Kacmar 時，必須一起衡量工作績效的相關因素。 (2004) 績效（Perbormance）一詞在字面上的意義是指「表現的劉明德程度」，但在管理學上的激勵理論中，則將之解釋為「一 (1993) 個員工完成一件工作」。樊景立、鄭伯壎衡量對於單位貢獻、與同事間相對表現、自我評定工作 (1997) 表現及自我考核是否按時完成工作。工作績效是指一個人的工作貢獻之價值、工作之品質或蘇義祥數量，亦即員工的生產力，當員工之生產力高時，表示 (1998) 組織之整體經營績效高。根據的績效定義：績效是對組織目標達成程度的一種衡量。績效的衡量是以已經發生的事實為基襲榮津礎，也就是以資源投入組織而有的產出為衡量的 (2001) 對象。而在組織行為上，績效指的是「效率（ Efficiency ）、效能（ Effectivencss ）與效力（Efflcacy）三方面的整體表現」。林澄貴工作績效指的是員工在工作時達成目標的結果和記錄。 (2001) 黃彩霖工作績效乃指工作中的個人或團體所表現之任務達成的 (2003) 質與量吳美蓮員工的績效評估是建立在對員工的回饋系統，使員工瞭 24.

(37) (2005). 沈進成、王銘傑 (2007) 李志勝 (2008) 江美惠(2012). 解自己過去的工作結果，並設定未來的績效目標；若管理者把評估結果和員工討論，這樣的回饋與溝通，經實證研究可以影響員工的工作績效與滿足。工作績效是員工自我需求與自我實現的滿足，透過結合個人與組織目標之規劃來達到此目的。員工在其工作上的創新能力、問題解決能力、工作效率、工作品質、工作目標達成度、以及由受詴者自評其整體工作的表現。工作績效為個人對工作上貢獻的數量、品質與價值，狹義說就是員工的生產力及個人目標達成的程度和貢獻. 資料來源：林寶生與賴文魁(2005)、蔡景仁(2013) 、本研究整理. 2.4.2 工作績效之評估方法 Simons（1995）提出績效評估指標的6 項基本原則： (陳彿圓，2011) 1、績效評估指標要定義明確且可衡量。 2、個人績效評估與組織績效評估必須加以區分。 3、績效評估應同時考慮結果與過程。 4、績效評估指標最好與企業競爭策略互相結合。 5、績效評估指標為影響企業未來經營成效之重要因素。 6、應隨時檢查績效評估指標之適用性。而關於績效評估方法，有以下幾種方式（顏碧仁，2002）： 1. 員工與員工比較法：為相對的績效評估方法．採用的標準主要有下列幾種。 (1) 個人排序法：從最高到最低列出員工的排序。 (2) 配對比較法：對每一評估項目，將每位員工與其他的個人相互比對。 (3) 強迫式分配法：將預先訂好的比率依常態分配來分。 (4) 成組比較法：將員工兩兩比較，勝者與其他人再比，計算獲勝次數算出評分，獲勝最多者績效為優。 2. 員工與標準比較法：絕對的標準法採用的方法主要有以下幾種。 (1) 圖形尺度法：績效評估最受歡迎方法之一，依評分表中列出每一項目及績效程度，評估者在適當位置上給分，分數總和即為績效的結果。 25.

(38) (2) 清單評估：使用行為描述清單，並查核發生在員工身上的行為，按情節輕重配分。 (3) 特殊事件法：將員工平時表現較佳或不良的行為加以紀錄。 (4) 加註行為平等尺度法：在量化的績效尺度上，加註敘述性的績效評估標準。其步驟為：產生特殊事蹟、發展績效構面、重新分派事蹟、決定事蹟的尺度、發展最後量表。 (5) 目標管理法：對每一位員工訂定具體可達成的目標．再依目標達成程度加以評分。 (6) 全方位評估法：運用多元評估者如上司、同儕、顧客、部屬、外部供應商以及自己……等的評估方法。關於績效評估者的來源與適用時機，整理如表2-6 所示。表 2-6 績效評估者來源: 評估者主管評估自我評估. 同儕評估. 部屬評估顧客評估全方位評估. 適用時機單一用途之評估，主管扮演監督的角色。對於擁有特殊專業能力之員工、以員工個人職涯發展為主的評估或是單獨工作者。組織成員具有高度互動、主管無法詳細觀察特定員工、以員工發展為目的或拔擢某位員工。評估員工的潛能作為人事升遷或調動之參據。以顧客為導向的職務。為多方蒐集資料，提供公正客觀的評量，作為職務升遷等. 資料來源：整理自Cardy,R.L. and G.H. Dobbins, （1994）Performance Appraisal： Perspective,Cincinnai：South－Western：pp.l47.167.(林寶生與賴文魁，2005). 此外，一般學者對工作績效採取兩因素的區分模式，例如早期的角色內行為與角色外行為(Katz & Kahn, 1966)，以及 Borman & Motowidlo (1993)根據 Campbell (1990)的架構辨識出另外一種工作績效的分類方法，他們將工作績效區分為任務績效(task performance)與脈絡績效(Contextual performance)。余德成﹙1996﹚ 對工作績效兩因素：「任務績效」與「脈絡績效」，分別定義如下(引 26.

(39) 自張國銘，2004)：一、任務績效(task performance) 工作者對組織技術核心有所貢獻，在份內工作範圍以內的活動所表現的熟練度，可以透過個人直接執行技術性程序或間接提供技術程序所需要的材料或服務予以衡量。二、脈絡績效(contextual performance) 工作者對任務活動以外，而對組織效能有貢獻的其他活動所表現的熟練度。當個人面對組織技術核心的運作有關的一般性社會與心理環境時，根據自由心證方式所採取的合作與幫助別人、團隊，甚至整個組織的行為或活動，都是脈絡績效的表現範圍。 2.4.2 小結本研究在工作績效定義上較類似江美惠(2012)工作績效為個人對工作上貢獻的數量、品質與價值，狹義說就是員工的生產力及個人目標達成的程度和貢獻。此外本研究針對傳統鋼鐵產業，因此在其工作績效上的評核時，主管除了考慮到工作目標任務的完成，亦會將部屬行為及表現方面加以考量，所以，在探討工作績效時，以學者 Borman ＆Motowidle(1993) 將工作績效區分為任務績效與脈絡績效兩個構面分析處理較為適當。本研究以員工個人職涯發展為主的評估，加上自我評估的月暈效果較小，也就是人們較他人更能認識到自己的長處與弱點，並正確的做出評估因此採取自我評估法來評估個人工作績效。故本研究所指的工作績效，乃是工作中的個人所能表現達成任務的質與量及付出於工作貢獻之價值，並參考陳昭儒(2003)、李政謙 (2012)之研究參考構面。本研究遂以「任務績效」及「脈絡績效」兩者作為衡量概念。 2.5 研究變項關連性探討 2.5.1 工作投入與工作績效之相關研究 Black 和 Gregersen(1997)的研究指出員工工作投入與工作績 27.

(40) 效、工作滿意間具正相關。陳昭儒(2003)於工作動機、工作投入與工作績效之關聯性研究--以某鋼鐵公司 KT 廠為例研究中發現，工作投入與工作績效中的各衡量概念皆呈現顯著正相關，且就兩者構面相關係數而言，亦呈現極為顯著的正相關。黃姬棻（2009）與沈銘輝（2008）則以工作投入與工作績效為變數進行實證，發現員工對組織承諾與工作投入越高，工作績效越佳。江美惠(2011)以券商業務員觀點探討工作投入與工作滿足對工作績效的影響中也發現，工作投入對工作績效具有正向的顯著影響，且進一步發現，對於工作投入中，證券業務員工作承諾對工作績效的影響力遠比工作意願還高。許晉瑋(2010)藉由觀察警察人員工作投入、工作績效與工作獎勵之關聯性研究中實證得知，工作投入與工作績效之間有顯著正相關，表示工作投入程度愈高的警察人員，其工作績效也會愈好。綜合以上近期文獻可以發現，員工的工作投入度愈高，則工作績效表現也會愈高，當個人心理認同其工作，將會在工作環境中更願意為工作投入心力，並藉由主動參與獲得提升自我尊榮與工作績效之程度。 2.5.2 組織氣候與工作績效之相關研究蔣美惠(2004)在其探討保全人員生涯管理、人格特質及組織氣候對工作滿足、自我效能與工作績效之關聯性研究中指出，組織氣候與工作滿足、自我效能及工作績效部分均呈現正相關。李吉立(2008) 以海運承攬運送業為例，研究組織氣候、獎勵制度、領導型態與工作績效之關係，結果顯示組織氣候對工作績效的影響最深，屬於心理層面的組織認同與工作(任務、脈絡)績效之相關係數最高，並且子構面人際關係、組織認同及程序規範與工作績效均達顯著正相關。張國銘 (2003)針對以傳統紡織企業之薪酬制度、組織氣候對工作績效影響之研究中指出，組織氣候構面之員工導向、人際溝通、責任風氣與工作績效構面之任務績效之彼此相關情況有顯著相關，以及組織氣候構面之員工導向、人際溝通與工作績效構面之脈絡績效之彼此相關情況，均有顯著相關。綜合上述文獻，本研究認為，良好的組織氣候，是員工創造卓越 28.